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CTEDRA UNESCO DE DIRECCIN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD POLITCNICA DE CATALUA

CENTRO INTERUNIVERSITARIO DE DESARROLLO CINDA

ACREDITACIN Y DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA CALIDAD EN LAS UNIVERSIDADES

Santiago de Chile Junio del 2007

INDICE

PRESENTACIN INTRODUCCIN PRIMERA PARTE: GESTIN DE LA ACREDITACIN PARA LA CALIDAD CAPITULO I CONSIDERACIONES SOBRE LA ACREDITACIN PARA LA CALIDAD EN UNIVERSIDADES CHILENAS

La acreditacin institucional en el contexto del aseguramiento de la calidad. Reginaldo Zurita Aseguramiento de calidad y acreditacin: Apuntes de contexto. Ricardo Herrera Algunas consideraciones sobre el aseguramiento de calidad Mara Ziga CAPITULO II SISTEMATIZACIN Y ANLISIS DE LA GESTIN DE LA ACREDITACIN EN UNIVERSIDADES CHILENAS Anlisis de la Gestin Institucional de la Acreditacin en Universidades Chilenas Eduardo Gonzlez, Arturo Mora, Mario Baez, Doris Rodes; Nancy Ampuero, Mauricio Ponce, Mara Ins Solar, Mnica Nez y Jorge Lagos CAPITULO III ANLISIS DEL PROCESO ACREDITACIN INSTITUCIONAL CHILENO DE

Anlisis del sistema nacional de aseguramiento de la calidad. Lorena Lpez, Mara Adriana Audibert, Elia Mella, Anah Crcamo, Virginia Alvarado, Seln Carrasco, Paulina Prez 2

CAPITULO IV PROPUESTA DE UNA NUEVO MODELO DE GESTIN INSTITUCIONAL PARA LA ACREDITACIN Un modelo de sistema institucional de aseguramiento de la calidad Mario Letelier, Cristina Toro, Peter Backhouse, Ingrid Grnewald, Olaya Ocaranza y Luis Loncomilla. Aportes del sector productivo para un nuevo modelo de acreditacin universitaria Luis Loncomilla Implementacin de un modelo de aseguramiento de la calidad universitaria Cristina Toro, Peter Backhouse, Ingrid Grnewald CAPITULO V EXPERIENCIAS INTERNACIONALES SOBRE GESTIN DE LA ACREDITACIN UNIVERSITARIA Aseguramiento de la Calidad en la Universidad Nacional de Educacin a Distancia de Costa Rica Aida Azze Pavon Gestin de la Acreditacin la experiencia del Centro de Evaluacin Acadmica de la Universidad de Costa Rica Jos Miguel Gutirrez El proceso de acreditacin: alcances y desafos para su gestin institucional Marta Eugenia Picado Mesn El Sistema de Calidad de la Universidad Politcnica de Catalua Enrique Garca Berro, Santiago Roca Gestin de la Acreditacin Universitaria. El caso de la Universidad Peruana Cayetano Heredia Manuel Rodrguez Castro

SEGUNDA PARTE: DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA CALIDAD

Capitulo VI CONSIDERACIONES SOBRE LA ESTRATEGICA PARA LA CALIDAD DIRECCION

Direccin estratgica universitaria : lecciones aprendidas Eduardo Aldana Direccin estratgica y calidad Tambin en las universidades? Joan Cortadellas Capitulo VII EXPERIENCIAS INSTITUCIONALES DE DIRECCiN ESTRATGICA PARA LA CALIDAD

El pensamiento estratgico en universidades Chilenas Olaya Ocaranza La Planificacin estratgica en la Universidad de Tarapac, Chile Emilio Rodrguez De la Planeacin estratgica a la planeacin universitaria Jairo Cifuentes Experiencia de planificacin en la Universidad de Los Andes, Colombia Claudia Luca Velandia Planificacin y prospectiva estratgica en la Universidad del Norte, Colombia Carla Fernndez Osio El Proceso de Planificacin estratgica en la Escuela Superior Politcnica del Litoral, Ecuador. Moiss Tacle Larraaga Plan estratgico de la Universidad Autnoma de Madrid, Espaa Flor Snchez 4

Experiencia de Planificacin estratgica en la Universidad de Jan, Espaa Julio Terrados Cepeda La experiencia de planificacin estratgica en la Universitat Jaume I de Castelln, Espaa Francisco Toledo y Antonio Montaa Plan estratgico de la Universidad de Oviedo, Espaa Esteban Fernndez El sistema de Planificacin estratgica de la Universidad Politcnica de Catalua, Espaa Santi Roca El caso del Hospital Joan de Du, Espaa Manuel del Castillo Planeamiento estratgico en la Pontificia Universidad Catlica de Per Luis Guzmn Barrn y Carlos Fonseca Planificacin estratgica aplicada a la gestin universitaria en la Universidad Peruana Cayetano Heredia Osvaldo Zegarra Rojas y Victor Huanambal Tiravnati La Planificacin estratgica en el Instituto tecnolgico de Santo Domingo, Repblica Dominicana Jos Agustn de Miguel Plan de desarrollo estratgico en la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra, Repblica Dominicana Reyna Peralta La experiencia de la universidad del Valle del Momboy, Venezuela en la Planificacin estratgica, Francisco Gonzlez

PRESENTACIN
Este libro es el producto de dos seminarios internacionales. El primero de ellos sobre direccin estratgica universitaria, fue realizado en Barcelona, Espaa, el 22 y 23 de mayo del ao 2006. Dicho evento fue organizado por el Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA) y la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria de la Universidad Politcnica de Catalua, que a su vez es miembro pleno de CINDA El segundo seminario sobre gestin institucional de la acreditacin universitaria realizado en la Universidad de La Frontera, en Temuco, Chile entre el 18 y el 20 de octubre del 2006. Este evento fue organizado por el Grupo Operativo de Universidades Chilenas coordinado por CINDA y forma parte de las actividades de un proyecto interuniversitario anual, que cuenta con el financiamiento del Fondo Concursable de Desarrollo Institucional del Ministerio de Educacin de Chile. Ambos seminarios coinciden en su orientacin al mejoramiento de la calidad que constituye un derrotero y un desafo para el mundo universitario actual; y tambin confluyen en considerar a la gestin como una herramienta fundamental para dicho propsito. Si bien ambos eventos coinciden en sus orientaciones, son complementarios en sus enfoques. El primero de ellos, se focaliza en la direccin estratgica, que implica importar desde la experiencia del sector productivo una metodologa de planificacin y gestin que permite identificar y alcanzar con mayor efectividad las metas planteadas, siendo eficientes en el uso de los recursos y con los niveles de calidad adecuados. El segundo, se focaliza en la gestin de la acreditacin que implica, a partir de un anlisis exhaustivo de la realidad institucional, buscar los mejores mecanismos para superar las debilidades en pro de un proceso de superacin constante. En esta doble dimensin de enfoques complementarios para enfrentar el desafo de mejorar la calidad de las universidades, el presente libro da cuenta de modelos y experiencias concretas, las que pueden ser de gran utilidad para quienes son responsables de la compleja labor que implica la gestin universitaria en el ,marco de la sociedad del conocimiento. En consideracin a lo sealado el libro se ha organizado en tres partes. Se inicia el texto con una introduccin en la cual se sintetizan los aspectos relevantes, se analizan los resultados de las experiencias y se plantean algunos desafos. Luego se pasa al primer tema asociado a la gestin de la acreditacin, el cual a su vez ha sido estructurado en cinco captulos que dan cuenta de la situacin tanto de las universidades chilenas como de experiencias internacionales. Posteriormente, en la 6

parte siguiente se muestran experiencias de direccin estratgica las que se ha organizado en dos captulos: uno en el que se hace una reflexin general sobre el tema y el otro a la presentacin de experiencias concretas. . Al entregar este libro a la comunidad acadmica, CINDA y la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria de la Universidad Politcnica de Catalua quieren dejar expresa constancia de sus agradecimientos a las doce universidades que participan en el Grupo Operativo Chileno1, a las universidades que participaron en ambos eventos y a los autores que contribuyeron a dar cuerpo a este libro y a la Divisin de Educacin Superior del Ministerio de Educacin de Chile a travs del Fondo de Desarrollo Institucional que permitieron su publicacin El trabajo de edicin y preparacin del libro para su publicacin, estuvo a cargo de de Hernn Ayarza y Luis Eduardo Gonzlez de CINDA y Joan Cortadellas y Geny Saavedra de la Ctedra de UNESCO de Direccin Universitaria de la Universidad Politcnica de Catalua

Antoni Gir, Rector Universitat Politcnica de Catalunya UPC

Ivn Lavados Director Ejecutivo Centro Interuniversitario de Desarrollo CINDA

Mayo del 2007

Las instituciones participantes en el Proyecto FDI coordinado por CINDA que conforman el Grupo Operativo Chileno son: las universidades de Tarapac; de Antofagasta; de la Serena; Pontificia Catlica de Valparaso; de Santiago de Chile; de Talca; del Bio Bio; de Concepcin; de la Frontera; de Los Lagos; Austral de Chile, y de Magallanes.

INTRODUCCION

La universidad actual se encuentra frente al desafo de insertarse en un mundo complejo, con nuevas exigencias de profesionalismo y competencias emergentes asociadas a la sociedad del conocimiento. A ello se suman la reforma de la educacin superior, las nuevas tareas pedaggicas, y los requerimientos de rendir cuentas y ser eficientes en su gestin. Se trata de construir una universidad que tenga buenas relaciones con la comunidad acadmica, que incorpore valor agregado a la experiencia de sus estudiantes, que disponga de los ambientes adecuados, que tenga un currculo adecuado, que implemente una investigacin relevante, que realice una evaluacin pertinente y que genere una gestin de la calidad. Las universidades suelen ser instituciones importantes, por su tamao, por el gran nmero de personas que movilizan, por la cantidad de recursos que gestionan y, sobre todo, por el impacto social que generan. Adems, son instituciones complejas, que necesitan una estructura orgnica y funcional muy variada, donde la autoridad se ejerce ms por la va de la conviccin que por la de la disciplina. Por otra parte, la capacidad individual de iniciativa no siempre se canaliza respondiendo a los objetivos institucionales. Por eso es tanto o ms necesario que en otras organizaciones que se defina un proyecto institucional comn, que involucre a todas las unidades y a todas las personas y que de forma individual y colectiva asuma decididamente el reto de la calidad. Slo as la universidad ser capaz no slo de responder debidamente a los requerimientos de la sociedad, especialmente los referidos a la formacin y a la investigacin, sino tambin de liderar el cambio social necesario para conseguir un mundo ms justo, ms equitativo y ms solidario. La presente Introduccin al libro se ha estructurado en tres partes. En la primera, se hace una revisin del concepto de calidad que sirve de marco para las otras dos partes En la segunda, se analiza lo referente a la gestin de la acreditacin, como una forma de mejorar la calidad En la tercera, se considera la direccin estratgica como otro de los elementos fundamentales para tener una educacin universitaria de excelencia.

El CONCEPTO DE CALIDAD EN LA EDUCACIN SUPERIOR

Dado que la calidad constituye el referente ms relevante de este libro, pareciera conveniente dar una visin general de su conceptualizacin en la educacin superior2. Con frecuencia se afirma que calidad en educacin es un concepto relativo, por varias razones. Es relativo para quien usa el trmino y las circunstancias en las cuales lo invoca. De igual manera, el relativismo tiene otra perspectiva, ya que la calidad es de naturaleza similar a la verdad o la belleza constituyendo un ideal difcil de comprometer. Lo anterior lleva a la conclusin de que calidad es adems un trmino que conlleva los valores del usuario, siendo as altamente subjetivo . De ah que en la literatura especializada3, se encuentran diversas concepciones de calidad que trasminan los procesos de evaluacin en las instituciones de educacin superior. Entre las ms tradicionales est la clasificacin de Harvey y Green4 que plantea cinco opciones. A saber: La calidad como excepcin, es una concepcin tradicional que da por hecho que es algo especial. En esta conceptualizacin se presentan tres variantes. o La calidad vista como algo de clase superior con carcter de elitista y de exclusividad. o La calidad equivalente a excelencia, al logro de un estndar muy alto que es alcanzable, aunque en circunstancias muy limitadas. Frente a esta concepcin Astin seala que la excelencia, es juzgada a menudo por la reputacin de la institucin y el nivel de sus recursos5. o La calidad entendida como el cumplimiento de estndares mnimos.

Parte de este texto ha sido extractado de diversos documentos de CINDA y de artculos anteriores de L. E. Gonzlez, varios de los cuales fueron elaborados en conjunto con otros autores. Para mayores detalles sobre estos enfoques ver: Espinoza O, Gonzlez Luis Eduardo, Poblete A., Ramrez S., Silva M, Ziga M. Manual de Autoevaluacin para Instituciones de Educacin Superior. Pautas y Procedimientos. Santiago, CINDA 1994. pgs 15 a 22. Harvey, Lee; Green Diana. Defining Quality. Assesment and Evaluation in Higher Education, Vol 18 #1 Bath U.K.1993. y posteriormente en Harvey, L. External quality monitoring in market place, Tertiary Education and Management, 1997 (1), pp. 2535 Astin Alexander. Assesment as a tool for institutional Renewal and Reform. En AAHE Assesment Forum, Assesment 1990: Acreditacin and Renewal. Washigton DC. AAHE 1990.

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La calidad como perfeccin o consistencia En este caso para establecer la calidad se formula un juicio en conformidad con la especificacin, la cual es predefinida y medible. Esta definicin permite a las universidades tener distintos conjuntos de estndares para diferentes tipos de instituciones (Crawford, 1992) Esta definicin se basa en dos premisas: la de "cero defectos", y la de "hacer las cosas bien. En este caso la excelencia se define en trminos de especificaciones particulares. La especificacin misma no es un estndar ni tampoco es evaluada contra ningn estndar. Por otra parte se ha visto que es posible la provisin de estndares no universales para la educacin superior, El enfoque "cero defectos" est, en opinin de Peters y Waterman6 intrnsecamente ligado a la nocin de "cultura de calidad" en la cual todos en la organizacin son igualmente responsables del producto final7. El hacer las cosas bien implica que no hay errores en ninguna etapa del proceso y que la calidad es una responsabilidad compartida, lo cual incorporado a productos y procesos se acerca al concepto de calidad total. La calidad como aptitud para el logro de una misin o propsito. Implica la relacin con la forma como cierto producto o servicio se ajusta a un propsito, que usualmente corresponde a las especificaciones del cliente. En el contexto de la educacin superior, la utilizacin del concepto de calidad, segn los requerimientos del cliente, genera varias interrogantes. Entre ellas se pueden mencionar: quin es el cliente?; los estudiantes o las agencias que aportan recursos?; los empleadores o los padres que pagan por la educacin de sus hijos? Y qu son los estudiantes, clientes, productos o ambos?. En esta definicin, una institucin de calidad debe establecer claramente su misin o propsito y debe ser eficiente y efectiva en el logro de los objetivos que se ha propuesto. Pero cmo se sabe que est cumpliendo la misin que se propuso? Los especialistas sealan que ese es el papel de la autorregulacin La autorregulacin consiste en cerciorarse de que existan mecanismos, procedimientos y procesos que permitan asegurar que la calidad deseada, como sea que se defina y se mida, es efectivamente entregada. Esta definicin de calidad es usualmente utilizada por los gobiernos para asegurarse que la asignacin de recursos es adecuada.

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Peters y Waterman. In Search of Excellence: Leassons from Americas. Best Run Companies. New York, Harper and Row, 1982. Crosby, P.B. Running Things. The art of making things happen. Milwaukee, American Society for Quality Control, 1986.

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La calidad como valor agregado. Esta concepcin se ha estado usando en educacin superior desde mediados de los aos ochenta en varios pases, asocindola a costo, exigiendo al sector eficiencia y efectividad8. La calidad tambin podra definirse en esta perspectiva basada en el valor, el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable9. En este enfoque subyace el concepto de "accountability" (obligacin de rendir cuentas). Bajo este esquema la responsabilidad es frente los organismos que financian y los clientes. La calidad como transformacin, est basada en la nocin de cambio cualitativo. Esta idea de calidad cuestiona el enfoque de calidad centrado en el producto10. Una educacin de calidad es aquella que efecta cambios en el estudiante y por tanto presumiblemente lo enriquece11. As, una institucin de calidad es aquella que enriquece a sus estudiantes12. El segundo elemento de esta definicin de la calidad transformativa es la entrega de poder al estudiante para influir en su propia transformacin13. Ello permite, por una parte, que se apropie del proceso de aprendizaje y adquiera responsabilidad en la determinacin del estilo y forma de aprender14. Por otra parte, el proceso de transformacin mismo fortalece la capacidad de tomar de decisiones15

Desde otra perspectiva para las normas ISO la calidad se ha definido como grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con unos requisitos 16

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Cave, Kogan y Smith, (Editores), Output and Performance Measurement in Government, Londres, J. Kingsley, 1990. Tomado de Mara Ziga en el artculo del presente libro Elton, University Teaching: A Professional Model for Quality and Excellence. Ponencia en la Conferencia Quality by Degrees, efectuada en Aston University, 1992. Astin, Achieving Educational Excellence: A Critical Assessment of Priorities and Practices in Higher Education. San Francisco, Jossey Bass, 1985 Ver tambin HM Governement, Higher Education . A new Framework. White Paper. Londres, HMSO, 1991 Astin, op cit 1990 Harvey y Burrows, A Empowering Students. New Academic, Vol 1 N 3, 1992 Mller y Funnell. Exploring Learners Perceptions of Quality. Ponencia presentada en la Conferencia Quality in Educatiob, Universidad de York, 1992. Roper, Quality in Course Design: Empowering Students through Course Structures and Processes. Ponencia presentada a la Conferencia Quality in Education, Universidad de York, 1992. Tambin esto es avalado por Chickering, Arthur Education and Identity San Francisco, USA, Jossey Bass 1978 y en Chickering, Arthur y Gamson Z Applying the seven principles for Good Practice in Undergraduate Eduation New Directions for Teaching and Learning San Francisco, USA, Jossey Bass 1982 Tomado de ISO 9000:2000 Citado en el artculo de Mara Ziga en el presente libro.

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Otra definicin es la de Deming quien seala que la calidad es la reduccin de la varianza para o cual es fundamental la evaluacin. A su vez, Das Sobrinho plantea que el concepto de calidad es una construccin social, que vara segn los intereses de los grupos de dentro y de fuera de las instituciones17. As por ejemplo, los acadmicos le asignan importancia a los aspectos acadmicos, como son el conocimiento y los saberes; los empleadores, a su vez, a las competencias con que los estudiantes egresan y que les permiten integrarse al trabajo; los estudiantes le asignan valor a la empleabilidad, etc., es necesario que esta construccin social sea adoptada y compartida y atraviese el quehacer de las funciones esenciales de la universidad. Asimismo, el Consejo Nacional de Acreditacin de Colombia considera la calidad en educacin superior como una sntesis de caractersticas que permiten reconocer un programa acadmico o una institucin y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en stas prestan servicio y el ptimo que corresponde a su naturaleza Frente a este conjunto de definiciones, es interesante mencionar la reflexin de Pirsig quien se refiere a la calidad en los siguientes trminos: Calidaduno sabe lo que es, pero uno no sabe bien lo que es. Eso es contradictorio. Pero cuando uno trata de expresar lo que es la calidad, aparte de las cosas que la tienen, todo se hace confuso! No hay nada que se pueda decir claramente. Si uno no puede decir qu es calidad, cmo se sabe entonces lo que esde ese modo, para todos los propsitos prcticos, la calidad no existe Pero para todos los propsitos prcticos la calidad si existe. Si no, en qu basamos nuestras calificaciones? Por qu otro motivo la gente gastara fortunas en adquirir algunos bienes y tirara otros a la basura? Obviamente, algunas cosas son mejores que otras pero qu es esto de ser mejores?... As, uno se da vueltas y vueltas, girando ruedas mentales, sin encontrar un sustrato para afirmarse Qu diablos es la calidad? 18 Por su parte, CINDA ha trabajado en el tema, postulando que el concepto de calidad en la educacin superior no existe como tal, sino como un trmino de referencia de carcter comparativo en el cual algo puede ser mejor o peor que otro, dentro de un conjunto de elementos homologables, o en comparacin con cierto patrn de
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Das Sobrinho citado por Mara Ziga en el artculo del presente libro PIRSIG, R.M., 1974, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An inquiry into values (New York, Morrow). (p. 179) Tomado del articulo de R Herrera del presente libro

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referencia -real o utpico- previamente determinado19. Por tanto, en rigor slo se puede establecer que una institucin es mejor que otra cuando son homlogas en sus fines, concordantes en su misin y se encuentran en un contexto similar. Consecuentemente con esta definicin, CINDA propone un esquema grfico y explicativo del cambio en la calidad de la educacin, representndola como un vector sincrnico en el espacio social que es el entorno sociocultural, econmico y poltico en el cual se inserta el proceso educativo20. Como todo vector, ste tiene una direccin, una magnitud y un sentido. La direccin est dada por la orientacin teleolgica y la concepcin educativa de la institucin, la magnitud la da la dimensin del cambio que se realice, y el sentido queda definido por el grado de avance o retroceso hacia la orientacin teleolgica previamente definida, con respecto a un estado inicial tambin determinado. El sincronismo est dado por los plazos en que se realizan los cambios. Este vector, que representa un cambio en la calidad en la educacin superior es, en definitiva, la resultante de un conjunto de fuerzas impelentes, retardantes, estabilizadoras e impedientes, que tienen su origen en los diferentes grupos y posturas educativas que siempre coexisten en toda institucin. De acuerdo a la concepcin acuada por CINDA, el mejoramiento de la calidad de la educacin superior deja de ser un proceso unilineal, que puede ser simplemente evaluado por un conjunto de indicadores estticos y cuantitativos. Por el contrario, aparece como un proceso omnidireccional cuyos resultados difieren dependiendo de los patrones de referencia. Es decir, de las perspectivas valricas con las cuales se analicen. Todo ello redunda en que los resultados de un cambio en la calidad de la educacin pueden ser considerados muy positivos para aqullos que comparten ciertos valores y muy negativos para quienes sustentan valores antagnicos. El arco de posibilidades de orientaciones para los procesos educativos es infinito, aunque es posible trabajar con algunas tendencias centrales referidas a distintas concepciones curriculares, como pueden ser, por ejemplo, las de eficiencia adaptativa, reconstruccionismo social, participacin social, y currculo centrado en la persona21. Utilizando esta concepcin y a pesar de la dificultad para formular estndares de comportamiento comunes, es posible establecer parmetros y componentes de la
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Cabe indicar que el tema sobre la calidad de la educacin superior ha sido tratado en documentos previos de CINDA. En especial en el libro" Calidad de la docencia Universitaria en Amrica Latina y el Caribe" Santiago CINDA 1990 Ver Gonzlez Luis Eduardo, Calidad de la Docencia Superior, Ponencia presentada al V Seminario Tcnico del Programa Latinoamericano de Pedagoga Universitaria CINDA, Universidad Catlica de Valparaso, Valparaso, Chile, 9 al 11 de octubre de 1989. Ver, CINDA Pedagoga Universitaria Tercera Parte. Santiago, 1988.

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calidad, dejando a cada institucin la opcin para definir sus propios patrones en base a referentes valricos y a las orientaciones que la determinan en funcin de su proyecto y su axiologa. De esta manera, el modelo de CINDA comprende siete dimensiones, a saber: relevancia, integridad efectividad, disponibilidad de recursos, eficiencia, eficacia y procesos22. Para efectos de modelo desarrollado en el presente libro se defini la calidad como el valor que determinado o determinados actores asignan a ciertas caractersticas de una entidad dada, a travs de la aplicacin de un conjunto de criterios preestablecidos23. Al final de cuentas se puede establecer que calidad es un concepto polismico. Las definiciones de calidad varan y en cierta forma reflejan diferentes perspectivas valricas de las personas y la sociedad. Adems de las orientaciones valricas, es necesario responder a las necesidades especficas de cada rea que se diferencian segn: la naturaleza de disciplina; las expectativas de docentes y estudiantes; el campo de accin profesional; y la realidad concreta de cada unidad acadmica. En consecuencia, toda estrategia para asegurar o incrementar la calidad de la educacin superior depende de la capacidad para integrar armnica y diferencialmente los distintos componentes involucrados en toda accin educativa, incluyendo los aspectos ticos. De esta manera, todo intento para mejorar la calidad debe considerar las orientaciones, los procesos y los resultados. Por su parte, con una ptica mas prxima a la gestin de la acreditacin, diversos autores como: Ball, Birnbaum, Lindsay, Van Vught y Westerheijden, sealan que el aseguramiento de calidad refiere a la gestin sistemtica y a procedimientos de evaluacin que se adoptan para asegurar el logro de una calidad especfica que permita a los grupos de inters tener confianza en la gestin de la calidad y en los productos logrados. Los grupos de inters son individuos y conglomerados que

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CINDA Manual de Autoevaluacin para Instituciones de Educacin Superior. Santiago, 1996. Ver en el Capitulo IV, P. Backhouse, I. Grnewald, M. Letelier, L. Loncomilla, O. Ocaranza, C. Toro. Un modelo de sistema institucional de aseguramiento de la calidad.

