Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

ATPS Plano de Ao Disciplina: Gesto de Pessoas

Tutora a Distancia Jurema Tussi Cunha

Josaphat Almeida RA 5560125115 Rocilndia Rodrigues RA 5560122841 Solange Almeida RA 5569962000

Belo Horizonte/ MG 2013

Etapa 1- passo 1: Gesto de pessoas e as mudanas organizacionais; Segundo Rosana Barcelo, a gesto de pessoas geral e imprescindvel nas organizaes, e sua aplicao varivel de acordo com a contingncia e situao de cada empresa, podendo alterar pelo modelo de estrutura organizacional adotada. Essa rea vem passando por mudanas, uma das grandes transformaes foi principalmente na relao de pessoas, pois onde somente o capital econmico era valorizado passou-se para a valorizao do capital humano. Os aspectos fundamentais das mudanas organizacionais foram s pessoas serem valorizadas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros da empresa capazes de conduzi-la a excelncia e ao sucesso. Tem como objetivo administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano, alm de agregar, aplicar, recompensar, remunerar. Para total eficcia dos objetivos, necessrio que as pessoas sejam tratadas como fontes de sucesso tornando-as elementos bsicos na organizao, ou seja, agentes ativos no processo organizacional. As gestes de pessoas incluem seis processos dinmicos interativos, que so: Processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos so um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. O movimento holstico na gesto de pessoas aborda o sistema da velha tradio cartesiana de dividir, segmentar e separar, que foi substituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A nfase agora est em juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas, e sim nos processos que transitam de ponta a ponta. O holismo focar em todo e no apenas em suas partes. Os movimentos de reorganizao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela organizao em rede de equipes focadas em processos. Gerenciar pessoas e uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O gerente ou lder tem o dever linear e direto, pela direo de seus subordinados. Por essa razo, existe o principio da unidade de comando, ou seja, cada pessoa deve ter apenas um gestor. Na rea de ARH predomina uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servio para as demais reas empresariais. E nisso ARH era essencialmente exclusivista e at hermtica. A prestao de servio do staff prevalecia sobre a responsabilidade de linha dos gestores da empresa, pois o staff quem tomava as decises peculiares da linha. A centralizao preponderava sobre a descentralizao.

A gesto moderna descentralizar as decises de ARH. Quando a ARH descentralizado o rgo de ARH perde suas fronteiras e limites, dispersam entre unidades estratgicas, perde viso das prticas de RH e passa a ter necessidade de terceirizao das atividades burocrticas. Passo 3: Relatrio do filme Tempos Modernos : O filme tempos modernos aborda vrios assuntos que marcaram a historia dos Estados Unidos. Na poca em que a crise de 1929 atingiu a populao levando muitos ao desemprego e a fome. O filme tambm uma critica a modernidade e o capitalismo, que representado pelo modelo de industrializao engoli o operrio com suas exigncias que no favoreciam o trabalhador nem o seu trabalho, mas o levava a pessoa ao cansao. Relata tambm a realidade do poder capitalista que agia com desigualdades entre a vida dos pobres e das camadas mais abastadas, aquela mesma sociedade valorizava a burguesia, era um poder que agia seus prprios interesses, com suas prprias ideias sem valorizar os operrios que trabalhavam duro e davam o seu melhor em suas industrias. O filme foi proibido na Alemanha de Hitler por ser considerado socialista, ou seja foi contra aqueles que tinham interesses nas prprias ideias subversivas, que deixaro o operrio sem nenhum valor. A historia tambm deixa claro que o poder se importava apenas com a industrializao e auxilio para as grandes empresas, sem mostrar nenhum interesse naqueles que estavam na misria, desempregado e com fome. A industrializao estava muito preocupada em crescer e desenvolver maquinas que esqueceram de valorizar o importante trabalho do ser humano que prestava uma mo de obra importante para seu desenvolvimento. O capitalismo sabia que as pessoas precisavam do emprego, por isso exploravam o seu trabalho e no lhes dava nenhum beneficio. Mas pelo contrario exigia do empregado um trabalho alm de suas capacidades. Como por exemplo, que o mesmo trabalhasse na velocidade em que as maquinas estavam trabalhando. Sem contar que a velocidade da maquina era aumentada constantemente. O chefe estava em frente s cmeras, mas no era para segurana pessoal ou da empresa, mas para vigiar os funcionrios. Texto introduo moderno gesto de pessoas: Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros cada qual contribuindo com alguns recursos. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio de novos e diferentes parceiros para conciliar e fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras atravs de aliana estratgica.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Elas so fornecedores de conhecimento, habilidades, competncias e, sobretudo, a mais importante parte para as organizaes: A inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significados e rumo aos objetivos globais. Neste sentido as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e trata seus funcionrios como parceiros de negcio e fornecedores de competncias e no mais, como simples empregados contratados. Paralelo entre o filme Tempos Moderno e A Moderna Gesto de Pessoas: A gesto de pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregado, funcionrios, Recursos Humanos, talentos ou qualquer denominao utilizada para alcanar objetivos organizacionais ou individuais. A gesto de pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de gesto de pessoas so: Processos de agregar pessoas; Processos de aplicar pessoas; Processos de recompensar pessoas; Processos de desenvolver pessoas; Processos de monitorar pessoas; O conceito bsico de que administrar pessoas uma funo Staff fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontavam com o problema do relativo grau de centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. Etapa 02 Relatrio do Texto. Passo 1 e 3 AVALIAR PRECISO: A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar consequncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais, o processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos; Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso;

Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliaes de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema como, preocupao exagerada com metas e resultados ou fazendo o contrrio, dando importncia mais ao aspecto comportamento, deixando a desejar na anlise de resultados. As pessoas diferem entre si no que se referem s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante os superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. Um clima adequado de participao e contribuio, fraqueza e autenticidade estabelecidas no relacionamento do dia a dia do trabalho, contribuem decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. E preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de permanecer o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitaes, de reciclagem e de treinamento. Etapa 02: Passo 4 HISTRICO DA EMPRESA ESCOLHIDA PELA EQUIPE DE TRABALHO.

1. Empresa: AlmavivA do Brasil: 2. Localizao: Avenida Solferina Ricci Pace, 470,Vila Jatob - Belo Horizonte 3. Porte: Empresa de grande porte 4. Publico alvo : setores de Telecomunicaes, Industria,Transporte e Logstica, Territrio e Ambiente, Defesa e Segurana, Bancos e Companhias de Seguros. 5. Exigncias no recrutamento: Pessoas de ambos o sexos que tenham 2 grau completo ou estejam no ultimo ano do mesmo. 6. Avaliao de desempenho funcional: Realizada para ajudar os mesmo a cada vez melhorar mais seu desempenho.

ETAPA - 3 : Passo 1 e 2 PROGRAMA DE INCENTIVOS - Recompensas e Punies - Novos Mtodos em Remunerao - Remunerao Varivel No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isto necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. RECOMPENSAS E PUNIES: Para funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes dispem de um sistema de recompensas (incentivos e alicientes para estimular certos tipos de comportamento) e de punies (castigos e penalidades - reais ou potenciais - para coibir certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que dela participam. As recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que: ( Aumentem a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo dentro da organizao, que incentivem o esprito de misso da empresa ). As organizaes adotam vrios tipos de recompensas financeiras: ( Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial ). ( Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio ). Os trs tipos de recompensa so concedidos como retribuio pelo alcance de um ou vrios objetivos organizacionais: - Fabricar determinado produto - Alcanar determinado ndice de produtividade - Aumentar a satisfao dos clientes O sistema de recompensas e punies deve basear-se no seguinte aspecto: ( Realimentao; relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos ou desejados ) Passo 3: Plano de ao ESBOO Plano de ao de anlise de Recrutamento e seleo e avaliao de colaboradores.