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tienen preocupacin por los logros de una institucin de educacin superior o del sistema en general24. En esta misma lnea otros autores, como Brennan,25 prefieren usar el trmino evaluacin de la calidad en vez de aseguramiento de la calidad, agregando los esfuerzos de seguimiento que se realizan para lograr el mejoramiento dado que el elemento clave del aseguramiento de la calidad es justamente la evaluacin. Comparado con enfoques del pasado, en la actualidad para la evaluacin de la calidad se enfatiza el escrutinio externo, las opiniones de empleadores y graduados y, de modos diversos, en hacer que los resultados de la evaluacin estn mucho ms disponibles para un amplio rango de beneficiarios y/o grupos de inters. Es as como en las ltimas dos dcadas, han aumentado procesos de aseguramiento de calidad. Al mismo tiempo ha emergido el concepto de estados evaluadores26, lo cual ha venido aparejado con la creacin de una serie de instrumentos que van desde comisiones nacionales hasta medidas de planeamiento de largo plazo, ms cercanas a la planificacin estratgica, pasando por el monitoreo continuo de la calidad.

LA GESTIN DE LA ACREDITACIN COMO UNA FORMA DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

ANTECEDENTES Como ya se ha sealado, cada da se torna ms frecuente hablar de calidad en educacin superior entendiendo que ste es un desafo permanente ms an cuando se est en medio de un proceso de expansin y privatizacin dentro de la cual se enmarca la acreditacin (institucional y de programas) que ha obligado a las instituciones de educacin superior, tanto estatales como privadas, a redoblar sus

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Ball, S. (1997) Policy sociology and critical social research: a personal review of recent education policy and policy research, British Educational Research Journal, 23(3), p.. 257,274. Birnbaum, R. (2000). The life cycle of academic management fads. Journal of Higher Education, 71,1-16. Lindsay, A.W. (1992), Concepts of Quality in Higher Education, Journal of Tertiary Education Administration, Vol. 14, No. 2, pp. 153163. Van Vught, F.A., 1994, Intrinsic and extrinsic aspects of quality assessment in higher education, in Westerheijden, D.F., Brennan, J. & Maassen, P.A.M. (Eds.) Changing Contexts of Quality Assessment (Utrecht, Lemma). Tomado del artculo de Ricardo Herrera del presente libro Brennan, J. (1997). Authority, legitimacy and change: The rise of quality assessment in higher education, Higher Education Management 9(1), 729 Tomado del artculo de Ricardo Herrera en el presente libro. Neave, G., 1998, The evaluative state reconsidered, European Journal of Education, 33(3), pp. 26584. Tomado del artculo de Ricardo Herrera en el presente libro

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esfuerzos para ofrecer un servicio de alta calidad. Asimismo la gestin de la acreditacin se ha vuelto una tarea fundamental27 Los procesos de gestin en general en las universidades son ms bien prcticas aisladas, tales como: la gestin de recursos humanos, gestin financiera, gestin de la docencia, gestin de la investigacin y gestin administrativa, entre otros28. Sin embargo, se ha trabajado en un concepto de gestin integral que incluya la gestin para la calidad, de la cual el proceso de acreditacin forma parte El concepto de la gestin para la calidad se incorpor a la educacin superior por cuatro vas: a travs de los hombres de negocios que integraban los directorios de las universidades; mediante los programas de adminitracin y de ingeniera industrial de las universidades; debido a la presin que ejercieron los gobiernos locales sobre las instituciones de educacin superior para que dieran cuenta de la calidad de sus programas de estudio y de sus costos; y, finalmente, los estudios de evaluacin tradicionales, centrados en una agencia y realizados por pares acadmicos parecan no brindar respuestas apropiadas en el contexto de la gran diversificacin funcional. El concepto de gestin de la acreditacin es parte de la gestin de la calidad que proviene del sector productivo29, y se ha incorporado en algunas universidades con la orientacin de calidad total que comprende todos y cada uno, de los mbitos de desarrollo y gestin de la organizacin e involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. En la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el producto o servicio debe estar al nivel de satisfacer las expectativas del beneficiario; y el trmino Total que dicha calidad abarca todos los aspectos estratgicos de la organizacin A modo de ejemplo, como uno de los modelos de calidad total ms aplicado en las universidades estadounidenses y que es posible de adaptar a la gestin de la acreditacin, es el Total Quality Management (TQM.) Este modelo se basa en cuatro pilares fundamentales: la orientacin hacia las preferencias de los consumidores, relaciones sinrgicas entre los distintos actores involucrados en la gestin
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Espinoza. Oscar Gonzlez Luis Eduardo El Modelo de Gestin de Calidad Total (The Total Quality Management Model, TQM): Mito o Realidad en Revista Calidad en Educacin Santiago Consejo Superior de Educacin Santiago, Chile 2006 Atria, R. Modelos de gestin en la educacin superior en Chile. El caso de las universidades del Consejo de Rectores, en Revista Calidad en Educacin Consejo Superior de Educacin. Santiago Chile 2006 Brigham, S. E. TQM: Lessons we can learn from industry, en Change, May/June, 25 1993, (3), pp.42-48.

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institucional, la mejora continua y autoevaluacin y el liderazgo de la alta direccin. El Modelo TQM concibe a su vez seis procesos, cada uno de los cuales considera distintos componentes que son: proceso de mejoramiento hacia la calidad total; el liderazgo para la calidad; la cultura organizacional para la calidad; el desarrollo de personal; la participacin del personal y trabajo en equipo; y el enfoque a los clientes30. En este esquema de calidad, la gestin de la acreditacin y todas las modalidades de mejoramiento, han de ser concebidas como parte de un proceso de perfeccionamiento continuo donde es factible obtener logros incrementales, los cuales han de ser alcanzados gracias a la participacin activa de todo el personal de la institucin. De igual forma, las modalidades de mejoramiento han de propender a la innovacin o mejora radical de la gestin institucional, lo cual involucra tambin a la direccin institucional. Para planificar, implementar, verificar el cumplimiento y realizar los ajustes necesarios que implica la gestin de la acreditacin, se requiere de un estilo administrativo diferente, que promueva la participacin del personal en el mejoramiento continuo. Ello contrasta con el estilo tradicional de administracin donde el jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir, todo el poder. En este caso, el liderazgo se ejerce en funcin de las necesidades de los estudiantes y docentes las cuales son asociables a: objetivos claves, valores y medidas de desempeo; entrenamiento en habilidades especficas; recursos adecuados; y dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento. Las principales caractersticas que debe poseer un lder son: tener visin de futuro para motivar a sus seguidores; ser muy realista; ser proactivo y promover el cambio; saber arriesgar y no ser un mero continuador; ser creativo e imaginar nuevos escenarios; ser motivador para el logro comn; saber compartir el liderazgo y delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores; tener alta autoestima; tener sensibilidad para corregir errores; saber escuchar y mantener una conducta tica intachable. De igual manera, la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organizacin, tiene
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Sherr L. A. y Teeter D. J. (1991), Total quality management in higher education, Jossey Bass Publishers, San Francisco. Y Lewis R. G. y Smith D. H.(1994), Total quality in higher education, Saint Lucie Press, Florida. Se puede ver tambin Anderson, M. (2004), TQM in higher education: The Australian and Swedish experience. Working Paper 62/04 (November). Monash University, School of Business and Economics.

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tambin una importancia fundamental para la gestin de la acreditacin orientada al logro de la calidad. En esa perspectiva, segn la literatura, hay siete caractersticas que, al ser combinadas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin. Estas son: la autonoma individual, la estructura, el apoyo que entregan las autoridades, la identidad, la recompensa al desempeo, la tolerancia al conflicto y la tolerancia del riesgo. Al observar distintos tipos de instituciones se constata claramente que existen culturas fuertes y dbiles. Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. En ocasiones y como parte de la gestin de la acreditacin, resulta fundamental producir un cambio radical en la cultura organizacional de las instituciones, para generar el ambiente propicio que permita promover un proceso de mejoramiento de la calidad Para que ello tenga lugar, se plantean algunas sugerencias para el gestionar la acreditacin como son: a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptacin al entorno. b) Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales. c) Hacer que los autoridades se transformen en modelos positivos, dando la pauta mediante su comportamiento. d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. e) Crear nuevas historias, smbolos y rituales compatibles con los nuevos valores. f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar. g) Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos valores; h) Cambiar el sistema de estmulos para favorecer la aceptacin del nuevo conjunto de valores. i) Reemplazar las normas no escritas, con reglas formales que se tengan que cumplir. j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines, utilizando la participacin de los acadmicos y administrativos y la creacin de una atmsfera con alto grado de confianza. En la misma lnea de lo anterior se requiere, como parte del proceso de gestin de la acreditacin, un desarrollo ptimo del personal al interior de la institucin lo cual, incluye, la seleccin e induccin, la educacin y capacitacin permanente, la creacin de un ambiente propicio, y las acciones para generar motivacin y compromiso. La participacin activa del personal y el trabajo en equipo representa otro de los aspectos relevantes para la gestin de la acreditacin, lo cual se da cuando hay una misin y objetivos comunes y donde todos los miembros de la comunidad acadmica trabajan bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos. En general, los equipos pueden estar integrados por un directivo, un facilitador, el 19

lder y los miembros. En algunos casos el lder puede ser el directivo En este sentido, a partir del proceso de acreditacin se podran implementar diversas instancias para el mejoramiento continuo como son: Consejo de Calidad: Responsable de establecer las directivas, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido para alcanzar la calidad deseada. Grupos Primarios: Responsables de disear, implantar y mejorar los procesos al nivel de una rea determinada Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la organizacin para realizar un proyecto de mejora determinado Crculos de Calidad: Son equipos permanentes de acadmicos voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que, aplicando tcnicas de control de calidad, resuelven problemas de su rea o de sus puestos de trabajo. Comits de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes reas que influencian el buen desempeo de un proceso. Su funcin es asegurar la satisfaccin de los estudiantes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones. Equipos Autodirigidos: Son equipos de acadmicos y administrativos responsables de un proceso operativo completo. En este caso, los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas slo a las autoridades. Otro aspecto relevante en la gestin de la acreditacin es no perder la atencin preferente hacia el estudiante, lo cual implica conocer las caractersticas de los diferentes tipos de alumnado y tomar en consideracin sus intereses y demandas. Todo ello en el marco de las polticas de calidad. EXPERIENCIAS REFERIDAS A LA GESTIN DE LA ACREDITACIN El conjunto de experiencias sobre gestin de la acreditacin que se han incorporado en este libro, dan cuenta de la influencia que ha tenido este proceso en el desarrollo de las universidades, las que permiten conocer la gestin interna que se han dado para implementar las recomendaciones de la acreditacin y para definir las estructuras y procesos que mejor responden a los requerimientos destinados a adecuar su gestin a los sistemas y procesos respectivos. Los resultados de las indagaciones muestran que luego de acreditadas, las universidades deben organizar internamente la implementacin de las recomendaciones surgidas del proceso, para traducirlas en polticas, estrategias y 20

procedimientos para mejorar la calidad de los procesos y logros institucionales y asegurar su cumplimiento. Ello requiere definir y asignar claramente las responsabilidades para llevar a cabo la gestin institucional de todo este proceso interno. El propsito de dicha gestin ser la de definir y priorizar las demandas surgidas de la acreditacin en funcin de los recursos disponibles. Se pretende de esta manera que la acreditacin se revierta en un mejoramiento de la calidad tanto de los aprendizajes como de los procesos institucionales. Para ello es fundamental tener en cuenta la forma de materializar y dar seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la acreditacin. Es as, como para la gestin de la acreditacin es necesario generar un modelo que permita planificar, implementar y dar seguimiento a este proceso Para ello se estim conveniente realizar previamente algunas reflexiones generales sobre los conceptos y mecanismo utilizados en la gestin de la acreditacin. En consideracin a lo sealado, en el libro, previo a la presentacin de las experiencias, se analiza en primer lugar, el concepto de calidad en educacin superior caracterizado por su complejidad. Luego se aborda el concepto de aseguramiento de la calidad, como instrumento de polticas universitarias, de modo que se establezcan las acciones coordinadas y secuenciadas, para que se cumplan satisfactoriamente los servicios comprometidos. En tal sentido, aparece institucionalmente la responsabilidad compartida y la orientacin de satisfaccin a los usuarios. Con esta lgica cabe sealar que la acreditacin solo tiene sentido en el contexto del aseguramiento de la calidad. En funcin de ello se pueden considerar las distintas maneras de medir la calidad, en trminos de diversas formas como son la acreditacin, la revisin de programas, auditorias acadmicas y evaluaciones de desempeo, en una dinmica de un mejoramiento continuo. Para tener una mirada ms amplia sobre este tema se consideraron en el anlisis la opinin de tres actores: un rector, un grupo de acadmicos y un miembro de la Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP). El rector seal que la acreditacin no es la nica forma de aseguramiento de la calidad. Los acadmicos pusieron nfasis en la coherencia en los principios, la visin y misin institucional, lo cual plantea desafos para la innovacin en la docencia. El miembro de la CNAP indic que la acreditacin es una de las formas de aseguramiento de la calidad, y que debe ir asociada al proyecto institucional y con la lgica del mejoramiento continuo.

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Dentro de las experiencias incorporadas en el libro se contempla tambin un anlisis de los esquemas de acreditacin institucional, de pregrado y de postgrado, El esquema incluye los instrumentos, la gestin de los procesos y las sugerencias de mejora. Asimismo, se indaga sobre la estructura y los procesos de evaluacin que se implementaron en las universidades para responder a la acreditacin institucional, sealando tambin las dificultades que fue necesario enfrentar, destacando los aspectos positivos de este proceso. Tambin se hace un anlisis del proceso de acreditacin chileno en su conjunto, as como de los resultados obtenidos. Cabe sealar que en el sistema chileno las instituciones, al igual que las carreras, se acreditan por un perodo que va de los dos a los siete aos dependiendo de sus condiciones. Por otra parte, las reas de acreditacin son gestin, docencia de pregrado, docencia de postgrado, investigacin y extensin, y servicios Los resultados del anlisis realizado muestran que las universidades acreditadas por un mayor nmero de aos tienden a tener ms reas acreditadas. En este sentido se detectaron tres criterios centrales y discriminatorios en relacin al nmero de aos para la acreditacin institucional: a) Los propsitos (claridad, probabilidad de verificacin, indicadores). b) La estructura organizacional (funcional a los propsitos, cuerpo directivo competente y campo sometido). c) Cmo se realiza el aseguramiento de la calidad (existencia y aplicacin de mecanismos y polticas de aseguramiento de la calidad, en forma homognea a nivel institucional). En cuanto a las reas de acreditacin, los aspectos mas definitorios relevantes para la docencia de pregrado (que es obligatoria y la ms importante), son el diseo, la actualizacin curricular y el vnculo con el entorno. A manera de ejemplo, para la acreditacin de carreras se hizo un anlisis para una muestra de programas de Educacin y de Ingeniera. Adems, los resultados de la acreditacin de las carreras muestran que los programas de Educacin son los que ms han sido acreditados. En concordancia con el propsito establecido, en el libro se hace una propuesta sobre el Modelo de Calidad, partiendo de un anlisis del modelo de gestin de calidad y su evolucin desde la inspeccin centrada en el producto, al enfoque ms actualizado de calidad total con una mirada desde la gestin. El modelo propuesto contempla cinco componentes claves: propsito, actividades, recursos, resultados e impacto, en torno a lo cual hay que mantener la gestin de la calidad, que trasciende a la gestin de la acreditacin. Adems, entre las experiencias incorporadas en el 22

libro, se incluye una aplicacin del modelo para el mejoramiento continuo, que comprende anlisis, difusin, implementacin y monitoreo. El modelo se expresa en una malla estratgica que considera los grupos de inters, los procesos, el aprendizaje, el crecimiento y lo financiero, en relacin a los objetivos estratgicos, iniciativas, metas, indicadores y responsables Adems de las experiencias chilenas en gestin de la acreditacin se incluyen en el libro cinco casos de universidades extrajeras El primer caso es el de la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica (UNED) que da cuenta de lo realizado desde el ao 2002, habiendo sido evaluados quince programas, once de grado y cuatro de postgrado, de los cuales han sido acreditados un programa de grado y tres de postgrado. Ello muestra las dificultades de la agencia acreditadora para adecuar sus criterios a las instituciones a distancia. Para implementar los procesos, se han desarrollado manuales, se han establecido guas metodolgicas y se han realizado cursos internos. De esta experiencia se deriva que las personas incrementan su compromiso con la gestin, que se requiere de condiciones y financiamiento adecuado, plantendose la necesidad de seguimiento, de planes de mejora, y la necesidad de un compromiso de todos los actores. De lo anterior, se deduce, que es necesario establecer una cadena de mejoramiento continuo, lo cual plantea un importante desafo para la Universidad. Otros dos casos corresponden a distintos aspectos de la gestin de la acreditacin en la Universidad de Costa Rica Por una parte, se da cuenta de la experiencia del Centro de Evaluacin Acadmico que acompaa, capacita y da apoyo a las unidades acadmicas de la Universidad para su acreditacin, como parte de dicha gestin. Por otra, se analiza la experiencia del Programa de Postgrado en Evaluacin y Acreditacin, en el contexto del Sistema Nacional del SINAES. Se destac adems, que la Universidad de Costa Rica cuenta con sistemas de informacin de apoyo y que las unidades acadmicas han alcanzado un importante nivel de participacin de todos los estamentos, habindose respetado un espacio de flexibilidad de acuerdo a las caractersticas propias de cada carrera. Entre los desafos planteados se seal la necesidad de dar importancia a la investigacin y a los mecanismos de gestin adecuados . Otra experiencia interesante es la de la Universidad Politcnica de Catalua, destacndose en este caso la calidad desde la ptica del desempeo docente. Para ello se parte de una concepcin de la evaluacin y del sentido que tiene en la docencia superior, incluyendo aspectos tales como: qu evaluar; cundo evaluar (ex 23

ante, ex post y ad itinere); quin evala; cmo se evala; qu tipos de evaluacin realiza (mximos o mnimos); posibles problemas de la evaluacin; objetivos de la evaluacin; y el marco general y su relacin con el plan estratgico. En concreto, para la evaluacin docente se utilizan en la Universidad cuatro criterios: cumplimiento de obligaciones, satisfaccin de los estudiantes, disponer de acreditacin externa y formar parte de un equipo de investigacin. Entre las experiencias de gestin de la acreditacin se incluye tambin la de la Universidad Peruana Cayetano Heredia en la cual se describen los antecedentes institucionales, se analiza la organizacin interna, y la gestin de los planes de mejora. CONCLUSIONES SOBRE LA GESTIN DE LA ACREDITACIN Las experiencias presentadas en el libro permiten aprender del proceso de acreditacin que se ha realizado en Chile y en algunas universidades latinoamericanas y europeas; encontrar sus fortalezas y debilidades; y proponer aspectos en que se pudiera mejorar. En este sentido el libro aporta dos aspectos bsicos como son las definiciones, los conceptos y el anlisis del contexto, lo cual permite relevar que la acreditacin no es un fin en si mismo sino un medio para mejorar la calidad. A la luz de la experiencias se destaca el trnsito desde un modelo centrado en la acreditacin a otro centrado en el aseguramiento de la calidad sobre lo cual al menos en el caso chileno, queda mucho por hacer. Ello implica, entre otros aspectos, lograr una educacin de calidad como asimismo preocuparse de la calidad de la educacin, entendida como un referente para diversos actores como los empleadores, los acadmicos y los estudiantes, y las implicancias asociadas a los costos. Por otra parte, al analizar los acuerdos de la acreditacin de la Comisin de Acreditacin de Pregrado, que tambin realiza la acreditacin institucional, se reconoci que en Chile existen modelos implcitos que los pares evaluadores siguen en los procesos de evaluacin, lo cual deber ser tomado en consideracin para la operacin de la nueva estructura del aseguramiento de la calidad, que se ha instaurado en el pas a contar del ao 2007. Con respecto al desarrollo de la gestin institucional del aseguramiento de la calidad y la acreditacin, se plantearon tres conceptos bsicos: gestin de la calidad, mejoramiento de la calidad y aseguramiento de la calidad, que son usados con diferentes significados, lo cual es necesario aclarar. 24

Por otra parte, se detect que la mayora de las universidades en Chile, cuenta con estructuras formales para llevar a cabo la gestin de la acreditacin, las que tienen funciones claramente establecidas y detectndose aspectos positivos en las instituciones. Por otra parte, se generan aspectos crticos como una sobrecarga de trabajo y en ocasiones los evaluadores no son suficientemente idneos, lo cual ha tenido impacto negativo en sus programas. Adems del anlisis de los instrumentos utilizados se concluye que hay carencia de estndares, y poca precisin sobre la elaboracin del informe. Es as como para obtener mejores resultados se deben mejorar los sistemas de informacin y los formularios, entre otros. En definitiva, se plantea asumir con liderazgo temas fundamentales en las instituciones y evitar la endogamia institucional. Una mirada global del proceso permite sealar que a futuro, por una parte, las universidades deben enfrentar la acreditacin considerando las nuevas demandas de la sociedad de la informacin y el conocimiento, y por otra, que las Agencias Acreditadotas tengan en cuenta entre sus criterios dicho enfoque, manteniendo el respeto por la diversidad as como las exigencias de la calidad. PROPUESTAS Y DESAFOS SOBRE GESTIN DE LA ACREDITACIN Sin lugar a dudas las experiencias de gestin de la acreditacin muestran importantes avances en este mbito en las universidades. Sin embargo, aun quedan muchos desafos para organizarse internamente, tanto en la preparacin y ejecucin del proceso, como para la implementacin de las recomendaciones surgidas de la tanto evaluacin interna, como la de pares externos. Cada institucin, si aun no la tiene, debiera establecer una unidad de auto evaluacin, con atribuciones y personal suficiente para ejercer su labor, que de apoyo a las unidades acadmicas y abra espacios de participacin a todos los estamentos. Con claridad respecto a sus funciones, con acceso a todas las fuentes de informacin y con la capacidad para hacer que los resultados de los procesos de evaluacin y acreditacin se transformen en polticas y planes de mejoramiento institucionales. Asimismo, con incidencia en la gestin de modo de velar por el cabal cumplimiento de los planes de mejora y, en definitiva, instaurar un proceso permanente y continuo de aseguramiento de la calidad.

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En concordancia con lo anterior se propone poner en funcionamiento un modelo para la gestin de la acreditacin, como el planteado en el texto, en el cual se establecen funciones, instancias y organizaciones para que opere adecuadamente y se sugieren acciones especficas para su implementacin. En este sentido, es necesario tomar en cuenta, tanto esquemas a nivel macro como a nivel micro, que consideren como funcionan los actores involucrados, lo cual puede llevar a que no exista un modelo nico. No obstante lo anterior el propuesto en este libro puede ser ejemplificador. De igual manera se plantea la necesidad de que toda propuesta de cambio para la gestin de la acreditacin, debera ser lo ms concreta posible, debiendo hacerse las transformaciones en forma progresiva. No obstante, se plante, entre otros, que deberan existir ciertas condiciones necesarias como: la capacidad institucional de evaluarse, la generacin de un benchmarking, para lo cual resulta altamente conveniente disponer de unidades dedicadas al seguimiento de egresados. Para fortalecer la gestin de la acreditacin y facilitar el intercambio en esta materia entre las instituciones, se propone mantener vigentes las redes interuniversitarias, que permitan compartir experiencias, tanto positivas como negativas, y enfrentar y resolver problemas comunes. De igual manera se propone difundir las experiencias innovadoras y establecer programas compartidos de capacitacin y perfeccionamiento. Para ello la modalidad del Grupo Operativo de Universidades Chilenas coordinado por CINDA puede ser una herramienta til y eficaz.

LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LA CALIDAD TOTAL

ANTECEDENTES Simplificando, se podra decir que la Direccin Estratgica consiste en organizar y gestionar la institucin teniendo en cuenta su futuro. Es decir, cada paso que da la organizacin no se justifica en s mismo por su nivel de calidad intrnseca, sino en la medida en que conduce a la organizacin hacia los objetivos que previamente haba definido. En ingls se dice que no basta con do the things right, que tendera a la calidad total, sino que es necesario do the right things, que sera la direccin estratgica. Dirigir estratgicamente comporta que la institucin dispone de un proyecto de futuro, al que se le denomina Plan Estratgico. De acuerdo a los objetivos contemplados en este Plan, se estructura y organiza su actividad ejecutando las acciones necesarias y 26

peridicamente evala los resultados para comprobar si va consiguiendo las metas previstas y si conviene acelerar o modificar su rumbo. Un Sistema de Direccin Estratgica, que incluya las cuatro funciones bsicas de Planificar, Ejecutar, Evaluar y Corregir, coincide plenamente con el crculo PDCA, de la mejora continua, propugnado por Deming -Plan, Do, Check y Act- y se convierte en un Sistema de Calidad. Para ello es necesario que estas cuatro funciones estn ntimamente conectadas y se retroalimenten continuamente, es decir, que haya una preocupacin constante porque todo lo que se planifica se ejecute, todo lo que se ejecuta se evale y despus de la evaluacin se tomen decisiones para conseguir planificar mejor y ejecutar mejor. Un Sistema de Direccin Estratgica o un Sistema de Calidad, que sera lo mismo, en una institucin compleja como una universidad, debe estructurarse contemplando cuatro niveles: Primero, el institucional, es decir, toda la universidad. En segundo lugar, el de cada uno de sus grandes sectores o reas, que supondr elaborar, ejecutar y evaluar un plan sectorial de formacin, un plan sectorial de investigacin, o de bibliotecas, o de relaciones internacionales, o de innovacin, etc. En tercer lugar, el de cada una de sus unidades internas escuelas, facultades, departamentos, institutos, servicios-, porque cada una debe comprometerse a su manera con los objetivos institucionales. Y finalmente, el de cada una de las personas que integran la comunidad universitaria. ste ltimo nivel es, por supuesto, el ms difcil y, al mismo tiempo, el ms necesario. Si las personas que integran la universidad no entendieran que sus objetivos individuales tienen que ver con los objetivos de su unidad, de su rea o de la universidad, se situaran al margen del sistema, fuera del sistema. Y si decimos que la universidad es el conjunto de personas, con todo su conocimiento, experiencia, competencias, etc., una universidad con las personas fuera del sistema, no sera nada. Existen varias razones por las que una organizacin, y particularmente una universidad, incorpore la planificacin como un proceso fundamental de la Direccin. Entre otras se pueden sealar: Para tomar el futuro en consideracin Para coordinar las actividades Para controlar la accin Para mostrar racionalidad frente a agentes externos 27

Para mostrar racionalidad frente a agentes internos (comunicacin de la estrategia). Los contenidos de un plan estratgico, de manera sinttica, y para una unidad concreta de anlisis, se podran estructurar en las siguientes seis partes: Cartografa de los stakeholders y gestin del significado. Anlisis externo e interno. Ubicacin de los procesos de planificacin, en referencia a la estructura organizativa y el calendario. Seleccin y diseo de la alternativa estratgica por la que se apuesta: establecimiento de objetivos, acciones pertinentes a su consecucin y asignaciones de recursos requeridos para ello. Comunicacin e implementacin de la estrategia. Seguimiento y evaluacin.

No obstante tambin, y en base a la intensidad con que se adoptan algunos de los contenidos descritos anteriormente, las formas de planificacin de una determinada institucin pueden encajar, ms o menos, en alguna de las siguientes categoras: Ausencia de planificacin Planificacin trivial o poltica Planificacin como control y evaluacin Planificacin analtica Planificacin visionaria

La planificacin universitaria puede adoptar las formas siguientes: Planificacin visionaria, cuando el futuro de la organizacin se ve amenazado. Se trata de una planificacin sencilla, sin necesidad de planificadores, y escasamente participativa. Planificacin trivial o poltica, cuando el equipo rectoral debe sortear las presiones de los diferentes grupos de inters de la comunidad universitaria y, a la vez, mostrar racionalidad frente a agentes externos suministradores de recursos o legitimidad. Planificacin como control y evaluacin, o intento del equipo de gobierno por controlar a las sub unidades y a los acadmicos, a travs de resultados definiendo ternas: objetivos / acciones / indicadores.

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En cuanto a los procesos de planificacin, se pantean desde una doble dimensin: organizativa y temporal. Por procesos de planificacin organizativos se entiende el grado de participacin de los diferentes estamentos de la organizacin, as como el detalle de en qu actividades participan. La temporalidad de los procesos de planificacin correspondera a cmo los procesos organizativos se posicionan en el tiempo, as como de la manera en que el tiempo es contemplado: bien como variable discreta o continua. El otro elemento sumamente importante al entender de los analistas, sera la percepcin manifiesta en cuanto a los resultados que se han obtenido del esfuerzo planificador y que, de no haberse realizado, hubieran sido probablemente otros. Finalmente, los analistas se arriesgan a ofrecer algunas recomendaciones que se deducen de la brecha que pudiera existir entre las recomendaciones de la literatura y las prcticas observadas. SNTESIS Y COMENTARIOS DE LAS EXPERIENCIAS REFERIDAS A LA DIRECCIN ESTRATGICA En el libro se presentan 19 experiencias, correspondientes a 16 universidades, y tres organizaciones de servicio pblico: un hospital universitario, un ente de gestin territorial y la propia CINDA31. El anlisis de los trabajos presentados permite analizar el grado de ajuste existente entre los planteamientos que los docentes e investigadores (posiblemente de la gran mayora de universidades) hubieran recomendado, y la praxis existente, realizada por los servicios de gobierno y administracin, gran parte de los cuales son tambin acadmicos Posiblemente el caso ms explcito en cuanto a la razn de ser de la Planificacin Estratgica en el libro, corresponde al caso del Hospital Sant Joan de Deu de Barcelona. En este caso las diez razones que se establecen para la elaboracin de un plan estratgico son:

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En el Seminario Internacional sobre Direccin Estratgica Universitaria, celebrado en Barcelona, Espaa, el 22 y 23 de mayo del ao 2006, se invit, a sugerencia de la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria, de la Universidad Politcnica de Catalua, a un equipo de tres observadores, liderado por el doctor Joan Mundet, Catedrtico de Organizacin de Empresas y colaborador habitual de dicha Ctedra, para que realizaran un anlisis crtico de las experiencias de planificacin que se presentaron.

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La falta de una visin compartida por toda la organizacin Los cambios poblacionales Los nuevos hospitales previstos en la zona La regulacin del terciarismo Los problemas de salud emergentes Los avances tecnolgicos y los nuevos procesos teraputicos La importancia del conocimiento adems de la asistencia La insuficiencia de los espacios fsicos Los problemas de financiacin Los valores y la adaptacin al nuevo entorno

Tambin es importante destacar que la finalidad que aparece con bastante frecuencia en los artculos de las universidades pblicas espaolas, fue la de mostrar racionalidad frente a agentes externos. Se llega a decir de manera explcita que un plan estratgico tiene como finalidad pedir recursos a las administraciones. Es frecuente que muchos programas de financiamiento de universidades requieran de stas algn tipo de planificacin, como por ejemplo el programa Mejoramiento de la Calidad y la Equidad de la Educacin Superior (MECESUP) en Chile. Otra forma de solicitar recursos a las instituciones es mediante contratos programa. Un contrato programa o convenio de desempeo, liga un determinado volumen de financiamiento a la consecucin de unos determinados objetivos. En el caso de la Universidad Politcnica de Catalua, los equipos rectorales han traspasado esta lgica de financiacin complementaria, a cambio de la consecucin de objetivos a los centros docentes, departamentos e institutos. La necesidad de realizar una planificacin estratgica, tambin aparece cuando se inician los procesos de acreditacin frente a agencias gubernamentales, como manifestaron bastantes universidades privadas latinoamericanas. En Europa es previsible que aparezca tambin esta tendencia con el Sistema Europeo de Educacin Superior (EEES). Entre las universidades privadas, especialmente las latinoamericanas sealan de diferentes formas, que a lo largo de su historia han transitado hacia modelos de Planificacin Estratgica, que se podan interpretar como esfuerzos prioritarios en tomar en consideracin el futuro ms que en mostrarse como actores racionales ante su entorno.

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La identificacin, consideracin de necesidades y tratamiento de las mismas a travs de la Planificacin Estratgica, correspondientes a los distintos stakeholders no aparece de manera explcita en la gran mayora de los artculos del libro referidos a las universidades. Por el contrario, aparecieron declaraciones de misin y visin, aunque no exentas de un cierto mimetismo entre buena parte de ellas, ms si se tiene en cuenta el momento en que adoptaron este planteamiento y las experiencias anteriores que haba al respecto. No se detectaron lgicamente- comentarios en cuanto al grado en que los distintos stakeholders las hacan suyas. Al parecer, tampoco se manifestaron preocupaciones por cuestiones de responsabilidad social corporativa (RSC) en las universidades planteadas como estrategias sociales y con carcter sinrgico respecto a la estrategia general. Resulta difcil que una decisin estratgica tenga xito, si no se toma con un buen conocimiento del entorno en que la organizacin desarrollar su actividad, as como de la propia organizacin. Por tanto, el uso de herramientas analticas forma parte de la planificacin estratgica. Las tcnicas ms utilizadas son: El uso de anlisis DAFO o (FODA). Como es sabido, se trata de listados de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Es la forma ms elemental de realizar el anlisis externo (AO) e interno (DF). Constitucin de comits ad hoc para una evaluacin informal del entorno, con finalidad prospectiva32. La prospectiva estratgica se interpreta que puede ser una cuestin importante y a su vez difcil en Amrica Latina; no obstante es notable destacar el poco uso que se hace de ciertas tcnicas prospectivas para evaluar tendencias bsicas, como la evolucin de la demografa. Las declaraciones sobre la evaluacin de competencias son frecuentes en la planificacin estratgica universitaria, aunque realizadas de forma ambigua. Un programa de evaluacin del profesorado, que fuera ms all de las encuestas a los estudiantes, sera percibido como una novedad reseable y, posiblemente, como el origen de mltiples dificultades por parte de los que lo hubieran desarrollado. No se hace ninguna referencia a estas cuestiones en los trabajos incluidos en este libro. Tampoco aparecen en los trabajos referencias al uso de tcnicas de apoyo a la toma de decisiones, anlogas al presupuesto de capital en las empresas, por ejemplo.
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Cifuentes, Jairo 2006. Experiencias de planeacin en la Pontificia Universidad Javieriana.

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En cuanto a la elaboracin de los planes de accin, algunas de sus caractersticas son las siguientes: Cuando son el resultado de un proceso muy participativo, suelen ser documentos escasamente autocrticos, ambiguos y de carcter continuista o incremental. Resulta difcil exponer, explcitamente, los puntos dbiles de la institucin en un documento que debe ser aprobado por mltiples rganos de gobierno. Con las debidas excepciones, son muy frecuentes dos formas de expresar los planes estratgicos: Algunos planes se limitan a dar orientaciones estratgicas muy generales, en las que es fcil dar cabida a cualquier propuesta del equipo directivo. Por ejemplo, potenciar el carcter interdisciplinario de los estudios. Otros planes, en cambio, se componen de tradas objetivo/accin/indicador realmente muy prolijas. Es frecuente or hablar de centenares, incluso miles, de objetivos. Este es el caso de planes estratgicos ligados a contratos programa. Una caracterstica interesante de estos planes es que a veces se declaran decisiones estratgicas como objetivos. As por ejemplo, implantar una carrera de segundo ciclo en un determinado centro docente33, podra ser considerado un objetivo estratgico en este tipo de planes. En muchas ocasiones, el plan estratgico es un instrumento de control. Gran parte de la actividad de gobierno de las universidades puede entenderse como un intento de la propiedad o las administraciones pblicas de controlar a las universidades, y un intento de las universidades de controlar a las subunidades y a los docentes. Este hecho es especialmente patente, por mltiples razones, en la universidad pblica. En cualquier caso, en los trabajos del libro se ha detectado la utilizacin de diversos instrumentos de control: Tcnicas de control y aseguramiento de calidad. Algunas universidades privadas tienen certificados algunos procesos clave (como la imparticin de la docencia). Las tradas objetivo/accin/indicador, son una herramienta clsica de aseguramiento de calidad. Adaptacin a la realidad universitaria de tcnicas de cuadro de mando integral (balance scorecard), con finalidad de control estratgico.
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Por las razones expuestas en el primero de estos puntos, difcilmente se encontrar escrito en un plan estratgico universitario qu titulacin va a ser desarrollada en qu centro. Lo ms probable es que se plante alguna vaga declaracin de principios sobre la necesidad de impulsar determinado tipo de estudios, sin especificar cmo ni dnde.

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Otra herramienta fundamental de control, es la poltica de promocin del profesorado. Las universidades pblicas espaolas tienen poco margen de maniobra: todo lo ms, pueden disear planes de carrera acordes con la legislacin aplicable en ese momento, y cuyo cumplimiento depende, en ltima instancia, del conjunto de la comunidad acadmica. Las universidades privadas tienen ms margen de maniobra en esta cuestin, y aunque hay indicios de que existen planes y polticas de promocin, stas no suelen figurar en el plan estratgico. Otro hecho significativo acerca de la planificacin universitaria, es la desvinculacin de sta del presupuesto de la universidad (con la excepcin de los contratos programa, que vinculan una parte del presupuesto a la consecucin de los objetivos). La forma en que la universidad asigna los recursos debera tener que ver, necesariamente, con la planificacin. Sin embargo, al exponer los planes estratgicos son escasas (por no decir ninguna) las referencias a las implicaciones sobre el presupuesto. Ntese que una caracterstica comn de los dos tipos de planes que se han presentado es la dificultad de exigir su cumplimiento al equipo directivo. En el primer caso, porque la ambigedad del plan siempre permitir algn tipo de justificacin a posteriori de las acciones realizadas y, en el segundo caso, por el tiempo y esfuerzo necesarios para recopilar la informacin necesaria acerca del adecuado cumplimiento de los objetivos. En cuanto a la participacin de los diferentes grupos implicados en la planificacin, cabe distinguir aqu tres de ellos: El equipo directivo, compuesto, segn corresponda, por el presidente vicepresidentes de la universidad y el rector o su equipo de vicerrectores Los planificadores: es frecuente que las universidades que planifican cuenten con un gabinete de planificacin, que agrupa a los tcnicos encargados del desarrollo del plan estratgico.

El resto de la comunidad universitaria34, ms o menos implicada en los

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Cuando se habla de comunidad universitaria, se refiere a los diferentes colectivos (profesores, PAS, estudiantado, etc.) de la institucin. Cuando ms arriba se habla de comunidad

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rganos de gobierno de la universidad. En el artculo sobre la Universidad de Tarapac35 se definen claramente as caractersticas del proceso estratgico Esta institucin pas por momentos crticos en 1994, de los que pudo salir con xito, encontrndose ahora en una buena posicin. Este caso permite ilustrar cmo es la planificacin universitaria en tiempos de crisis, y en tiempos de funcionamiento normal. Segn su Rector, cuando hubo que planificar en tiempos de crisis (1994) se opt por una planificacin a lo Grant36: planes sencillos y proceso no participativo. A medida que la situacin dejaba de ser crtica (planes de 1998 y 2002), el proceso estratgico cambi en varios sentidos. En primer lugar, se pas a una planificacin a lo Ansoff37, con introduccin de tcnicas avanzadas (DAFO y una invocacin poco clara a recursos y competencias). En segundo lugar, el proceso se hizo ms participativo, hecho que el ponente relacion con la dificultad de implementacin del plan. Por tanto, de forma algo esquemtica, cabra hacer las siguientes reflexiones acerca de la dinmica estratgica: En tiempos de crisis, se opta por planes estratgicos sencillos, elaborados por el equipo rectoral. Por tanto, los planificadores y el resto de la comunidad universitaria no participan en el proceso. Siguiendo una lgica bien conocida en comportamiento organizacional, la organizacin cierra filas en torno a su equipo directivo cuando su supervivencia se ve amenazada. En ausencia de crisis organizativas, se hace evidente el carcter de organizacin profesional de la universidad. El equipo directivo recibe mltiples presiones de la comunidad universitaria, y es consciente que una exposicin abierta de sus intenciones provocara conflicto y aumentara las probabilidades de fracaso. Por tanto, encarga a los planificadores la elaboracin de un plan estratgico ambiguo, incremental y escasamente autocrtico, con garantas de ser aprobado por los rganos de gobierno de la comunidad universitaria. Accesoriamente, este plan puede servir para satisfacer las necesidades de instancias externas, proveedoras de

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acadmica, se refiere al conjunto de profesores universitarios de un rea de conocimiento concreta, que trabajen en la universidad a la que se est refiriendo o no. Rodrguez Ponce, op. cit. Posiblemente se refiere a los procesos descritos en Grant, R. M. 2003. Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic Management Journal, 24:491517. Probablemente se refiere a Ansoff, I. 1965. Corporate strategy: An analytical approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill.

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financiacin (gobierno, propiedad) o legitimidad (instituciones de acreditacin). La autntica estrategia, si sta existe, es conocida slo por el equipo directivo (y quiz por algunos directores de centro o departamento). CONCLUSIONES SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA Se han hecho poco comentarios sobre los resultados obtenidos de la Planificacin Estratgica. Dos razones parecen justificar este hecho. Por un lado, incluso en las universidades privadas, la finalidad lucrativa no es la razn de ser primordial aunque puede, en algunos casos, ser una condicin necesaria, pero nunca se manifest explcitamente como suficiente. En segundo lugar, al no ser los objetivos de naturaleza exclusivamente econmica, su medicin e interpretacin es compleja. Pero, por otra parte, las dos razones sealadas no justifican que no se indague, tanto sobre la eficacia as como sobre la eficiencia que representa el adoptar un modelo determinado de Planificacin Estratgica, frente a otro, o el no adoptar ninguno. Cabe sealar que la utilizacin de la Planificacin Estratgica en el sector de las universidades es reciente, al menos en comparacin con las experiencias habidas en las grandes corporaciones multinacionales. La cohabitacin entre acadmicos (bastantes veces procedentes de reas de conocimiento alejadas de las de gestin, as como de las ms cercanas) y profesionales no acadmicos, en la direccin de las universidades no facilita su pronta incorporacin. El enraizamiento cultural de las instituciones universitarias, en especial las pblicas, es otro factor que no se interpreta precisamente- como acelerador de la adopcin de planteamientos estratgicos avanzados, especialmente cuando se pretende un cambio estratgico. En cuanto a su finalidad, la literatura presenta a la Planificacin Estratgica como una herramienta vlida para tomar en consideracin en forma colectiva, el futuro de una organizacin. No siempre se ha interpretado as, pero se cree que en esa direccin se debiera evolucionar. En los trabajos aparecen menos tratados algunos contenidos entre los cuales se destacan los siguientes: La Cartografa de los stakeholders primarios. La RSC entendida como estrategia social sinrgica con la estrategia general. El empleo de tcnicas prospectivas para elaborar escenarios, a los que la estrategia proporciona respuestas. 35

La identificacin y construccin de core competentes propias, en trminos operativos, que conlleven a una ventaja competitiva. El disponer y debatir la estrategia a adoptar a partir de otras alternativas estratgicas. Una comunicacin estratgica de la Planificacin Estratgica. El mayor nfasis en el seguimiento y evaluacin.

Pese a todo, se enfatiz ms en los contenidos que en los procesos, cuando en realidad el proceso es ms relevante para obtener un futuro deseado que no los contenidos en s mismos. Llama la atencin, por otra parte que, a pesar de que la gran mayora de universidades tiene expertos en estrategias entre su personal acadmico, stos en general- no estaban implicados en el proceso estratgico de su propia institucin. Posiblemente, el poco nfasis mostrado a da de hoy en el seguimiento y evaluacin de la estrategia, explicara la baja relacin encontrada entre el esfuerzo estratgico y los resultados obtenidos gracias al mismo. Dos problemas genricos se manifestaron en buena parte de los trabajos sobre programas estratgicos universitarios, para los cuales la Planificacin Estratgica podra ser una herramienta que facilitase su solucin. El primero de ellos, que afecta a algunas universidades privadas, dice relacin con el nfasis para equilibrar el presupuesto a partir de los esfuerzos de una cierta docencia ms ad hoc con las peculiaridades de los estudiantes, lo cual revierte negativamente en los esfuerzos investigadores. El segundo problema, es el contrario del anterior, y afecta ms a la universidad pblica. Se refiere a las exigencias de investigacin en el desarrollo de la carrera profesional del profesor, que revierten en contra de una docencia colectiva. Existe el buen profesor y el no tan buen profesor, pero sus esfuerzos se miden en el aula, no en el mercado. Finalmente, s se contemplan cuatro ejes estratgicos bastante comunes: docencia, investigacin, transferencia de tecnologa y conocimiento no reglado e implicacin institucional, se entiende que estas cuatro dimensiones tienen que estar contempladas en los planes estratgicos y con esfuerzos equilibrados. Dicho equilibrio, que se observa poco en los trabajos presentados en el libro, en primer lugar debe buscarse si no se tiene, pero puede perseguirse de dos formas que conllevan a resultados bastante dispares. En una de ellas, la gente se agrupa alrededor de una o dos dimensiones, y se desentiende de las otras. El resultado es que no necesariamente se alcanzar a ttulo institucional el buscado equilibrio, as 36

como que pueden aflorar tensiones entre las cargas de trabajo y recursos asignados, con relacin al docente puro y el investigador puro. La segunda va invita a que los acadmicos apuesten en ms de dos reas, de esta forma el resultado final es ms equilibrado y existe buena comprensin en los roles de cada uno. PROPUESTAS SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA En relacin al tema, cabe sealar que la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria de la Universidad Politcnica de Catalua, est realizando una investigacin sobre la situacin de la Planificacin Estratgica en las universidades espaolas. En una primera fase, se ha llegado a la conclusin de que ms de un 80 % de las 74 universidades espaolas, han incorporado la Direccin Estratgica en su forma de gestionarse, empezando por la elaboracin de un Plan Estratgico. En una segunda fase, se han comparado los contenidos de todos los planes aprobados, llegando a la conclusin de que el modelo de planificacin de la Universidad Politcnica de Catalua, que fue pionera, se ha ido aplicando a la inmensa mayora, posiblemente influidas por la misma Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria, que ha impartido formacin a muchos directivos y ha asesorado a un buen nmero de universidades en su proceso de planificacin. La tercera fase, consiste en recopilar informacin sobre los efectos de un Plan Estratgico y se ha iniciado con una visita a siete universidades, en busca de informacin sobre su grado de desarrollo estratgico. Entre ellas hay instituciones pblicas, como Jaume I, Mlaga, Politcnica de Madrid y Santiago de Compostela y privadas como la Europea de Madrid, Mondragn y Navarra. A partir de esta investigacin y para mantenerla actualizada, el Rector de la Universidad Politcnica de Catalunya se comprometi a crear un observatorio permanente sobre la Planificacin Universitaria en las universidades espaolas. Este observatorio intentar ser una base de datos, consultable libremente, que contenga no slo todos los documentos de planificacin de cada universidad, sino tambin toda la informacin que pueda ayudar a formarse criterio sobre la utilidad de los planes y sus resultados concretos. A partir de esta experiencia, se sugiere el desarrollo de otras iniciativas parecidas de mbito estatal, para los pases de Amrica Latina. Este observatorio sera parecido al que ya funciona desde la Global University Network for Innovation (GUNI), que hasta ahora se ha nutrido de buenas prcticas sobre financiacin de universidades y sobre experiencias de acreditacin. 37