1. Finalidade do plano: Definio do problema ou situao geradora do projeto (problema, necessidade, desafio, oportunidades); Anlise das formas gerais das normas e regras utilizadas pela empresa deste a contratao at a avaliao dos colaboradores, objetivando maximizar e fortalecer a empresa atravs dos recursos aplicados no projeto. 2. Justificativa das Aes no Projeto: Ser realizado para a definio dos melhores meios de avaliao e recrutamento que sero utilizados pela empresa afim de melhorar a capacidade e os mtodos de recrutamento de pessoas e melhorar os mtodos de avaliao dos colaboradores; 3. Objetivos gerais e especficos do projeto Esse um projeto objetivo existente para somente contribuir com a empresa, para que, com ele o desempenho dos gestores e colaboradores seja positivo. 4. Resultados esperados; A eficcia na escolha de colaboradores capacitados e treinados para exercer a sua funo dentre da empresa como parceiros da mesma. 5. Abrangncia do projeto: (pblico alvo e caracterizao da extenso e rea de atuao do projeto) PLANO DE AO: 1. Atividades que devero ser executadas: 1.1. Analisar criticamente o atual cenrio das aes da empresa na rea da administrao; 2. Avaliar os mtodos de recrutamento e avaliao dos gestores; incluindo as aes, projetos, anncios contratuais dos mesmos; levando em considerao as idias inovadoras; 1.3. Diagnosticar as necessidades da empresa a fim de identificar e orientar os gestores na definio dos fatores-chave para o sucesso na relao com os colaboradores;

ETAPA 4 RELAO ENTRE EMPREGADO E EMPREGADOR: O EMPREGADO Conforme dispe o artigo 3 da CLT, "considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servio de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio". O Trabalhador conforme conceitua a nossa CLT, deve ser pessoa fsica, o que tambm entendemos como pessoa natural, com plena capacidade para exercer seus direitos e deveres, o que no direito civil chamado de capacidade de fato ou de exerccio. Quando dizemos que o trabalho do empregado tem sua natureza no eventual, falamos da "habitualidade", pois o servio no pode ser eventual, espordico, devendo, portanto, ter uma relao de continuidade. At mesmo quando se contrata algum para prestar algum tipo de servio em determinada empresa. Numa relao de emprego, o empregado deve uma prestao de servios para o empregador, que por sua vez, deve ser regido por um contrato, onde as ordens recebidas, dentro do que foi pactuado, sejam realizadas a contento, para que haja uma relao recproca do pagamento ao servio prestado. Estas ordens, geradas pela subordinao, podem ser de carter geral, como as determinadas por forma de Regimento Interno das empresas, como por ordens individuais, dentro do limite contratual. Quando o empregado no acata as ordens de carter geral, chamamos de indisciplina e nas de carter individual, chamamos de insubordinao, onde tais fatos caracterizaro fatores relevantes para a resciso contratual pelo empregador, por justa causa, previsto no artigo 482, "h", da CLT. O EMPREGADOR O conceito de empregador est previsto no artigo 2 da CLT, que "considera como empregador a empresa, individual ou coletiva, que assumindo da atividade econmica , admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servio". Sendo a atividade econmica, uma relao de finalidade lucrativa mediante produo, distribuio e consumo, seja de bens ou servios, para satisfazer as necessidades humanas, no h como a visualizarmos a figura do empregador sem a existncia de um contrato bilateral. O empregador aquele que assume o risco da atividade, seja nos bons ou maus resultados, devendo verificar a sua esfera patronal, a fim de no extrapolar seus direitos na relao de emprego. Aqui tambm podemos citar as empresas de trabalho temporrio, cuja atividade dispem determinadas atribuies a serem realizadas num determinado espao de tempo, contratando pessoas qualificadas para o servio, as quais devero ser remuneradas, no perodo laboral. Cabe destacar que segundo o 1 do artigo 15 da Lei n 8.036/90, que dispe sobre o FGST, "entende-se por empregador a pessoa fsica ou a pessoa jurdica de direito privado ou de direito pblico, da administrao pblica direta, indireta ou fundacional de qualquer dos Poderes, da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, que admitir trabalhadores a seu servio, bem assim aquele que, regido por legislao especial, encontrar-se nessa