CAPTULO I CONSIDERACIONES SOBRE LA ACREDITACIN PARA LA CALIDAD EN UNIVERSIDADES CHILENAS

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LA ACREDITACION INSTITUCIONAL EN EL CONTEXTO DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Reginaldo Zurita Ch.38

INTRODUCCIN
Resulta iterativo afirmar que el aseguramiento de la calidad (AC) ocupa un lugar relevante y decisivo a nivel internacional. Tambin, que la gnesis de este hecho que se constata, da a da, est en los avances del conocimiento, los nuevos modelos de desarrollo y el extraordinario crecimiento y cambio producido en las instituciones de educacin superior. Esta es una materia bastante conocida y aceptada como una situacin insoslayable Circula una estadstica que ilustra y refrenda el fenmeno en comento: Se estima que una universidad medieval tena un promedio de 500 volmenes y que un alumno culto lea un 2% de ese total. Hoy da cualquier biblioteca universitaria avanzada tiene varios millones de volmenes. Si un alumno quisiera leer un 2% , por ejemplo, de un milln de volmenes tendra que leer unos 20 mil libros: 4 mil cada ao de su carrera, es decir, 20 libros diarios. Esta explosin del conocimiento, asociada a una galopante obsolescencia del mismo, interpela a las instituciones de educacin superior, singularmente a las universidades desde el punto de vista de la calidad. Tanto as, que hacia los noventa se diagnosticaba que la crisis de la universidad no era, en lo fundamental, una crisis de gestin y de financiamiento, sino una crisis de misin e identidad. La universidad se agregaba- no sabe dnde est parada ni hacia dnde va. En el caso chileno las declaraciones de misin fueron forzadas por la necesidad de presentar planes de desarrollo para acceder a los fondos del Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educacin Superior (MECESUP). Sin embargo, tales declaraciones no surgieron de procesos de planificacin estratgica participativa, sino que fueron diseadas en las unidades de planificacin de las respectivas universidades. Comprensiblemente, tales declaraciones se tradujeron en declaraciones de misin que no generaban compromiso. Las transformaciones, que se han operado en los ltimos aos en el plano econmico, poltico, social y cultural, han generado una exigencia por mejorar y asegurar la calidad de las universidades y de sus programas de pre y postgrado.
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Coordinador Ediciones Universidad de La Frontera

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Desde mediados de los 80 la preocupacin educativa se centra en la calidad. Hacia fines de los 50 el nfasis del desarrollo educativo estuvo focalizado en la cantidad. Ningn nio chileno sin escuela, era la consigna. Los economistas se haban dado cuenta que la educacin era una inversin rentable, pero que era necesario medir y evaluar. El concepto de accountability comienza a hacerse presente. Fue la Tecnologa Educativa la encargada de presentar en sociedad esta idea de la medicin y la evaluacin con las denominadas tcnicas de formulacin de objetivos en trminos de conducta observable y medible del alumno. Las universidades no estuvieron marginadas de esta innovacin, como ahora no lo estarn de la lgica de una formacin profesional diseada sobre la base de competencias. Conviene recordar que en 1986, el Ministerio de Educacin dise un sistema de Evaluacin de la Calidad de la Educacin bsica y media, SECE, tal vez el primer intento por evaluar la referida calidad. Se hace necesario se sostuvo- desarrollar mecanismos adecuados que aseguren la constante superacin de la calidad de la educacin a todo nivel, identificando variables que la afectan y posibilitando la adopcin de las medidas correctivas que se estime conveniente. Al SECE le antecedi el PER39 y, a ste, el an vigente SIMCE40, ambos tambin para la educacin bsica y media. El objetivo del SECE era Evaluar la calidad de la educacin ofrecida en el pas en los niveles parvulario, bsico y medio, para orientar la toma de decisiones y sealar las condiciones para producir su mejoramiento (). Consideraba, en una primera etapa, cinco campos de variables de donde provienen algunos factores asociados con la calidad de la educacin: profesores, alumnos, medios instruccionales, planta fsica y mobiliario y comunidad. (). Se adopta un concepto amplio de calidad de la educacin entendindola como el estado que muestra la educacin en un momento dado respecto de factores clasificables como insumos, procesos y productos en relacin con un estndar previamente fijado A partir de 1980 se produjo en Chile una explosiva expansin y privatizacin de la Educacin Superior. Su regulacin qued entregada al mercado. Sin embargo, el propio gobierno militar, que la haba desregulado, concluy que el mercado haba sido incapaz de asumir la tarea asignada y, mediante la promulgacin de la Ley Orgnica Constitucional de Enseanza (LOCE), el 10 de marzo de 1990, se estableci, entre otras materias, un sistema de licenciamiento para las instituciones privadas.
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Programa de Evaluacin de Rendimiento Sistema de Medicin de la Calidad de la Educacin

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Es hacia los noventa que la preocupacin por la calidad de la educacin adquiere una singular presencia no slo en el mbito de la educacin bsica y media sino tambin en el superior. Es menester recordar que las primeras publicaciones en espaol datan de los sesenta. Solo a modo de ilustracin se mencionan dos: Confederacin Mundial de Organizaciones de la Enseanza. Condiciones de trabajo para Enseanza de Calidad. USA, 1963, y C.E. Bebee. La calidad de la Educacin en los pases nacientes. Harvard University Press. Mxico 1967. So pena de abusar de la reiteracin, conviene tener presente que la UNESCO el ao 2005, dado el rol central que desempea la temtica de la calidad y su evaluacin, advierte que es necesario profundizar el debate sobre las concepciones de calidad en la educacin superior, precisando sus dimensiones, criterios e indicadores, sus enfoques metodolgicos de evaluacin y de acreditacin, las estrategias para su aseguramiento y mejoramiento permanente.

SISTEMA NACIONAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACION SUPERIOR

Con fecha 5 de julio de 2006 el parlamento chileno aprob la ley que establece un Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior. Tal es la relevancia que se le asigna a la calidad que dio motivo para un largo trmite en el parlamento con vistas a estudiar, redactar y aprobar una ley destinada a asegurar la calidad en comento. Por qu la necesidad de esta ley? De qu se habla cuando se habla del aseguramiento de la calidad? Lavados sostiene que el tema de la calidad de la educacin superior y especialmente de su aseguramiento se ha convertido en un tema de singular relevancia en la educacin superior nacional e internacional41. Para abundar en su afirmacin cita los informes de la UNESCO (1998); Informe del Banco Mundial (2001); Informe del BID (1998); Informe de la Conferencia del Rectores de las Universidades Espaolas (2000); Informe de la ANUIES de Mxico (2000). Lavados define el aseguramiento de la calidad como un conjunto de acciones que van ms all de lo que tradicionalmente se entiende por regulacin por una parte, y
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Lavados, Ivn. El proceso de acreditacin en Chile: Experiencia y perspectiva. Los procesos de acreditacin en el desarrollo de las universidades. CINDA, 2005.pp. 135-142.

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por otra, que tienen un alcance ms amplio que la acreditacin. Precisa que la regulacin es un mecanismo de poltica mediante el cual un organismo externo establece ciertas normas de operacin a las instituciones y supervisa su cumplimiento Si bien la regulacin es parte de un sistema de aseguramiento de la calidad, agrega Lavados, ste no se agota en su efecto regulador sino que va ms all, al desarrollar el compromiso de las instituciones por su propio mejoramiento. De igual modo agrega, la acreditacin es aquel componente del sistema mediante el cual se da garanta pblica acerca del cumplimiento de ciertos requisitos o estndares previamente definidos. El aseguramiento de la calidad exige que dicha garanta pblica se sustente sobre mecanismos de autoevaluacin y las acciones de planificacin y seguimiento necesarias para efectuar los ajustes de calidad necesarios.42. Por su parte, Gonzlez, sostiene que el aseguramiento de la calidad, adems de los procesos de licenciamiento y acreditacin, se realiza tambin por medio de la informacin pblica mediante los procedimientos vigentes para dar fiel cumplimiento a la legislacin establecida. Estos mecanismos pueden operar en cuatro niveles: del sistema en su conjunto, de las instituciones, de programas o carreras y de las personas43. De lo expresado por Gonzlez, al igual que otros autores, se infiere que el aseguramiento de la calidad no es sinnimo de acreditacin. sta, la acreditacin, es uno de los mecanismos, entre otros, para asegurar la calidad. Parece imperativo entonces, insistir en este distingo toda vez que se las tiende a leer como sinnimas. Pilar Armanet, en su artculo Por qu asegurar la calidad?, parece discrepar de las posiciones de Lavados y Gonzlez al afirmar: La acreditacin es el instrumento de aseguramiento de la calidad que, en sus ltimas dcadas, ha venido a equilibrar la tensin siempre presente entre autonoma y regulacin pblica, que ha caracterizado el debate universitario desde las grandes reformas de los aos 60 Y agrega: La

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Ibid. Gonzlez, Luis Eduardo: El impacto del proceso de evaluacin y acreditacin en las Universidades de Amrica Latina. Los procesos de acreditacin en el desarrollo de las universidades. CINDA 2005.pp. 43-58.

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calidad de la educacin debe ser explcita y la acreditacin es la forma de dar garanta de pblica de esa calidad44. En la presentacin del Libro Los procesos de acreditacin en el desarrollo de las universidades, publicado por CINDA con el auspicio del Instituto Internacional para la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe y la Universidad de Los Andes de Colombia, se afirma: La acreditacin es uno de los procedimientos de aseguramiento de la calidad de la educacin superior ms extendido en el mundo. Su objetivo es dar fe pblica de cumplimiento de estndares, tanto para las instituciones como para sus programas acadmicos. Llama positivamente la atencin, en este anlisis, una advertencia de Woodhouse cuando sostiene Sin embargo, es fundamental recalcar que el foco de atencin debe ser siempre la educacin superior y sus instituciones y no el aseguramiento de la calidad, el cual no tiene ni debe tener vida propia. Este slo tiene sentido en la medida en que est vinculado a la educacin superior o constituye un apoyo a las actividades educativas. (de igual modo) las unidades o agencias o agencias de aseguramiento, internas y externas, son agentes esenciales para apoyar y facilitar la educacin de alta calidad, aun cuando sean los acadmicos y las instituciones de educacin superior los centrales. El AC puede apoyar a las instituciones de educacin superior en todos los aspectos de su trabajo, incluidos la docencia, la investigacin, la conservacin del conocimiento, el trabajo comunitario, el desarrollo econmico nacional y la transformacin cultural. Su desarrollo en los ltimos aos obedece al reconocimiento del rol fundamental que juega en el abordaje de muchos temas e inquietudes relacionados con la educacin superior.45 En el texto de la recientemente aprobada ley sobre Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior, no se define la expresin Sistema Nacional. En su acepcin ms bsica, la palabra sistema se define como Un conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre s, las que relacionadas entre s ordenadamente contribuyen a determinado objeto. Esto significa que no se podra hablar de un sistema de aseguramiento de la calidad centrada slo en la acreditacin. Otra cosa distinta es que la acreditacin represente el instrumento ms potente y de mayor versatilidad para asegurar la calidad de la educacin. Aunque, respecto de la cual, surgido aproximaciones crticas.
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Armanet, Pilar: Por qu asegurar la calidad? El aseguramiento de la calidad de la educacin superior. Revista del Consejo Superior de Educacin. Productora Grfica. Santiago de Chile, 2004, pp. 107-122. Woodhouse, David. Desarrollo global del aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad de la educacin superior. Productora Grfica. Santiago de Chile, 2004. pp. 17-36

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Lo expuesto se refrenda cuando se lee el Ttulo I, Normas Generales. Artculo 1.Establcese el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior (SINAC), que comprender las siguientes funciones: De informacin que tendr por objeto la identificacin, recoleccin y difusin de los antecedentes necesarios para la gestin del sistema y la informacin pblica. De licenciamiento de instituciones nuevas de educacin superior, que se realizar en conformidad a lo dispuesto en la ley N 18.962, Orgnica Constitucional de Enseanza. De acreditacin institucional que consistir en un proceso de anlisis de los mecanismos existentes al interior de las instituciones autnomas de educacin superior para asegurar su calidad, considerando tanto la existencia de dichos mecanismos como su aplicacin y resultados. De acreditacin de carreras o programas que consistir en el proceso de verificacin de la calidad de las carreras o programas ofrecidos por las instituciones autnomas de Educacin Superior, en funcin de sus propsitos declarados y de los criterios establecidos por las respectivas comunidades acadmicas y profesionales.

El Ttulo II de la ley en comento est destinado a la Acreditacin Institucional, y es cubierta por ocho artculos que no es del caso transcribir. De igual modo, el Ttulo III versa sobre la autorizacin de las agencias de acreditacin de carreras y programas de pregrado y es cubierta con ocho artculos, que tampoco es menester transcribir in extenso.

TRES MIRADAS CRTICAS

LA OPININ DE UN RECTOR El rector de la Universidad Adolfo Ibez formula algunas precisiones a la hora de evaluar el sistema de aseguramiento de la calidad de la educacin superior. Para Andrs Bentez el concepto de calidad es mucho ms complejo que lo que puede medir el sistema de acreditacin. La acreditacin puede ser un proceso inicial, pero la verdadera calidad la debern evaluar los usuarios del sistema, en este caso los estudiantes. A partir de esa mirada, Bentez opina que es fundamental mejorar la informacin que entregan las universidades para que los alumnos puedan tomar 44

decisiones adecuadas a la hora de decidir por una de ellas. A su parecer, en la actualidad, no existe un sistema de informacin serio y efectivo para evaluar y presionar por ms calidad. Si uno mira los ranking que se elaboran internacionalmente, las acreditaciones no siempre son lo ms relevante, menos si son realizadas a nivel local sin el respaldo de una acreditacin internacional de prestigio. Al final de cuentas, lo relevante es la calidad de la docencia y de la investigacin, pues eso es lo que abre las puertas de la universidad en el plano internacional. Tambin sostiene que la bsqueda de calidad debe estar en la filosofa de una institucin que se precie de seria. Harvard es considerada la mejor universidad del mundo, y no participa de los procesos de acreditacin. Pero lo que sucede es que en Estados Unidos existe una muy buena informacin acerca de la calidad de las instituciones, entonces ms que ser evaluados por un organismo particular, estn siendo sometidas permanentemente al escrutinio del pblico. En tal sentido, opina que se deben desarrollar indicadores serios de calidad y hacerlos pblicos para incentivar mejores resultados en las instituciones de educacin superior. Pensando en el futuro, Bentez manifiesta que la masificacin es uno de los principales desafos que enfrentar este sistema. Chile, agrega, tiene en la actualidad, una participacin superior del 37%, baja respecto a los estndares internacionales. La idea entonces es ver cmo aseguramos la calidad aumentando la cobertura, lo que significa dejar de preocuparse de la elite, y comenzar a educar personas que tienen, por ejemplo, muy bajos puntajes en la PSU DOCUMENTO DE LA UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA En un documento de la Universidad de La Frontera, sobre formacin profesional, se sostiene que, en trminos de la formacin profesional, no slo debe seguir los lineamientos de aseguramiento de la calidad propuestos por el Estado (a travs de los procesos de acreditacin), sino que debe abocarse a la bsqueda de su redefinicin en consonancia con sus declaraciones de visin, misin y perfiles a travs de la construccin de nuevos enfoques y modelos que garanticen su adecuado cumplimiento. Es as como la Universidad puede enfrentar en mejores condiciones los desafos actuales y futuros de una formacin de calidad, respondiendo a las demandas sociales, trasladando la cuenta pblica de nuestras 45

acciones desde el Estado como receptor nico, hacia la sociedad civil como un todo. (). Se agrega en este documento que la Universidad debe preguntarse en qu medida los procesos de formacin profesional estn diseados para atender a los requerimientos sociales e individuales. La Universidad debe asegurar a los usuarios que los programas o carreras son efectivos en alcanzar los propsitos de aprendizaje declarados y que las certificaciones sern reconocidas como testimonio seguro de las habilidades y competencias que el egresado lleva al mundo del empleo. Los procesos de formacin y aseguramiento de la calidad e los mismos necesitan satisfacer esas demandas de los individuos. Por su parte la sociedad civil necesita tener garantas de que lo hecho por la universidad es relevante para el desarrollo nacional. En este contexto existen dos categoras de usuarios cuyos requerimientos se deben considerar. La primera incluye a los estudiantes actuales y potenciales y sus grupos familiares; la segunda a los empleadores y a todos los involucrados en el desarrollo econmico. Las motivaciones individuales por acceso a universidad son complejas y variadas: desde la simple experiencia personal transformadora, hasta la visin ms utilitaria de la Universidad como fuente de obtencin de un empleo, pasando por una combinacin de ambas. El inters de los empleadores se relaciona con las competencias y habilidades de los egresados profesionales para desenvolverse apropiadamente en una variedad de roles. Algunos buscarn habilidades ocupacionales especficas, principalmente en los campos profesionales tradicionales, pero tambin en nuevos campos de empleo donde se requieren competencias y habilidades de alto nivel. La mayora busca habilidades y competencias generales, particularmente habilidades para resolver problemas que sean transferibles a contextos variados y diferenciados de las disciplinas acadmicas donde fueron desarrolladas. Sin embargo, en los actuales procesos de definicin de formacin profesional, en el contexto de la acreditacin, ambas categoras de usuarios son las ms dbiles precisamente porque es respecto a ellos donde existe menos informacin. Se requiere entonces de una nueva perspectiva de atencin a las demandas sociales en general y a las de los usuarios en particular. En 1995 se aprob, en el Consejo Acadmico de la Universidad, el documento Bases para el desarrollo cualitativo de la Docencia Universitaria, estableciendo categoras de diagnstico y diseo curricular. Hoy, el objetivo es avanzar hacia un desarrollo cualitativo de la academia y de 46

modelos pedaggicos para enfrentar los desafos de la formacin profesional de calidad.46. LA OPININ DE UN EVALUADOR En la edicin del domingo 27 de agosto de 2006, El Mercurio, publica un artculo de profesor Moiss Silva Trivio quien asume una visin bastante crtica respecto del tema en comento, cuando expresa: Pero la acreditacin no puede asegurar la calidad, aunque bien diseada y aplicada constituye una herramienta para fomentar la calidad y alimentar la informacin, que es aqu crucial, hacia los usuarios, especialmente postulantes, alumnos y sus familiares y sostenedores de las instituciones. Segn las declaraciones de misin y los objetivos de los planes de desarrollo, todas las universidades adhieren a la bsqueda de la calidad educativa. Concepto escurridizo y controversial. Tanto que las agencias de acreditacin norteamericanas, que poseen la mayor experiencia en el tema, prefieren obviar el trmino y aterrizan con otros tales como efectividad institucional y de logro de los aprendizajes o perfil de egreso comprometido, que permiten una mayor operacionalidad. En todo caso, cabe aclararlo desde ya, la calidad slo podr alcanzarse a partir de la decisin interna y accin efectiva de cada institucin, en trminos de un adecuado diseo e implementacin sostenida de polticas, estructuras, mecanismos y ajustes para lograr un mejoramiento continuo. Con o sin acreditacin47

EXPERIENCIA INTERNACIONAL
Mejorar la calidad de la educacin representa un desafo suficientemente fundado que hace innecesario insistir en ello. El nfasis est dado en el desarrollo de sistemas nacionales de aseguramiento de la calidad. Hoy, alrededor de sesenta pases en todos los continentes han adoptado o estn adoptando mecanismos formales para el aseguramiento en comento. En la mayora de los casos, stos siguen un esquema tpico, que contempla la definicin de estndares o criterios, procesos de autoevaluacin o al menos de recoleccin de informacin sobre aspectos relevantes previamente definidos y una evaluacin externa. Cada vez con ms frecuencia se agrega un pronunciamiento emitido por un organismo externo que
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Universidad de La Frontera. Proyecto de Poltica de Formacin Profesional. Vicerrectora Acadmica. 2006. Silva Trivio, Moiss: Aseguramiento de la calidad y acreditacin. Diario El Mercurio. Santiago de Chile. 23 abril 2006.

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determina si la institucin, la unidad, el programa, el programa el individuos cumplen con las expectativas formalizadas en los estndares o criterios definidos. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIN SUPERIOR EN AMRICA LATINA. Mnica Prez realiza un balance del desarrollo de las experiencias de aseguramiento de la calidad de la educacin en Amrica Latina, con el propsito de contribuir a la reflexin sobre los escenarios futuros que enfrentan tales experiencias. La autora seala en la primera parte los factores ms comunes que caracterizan a los sistemas educativos de Amrica Latina y que inciden directamente en la calidad. En la segunda parte, se revisan los sistemas de evaluacin de la calidad de Amrica Latina dentro del contexto descrito y, por ltimo se exponen ciertas reflexiones generadas como consecuencia de la realidad observada. Esto ltimo es lo que se procura sintetizar a continuacin. Una primera conclusin que presenta la autora es, que desde un punto de vista de los resultados, los sistemas de aseguramiento de la educacin superior no son relevantes. Ms, an, observa un creciente deterioro, en casos derivan de incapacidad o falta de voluntad de los gobiernos. Una segunda conclusin es, que los sistemas en comento estn en una fase de desarrollo y consolidacin en un contexto de se caracteriza por grandes dificultades y obstculos. Polticas pblicas de largo plazo resultan insoslayables para obtener su afianzamiento. En estas dos conclusiones es sustantivo, el desarrollo paralelo de capacidades de autoevaluacin y autorregulacin de las instituciones de educacin superior, as como las capacidades de generacin y anlisis de informacin para la toma de decisiones. Por ltimo las conclusiones de esta investigacin advierten sobre la necesidad de una cultura de la calidad al interior de las instituciones de educacin superior y de un compromiso serio por parte de los gobiernos por promoverla y desarrollarla. Lejos de cualquier prurito nacionalista, es menester establecer que la autora conform tres grupos de pases a partir del estado de desarrollo de sus respectivos sistemas de aseguramiento de la calidad. En el primer grupo tienen cabida: Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Mxico y Repblica Dominicana que presentan un grado mayor de avance, en relacin con los restantes pases organizado en dos 48

grupos, toda vez que los pases nombrados tenan algn tipo de sistema de regulacin o control instalado, con anterioridad a la dcada de los noventa.48 OBJETIVOS DE LAS AGENCIAS DE ACREDITACIN. Segn David Woodhouse49 las agencias de AC pueden tener propsitos muy diferentes y combinaciones de objetivos. En la siguiente lista se intenta aislar algunos de estos propsitos. En cada caso, se proporciona un ejemplo de una agencia cuyo objetivo es (o era) el propsito sealado:
1. Ayudar a la institucin de educacin superior a crear y desarrollar su sistema interno de gestin de calidad (desarrollo o fortalecimiento institucional) 2. Ayudar a la institucin de educacin superior a mejorar su calidad 3. Evaluar los sistemas con que cuentan las instituciones de educacin superior para lograr sus objetivos o estndares, y la eficacia de dichos sistemas (auditoras). 4. Medir la calidad y/o los estndares de la institucin de educacin superior de acuerdo con algn criterio interno o externo (evaluacin) 5. Comparar explcitamente una o ms instituciones, ya sea dentro del pas o en el contexto internacional (benchmarking). 6. Generar un ranking de instituciones de educacin superior de acuerdo con un criterio basado en el desempeo. 7. Determinar si se puede permitir que la institucin de educacin superior ofrezca determinados programas o si califica para algn otro beneficio (un papel de supervisin, que habitualmente se denomina acreditacin). 8. Definir y certificar las calificaciones (ttulos). 9. Establecer y mantener un marco de calificaciones Vietnam

Higher Education Quality Council, Reino Unido Academic Audit, Unit, Nueva Zelandia

VSNU, Holanda

Rumania

NAAC, India

ADCSC, China

SA Qualifications Authority, SAQA, Sudfrica HK Council for Academic Accreditation, HKCAA, Hong

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Prez, Mnica. Aseguramiento de la calidad de la educacin superior en Amrica Latina. Vamos por el camino correcto? Revista del Consejo Superior de Educacin .N 21. Diciembre 2004. Woodhouse, David. Op Cit. Pp. 33-34.

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Kong 10. Evaluar y registrar el aprendizaje, incluido el NZ Qualifications Authority aprendizaje vivencial, para permitir la acumulacin NZQA, Nueva Zelandia de crditos y la transferencia. 11. Orientar a la institucin de educacin superior en Comisin Nacional de trminos de planificacin, alcance o mtodos. Acreditacin de Pregrado, CNAP, Chile 12. Informar sobre la institucin de educacin superior como base para el financiamiento (gubernamental). 13. Informar sobre la institucin superior para demostrar cmo ha utilizado los fondos y otros recursos a los que ha tenido accedo (es decir, operar como entidad intermedia para la cuenta pblica). 14. Fiscalizar la viabilidad financiera de la institucin de educacin superior (factibilidad). 15. Verificar que la institucin de educacin superior cumple con los requisitos legales y de otra ndole 16. Proporcionar informacin independiente acerca de la institucin de educacin superior para diversos usuarios (Estudiantes y empleadores potenciales, por ejemplo) 17. Informar sobre la calidad y situacin de la educacin superior en tanto sector en general (informe sectorial) 18. Cotejar los resultados y el producto de las actividades de las dems agencias de aseguramiento de la calidad 19. Aprobar o acreditar otras agencias de aseguramiento de la calidad ACQAHE, Australia

Organismos acreditadores EE.UU Education Review Office, ERO, Nueva Zelandia QAA, Reino Unido

AUQA, Australia

Akkreditierungsrat, Alemania

AUQA, Australia

En la prctica, la mayora de las agencias desempean ms de uno de estos roles como su objetivo principal y realizan otros en forma secundaria...Sin embargo, es necesario tomar la precaucin de no encomendar a una agencia funciones que sean incompatibles o contradictorias.

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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. PROYECTO SINAC. CNAP JUNIO 200350.

Pas Alemania Foco Carreras o programas, mediante la acreditacin de agencias acreditadotas autorizadas y supervisadas por la Agencia Federal. Instituciones (universidades privadas) Instituciones (voluntaria) Carreras y programas, pre y postgrado. (Obligatoria para algunas carreras) Programa conducentes a ttulos (oficiales y propios de las instituciones), docencia, investigacin y gestin institucionales. Instituciones (voluntaria, pero indispensable para obtener fondos pblicos y privados y, en algunos casos, para la habilitacin profesional de sus egresados. Carreras profesionales Personas (habilitacin profesional. Agencia - Agencia Federal, cuyos miembros son designados por los presidentes de la Conferencia de Ministros de Cultura y de la Conferencia de Rectores Universitarios. - Agencias de Acreditacin, autorizadas por la Agencia Federal. Consejo de Ciencias (de carcter pblico). Agencia pblica, cuyos miembros son designados por el Ejecutivo a propuesta del Senado, Cmara de Diputados, Universidades pblicas y privadas, Academia Nacional de Educacin y Ministerio de Educacin Agencia de Gobierno, constituida por acuerdo del Consejo de Ministros, previo informe del Consejo de Coordinacin Universitaria (Ministro de Educacin, Rectores y personalidades designadas por el Congreso y el Gobierno). Seis agencias regionales interinstitucionales, que acreditan instituciones en los estados correspondientes a la regin. Sus miembros son designadas por las instituciones integrantes. Las agencias son autorizadas por el Gobierno Federal. Asociados profesionales (organismos privados) Organismos dependientes del gobierno de cada Estado. Organismo de gobierno, reporta directamente al Presidente de la Repblica, quien designa sus miembros. (Acadmicos, Consejo Econmico Social Parlamento y otros

Argentina

Espaa

Estados Unidos

Francia

Instituciones. Disciplinas / carreras. (Peridicamente se efectan evaluaciones disciplinarias

50

Aseguramiento de la calidad. Proyecto SINAC. CNAP. Junio 2003.

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Pas

Holanda

Foco transversales comparativas, de carcter nacional Qumica, Medicina, Medio Ambiente, etc.) Carreras, en una evaluacin transversal de carcter nacional. Programas o carreras, en el marco de la definicin de criterios para los programas de Bachillerato y Maestra en Europa (BA-MA)

Agencia organismos pblicos)

Reino Unido

Programas o carreras. Asesora para el reconocimiento de ttulos e instituciones de ES

Interinstitucional (evaluacin) Organismo de gobierno (Inspectorado) para el seguimiento y metaevaluacin. Organismo de gobierno, a travs de dos consejos: uno para las universidades, otro para instituciones de formacin profesional; sus miembros son designados por el Ministro con consulta a diversos actores. El Inspectorado acta como observador, y supervisa la actuacin del organismo acreditador y el seguimiento de las acciones dispuestas. Organismo pblico autnomo constituido por personas designadas por cuerpos representativos de instituciones de educacin superior (4), Funding Councils (organismos pblicos (4) y (6) miembros designados por los ocho anteriores. Cuenta con un observador designado por los estudiantes y otro por el gobierno.

COMENTARIO FINAL
De lo expuesto se podra concluir que el Sistema de Aseguramiento de la Calidad no es sinnimo de Acreditacin, pero s, la acreditacin es uno de los mecanismos, que adems de ser el ms conocido, es el ms potente para asegurar la calidad. El aseguramiento es un conjunto de acciones que van ms all de lo que tradicionalmente se entiende por regulacin, por una parte, y porque tienen un alcance ms amplio que la acreditacin. La regulacin es un mecanismo de poltica mediante el cual un organismo externo establece ciertas normas de operacin a las instituciones y supervisa su cumplimiento. De hecho, el Sistema de Aseguramiento de la Calidad tiene varias funciones que, en tanto y cuanto constitutivas de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, se orientan en tal sentido. 52

En definitiva hay una interrogante que necesariamente aparece cuando se trata del aseguramiento de la calidad de la educacin. En este caso, a cargo de un Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad. Qu es aquello que se quiere mejorar? No existe acuerdo respecto de qu es aquello que se quiere mejorar. La respuesta es esquiva porque se trata de un trmino polismico, de una construccin social, que vara segn los intereses de los grupos que dentro y fuera de la institucin educativa reflejan las caractersticas de la sociedad que se desea para hoy y que se proyecta para el futuro. No es un concepto unvoco y fijo, sino que debe ser construido a travs de consensos y negociaciones entre los actores. El espritu de las distintas definiciones de calidad coincide en que es una construccin colectiva y gradual que integra y articula demandas diferentes con los valores y propsitos de la institucin. No es menor que la UNESCO (2005) haya planteado que es necesario profundizar el debate sobre las concepciones de calidad en Educacin Superior, precisando sus dimensiones, criterios e indicadores, sus enfoques metodolgicos de evaluacin y de acreditacin, las estrategias para su aseguramiento y mejoramiento permanente.

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ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y ACREDITACIN: APUNTES DE CONTEXTO

Ricardo H. Herrera, Ph.D.1

INTRODUCCIN: EL ASEGURAMIENTO INSTRUMENTO DE POLTICAS

DE

CALIDAD

COMO

El aseguramiento de la calidad es un trmino que se ha incorporado al vocabulario de la educacin superior principalmente durante las ltimas dos dcadas. An cuando hay muchas definiciones de aseguramiento de calidad disponibles en la literatura (cf. Ball, 1997; Birnbaum, 1994; Lindsay, 1992; van Vught and Westerheijden, 1992)2, en esencia, el aseguramiento de calidad refiere a la gestin sistemtica y a procedimientos de evaluacin que se adoptan para asegurar el logro de una calidad especfica que permita a los grupos de inters tener confianza en la gestin de la calidad y en los productos logrados. Los grupos de inters son individuos y conglomerados que tienen preocupacin por los logros de una institucin de educacin superior o del sistema en general. Algunos autores, (cf. Brennan, 1997)3 prefieren usar el trmino evaluacin de la calidad en vez de aseguramiento de la calidad. Sin embargo, aun cuando mucho del esfuerzo en el aseguramiento de la calidad se relaciona con la evaluacin de la misma, el aseguramiento de la calidad brinda una perspectiva ms amplia, aquella que incorpora no solo a la evaluacin sino que a otras actividades que incluyen, por ejemplo, los esfuerzos de seguimiento que se hacen para alcanzar logros de mejoramiento. Los elementos clave del aseguramiento de la calidad son la revisin o evaluaciones de los departamentos, programas, carreras, disciplinas, cursos e instituciones.
1

Acadmico de la Universidad de La Frontera BALL, S. (1997) Policy sociology and critical social research: a personal review of recent education policy and policy research, British Educational Research Journal, 23(3), pp. 257 274. Birnbaum, R. (2000). The life cycle of academic management fads. Journal of Higher Education, 71,1-16. Lindsay, A. W. (1992), Concepts of Quality in Higher Education, Journal of Tertiary Education Administration, Vol. 14, No. 2, pp. 153163. VAN VUGHT, F.A., 1994, Intrinsic and extrinsic aspects of quality assessment in higher education, in WESTERHEIJDEN, D.F., BRENNAN, J. & MAASSEN, P.A.M. (Eds.) Changing Contexts of Quality Assessment (Utrecht, Lemma). Brennan, J. (1997). Authority, legitimacy and change: The rise of quality assessment in higher education, Higher Education Management 9(1), 729

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Por su parte, un instrumento de poltica puede definirse como un mecanismo usado por el gobierno u otro actor poltico para alcanzar objetivos de poltica particulares. Los instrumentos de poltica incluyen desde los mecanismos ms obvios, tales como la legislacin, hasta sistemas muy sofisticados como el aseguramiento de calidad que, como instrumento de poltica, puede usarse como un mecanismo para alcanzar una variedad de objetivos de poltica, tales como el facilitar el reconocimiento nacional de las calificaciones y movilidad del trabajo profesional, el mejorar la capacidad de gestin y planificacin de las universidades, el incentivar el uso de herramientas de administracin y gestin tales como indicadores de rendimiento, el incentivar a las universidades para que hagan cambios especficos y el asegurar ms informacin y controlar de esa manera, a travs de agencias, lo que las universidades hacen. El aseguramiento de la calidad est lejos de ser una idea novedosa en educacin superior (Harman, 1994)4. Por aos la mayora, sino todos los sistemas de educacin superior, han tenido mecanismos variados de revisin y evaluacin. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la acreditacin regional y profesional se remonta a los primeros aos del siglo pasado mientras que en el Reino Unido, las universidades, por un largo perodo de tiempo, han usado mecanismos tales como examinadores externos al tiempo que los gobiernos han establecido comits especiales que abordan tpicos relacionados con los desempeos institucionales. Lo que es nuevo, sin embargo, aparte del lenguaje especial del mejoramiento de la calidad, es un acercamiento ms sistemtico y de mayor alcance para asegurarse de que las instituciones y sistemas instalen mecanismos para la revisin, evaluacin, renovacin y mejoramiento. Comparado con enfoques del pasado, los nuevos mecanismos ponen mucho ms nfasis en el escrutinio externo, en la bsqueda de las visiones de empleadores y graduados y, de modos diversos, en hacer que los resultados de la evaluacin estn mucho ms disponibles para un amplio rango de beneficiarios y/o grupos de inters. En las ltimas dos dcadas, y en todo el mundo, se han desarrollado, implementado, cambiado y aumentado procesos de aseguramiento de calidad. La emergencia de estados evaluadores (Neave 1998, p. 278)5, ha creado una serie de instrumentos que van desde comisiones nacionales hasta medidas de planeamiento de largo plazo, ms cercanas a la planificacin estratgica, pasando por el monitoreo continuo
4

HARMAN, G. (1996) Quality Assurance for Higher Education: Developing and Managing Quality Assurance for Higher Education Systems and Institutions in Asia and the Pacific (Bangkok, Unesco Principal Regional Office for Asia and the Pacific). NEAVE, G., 1998, The evaluative state reconsidered, European Journal of Education, 33(3), pp. 26584.

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de la calidad. Si bien es cierto la velocidad e intensidad de las actividades de aseguramiento y mejoramiento de la calidad se han acelerado, su impacto en el mejoramiento de las carreras y en el aprendizaje de los estudiantes, no est tan claro. La cuestin de cmo el monitoreo externo puede transformarse para mejorar la calidad de los procesos de formacin y el aprendizaje de los estudiantes es de particular importancia, puesto que el mejoramiento de la calidad establece un puente entre los mundos acadmicos, profesional y de gestin. En Chile, el movimiento de aseguramiento de la calidad que se inicia en la dcada pasada ha emergido desde una variedad de factores. De particular importancia han sido las preocupaciones comunitarias y gubernamentales concernientes acerca de los estndares acadmicos y los niveles de logro de los egresados en un tiempo de clara expansin de la matrcula vinculada con un decrecimiento del aporte fiscal asociado a cada estudiante en las universidades estatales. Pero tambin ha sido impulsado por los efectos de la creciente competitividad internacional, por el reconocimiento de la necesidad de una mayor movilidad laboral, por las preocupaciones relacionadas a la expansin del sector privado de la educacin superior y por la presin de los empleadores y de las profesiones por programas educacionales que sean ms relevantes a las necesidades del mundo laboral. El aseguramiento de calidad se ha transformado as en un elemento importante en la educacin superior que ha adoptado un enfoque de auto-regulacin en sus relaciones con el estado. Dentro de este enfoque, el Estado establece el marco y se transforma en un supervisor impulsando y monitoreando a distancia el desempeo de las universidades. Mientras que en un sentido el impulso a distancia implica un mayor nivel de confianza, ste se combina con la rendicin pblica de cuentas (accountability) de un nivel ms alto que permita monitorear el desempeo institucional. De ese modo, el aseguramiento de la calidad adquiere mayor importancia y, a travs de los mecanismos de aseguramiento de la calidad, el Estado asegura niveles importantes de logro de una variedad de objetivos de poltica. Ms an, el aseguramiento de calidad se ha ido transformando en un instrumento de asignacin de recursos, que no est exento de problemas dado el carcter elusivo del concepto de calidad. Si no existe consenso en su definicin Cmo se podr asegurar?

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LA CALIDAD: UN CONCEPTO COMPLEJO

Desafortunadamente, el de calidad es un concepto problemtico. Muchos estudiosos se han encargado del tpico, pero el dilema definicional est retratado muy bien en el texto de Robert Pirsig Zen and the Art of Motorcycle Maintenance6 Calidaduno sabe lo que es, pero uno no sabe bien lo que es. Eso es contradictorio. Pero cuando uno trata de expresar lo que es la calidad, aparte de las cosas que la tienen, todo se hace confuso! No hay nada que se pueda decir claramente. Si uno no puede decir qu es calidad, cmo se sabe entonces lo que esde ese modo, para todos los propsitos prcticos, la calidad no existe Pero para todos los propsitos prcticos la calidad SI existe. Si no, en qu basamos nuestras calificaciones? Por qu otro motivo la gente gastara fortunas en adquirir algunos bienes y tirara otros a la basura? Obviamente, algunas cosas son mejores que otras pero qu esto de ser mejores?... As, uno se da vueltas y vueltas, girando ruedas mentales, sin encontrar un sustrato para afirmarse Qu diablos es la calidad? (1974, p. 179) No obstante, parecieran existir ciertos consensos en la literatura que relaciona calidad con educacin superior. Harvey (1997a)7 los ha resumido de la siguiente manera:

Calidad como significado de lo excepcional, donde la calidad se relaciona con la concepcin de excelencia; Calidad como significado de la perfeccin, donde la calidad tiene atributos consistentes y libres de errores; Calidad como significado de adecuacin a propsitos, donde la calidad satisface los requerimientos percibidos de los grupos de inters; Calidad como significado de valor, donde una agencia gubernamental, un empleador que subsidia u otras agencias encuentran los beneficios ptimos en relacin con los costos y; Calidad como significado de transformacin, donde calidad involucra necesariamente un cambio desde un estado actual a uno ideal
PIRSIG, R.M., 1974, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An inquiry into values (New York, Morrow). HARVEY, L., 1997a, External quality monitoring in market place, Tertiary Education and Management, (1), pp. 2535

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Por extensin, el trmino aseguramiento de calidad se refiere a polticas, sistemas y procesos diseados para asegurar la mantencin y el mejoramiento de la calidad dentro de un programa, carrera o institucin (Girdwood, 1997)8. La literatura sobre aseguramiento de la calidad se mueve entre dos categoras. La primera refiere a las discusiones tericas de los marcos estructurales para la calidad, incluyendo aquellos para la evaluacin, acreditacin, revisin de programas y carreras, auditorias acadmicas y evaluacin de desempeos. La segunda est compuesta por trabajos ms descriptivos de las prcticas reales de los sistemas nacionales, organizaciones e instituciones (Elton, 2002; Gates et al., 2002; Harvey y Howells, 2002)9. En primer lugar se analizar la parte ms descriptiva para luego profundizar en consideraciones de tipo ms reflexivo que permitan circunscribir esta introduccin de contexto.

PRINCIPALES ENFOQUES Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD INTERNACIONAL COMPARADA

METODOLOGAS DEL EN UNA PERSPECTIVA

En las ltimas dcadas se han experimentado una amplia variedad de mecanismos de aseguramiento de calidad. Aun cuando ha habido un intercambio interesante de experiencias entre pases, la mayora de ellos han tratado de adoptar los enfoques que respondan mejor a sus necesidades particulares y condiciones polticas. Al mismo tiempo, prcticamente todos estos esfuerzos han considerado un rango limitado de metodologas. Los principales enfoques empleados en el aseguramiento de calidad se resumen en la Tabla 1.

GIRDWOOD, A., 1997, Quality assurance in higher education: trends and aspects, paper presented at the Seminar on Quality Assurance in Higher Education, Tertiary Education Commission, University of Mauritius, October 1997 Elton, 2002; Gates et al., 2002;

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TABLA I. Enfoques de Revisiones y Evaluaciones en el Aseguramiento de Calidad (adaptado de Harman, 1996)10

A. Agencia/Unidad B. Responsable Metodologas (a) Nivel Nacional o Autoevaluaci de Sistema n Unidad dentro de Revisin de una agencia pares que gubernamental incluyen generalment Unidad establecida por e la visita de el gobierno con pares algn grado de externos independencia Anlisis de informacin Unidad establecida por estadstica un grupo de y/o uso de instituciones de indicadores educacin de superior desempeo Encuestas a (b) Nivel estudiantes, Institucional egresados, Administracin empleadores Superior , colegios profesionales Consejo Acadmico, Examen de Senado o Comit los Acadmico conocimiento s, Comit ad-hoc, habilidades y Direccin competencia instalada por la s de los Administracin estudiantes Superior C. D. Informes y Foco Seguimiento (a) Nivel Nacional o de Sistema Informe entregado Revisiones nacionales de solamente disciplinas por la Revisiones de la investigacin institucin o solamente unidad. Revisiones de la docencia Informe solamente entregado por Revisiones de investigacin y la institucin docencia pero puesto a Revisiones de gestin disposicin Evaluaciones institucionales pblicamente. Revisiones de la docencia Informes solamente formales Revisiones de la investigacin entregados a solamente Ministerios, Revisiones de los procesos instituciones de aseguramiento de calidad o agencias de Revisiones comprehensivas coordinacin que incluyen generalmente la o, a nivel docencia, la investigacin, la institucional, gestin y los procesos de a aseguramiento de la calidad Vicerrectores /Rectores (b) Nivel Institucional Revisiones de facultades, Acreditacin o validacin departamentos y escuelas Revisiones de cursos y programas Revisiones de unidades de servicio y administrativas

10

HARMAN, G. (1996) Quality Assurance for Higher Education: Developing and Managing Quality Assurance for Higher Education Systems and Institutions in Asia and the Pacific (Bangkok, Unesco Principal Regional Office for Asia and the Pacific).

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La responsabilidad formal del aseguramiento de la calidad vara considerablemente. A nivel nacional o sistmico, la forma ms comn en que se asume la responsabilidad de la revisin del proceso es a travs de una unidad instalada por el gobierno, aunque en un nmero creciente de casos tales como en los Pases Bajos, el Reino Unido y Nueva Zelanda, el proceso es llevado a cabo por agencias instaladas colectivamente por las mismas instituciones de Educacin Superior. Uno de los tpicos que emerge con ms fuerza es el grado de independencia que puedan tener estas agencias tanto de los ministerios respectivos como de las instituciones de Educacin Superior. De manera similar, la organizacin para el aseguramiento de la calidad dentro de las instituciones, vara de manera ostensible. En algunos casos son las autoridades superiores (Rectores o Vicerrectores) quienes asumen responsabilidades mayores en la orientacin del proceso, mientras que en otros, la responsabilidad se asigna a un comit o estructura organizacional ad-hoc. An cuando los enfoques adoptados para el aseguramiento de la calidad varan considerablemente, la mayora de ellos dependen de un nmero limitado de metodologas, siendo las ms importantes la autoevaluacin, la revisin de pares, que involucra el uso de paneles de expertos que generalmente incluyen miembros externos; el uso de informacin estadstica relevante e indicadores de desempeo; y encuestas a grupos clave tales como estudiantes, egresados y empleadores. Por muchos aos las autoevaluaciones han probado ser muy efectivas en trminos de logros y eficientes en trminos de costo. La lgica que subyace es que si se persuade a las instituciones o unidades dentro de las instituciones para que evalen su desempeo y que si esto es hecho seria y honestamente, el mejoramiento, la innovacin y la renovacin sern alcanzadas de un modo ms efectivo que si fueran objeto de un proceso de revisin externo. Por otra parte, el proceso general de revisin o evaluacin se hace menos amenazante cuando se le asigna a la autoevaluacin un rol clave que se combine con elementos externos, especialmente para tener garantas de que se hace en serio y para traer perspectivas externas sobre estndares y benchmarks. La mayora de las evaluaciones incluyen el uso de informacin estadstica e indicadores de desempeo adems de los resultados a consultas hechas a estudiantes, egresados y empleadores. En algunos casos, un programa nacional se acompaa de consultas a ese nivel y de indicadores de desempeo tambin nacionales. En algunos pases, especialmente en los Estados Unidos, se han tomado iniciativas variadas para desarrollar exmenes que evalen el 60

conocimiento, las habilidades y las competencias de los estudiantes. Los principales esfuerzos en esta rea son a nivel institucional, aun cuando se pueden encontrar algunos ejemplos a nivel estatal. Con respecto al foco de la evaluacin y de los esfuerzos de aseguramiento de la calidad, los mecanismos ms comunes a nivel nacional son las revisiones horizontales de disciplinas y carreras y las evaluaciones verticales de las instituciones. Generalmente, la revisin de las disciplinas y carreras las llevan a cabo paneles de expertos que usan la revisin de pares y el anlisis de la informacin documental, la mayora de la cual es producida por la misma institucin o unidad en revisin. Algunas revisiones disciplinarias se concentran en la docencia solamente, algunas solo en la investigacin y otras en docencia e investigacin. Generalmente, las revisiones disciplinarias dan como resultado informes escritos con comentarios detallados acerca del trabajo realizado en cada departamento, carrera o institucin que ha sido evaluado. Las revisiones institucionales pueden ser las auditorias acadmicas de los procesos de aseguramiento de calidad y de productos y revisiones ms comprehensivas tales como las que se llevan a efecto en Finlandia. Otros mecanismos usados son la acreditacin y validacin de carreras e instituciones; exmenes a gran escala del rendimiento de los estudiantes; jerarquizacin de departamentos e instituciones; y algunas medidas de incentivo financiero al desempeo. A nivel de carreras, los esfuerzos principales de evaluacin los constituyen las revisiones regulares de departamentos y acadmicos, de cursos y programas y de unidades de servicios y administrativas. Generalmente, tales revisiones son amplias en trminos de su foco, examinando no solo la docencia sino que tambin la investigacin las interacciones con el entorno y la gestin. En la mayora de los casos, se da un nfasis mayor a las autoevaluaciones asociadas con la revisin de pares externos que incluyen al menos algn miembro acadmico de prominencia y/o expertos de la profesin que sean relevantes para la industria. Con respecto a los informes y actividades de seguimiento, se usan una variedad de enfoques. En algunos casos, los informes se entregan slo a las instituciones o unidades involucradas pero, en forma creciente, se est orientando esta prctica hacia la presentacin de los resultados de modo que stos estn disponibles para los ministerios y agencias de financiamiento y coordinacin. Los informes son un elemento importante para alcanzar la renovacin y la innovacin y son vitales para la cuenta pblica externa (accountability). Una prctica comn es entregar a la 61

institucin o unidad que est siendo evaluada la oportunidad para que comente sobre el borrador del informe. En los niveles tanto nacional como institucional, uno de los desafos ms grandes es disear mtodos objetivos y efectivos de seguimiento que eventualmente puedan llevar a mejoramientos, pero que al mismo tiempo no daen la unidad que est siendo revisada. En algunos casos se usa un sistema de clasificacin basado en el desempeo en relacin con criterios establecidos. En el Reino Unido, por ejemplo, los departamentos de las universidades participantes han sido clasificados en revisiones separadas tanto en el desempeo de la docencia como en la investigacin y los resultados de ambos se han hecho pblicos. En algunos casos, se usan elementos de desempeo-financiamiento. En el Reino Unido, el desempeo en investigacin se usa como base para la colocacin de recursos de financiamiento de la investigacin. El argumento es que este financiamiento entrega poderosos incentivos hacia la excelencia y enva mensajes claros a la institucin y a los acadmicos. Por otra parte, aquellos que no apoyan este sistema argumentan que la relacin desempeofinanciamiento distorsiona los propsitos de la evaluacin, daa los nexos entre la evaluacin y el mejoramiento y al negar el financiamiento a los departamentos menos productivos, daa su reputacin y su habilidad para reclutar buenos acadmicos y estudiantes. En un nmero limitado de casos, el resultado final es la acreditacin o validacin del programa o institucin. El uso de mecanismos de acreditacin se ha extendido a un nmero importante de pases del Asia-Pacfico, mientras que en reas donde ha sido usado por mucho tiempo (Estados Unidos) hay una preocupacin creciente acerca del poder e impacto de muchos enfoques tradicionales en la acreditacin tanto de instituciones como de programas. Con respecto al uso de los mecanismos de aseguramiento de la calidad como instrumentos de poltica, hay un amplio rango de posibilidades disponibles para los gobiernos, ministerios y otros actores polticos. Se ha argumentado que los gobiernos usan el aseguramiento de calidad como un mecanismo de accountability, para satisfacer a los grupos de inters y como mecanismo que conlleve a mejoramientos de la calidad. Los gobiernos (y otros actores polticos) usan el aseguramiento de calidad como un instrumento para alcanzar una variedad de otros objetivos de poltica, tales como facilitar el reconocimiento regional u obtener las calificaciones para la movilidad laboral profesional, para mejorar la capacidad de 62

gestin y planificacin de las universidades e impulsar el uso de herramientas de gestin tales como los indicadores de desempeo.

EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA REFLEXIVA-CRTICA

Desde una perspectiva ms reflexiva, el aseguramiento de la calidad puede definirse como una secuencia que va desde la nocin de la existencia y de la bsqueda de la calidad, como un deseo de entregar calidad, como concepto de calidad, como implementacin de calidad, de su monitoreo; y como la iteracin de esta secuencia a la luz de la experiencia de potenciar la calidad. Desde esta perspectiva, el aseguramiento de calidad es, cuando ms, una cuestin mental que pertenece a la cultura de la calidad, pero generalmente, y en el sentido ms estrecho del trmino, el aseguramiento de la calidad queda reducido a un conjunto de herramientas y tcnicas que se supone ayudan a la creacin y mantenimiento de la calidad. Debe notarse, sin embargo, que el aseguramiento de la calidad en este ltimo sentido, que es la interpretacin ms aceptada del trmino, es slo la mitad de la verdad, y es la peor de las dos mitades. La mitad menos favorecida es la gestin de la calidad. El propsito del aseguramiento de la calidad es doble. Internamente, su propsito es mejorar la posicin de una institucin en un medio competitivo, por no mencionar el valor acadmico intrnseco de potenciar la investigacin y la docencia como tales. Externamente, es parte de la rendicin de cuentas (accountability) que las universidades le deben a sus beneficiarios, especialmente a los estudiantes y a la sociedad as como a los empleadores y al Estado como cuerpo que financia parte de sus actividades. En el contexto de ese doble propsito, una primera consideracin de importancia seala que el aseguramiento de la calidad demanda totalidades. Es comprehensivo. No debe identificarse slo con la evaluacin o acreditacin, establecimiento de rankings o identificacin de benchmarks. Esos son instrumentos que estn al final de la lnea del aseguramiento porque se enfocan en la evaluacin de la calidad de una institucin o programa que est en operacin o cuya implementacin es inminente. Aunque estas herramientas de gestin de calidad son importantes, su aplicacin se verifica demasiado tarde se toma en consideracin el proceso total que va desde la conceptualizacin a la implementacin y finalmente al monitoreo de un programa de estudio o institucin. El mensaje ms importante en este punto es que los instrumentos de aseguramiento de la calidad deben ser instalados en forma 63

paralela a todo el proceso de desarrollo de un programa de estudio y debe cubrir cada uno de los aspectos del desarrollo que pertenezca a todas las caractersticas del programa o institucin. La existencia o no de instrumentos de aseguramiento de calidad en forma paralela a la concepcin y a la fase de implementacin, marca toda la diferencia entre la posibilidad de transformarse en una muy buena universidad o no. En el contexto de un sistema de acreditacin institucional, es sta la caracterstica que merece la ms alta prioridad entre la lista de criterios de acreditacin. Una segunda consideracin se relaciona con que el aseguramiento de la calidad debe anticiparse y apoyarse. En este importante sentido, el aseguramiento de la calidad significa entregar un conjunto de herramientas que trabajen proactivamente, paralelas a todas las fases del programa. No debe reducirse a un simple monitoreo, aun cuando esta caracterstica es importante para entregar informacin que signifique dar los impulsos necesarios en la direccin correcta. Pero nuevamente, esta nocin, por si sola, es reactiva e intervencionista. Las buenas prcticas en aseguramiento de calidad deben ser colegiadas. De ese modo, el aseguramiento de la calidad en su mejor sentido significa el establecimiento de un sistema de diseminacin del conocimiento y el compromiso con la calidad que se refleje en la instalacin de sistemas de informacin, comunicacin y orientacin. En una tercera consideracin, se puede sealar que el aseguramiento de la calidad en un sentido estrecho considera herramientas. Sin embargo, el punto esencial que a menudo no se considera, es que las herramientas son intiles o disfuncionales si no son puestas en las manos de la gente ms apropiada que sepa como manipularlas, o si aquellos que usan las herramientas no tienen claridad con respecto al propsito de usarlas, o si herramientas variadas en las manos de distinta gente no se aplican de modo coordinado y sin claridad de propsitos. Para poner este hecho en trminos abstractos, en el aseguramiento de calidad se debe tener un concepto claro de calidad, de otro modo su aseguramiento se hace confuso y pierde sentido de orientacin y medida. Es aqu donde encajan las consideraciones acerca de la calidad que comienzan con una definicin de misin y que llega hasta el diseo e implementacin de programas. No se pretende abordar aqu esa discusin en detalle, pero es necesario destacar que en el aseguramiento de la calidad se deben identificar las responsabilidades individuales, grupales o institucionales y cuando se trata de trabajo compartido, existe la necesidad de asegurar la coherencia a travs de establecer los mecanismos entre las personas involucradas. No hay respuestas finitas y universales a la pregunta de cmo atribuir las responsabilidades, 64

salvaguardar la co-operacin, disear hitos y distribuir las herramientas apropiadas. Esto depende mucho de los estatutos o marco legal-normativo de cada institucin, o de las caractersticas de los directivos institucionales y de las tradiciones y clima social de la universidad. La gestin del aseguramiento puede ser tan individual como la institucin donde se instale, lo que no quiere decir que no sea deseable contar con modelos genricos que sean susceptibles de implementar en consideracin a las caractersticas particulares de cada institucin. Habiendo puesto los principales puntos que conciernen al aseguramiento de la calidad sobre el tapete, es necesario asumir una mirada ms prctica a las herramientas de aseguramiento de calidad. Sin embargo, no se pueden considerar aisladamente sino que deben ubicarse en el contexto intra-institucional, de las responsabilidades personales e interactividad y proyectadas en estndares una escala de tiempo. En este contexto, las cuestiones de compartir responsabilidades y de disear lneas de comunicaciones son insoslayables. En ese sentido, el liderazgo es esencial. Significa establecer las seales que impulsen a los comits respectivos. Significa tomar iniciativas vitales para forjar el liderazgo. Significa monitorear su transposicin a esfuerzos concretos. Significa establecer y supervisar hitos en el proceso. Significa terminar los debates al llegar a decisiones definidas y coherentes. En este contexto y con estos propsitos en mente, es obvio que el rol de responsabilidad de los rectorados y directivos es crucial. El nivel de ejecucin necesita ser competente en un sentido doble. Necesita el expertizaje en la sustancia del proceso y debe estar en una posicin de actuar libremente, no solo en trminos de la implementacin del proceso dentro de un referente apropiado sino tambin en consideracin a la habilidad para avanzar en sugerir futuros de desarrollos conceptuales. Se debe trabajar muy cercanamente al rectorado y con los comits respectivos. El comit puede servir como un instrumento til para reunir y diseminar la informacin y como centro del debate acerca de cuestiones centrales que conciernen propsitos estratgicos y su correspondiente implementacin. Al compartir un trabajo sensible, los miembros del comit pueden integrar su experticia con las aspiraciones de los beneficiarios y participantes en los procesos tanto internos como externos de la universidad. Existe una funcin de integracin entre el rectorado, el nivel ejecutivo y el acadmico as como el societal-pblico que es inherente a las virtudes de un buen comit. Sin embargo, el riesgo que se corre es que el sentido de responsabilidad personal se pierda en el trfago de actividades del comit, de modo 65

que la organizacin debe enfrentar esta amenaza por medio de una definicin clara de los deberes personales, especialmente en lo relativo a las coordinaciones y desarrollo. Considerando la interaccin entre la universidad como institucin total y los acadmicos, podra darse la necesidad de replicar la estructura a nivel de facultades. Aqu los decanos deberan asumir un papel equivalente al rectorado, siendo esencial tener claridad con respecto a las responsabilidades de todo el personal en funcin de los programas o carreras. Debe sealarse que los acadmicos puedan operar solo dentro del marco establecido a nivel institucional mayor. Esto, que podra aparecer como centralista, quizs anti-autnomo dentro de las universidades, tiene la ventaja de que permite la construccin de una identidad institucional que sea reconocible por externos y ayuda a introducir una marca. Ayuda tambin a la consecucin de consensos en los procesos de formacin que muchas veces son compartimentalizados, a travs de la bsqueda de resultados de aprendizaje en estudiantes de diferentes cursos o asignaturas que garanticen la coherencia interna y el reconocimiento externo de los procesos de formacin profesional. Finalmente, ayuda a evitar la sobrecarga de gestin en relacin con trabajo y gastos innecesarios o duplicados. Para concluir, queremos sealar que en paralelo con el establecimiento de responsabilidades y lneas de comunicaciones, se deben considerar mecanismos de aseguramiento de calidad que operen como herramientas de monitoreo y ajuste. De ese modo, los crculos de evaluacin y mejoramiento pasan a ser claves y requieren de un anlisis ms cuidadoso. El aseguramiento de la calidad en su sentido de evaluacin puede (y debe) relacionarse tanto a los programas o a las carreras, as como tambin a las funciones de la universidad a nivel institucional, siendo esta ltima quizs la ms importante debido a que la universidad, como institucin en su totalidad, es la que debiera entregar el marco apropiado y los servicios para el adecuado desarrollo de las funciones universitarias, pero por sobretodo, porque la calidad, como el concepto relativo que es, necesita ser evaluado en relacin con la misin institucional. Los elementos claves de ambos tipos de evaluacin son bsicamente idnticos: son dobles. Un aspecto el aspecto sustantivo refiere a la definicin de criterios de calidad. Aqu, con relacin a la evaluacin de programas o carreras, se deben considerar los temes sealados anteriormente, tales como la existencia de una definicin clara de misin institucional, la focalizacin en programas o carreras como un todo en la 66

misin institucional as como la satisfaccin de demandas sociales externas; la coherencia del diseo curricular con el perfil de la carrera; el balance apropiado entre la adquisicin de competencias con el aprendizaje disciplinario; didcticas acordes con los resultados de aprendizaje deseados; evaluaciones consistentes con los resultados de aprendizaje; gestin transparente para estudiantes y dems beneficiarios; y por ltimo, la existencia y disponibilidad de recursos incluyendo a un nmero apropiado de acadmicos y personal de apoyo competentes, herramientas de aprendizaje, textos, TICs y espacios fsicos. En la evaluacin institucional, la calidad se define en gran medida por la existencia de instrumentos que aseguren que los criterios que constituyen la calidad de un programa, como los mencionados anteriormente, se cumplan. Estos criterios, a nivel institucional, son los siguientes: la existencia de una declaracin de misin, el establecimiento de estructuras de formacin bsicas que se deriven de la misin institucional y que atiendan las demandas sociales, el aseguramiento de que las carreras son compatibles con la estructura bsica de formacin, el aseguramiento de la implementacin apropiada parte de la cual es la entrega de los medios necesarios y el monitoreo de resultados as como la derivacin de las consecuencias de ellos. En suma, los criterios de calidad, en sustancia, se relacionan con el poder conceptual, la relacin de los programas con la base conceptual, la coherencia interna de los programas y carreras con su didctica y su implementacin real subsecuente. A lo anterior cabe agregar un sentido de trabajo en equipo que se relacionan a su vez con la transparencia, gestin, justicia e involucramiento. Finalmente, se necesita calidad en el proceso, lo que concierne a cuestiones de definicin de responsabilidades; al rol del liderazgo y a la sensibilidad para asignar y compartir responsabilidades que cubren desde la creacin de una cultura de la calidad, creando conciencia de necesidades de desarrollo cualitativo, aconsejando y guiando; hasta la intervencin y creacin de hitos; la existencia de monitoreo interno sistemtico y control en el sentido de que los errores detectados sern corregidos a su debido tiempo as como la existencia de monitoreo externo del cambio en las expectativas y demandas de la sociedad para ajustar el posicionamiento institucional y el diseo de las carreras y programas si fuese necesario. El segundo aspecto del aseguramiento como evaluacin de la calidad, el aspecto procedimental, concierne a las herramientas que deben usarse para monitorear la calidad e implementar los cambios subsecuentes. Este aspecto es el que a menudo se cataloga simplemente como evaluacin. Aqu, los trminos claves son: mediciones internas, incluyendo la retroalimentacin de los alumnos, revisiones por 67

parte de pares externos e informes internos y externos. La existencia y diseo puede ser de carcter institucional pero las ms de las veces es el producto de una agencia que se hace responsable por el establecimiento e implementacin de estos elementos de evaluacin. Aun cuando los aspectos mencionados anteriormente son todos vlidos, es esencial tener claridad sobre dos puntos adicionales. Primero, la retroalimentacin de los estudiantes es vlida como indicador de falencias que pueden estar asociadas a personas o a circunstancias prcticas o conceptuales. Por lo tanto, la retroalimentacin de los estudiantes debe tomarse en serio. Sin embargo, no se puede pensar que esa retroalimentacin sea objetiva y no se la debe tomar como la respuesta definitiva, debido a deficiencias de muestreo, a la influencia de enfoques de corto plazo por parte de los estudiantes y su falta de reconocimiento acerca de la relevancia que le asignan. Segundo, y por esta razn, la prueba de la calidad es posible encontrarla ms en el monitoreo de los ex-alumnos, por ejemplo, en sus carreras profesionales por un nmero de aos relevantes, cinco por ejemplo, despus de la titulacin. La calidad es la calidad del xito. Tal monitoreo implica un dilogo tanto con los egresados como con sus empleadores, una actividad que puede ser tediosa puesto que requiere la mantencin de contactos por perodos largos de tiempo. En resumen, los tpicos de aseguramiento de calidad, acreditacin y reconocimiento estn clara e inseparablemente conectados. Con la acreditacin institucional, las universidades han cubierto algo de distancia en su camino hacia el establecimiento de una cultura de calidad que trata de abrazar estos aspectos para ligarlos a un concepto coherente y establecer mecanismos adecuados para legar a plasmar esta cultura de la calidad como su principal objetivo.

DESAFOS A MODO DE CIERRE

Puede esperarse que el aseguramiento de la calidad influencie la calidad de la educacin superior, tomando la nocin de calidad en dos sentidos: qu tan buena es y cules son sus atributos generales? El concepto de aseguramiento de la calidad en su concepcin ms instrumentalista implica ms la salvaguardia de condicin existente que una orientacin de mejoramiento a futuro (de ah que para que contraatacar esta implicacin esttica se introdujeron, en el pasado, trminos tales como desarrollo de la calidad o mejoramiento de la calidad). En esa 68

condicin la pregunta que cabe es: si acaso el aseguramiento de la calidad (en su sentido genrico) ha resultado en una mejor educacin o en una transmisin ms eficientemente del conocimiento relevante y de las habilidades y competencias necesarias para los estudiantes y futuros profesionales? Ha contribuido a una educacin ms eficiente, flexible y relevante en los pases donde ha sido implementada? O ha servido solamente como un espejo para que los grupos de inters vean cun buenos son sus servicios, o ha contribuido a la identificacin y satisfaccin de las demandas de sociedades cada vez ms complejas? Hay una brecha cualitativa entre la demanda social que seala que la educacin superior debera producir una fuerza de trabajo capacitada y la expectativa pblica por la generacin de entidades cvicas capaces de funcionar productivamente en una democracia. El ltimo objetivo va mucho ms all de cualquier elemento prctico y lleva consigo una dimensin filosfica tica. Mientras que la consideracin de lo societal, aun cuando no siempre relacionado con la democracia, domin la escena universitaria desde la creacin de las universidades hace ocho siglos y sobrevivi la idea Humboldtiana, el foco en la fuerza de trabajo capacitada aparece slo en la segunda mitad del siglo XX. En estos tiempos universitarios chilenos, signados por bsqueda de sentido, quizs sea bueno recordar que el proceso de Bolonia, al cual se hace tanta referencia en sus aspectos pragmticos, tiene como principal mrito el haber restaurado la relevancia social de la educacin superior. Una Europa del Conocimiento se reconoce actualmente como un factor irremplazable para el desarrollo humano y social, adems de un componente indispensable para consolidar y enriquecer la ciudadana Europea (Bolonia, 1999)11. La Declaracin de Bolonia retoma expresamente los dos conceptos aparentemente divergentes acerca del rol de la educacin superior: producir una fuerza de trabajo competitiva y conformar la sociedad en un contexto interrelacionado y de cooperacin. Esto es raramente observado o reconocido en Chile. Los instrumentos tcnicos (el acortamiento del proceso de formacin profesional, los mecanismos para movilidad, el sistema de crditos transferibles y el aseguramiento de la calidad) que fueron diseados para alcanzar ese doble ideal en Europa, han predominado en las discusiones olvidando el carcter integrador de su contexto de origen. Ello ocurre, porque el objeto de reflexin ha estado centrado solamente en los factores econmicos del desarrollo
11

BOLOGNA. The European Higher Education Area. Joint Declaration of the European Ministers of Education Convened in Bologna on the 19th of June 1999. http://www.bolognaberlin2003.de

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cuando se analiza el rol de la educacin superior. Por ende, el foco de las preocupaciones como pas ha estado en la demanda por una fuerza de trabajo capacitada para desempearse en mercados globalizados (de ah la casi obsesin por las competencias), olvidando o dejando casi sin considerar las cualidades humanas de la sociedad del conocimiento, como lo son la capacidad de innovar y la flexibilidad cognitiva que permita que los profesionales que egresan de las universidades se articulen creativa, proactiva e inteligentemente en una sociedad que requiere de propuestas ms equitativas, justas y democrticas.

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ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Mara Ziga62

CONCEPTO DE CALIDAD
Una cuestin importante de base para el aseguramiento de calidad es definir lo que se entiende por calidad. El concepto puede ser definido tomando en consideracin distintos referentes y variar tambin segn el mbito de que se trate. En el caso de un producto manufacturado, por ejemplo, la atencin se centra en aspectos como el rendimiento, las caractersticas principales, la duracin, la utilidad. Si se trata de un servicio, la calidad estar basada en aspectos tales como el conocimiento, las destrezas, por ejemplo. La calidad puede definirse como grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con unos requisitos [ISO 9000:2000]. Otra de las definiciones clsicas pertenece a Deming. El autor seala que la calidad es la reduccin de la varianza. As, por ejemplo, para alcanzar la calidad en una unidad acadmica, se deberan identificar en primer lugar las competencias que son necesarias para ejercer relativamente bien la profesin para la cual se ha estado formando y luego evaluar en forma permanente el grado de varianza de los estudiantes y acadmicos en cuanto al logro de esas competencias. Para evaluar el grado de varianza es esencial la evaluacin. La calidad tambin podra definirse desde la perspectiva basada en el valor, en cuyo caso se entiende como el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable. El concepto de calidad es una construccin social, que vara segn los intereses de los grupos de dentro y de fuera de las instituciones (Das Sobrinho)63. As por ejemplo, los acadmicos le asignan importancia a los aspectos acadmicos, como son el conocimiento, los saberes; los empleadores a las competencias con que los estudiantes egresan y que les permiten integrarse al trabajo; los estudiantes le asignan valor a la empleabilidad, etc. las instituciones decidan construir y consensuar

62 63

Directora del Departamento de Educacin de la Universidad de La Serena. Das Sobrinho

un concepto de calidad. Esta construccin es necesaria que sea adoptada y compartida y atraviese el quehacer de las funciones esenciales. El concepto de calidad aplicado al servicio pblico de la educacin superior hace referencia a la sntesis de caractersticas que permiten reconocer un programa acadmico especfico o una institucin de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institucin o en ese programa acadmico se presta dicho servicio y el ptimo que corresponde a su naturaleza (Consejo Nacional de Acreditacin, Colombia) La calidad tambin puede definirse como consistencia, es decir, se identifica la calidad con especificaciones que estn predefinidas y son medibles, en relacin a los propsitos que la institucin ha establecido. Lo central de este enfoque est en asegurarse que cada etapa de un proceso est correcto, sin errores. Esta es una concepcin ligada a la nocin de "cultura de calidad". Y se puede distinguir el cumplimiento de especificaciones internas, consistencia interna y cumplimiento de especificaciones externas, consistencia externa. La calidad involucra la nocin de educacin, como un proceso de transformacin, en el cual el estudiante tiene un rol de participante activo. El proceso educativo se entendera que transforma al sujeto mediante la estimulacin y el empoderamiento, vale decir, por la agregacin de conocimiento y destrezas y por el desarrollo de la habilidad para pensar y actuar de una manera que trasciende el sentido comn, lo obvio, los prejuicios y los marcos de referencia. Esta definicin traduce de manera muy clara el propsito fundamental de los procesos de formacin y los resultados que se esperan de l. Este sentido de valor agregado que deben procurar los procesos educativos puede ser un aspecto muy importante para definir lo que se entiende por calidad. Adems, un referente de acuerdo al interior de los claustros.

De manera general, en el campo de la educacin superior, parece necesario sealar que no hay normas estticas y consagradas de desempeo para medir la calidad. Esta puede contener atributos muy diversos, segn la perspectiva desde la cual se la observe. Por otra parte, la calidad debe ser definida de manera tal que sus atributos sean susceptibles de evaluacin y mejoramiento permanentes.

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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD64
Aseguramiento de la calidad en Educacin Superior es un proceso que consiste en crear confianzas en los beneficiarios en que el servicio (incluido recursos, procesos y productos satisface las expectativas o alianza los estndares mnimos requeridos.

El aseguramiento de la calidad implica un cierto rango de procedimientos de evaluacin destinados a cumplir estndares acadmicos y promover oportunidades de aprendizaje para que los estudiantes alcancen niveles aceptables.

Existen variadas interpretaciones de lo que exactamente podra constituir lo que se llama calidad aceptable. Por ejemplo, ello podra considerar la disponibilidad de recursos de una institucin para alcanzar sus propsitos; o hacer un uso eficiente de los recursos; u ofrecer a sus usuarios valor por dinero, etc. Sin embargo, cada vez hay un mayor acuerdo en considerar importante promover el mejoramiento de la calidad y no solo asegurar la calidad que se ha alcanzado. Esto marca el paso del aseguramiento de calidad a la promocin de la calidad. (Quality Assurance Agency for Higher Education, UK.)65

El aseguramiento de la calidad comprende todas aquellas acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de calidad establecidos. Esto es: el Conjunto de actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del Sistema de Calidad, y demostradas segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un producto o servicio cumplir los requisitos para la calidad, satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes". (Norma ISO 9000).