condio ou figurar como fornecedor ou tomador de mo de obra, independente da responsabilidade solidria e/ou subsidiria a que eventualmente venha obrigar-se. CONCLUSO. Podemos dizer o quanto relevante conhecermos a relao entre o empregado e o empregador, esclarecendo este parmetro da relao contratual, previsto em nosso ordenamento jurdico. Ao analisarmos este assunto, verificamos que alguns conceitos perduram no tempo e outros passaram a vigorar por exigncias de nossa atualidade, acompanhando o progresso do direito do trabalho. Por fim, cabe mencionar que o direito do trabalho, seja ao expor o conceito de empregado e empregador, sua evoluo e demais institutos, vem apresentando o crescimento e conquistas, provenientes das lutas de vrios trabalhadores. Essa uma das relaes mais difceis existentes dentro de uma empresa. como um casamento. Ambos tm direitos e deveres a cumprir, mas nem sempre o fazem, ou, quando pior, no fazem e culpam o outro. A o desgaste aumenta gerando o conflito e em muitos casos, a separao. A relao entre Patro e Empregado deve ser de unio, companheirismo, convergncia e no de competio. Patro versus Empregado o que menos se deseja que acontea numa organizao, mas infelizmente o que mais se v. Ento vamos tentar encontrar alguns motivos para que essa relao seja to conturbada. O primeiro ponto a ser estudado entender a relao existente. Patro Patro e Empregado Empregado. Ainda que exista um elo maior que isso, como amizade, sair juntos num final de semana, essa relao de empresa, que a de respeito, deve existir sempre. bom nem um nem outro confundir as coisas. Isso trar bons frutos para o relacionamento na organizao. O segundo ponto diz respeito comunicao interna. muito importante que as informaes sejam repassadas de forma correta e clara. A transparncia tanto no envio de mensagens quanto na fala deve ser algo bem cristalino, para que nenhuma dvida paire no ar e que no gere mal-estar entre as partes. O terceiro ponto trata dos objetivos. Todos tm objetivos na vida. O seu patro, voc prprio e a empresa na qual trabalha. Ento, importante que voc entenda isso. Voc pode at no gostar ou entender seu patro, mas preciso compreender que a empresa feita para ter lucros e que ela tem objetivos. Portanto, mexa-se e trabalhe em equipe para que isso acontea. Certamente, seu patro gostar disso e a relao ir melhorar. Por fim, o ltimo ponto que enfatizo o respeito. O patro, muitas vezes, precisa entender que o funcionrio no escravo. O assdio moral acontece frequentemente, no tocante s metas, principalmente. Conheo patres que falam mal, que ameaam, como se o seu funcionrio no fosse um ser humano e sim uma mquina. Do outro lado cabe ao empregado tambm ter respeito s decises tomadas pelo patro e lembrar-se dos nveis hierrquicos da organizao. REFERNCIAS:

1Consulte o Manual para Elaborao de Trabalhos Acadmicos. Unianhanguera. Disponvel em: <http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas/ind ex.html>. As definies disponveis em: <http://www.slideshare.net/martinssoul/gestaodepessoas-presentation>. O Resumo da Introduo Moderna Gesto de Pessoas. Disponvel em: <https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OTgyODc5MjItZjA3NC00ZTdj LTkxMjItMDc1NjdlMGU0Mzc0&hl=en>. <https://docs.google.com/document/edit?id=1s1wSupW964fwG3QxX4IH0bolcoOAq H5__b3jd2gaezE&hl=en#> ALENCAR, Eduardo. Recrutamento e Seleo de Pessoal: o que a Anlise do Comportamento tem a dizer? Disponvel em: <https://docs.google.com/leaf?id=0Bx_5PbrqB6B8ODIyOGY0MjUtN2U4MC00MDA0 LTllMDgtMDUzMmI0NWY5ZTYy&hl=en> O que Avaliao de Desempenho. Disponvel em: <https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MjQyZTNiYWYtNzBiMS00ZD gyLWE4MmYtM2M3OGVjNGQ4OGY4&hl=en> Programa de Incentivo. Disponvel em: <https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OWNhY2E3YzAtOWM5NC00 YTA3LTgyNjgtZGY0Y2JhZTcwM2Mw&hl=en>. Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo. Disponvel em: <https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OWMyNmYzZDAtMTBlNC00 Nzk0LWExYzctOWM1ZTI2MmViYWZi&hl=en> MLLER, Cladio Jos. Modelo de gesto integrando planejamento estratgico, sistemas de avaliao de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO Modelo de Estratgia, Indicadores e Operaes). Disponvel em: <https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8NDRmZmNlZDAtZDc4NS00O GQ2LThlNmUtMTc3OTczMzg2OWQz&hl=en> ROMERO, Jackson Tiago. Relao entre empregado e empregador. Disponvel em: <https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MmIxZGRhNzEtMDBiNi00Nzli LWJkZGYtMzlkZGY1MTVmMDY2&hl=en>. MATOS, Patrcia Pires de. Higiene e Segurana do Trabalho. Disponvel em:

<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MTYzMmJmYmQtNmI3MC00 YzIxLTk0YTktNDhkNmNhMWY4NjE3&hl=en