El aseguramiento de calidad es un sistema, desde la perspectiva de la necesaria articulacin que requiere. En los hechos, se puede considerar un sistema mayor o menor, segn el nmero de elementos que lo conforman. En un sentido amplio, el
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Iriarte, A. (2002) Aseguramiento de la calidad en educacin superior por medio de una gestin eficaz y la autoevaluacin permanente de la institucin. Consejo Superior de Educacin, ponencia, Mimeo. Quality Assurance Agency for Higher Education, UK. A brief guide to quality assurance in UK higher education.http://www.qaa.ac.uk/public/heguide/guide.htm

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aseguramiento de la calidad de la educacin puede incluir a todos los niveles del sistema educacional y sus distintas modalidades y regmenes. En un alcance menor, el aseguramiento puede abarcar solo un nivel del sistema, como por ejemplo, el nivel de educacin superior. En dicho caso, las instituciones educacionales mismas, los organismos acreditadores y otras instancias que representan a rganos polticos forman parte activa del sistema. En cualquier nivel de anlisis, los elementos participantes -organismos y actorescumplen distintos roles, en una articulacin necesaria para la construccin de calidad. Si se considera el aseguramiento de la calidad en el nivel de educacin superior, en l toman parte las diversas instituciones de ese nivel, que conducen procesos de regulacin tendientes a verificar los grados de avance en el logro de los propsitos previamente definidos y conforme determinados referentes. Esta verificacin permite a las instituciones hacer ajustes, introduciendo cambios en los insumos, procesos y resultados. El ajuste, se entiende como mejoramiento menor, de inmediato y a corto plazo, y el cambio de mayor alcance y envergadura, requiere de una planificacin y gestin del mismo. El mejoramiento, siempre, y de cualquier alcance se genera desde dentro de las instituciones.

Otro elemento del sistema lo constituyen los organismos que tienen que verificar los procesos de evaluacin externa, validarlos, a objeto de dar fe pblica que las instituciones estn cumpliendo los propsitos definidos. La garanta de fe pblica viene tambin junto a la tarea de proveer informacin a los usuarios del sistema de educacin superior. Los criterios con los cuales se ordenan los procesos de evaluacin externa son conocidos y aceptados por las instituciones. La evaluacin, en su modalidad de autoevaluacin es de responsabilidad de las instituciones, en tanto que la certificacin de la calidad, en cuanto acreditacin, es de responsabilidad de los organismos perfilados para este propsito.

El aseguramiento de la calidad implica, segn Fraser (1992) en Cazalis 199966, algunos de los siguientes comportamientos, tanto a nivel de los individuos, como de los colectivos:
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Cazalis, P. (1999) La experiencia de la evaluacin institucional en las Universidades canadienses. IGLU, Canad, Mimeo.

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Cada uno de los miembros de la institucin es responsable de mantener calidad del producto o servicio que se ofrece; Todos los miembros de una institucin tienen la responsabilidad de lograr calidad del producto o servicio que se ofrece; Cada miembro de una institucin comprende, usa y siente como propia pertinencia de los sistemas existentes para la mantencin de y realce de calidad; La administracin de las instituciones y los clientes verifican regularmente validez y viabilidad de los sistemas para evaluar la calidad.

la la la la la

Lo sealado anteriormente deja ver la importancia del concepto de responsabilidad por los comportamientos de los individuos y del conjunto en el cumplimiento del servicio o producto que se ofrece, lo que estara indicando, a su vez, la presencia de un proyecto, de propsitos y criterios que lo ordenan y en consecuencia de un alineamiento de la organizacin.

Por otra parte, los enunciados admiten que otros actores externos a la institucin, pero usuarios o consumidores del servicio tienen ingerencia en la calidad del mismo. Esto estara evidenciando que el aseguramiento de la calidad necesariamente implica una orientacin hacia la satisfaccin el cliente.

MECANISMOS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN CHILE

En el caso de Chile, existen los siguientes mecanismos de aseguramiento de la calidad: El licenciamiento que tiene como propsito aprobar proyectos de instituciones privadas nuevas, verificar su desarrollo y certificar su autonoma. El funcionamiento est normado por la Ley Orgnica Constitucional de Enseanza (LOCE), bajo la accin del Consejo Superior de Educacin, organismo pblico, autnomo, que hace las veces de una agencia

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certificadora, supervisando a las Universidades e Institutos Profesionales67, y el Ministerio de Educacin que supervisa a los Centros de Formacin Tcnica68. Los procedimientos puestos en pie consisten en un proceso de supervisin directa de una duracin de seis a once aos, perodo durante el cual las instituciones deben proporcionar informacin significativa sobre el avance de los procesos principales de su quehacer, y el organismo certificador realiza procesos de evaluacin externa, operados por comisiones designadas por ste y finalmente toma decisiones respecto de la calidad de los procesos y la capacidad de realizacin de las instituciones, conforme los propsitos preestablecidos. Al trmino del perodo de supervisin, se certifica la autonoma o el cierre de la institucin. La acreditacin, por su parte, abarca tanto las instituciones en su conjunto, como los programas acadmicos o carreras, en el nivel de pregrado. La acreditacin de carreras tiene como propsito dar garanta pblica de la calidad de las carreras ofrecidas por instituciones autnomas y promover el mejoramiento de su calidad. El marco legal est amparado por un Decreto del Ministerio de Educacin y para la ejecucin de sus propsitos ha designado a la Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP). Los procedimientos se basan en la definicin de criterios especficos para la carrera. Sobre las base de estos referentes, las instituciones deben realizar procesos de autoevaluacin, seguidos de evaluacin externa vehiculados por comisiones de pares organizadas por la CNAP y finalmente est el dictamen de Acreditacin emitido por la Comisin. Los resultados del proceso se traducen en una acreditacin por un mximo de siete aos (ttulos profesionales) o cinco aos (ttulos tcnicos) y un mnimo de dos aos. Tambin el dictamen puede ser de no acreditacin, cuando hay una inobservancia severa de los criterios. La acreditacin de programas de postgrado tiene como propsito dar garanta pblica de los programas de maestra y doctorado. El marco legal es un Decreto del Ministerio de Educacin y la conduccin de este proceso est a cargo de la Comisin Nacional de Acreditacin de Postgrado (CONAP). Las instituciones deben proveer informacin sustantiva a la Comisin y se realiza un proceso de evaluacin externa. Los programas de maestra pueden optar
Universidades entregan formacin conducente a ttulo profesional y grados acadmicos. Los Institutos Profesionales entregan formacin conducente a un ttulo profesional y a un ttulo de Tcnico Superior. Los Centros de Formacin Tcnica entregan formacin conducente a un ttulo de Tcnico.

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por un proceso de auditoria. Al final del proceso, la acreditacin de los doctorados puede ser de 2, 4 o 6 aos y el de las maestras de 2, 4 o 5 aos. Tambin la comisin podra dar un dictamen de no acreditacin, cuando no se alcanzan los niveles mnimos de calidad. La acreditacin institucional tiene como propsito dar garanta pblica de que las instituciones cuentan con mecanismos claros y eficaces para autorregular su calidad. El funcionamiento est entregado a la Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado, y avalado por un Decreto del Ministerio de Educacin. Los procedimientos incluye la definicin de criterios, un proceso de autoanlisis por parte de las instituciones de educacin superior, evaluacin externa por comisiones de pares expertos constituidas por la CNAP y dictamen de la Comisin. Al final del proceso, el dictamen es una acreditacin que va entre dos y siete aos. Tambin puede haber una no acreditacin. El sistema de informacin constituye un mecanismo esencial, bsico para favorecer un sistema de aseguramiento. La informacin que se genere apunta a los distintos entes participantes, y permitira la gestin del propio sistema, la gestin institucional, informacin al pblico, a distintos usuarios, en relacin a las instituciones y en relacin a la oferta de empleo. El responsable es el Ministerio de Educacin, en una actividad concordada y articulada con las instituciones de Educacin Superior.

MODELO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE CNAP69El desarrollo

actual de los sistemas de educacin superior considera como un componente fundamental el aseguramiento de la calidad a nivel institucional y programtico. Con este concepto se hace referencia a un conjunto de acciones destinadas a evaluar el desempeo de una institucin, programa o carrera, a identificar las medidas necesarias para corregir las deficiencias detectadas, a organizarse para implementar dichas medidas y a dar cuenta pblica del grado en que se cumplen los criterios de calidad previamente concordados y los propsitos definidos por la propia institucin o programa. La Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP) presenta un modelo de aseguramiento de calidad de la Educacin Superior que pone en relacin diversos
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CNAP (2001) Manual para el desarrollo de procesos de autoevaluacin de carreras. Mineduc, Santiago, Chile.

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planos institucionales - instituciones educacionales y organismos encargados de certificar el nivel de desempeo de las primeras. Adems, el modelo identifica los mecanismos y acciones que se estima realizan ambos tipos de instituciones para, permitir que tanto las partes como el conjunto del sistema logren el resultado final que es la garanta pblica de la calidad. Los roles de ambos tipos de instituciones y procesos estn claramente identificados, en el Grfico 1. Grfico 1: Modelo de Aseguramiento de la Calidad en Educacin Superior CNAP

Informacin al pblico.

Estado y usuarios

Acreditacin Garanta de la calidad

El

Aseguramiento de los mecanismos internos de evaluacin (metaevaluacin)

Evaluacin del logro de resultados a la luz de los propsitos, estndares y normas.

Evaluacin
Evaluacin de insumos y procesos (programas y servicios)

Cambios inmediatos a medida que se detecta su necesidad Planificacin y organizacin del cambio. Control y seguimiento. Accin de pares

Ajuste de calidad de cambio

diagrama presentado por CNAP pone de relieve tres aspectos centrales: La evaluacin aparece como el proceso bsico del aseguramiento. Tal como se seala en prrafos anteriores, no es posible la calidad sin un proceso continuo, sistemtico y tcnicamente concebido de evaluacin. Dos modalidades se ponen en pie: el proceso interno de autoevaluacin, llevado por los propios actores, tanto a nivel general de la institucin, como a nivel focalizado, de las carreras o programas. La segunda modalidad es la evaluacin externa, que en este caso, la realizan pares evaluadores externos, designados por el organismo acreditador. El ajuste de la calidad o gestin el cambio. Los procesos de evaluacin deben tener consecuencias. Deben orientarse al mejoramiento de aquellos aspectos que se consideraron deficitarios durante el proceso de evaluacin y tambin al fortalecimiento, a alcanzar niveles mayores de desarrollo de los aspectos o mbitos que aparecieron con mejor desempeo. Sin embargo, el cambio que debiera traer como consecuencia el proceso de evaluacin no es cualquier cambio, ni tampoco se da de cualquier manera. Hay aspectos menores que 78

podran ser modificados durante el proceso mismo de evaluacin y que de ser consensuados por los propios interesados pueden ajustarse sin mayores dificultades, generando, por el contrario, una ganancia inmediata en procesos, uso de recursos, tiempos o aspectos formales. Tambin el cambio podra abarcar definicin de polticas, modificacin de la estructura institucional, cambios en la planta docente, nueva composicin y uso del presupuesto, adquisiciones mayores, etc. En dicho caso, se hace necesario un plan de desarrollo, que permita avanzar en el establecimiento de condiciones ms aceptables de acuerdo a la realidad de las instituciones. Es necesario gestionar el cambio, lo que involucra un proceso permanente de seguimiento para verificar de manera continua el nivel de mejoramiento que se va alcanzando. Acreditacin o garanta pblica de la calidad. La acreditacin slo la otorga un organismo pblico o privado, autorizado para ello. Esta suerte de certificacin de que las instituciones cumplen con los niveles deseables es una forma de garantizar, de dar fe pblica, a la sociedad, del desempeo global de stas o de sus programas y servicios. Las agencias acreditadoras u otros organismos oficiales ponen informacin de las instituciones al servicio de los usuarios. Los usuarios tienen elementos objetivos que les permiten comparar ciertos indicadores y tomar decisiones sobre el uso de los servicios, los beneficios que se ofrecen, la calidad de los recursos puestos a disposicin del funcionamiento institucional. Esta certificacin es temporal, pudiendo variar ostensiblemente en el tiempo, situacin que se verifica mediante procesos de evaluacin.

En general, los sistemas de aseguramiento de la calidad tienen una serie de mecanismos y procedimientos, que se expresan en lo que sigue: Siempre hay una evaluacin interna o autoevaluacin, que conducen las instituciones y que estn a la base de todo el proceso; Siempre hay una evaluacin externa provista por pares y expertos que visitan la institucin Ambos ejercicios -interno y externo- se basan en estndares y expectativas explcitos Los juicios evaluativos se hallan referidos invariablemente a productos y procesos La evaluacin lleva a la formulacin de recomendaciones escritas Hay un informe final que es pblico 79

La evaluacin es avalada por una agencia de carcter habitualmente autnomo.

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CAPTULO II SISTEMATIZACIN Y ANLISIS DE LA GESTIN DE LA ACREDITACIN EN UNIVERSIDADES CHILENAS

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ANLISIS DE LA GESTIN INSTITUCIONAL DE LA ACREDITACIN EN UNIVERSIDADES CHILENAS

Nancy Ampuero70, Mario Bez71, Eduardo Gonzlez72, Jorge Lagos73 Mnica Nez74, Mauricio Ponce75, Doris Rods76, Mara Ins Solar77

INTRODUCCIN
El presente artculo da cuenta de los resultados de un estudio realizado por el Grupo de trabajo integrado por los autores, mediante la aplicacin de una encuesta a once universidades pblicas chilenas. En este trabajo se constat que la gestin de la calidad se debe considerar que no existe una definicin nica de este concepto por lo cual, las formas en que las instituciones se hacen cargo de esta actividad son diversas y tienen diferentes grados de desarrollo cada una de ellas. No obstante lo anterior, se pudo observar que la gestin de la calidad abarca tanto la dimensin acadmica como la administrativa de las universidades, conllevando al desarrollo de capacidades institucionales y funciones en diferente mbitos del quehacer universitario. El desarrollo de capacidades en el mbito del aseguramiento y la gestin de la calidad constituye un proceso de aprendizaje institucional, cuyos resultados estn siendo capitalizados por las instituciones.

Con el fin de recopilar informacin acerca de las experiencias en el mbito del aseguramiento de la calidad de las universidades integrantes del Grupo Operativo de Universidades Chilenas, coordinadas por CINDA78, se dise un cuestionario79, dividido cinco partes; a) gestin
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Estadstica, Oficina de Autoevaluacin Institucional de la Universidad Austral de Chile Docente Universidad de Tarapac Director de Aseguramiento de Calidad y Desarrollo Institucional de La Frontera. Coordinador de Grupo de Trabajo Vicerrector Universidad de Tarapac Docente Universidad de Concepcin Docente Universidad de Talca Psicloga CICES de la Universidad de Santiago de Chile Asesora Acadmica Direccin de Docencia de la Universidad de Concepcin Las instituciones que respondieron la encuesta son: Universidad de Tarapac; Universidad de La Serena; Pontificia Universidad Catlica de Valparaso; Universidad de Santiago; Universidad de Talca; Universidad de Concepcin; Universidad del Bio Bio; Universidad de La Frontera; Universidad de Los Lagos; Universidad Austral de Chile; y Universidad de Magallanes.

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del aseguramiento de la calidad, considerando aspectos como su organizacin y evaluacin; b) presentacin de la unidad de autoevaluacin, incorporando aspectos como nombre, ao de creacin, funciones, organizacin y recursos disponibles; c) acreditacin institucional; d) acreditacin de carreras de pregrado, y e) acreditacin de programas de postgrado; en estas tres ltimas partes se recopila informacin de la organizacin institucional de los procesos, resultados, seguimiento, impactos, metodologa, instrumentos y mejoras futuras.
La informacin recogida, en la encuesta a las universidades, se ha sistematizado, en los siguientes aspectos: Estructuras para la gestin de la calidad; mbitos de gestin en los que participan las unidades responsables de la acreditacin; Impactos del proceso de gestin de la calidad; Estructura y funciones de la acreditacin: Mecanismos de seguimiento; Impactos del proceso de acreditacin; Metodologa e instrumentos; Aspectos a mejorar en futuros procesos de acreditacin; y Comentarios finales

ESTRUCTURAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

Al enfrentar el proceso de acreditacin en el marco de la gestin de la calidad, todas las Instituciones que participan en este estudio contaban con estructuras que de alguna manera se hacen cargo de ello. De stas, ocho formaban parte de la orgnica institucional y tres se identifican como formas operativas funcionales generadas para enfrentar alguno de los procesos que involucra la acreditacin. A continuacin se presenta una caracterizacin de las estructuras, las que se dividieron para una mejor comprensin en permanentes y no permanentes. ESTRUCTURA PERMANENTE En este caso la universidad ha creado una organizacin para la gestin del aseguramiento de la calidad, la que puede ser: Una unidad que centraliza los procesos, creada especficamente por la institucin para realizar esta funcin. Dicha unidad la integran acadmicos con asignacin de funciones a cargo de ellas y, dependiendo de los mbitos de accin en los que
Los instrumentos usados y las matrices con los detalles de las respuestas se incorporaron en el Informe Final del Proyecto FDI/2006 y estn disponibles en CINDA.

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participan, poseen un nmero variable de profesionales adscritos a la unidad. Por lo general, en la medida que el proceso se hace ms complejo, se genera la necesidad de contar con ms personal que sustente las actividades que desarrolla la unidad. Los mbitos de accin de estas unidades varan de una institucin a otra, sin embargo, todas tienen como principal responsabilidad la de participar en procesos conducentes a la acreditacin de carreras e institucional; adicionalmente algunas de ellas se incorporan a los procesos de acreditacin de programas de postgrado y a la planificacin estratgica. En ellas tambin recaen acciones como el seguimiento y apoyo a los procesos de mejora institucional y de carreras, al mismo tiempo que desarrollan funciones en el campo del anlisis y la investigacin institucional. Otra forma de organizacin de la gestin del aseguramiento de la calidad es ubicarla en torno a un programa o poltica institucional de la calidad para el cual se articulan, de manera descentralizada, varias unidades permanentes de la institucin con distintas responsabilidades en los procesos. Su particularidad es que su existencia en las universidades encuestadas es anterior al programa piloto de acreditacin en el pas. Asimismo, las estrategias institucionales adoptadas durante y despus del proceso de acreditacin, llevaron al reforzamiento de las capacidades de estas unidades y a la ampliacin del mbito de sus competencias. Estas unidades son de alto nivel jerrquico e incluyen a las instancias tradicionalmente responsables del apoyo a la gestin institucional y de los procesos acadmicos de pre y postgrado. Cada una de ellas cuenta con acadmicos adscritos y profesionales contratados para las distintas funciones que les son propias de las unidades, y las del aseguramiento de la calidad. Entre los mbitos de accin de estas unidades estn naturalmente aquellos que corresponden a sus funciones originales, a las cuales se suman las acciones propias del aseguramiento de la calidad, como son la facilitacin de las autoevaluaciones de pregrado, postgrado e institucional; el seguimiento y apoyo a la implementacin de acciones de mejora; el procesamiento de datos, y la provisin de informacin para la evaluacin. ESTRUCTURAS NO PERMANENTES En este caso, las instituciones organizan comisiones especficas que se hacen cargo de facilitar los procesos de aseguramiento de la calidad, sin formar parte de una 84

estructura formal, es decir, se establecieron unidades de coordinacin para atender esta nueva funcin de la gestin universitaria. Esto implica que uno o ms acadmicos son designados como responsables institucionales que impulsan, apoyan y facilitan distintos procesos internos que forman parte de la acreditacin. A su vez, estos responsables institucionales colaboraran en la conformacin de comisiones de autoevaluacin cuando se trata de pregrado, o se integran a comisiones centrales cuando se trata de acreditacin institucional; sin embargo, esto ltimo no aparece declarado explcitamente en el formulario, donde se las describe principalmente a cargo de los procesos de autoevaluacin de pregrado, pero son reconocidas por las personas que las integraron. EVALUACIN DE LA ESTRUCTURA A continuacin se presenta la evaluacin realizada por las instituciones universitarias respecto a las estructuras generadas para la gestin de la calidad. Para ello se conserva la clasificacin entre permanente y no permanente.

Estructura permanente: Estas instituciones utilizan su propia orgnica como la instancia para la gestin del aseguramiento de la calidad. Se observa que avanzan fuertemente hacia la instalacin de una cultura de la calidad, con un rol importante de las unidades que asumen funciones en la gestin de la calidad. Dichas funciones van ms all del apoyo a las evaluaciones, incorporndose el soporte a la implementacin de procesos de mejora, la gestin de la informacin y la articulacin interna de los distintos actores implicados. Asimismo, estas unidades han ido construyendo capacidades para articular la planificacin institucional, el aseguramiento de la calidad y los estudios estratgicos, en lo que hoy puede definirse como planificacin integrada.
En el caso de una estructura permanente y centralizada, se han detectado debilidades tales como: distintos niveles de comprensin de la cultura de la calidad; dificultades en la capacidad para articular internamente y hacer seguimiento de los procesos de aseguramiento de la calidad y la insuficiencia de algunos de los mecanismos de apoyo o de soporte para la conduccin de evaluaciones y planes de mejora. 85

En el caso de las estructuras permanentes y descentralizadas, sus dificultades se relacionan con la capacidad de hacer seguimiento de algunos procesos, la asignacin de recursos que se mantiene con criterios histricos ms que basada en los resultados de evaluacin, y la insuficiente articulacin entre unidades de la universidad.

Estructura no permanente: Entre los aspectos positivos que resultan de la evaluacin de estas instituciones destacan el impacto que la acreditacin tiene en el mejoramiento de procesos internos, especialmente la capacidad para realizar evaluaciones, el mejoramiento de la organizacin de la informacin necesaria para la evaluacin y la incorporacin de los resultados de las acreditaciones a los procesos de planificacin estratgica.
Entre las dificultades detectadas se cuentan los problemas de articulacin al interior de los equipos, la coordinacin de acciones entre los distintos niveles de la gestin y, la carencia del suficiente apoyo poltico, que tambin puede ser entendido como la falta de herramientas para la instalacin formal de mecanismos de autorregulacin.

MBITOS DE GESTIN EN LOS QUE PARTICIPAN LAS UNIDADES RESPONSABLES DE LA ACREDITACIN.

Otro aspecto recabado por el instrumento corresponde a los mbitos de gestin en los cuales se incorporan las unidades responsables de la acreditacin en la institucin, ms all de los mbitos obligatorios asociados a la acreditacin. Lo anterior cobra relevancia ya que si bien se puede considerar que la acreditacin puede convertirse en un fin por s misma; a partir de la experiencia se constata en las instituciones estudiadas que la gestin de la calidad trasciende a las funciones propias de los procesos de acreditacin. Los siguientes son los mbitos identificados que estn presentes en la gestin de la calidad:

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Gestin de la Acreditacin: corresponde a los niveles de Acreditacin (Carreras, Programas e Institucional) en los que participa la unidad ya sea conduciendo directamente los procesos o facilitando su realizacin al interior de la institucin. Gestin de la Calidad: Se identifica cuando la unidad que lleva a cabo el proceso se involucra ms all de la evaluacin en la implementacin de mecanismos de autorregulacin y planes de mejora. Gestin de la Informacin: Se relacionada con la colaboracin en la generacin de informacin para la gestin y su colocacin de forma eficiente a disposicin de las diferentes unidades. Gestin Institucional: Se relaciona con el apoyo a las acciones de gobierno universitario, tales como el diseo de polticas, programas, seguimientos, entre otras. Proyectos Institucionales: Se presenta cuando la unidad es adems responsable de proyectos de carcter institucional, como por ejemplo proyectos MECESUP/MINEDUC. Anlisis Institucional: Se refiere a la participacin en acciones de investigacin institucional, provisin de datos, generacin de informacin y realizacin de estudios para la toma de decisiones.

IMPACTOS DEL PROCESO DE GESTIN DE LA CALIDAD

A continuacin se sealan los aspectos positivos y las dificultades en la gestin de la calidad en las instituciones estudiadas. Atendiendo a la naturaleza cualitativa del estudio, la presentacin de los resultados se realiza utilizando conceptos tales como mayora, algunas, a fin de obviar sealar un porcentaje o frecuencia; buscando destacar las caractersticas que stas han identificado en el cuestionario aplicado. ASPECTOS POSITIVOS La mayora de las instituciones destacan que la gestin de la acreditacin les permite iniciar el trnsito hacia una cultura del aseguramiento de la calidad, donde se observan avances hacia la instalacin de conceptos y prcticas de una mejora continua, tanto en el desempeo de las personas como en las unidades acadmicas y administrativas.

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Asimismo, las instituciones reconocen como logro el Mejoramiento de Procesos de Gestin Administrativa y Acadmica, que se expresa en aspectos tales como: la canalizacin de informacin y recursos para una gestin ms eficaz; la redefinicin de criterios orientadores de planes y presupuestos universitarios; la generacin de informacin de apoyo a la gestin; la contribucin a la generacin de indicadores que dan cuenta de mejoras en la calidad; as como la coordinacin, articulacin y monitoreo de estos procesos. De manera similar se reconoce el avance hacia una Planificacin Integrada, entendiendo por sta la gestin que vincula la planificacin estratgica, el anlisis institucional y los resultados de la acreditacin. Algunas instituciones destacan adems el Mejoramiento de la Organizacin de la Informacin, entendido como el avance en su identificacin y sistematizacin, lo que la convierte en una herramienta de ayuda en los procesos de gestin de la acreditacin. De igual manera se considera el Mejoramiento de la Evaluacin, cuyos impactos se centran en la instalacin o mejora de los procedimientos de autoevaluacin y otras evaluaciones de procesos internos. DIFICULTADES Con relacin a las dificultades detectadas, algunas instituciones se refieren a aspectos que entorpecen la gestin de la calidad en su interior, siendo el ms mencionado la Articulacin Interna, entendida como la descoordinacin entre las unidades, entre las autoridades y la unidad de gestin de la calidad. Asimismo, se mencionan distintos niveles de compromiso entre los actores institucionales, lo que dificulta el avance de los procesos de gestin. En otro plano, y con una menor frecuencia, se mencionan obstculos como la Carencia de Apoyo Poltico o de soporte institucional para la instalacin de mecanismos de autorregulacin; la Inconsistencia de la Asignacin Presupuestaria con los resultados de acreditacin; la Dbil Penetracin de los Conceptos de Calidad y Compromiso con la misma, que dan cuenta de una cultura de la calidad an incipiente; as como la Debilidad en los Seguimientos de Procesos, manifestado en una escasa implementacin de planes de mejora y falta de apego a los compromisos asumidos. Finalmente, con una frecuencia menor, se observan Asimetras en la comprensin de los alcances del concepto de Gestin de la Calidad que debilitan los procesos; Inconsistencia entre los aspectos crticos detectados en la autoevaluacin con la Prioridad que la institucin asigna a los mismos; y, por ltimo, dificultades en torno a 88

la Recopilacin y sistematizacin de la informacin que impacta la calidad del anlisis.

ESTRUCTURA Y FUNCIONES DE LA ACREDITACIN

En lo que sigue se presenta la forma cmo las instituciones han organizado los procesos de gestin de la acreditacin, considerando su estructura y funciones, desde una ptica institucional, de pregrado y postgrado. Asimismo, se incluyen los mecanismos de seguimiento que las universidades han establecido.

ACREDITACIN INSTITUCIONAL De la informacin recopilada, se observa que el nmero de Instituciones que declararon disponer de una estructura orgnica que les facilit enfrentar el proceso, es similar a las que declaran haber constituido comisiones ad-hoc (instancia que en la generalidad de los casos se disolvi al finalizar el proceso). Todas las Instituciones coincidieron en que la participacin durante el proceso fue ms bien representativa que masiva.

ACREDITACIN DE CARRERAS
La gran mayora de las universidades posee instancias encargadas de organizar el proceso de acreditacin de las carreras en la institucin. Dichas instancias se caracterizan por su diversidad en cuanto a su denominacin, composicin, vigencia, y ubicacin en la orgnica institucional. Un aspecto comn que presentan es su dependencia de los niveles ms altos de la organizacin que, por lo general, corresponden a la vicerrectora acadmica o a la rectora. En algunos casos, existen comisiones institucionales que asesoran la actividad de estas instancias. Por otro lado, en los procesos de cada carrera, todas las instituciones conforman comits ad-hoc (Comits de Autoevaluacin o Acreditacin), cuya responsabilidad va desde la autoevaluacin hasta la coordinacin de todas las etapas del proceso de acreditacin. Las funciones principales que la mayora de estas instancias asume son las siguientes:

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Promover una cultura de aseguramiento de la calidad. Disear e implementar procedimientos para coordinar a nivel institucional la acreditacin de carreras. Sistematizar y proveer informacin relevante a los procesos de autoevaluacin y toma de decisiones. Apoyar metodolgicamente a las carreras y comisiones de autoevaluacin (talleres de capacitacin, revisin de formularios e informes, aplicacin o procesamiento de encuestas, elaboracin instrumentos adicionales de apoyo). Mantener vnculos entre las carreras y la Secretara Tcnica.

A las anteriores, se suman otras funciones identificadas por algunas universidades, tales como: Asesorar a las autoridades institucionales en la implementacin de estrategias y polticas de aseguramiento de la calidad. Monitorear la implementacin de planes y acciones de mejoramiento derivados de los acuerdos de acreditacin. Coordinar la visita de pares. Administrar los recursos institucionales asignados para la acreditacin de carreras.

ACREDITACIN DE POSTGRADO
Las Instituciones80 que informaron sobre acreditacin de postgrado cuentan con una estructura organizacional estable que administra y gestiona dichos procesos. En ocasiones estas unidades se apoyan, adems, en comisiones que asesoran las actividades de acreditacin. En general las funciones de la instancia responsable son similares en las distintas instituciones. Entre ellas se pueden sealar: Socializar el proceso de acreditacin al interior de la institucin. Participar en la toma de decisin sobre la incorporacin de un programa al proceso de autoevaluacin. Facilitar el proceso de autoevaluacin. Monitorear los planes de desarrollo comprometidos en el proceso.

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De las 11 Universidades, 7 informaron acerca de la acreditacin de postgrado.

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MECANISMOS DE SEGUIMIENTO
El seguimiento de la implementacin de los planes de mejora se realiza fundamentalmente en dos instancias. Una a nivel central, donde habitualmente radica el monitoreo y la evaluacin peridica de los avances en los compromisos de mejoramiento y otra, a nivel de la unidad acadmica, donde los mecanismos apuntan al desarrollo de las acciones comprometidas en el plan de mejoramiento. La manera en que se realiza el seguimiento en estas dos instancias es la siguiente. SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIN INSTITUCIONAL La mayora de las universidades declara tener mecanismos de seguimiento, los que corresponden fundamentalmente a: Incorporacin de planes de mejora resultantes de la acreditacin institucional en los planes estratgicos con proyeccin de al menos tres aos. Monitoreo de los planes de mejoramiento directamente por rectora o a travs de alguna de sus direcciones.

SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIN DE CARRERAS

Las Instituciones utilizan distintas maneras de monitorear los planes de mejoramiento, realizando una revisin peridica de las acciones y metas establecidas. stas son:
En la mayora de las universidades se observa un monitoreo compartido entre el nivel central, a travs de la unidad de acreditacin y el nivel de unidades acadmicas a travs de los mismos comits de autoevaluacin u otros, generados para tal fin. En pocas universidades se observa un monitoreo independiente de las estructuras centrales, el que se efecta a travs de la unidad acadmica. En estos casos, el sistema de monitoreo Institucional o centralizado, se encuentra en etapas iniciales de diseo o implementacin de procedimientos.

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SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIN DE PROGRAMAS DE POSTGRADO

Solo algunas de las Instituciones que entregaron informacin sobre el postgrado, declaran contar con mecanismos de seguimientos de los planes de mejoramientos comprometidos. El procedimiento de monitoreo, en estos casos, se realiza de manera compartida, a travs de unidades Institucionales con la Direccin del Programa y su Consejo Asesor.

IMPACTOS DEL PROCESO DE ACREDITACIN

A continuacin se resumen los impactos, identificados como logros o aspectos positivos y las dificultades u obstculos resultantes de los procesos de acreditacin.

IMPACTOS DERIVADOS DE LA ACREDITACIN INSTITUCIONAL

Entre los logros o aspectos positivos ms relevantes que se identificaron como consecuencia del proceso de acreditacin institucional, las universidades sealaron: Compromiso institucional con la calidad: Las instituciones reafirmaron su compromiso con el mejoramiento continuo de la calidad y valoraron la participacin, responsabilidad y colaboracin, desde una reflexin crtica de la comunidad universitaria acerca de la institucin. Lo anterior dara comienzo a la instalacin de una cultura de la evaluacin y del aseguramiento de la calidad. Gestin de la informacin: A partir de la necesidad de disponer de informacin ordenada, sistematizada, objetivada y accesible para enfrentar el proceso de acreditacin, se generan diversos mecanismos tendientes a disponer de sistemas cada vez ms integrados que lo apoyen. Esta sistematizacin se incorpora como una herramienta permanente de la gestin institucional. Anlisis estratgico: La acreditacin facilita la operacionalizacin de los planes estratgicos, adems de socializar esta herramienta como eje conductor del desarrollo de la institucin. Por otra parte, la autoevaluacin implica una profundizacin y mayor especificacin en los anlisis y diagnsticos estratgicos. Mejoramiento de gestin: Como resultado del proceso de acreditacin, se favoreci la elaboracin de nuevas normativas, manuales de procedimientos, planes estratgicos y mecanismos de evaluacin. 92

En relacin a las dificultades y obstculos derivados del proceso de acreditacin se identificaron los siguientes: Falta de documentacin y capacidad de anlisis: La dispersin de la informacin, la dificultad para recopilarla y sistematizarla, as como la carencia de documentacin sobre algunos procesos necesarios para enfrentar el anlisis fundamentado de las reas en evaluacin, fueron obstculos reconocidos por la mayora de las instituciones. Competencia del recurso humano: La dimensin de la gestin institucional deja de manifiesto, en algunas instituciones, la necesidad de contar con recursos humanos especializados y tcnicos de apoyo. Preparacin e idoneidad de los pares evaluadores: Para algunas instituciones el desempeo de quienes constituyeron comisiones de pares evaluadores deja en evidencia algunas carencias que dan cuenta de situaciones tales como: el desconocimiento de las particularidades de la organizacin institucional, principalmente en universidades regionales y falta de flexibilidad y objetividad de los pares evaluadores. Adaptacin de mecanismos y procesos: Algunas instituciones debieron ajustar sus mecanismos y procesos a los requerimientos planteados por la Secretara Tcnica para llevar adelante la acreditacin, lo que genera ciertos grados de insatisfaccin a nivel interno, especialmente acadmico. IMPACTOS DERIVADOS DE LA ACREDITACIN DE CARRERAS Con relacin a los logros o aspectos positivos derivados de los procesos de acreditacin de carreras de pregrado, las universidades participantes del proyecto sealaron lo siguiente: Cultura de autoevaluacin y aseguramiento de la calidad: se inicia en todas las instituciones la instalacin de una cultura de evaluacin, rendicin de cuentas y aseguramiento de la calidad, que permite reflexionar sobre el quehacer de la unidad y la calidad del proceso educativo determinando fortalezas, debilidades y acciones concretas de mejoramiento. En este proceso se incorporan diferentes y nuevos actores (estudiantes, egresados, empleadores y acadmicos), lo que enriquece y valida el anlisis, se fortalece el trabajo de equipo de los profesores y se mejora la gestin docente de las unidades (seguimiento de resultados del proceso formativo, sistematizacin de actividades por parte de las estructuras responsables de la gestin docente, entre otras). 93

Rediseo o mejoras curriculares: La revisin y ajuste de perfiles de ingreso y egreso, gatilla el rediseo de mallas curriculares, logrndose con ello mayor coherencia entre perfiles, programas de estudio y demandas de la sociedad. Mejora en el proceso enseanza-aprendizaje: Se fortalece en todas las instituciones la implementacin de estrategias y metodologas ms adecuadas a la formacin requerida, mejoras en la infraestructura y equipamiento, la incorporacin de nuevas prcticas pedaggicas y de tecnologas de informacin, as como la vinculacin de la teora y la prctica en los procesos de formacin. Vinculacin con egresados y empleadores: La acreditacin ha obligado a todas las universidades a implementar acciones para la formalizacin y sistematizacin de los vnculos con los egresados y empleadores, favoreciendo con ello, entre otros la redefinicin de los perfiles profesionales. Reconocimiento del medio externo: La acreditacin se comienza a considerar como un instrumento validado de prestigio en la sociedad, por lo cual los futuros postulantes utilizan esta informacin como factor discriminante en sus opciones de ingreso a la carrera. Acceso a fondos concursables: La acreditacin se est constituyendo crecientemente en un criterio de elegibilidad frente a los diversos concursos de proyectos en los que se entregan fondos pblicos.

En relacin a las dificultades y obstculos presentes en el proceso de acreditacin de carreras, las instituciones identificaron los siguientes: Sobrecarga de trabajo: El proceso de acreditacin crea la necesidad de asumir una nueva carga de trabajo, la que recae mayormente en los acadmicos, lo que compromete sus otras labores. Asimismo, requiere de personal especializado no siempre disponible en las instituciones o unidades responsables. Preparacin e idoneidad de los pares evaluadores: El sesgo y la falta de calificacin o preparacin de pares evaluadores ha sido una situacin observada por algunas instituciones. Del mismo modo existe la percepcin que algunos resultados no se asocian a un patrn de fortalezas y debilidades claro, identificndose falta de coherencia entre informes orales y dictamen, lo que genera frustracin por diferencias entre expectativas y resultados. Visin reduccionista de la acreditacin: En algunos casos la acreditacin se convierte en un fin en s misma, como un proceso tcnico que no necesariamente conduce al mejoramiento de la calidad de la carrera. 94

Consecuencias de los resultados de la acreditacin: Frente a resultados adversos o no esperados, se aprecia la existencia de una imagen debilitada de la carrera, generando migracin de alumnos y baja en la admisin.

IMPACTOS DERIVADOS DE LA ACREDITACIN DE PROGRAMAS Con relacin a los logros o aspectos positivos derivados de los procesos de acreditacin de programas de postgrado, las universidades participantes del estudio sealaron: Cultura del aseguramiento de la calidad: Se genera un compromiso permanente con el aseguramiento de la calidad en la formacin de postgraduados que implica, entre los aspectos ms sealados, la reorganizacin de programas; incorporacin de mecanismos internos de autorregulacin, como la acreditacin de acadmicos de postgrado; el cierre, integracin o fusin de los programas, en tanto no hayan cumplido con los objetivos de su creacin o con los estndares de la Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP). Focalizacin de recursos: Los resultados de la acreditacin permiten adoptar decisiones para focalizar el apoyo institucional a los programas de postgrados, a travs de becas, profesores visitantes, apoyo a pasantas, entre otras. Internacionalizacin de los programas: La oferta de postgrados con certificacin de calidad, genera mayor captacin de estudiantes extranjeros, intercambio de acadmicos y estudiantes, programas de doble titulacin y acceso a fondos concursables internacionales.

Por su parte, las dificultades u obstculos referidos han sido resumidos en la siguiente forma: Preparacin de los pares evaluadores: Las instituciones sealan como principal dificultad, la falta de capacitacin de los pares evaluadores respecto del rol que les compete en el proceso. Mecanismos de seguimiento: En algunas instituciones luego de haber sido evaluadas, an no se instalan debidamente estos mecanismos, lo cual se traduce en situaciones de riesgo que pueden afectar los procesos de reacreditacin.

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METODOLOGA E INSTRUMENTOS
En cuanto a la metodologa e instrumentos utilizados para los procesos de acreditacin, las instituciones en general reconocen que stos fueron tiles y orientadores. A continuacin se sealan aquellos aspectos ms relevantes, en lo que respecta a la experiencia de acreditacin institucional, de carreras y programas. ACREDITACIN INSTITUCIONAL En este mbito, las instituciones no explicitaron indicaciones respecto de aspectos metodolgicos e instrumentos. ACREDITACIN DE CARRERAS Se observan opiniones divididas en este mbito. Al referirse a la metodologa proporcionada por la CNAP (manuales, material de apoyo), las instituciones plantean que, en trminos generales, es adecuada y clara por lo que permite organizar y guiar los procesos al interior de las instituciones. No obstante lo anterior, al indagarse explcitamente por los aspectos deficitarios de los instrumentos se llega a lo siguiente: El llenado de formularios es engorroso por el exceso de informacin solicitada en stos, lo que demanda tiempo excesivo y causa desmotivacin. Falta de precisin en la definicin de algunos datos o indicadores requeridos. Formato de los formularios electrnicos poco amigables con el usuario. Necesidad de ajustes en contenidos de encuestas y simplificacin de su procesamiento. Metodologa de elaboracin de informe de autoevaluacin poco precisa. Poca claridad sobre cmo realizar proceso e informe de reacreditacin. ACREDITACIN DE PROGRAMAS DE POSTGRADO Con respecto al postgrado, es posible identificar aspectos tanto positivos como negativos referidos a la metodologa e instrumentos. Los positivos son los siguientes: La modalidad de autoevaluacin con validacin por pares externos genera un proceso con alto grado de participacin al interior del programa.

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La definicin de criterios de evaluacin de programas de postgrado y los formularios de postulacin de la acreditacin son orientadores y estn debidamente explicados. Los aspectos negativos que se destacan son los siguientes: No todos los instrumentos resultan ser suficientes al momento de plasmar la complejidad de los programas. El formulario de reacreditacin puede mejorarse. La informacin que actualmente es requerida, no permite realizar un anlisis completo de la situacin del programa, limitndolo slo a una revisin del Plan de Accin desarrollado. En algunos casos los evaluadores no fueron entrenados para esta funcin. Incumplimiento de los plazos de envo de informes por parte de la CNAP.

ASPECTOS A MEJORAR EN FUTUROS PROCESOS DE ACREDITACIN De la recopilacin de la informacin fue posible rescatar un grupo de propuestas de mejoras a los procesos de acreditacin. Algunas de ellas estn referidas a aspectos que deben superar y perfeccionar cada una de las instituciones, otras propuestas apuntan a problemas que debern ser abordados por la futura Comisin Nacional de Acreditacin (CNA). En el plano de la acreditacin institucional, se propone: Generar una gestin permanente sobre anlisis institucional. Institucionalizar una unidad encargada de acreditacin y gestin. Elaborar instrumentos propios de recoleccin de informacin. Mejorar pautas de la CNAP, escala de acreditacin (aos y reas). En el plano de la acreditacin de carreras, se propone: Mejorar los sistemas de informacin y la provisin oportuna de la misma. Implementar mecanismos de reconocimiento a acadmicos que participaron en el proceso. Mejorar los formularios en cuanto a cantidad de informacin requerida y formato electrnico. Mejorar las pautas para la elaboracin del informe de autoevaluacin. Ajustar encuestas en trminos de contenidos y procesamiento estadstico. En el plano de la acreditacin de programas de postgrado, se propone: 97

Crear mecanismos eficaces de seguimiento, considerando el nmero de programas en proceso de acreditacin y en reacreditacin cada ao. Ampliar los equipos tcnicos de apoyo a los procesos de aseguramiento de la calidad. Formalizar de Consejos de Autoevaluacin de Programas. Dar a los programas el apoyo tcnico y de infraestructura adecuada. Establecer incentivos a los programas para que se interesen por realizar estos procesos de autoevaluacin. Adecuar los tiempos asociados al proceso de autoevaluacin. Explicitar los aspectos positivos y negativos de cada programa en los acuerdos de acreditacin. Definir en torno a la acreditacin de programas de magster de carcter profesional.

COMENTARIO FINAL
Inicialmente, se haba planteado abordar en el estudio el tema de la gestin de la acreditacin en las universidades participantes. No obstante, ya en los primeros anlisis sobre la problemtica a estudiar, se decidi ampliar el anlisis hacia una dimensin ms compleja e integradora que es la gestin institucional de la calidad y en ese contexto, abordar la gestin de la acreditacin como un componente de la gestin institucional. Por ello, las conclusiones que se extraen del estudio tienen una doble mirada: una hacia la gestin de la calidad como un proceso global y otra, hacia el componente de gestin de la acreditacin. Las universidades se han organizado de distintas formas para gestionar el aseguramiento de la calidad y todas las instituciones reconocen que han realizado esfuerzos por instalar una cultura de la calidad al interior de ellas, as como han asignado recursos y esfuerzos de su personal para facilitar los procesos de autoevaluacin con fines de acreditacin. Si bien es cierto que en las propuestas de mejora presentes en este texto, se incorporan solo las opiniones recogidas en las encuestas a las universidades, estas aparecen como sobreestimadas al no calibrar cada una de las opiniones vertidas, las que estn muy marcadas por los resultados obtenidos en las acreditaciones, especialmente la institucional. Es por ello que estas conclusiones se refieren solo a opiniones relacionadas con la informacin disponible y vigente a la fecha de la consulta. 98

Uno de los aspectos ms importantes observado en los resultados de las encuestas y los comentarios de los integrantes del grupo de trabajo, es la necesidad de profesionalizar la gestin en las instituciones de educacin superior. Los resultados del estudio indican que una estructura permanente es la mejor opcin para enfrentar las acreditaciones (carreras, programas e institucional); sin embargo, ms all de tener una estructura permanente, lo importante es que las unidades que asuman las funciones de aseguramiento de la calidad tengan las atribuciones y competencias para realizar evaluaciones intermedias, monitoreo y seguimiento, en el contexto del mejoramiento continuo de la calidad. Al respecto se reconoce que la mayora de las instituciones no dispone de un sistema centralizado de informacin lo que conlleva una falta de documentacin de algunos procesos, dificultando la realizacin de procesos de evaluacin y seguimiento. Pocas instituciones mantienen una estructura permanente, que abarque la mayora de los mbitos identificados en la gestin de la calidad. Varias utilizaron estructuras generadas con objetivos iniciales distintos a los de los procesos de acreditacin. Respecto a la Acreditacin Institucional, se destaca el compromiso de prcticamente todas las instituciones con el mejoramiento continuo de la calidad y la necesidad de instaurar una cultura de la calidad al interior de ellas. En lo relacionado con la acreditacin (institucional, pregrado y posgrado) es destacable que el impacto ms mencionado es la incorporacin paulatina de prcticas organizacionales de aseguramiento de la calidad en las culturas universitarias. La idea de que se deben generar instrumentos y mecanismos aseguradores de la calidad se ha internalizado en las universidades. En relacin a la metodologa e instrumentos empleados en la acreditacin, se puede concluir que si bien las universidades evalan positivamente los instrumentos proporcionados por las Comisiones nacionales de pre y postgrado, existen aspectos de diseo que deben ser mejorados para facilitar y hacer menos engorrosos los procesos. Tambin cabe destacar que algunas instituciones han diseado procedimientos metodolgicos e instrumentos de soporte propios para enfrentar los procesos en los tres niveles (institucional, de pregrado y posgrado). Finalmente, en relacin a la Secretara Tcnica de la CNAP se plantea fundamentalmente la necesidad de mejorar los instrumentos metodolgicos; superar debilidades relativas a la idoneidad, seleccin y entrenamiento de los pares evaluadores; precisar y mejorar los procedimientos de reacreditacin, as como mejorar la forma y contenidos de los acuerdos de acreditacin. 99

CAPTULO III ANLISIS DEL PROCESO CHILENO DE ACREDITACIN INSTITUCIONAL

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ANLISIS DEL SISTEMA NACIONAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

Virginia Alvarado81, Mara Adriana Audibert82, Anah Crcamo83, Seln Carrasco84, Lorena Lpez85, Elia Mella86, Paulina Prez87

INTRODUCCIN
Un nuevo escenario gener turbulencias en el ambiente universitario chileno a partir de 1999; desde el Ministerio de Educacin surgan nuevas directrices; una nueva necesidad, perentoria para cada universidad; una ley de acreditacin que se prepar y finalmente aprob en Octubre del 200688. Durante los aos previos a la promulgacin de esta ley, se vivi un proceso voluntario de acreditacin institucional y de carreras de acuerdo a las instancias definidas por la Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP), en base a ciertos parmetros iniciales. Asimismo, la Comisin Nacional de Acreditacin de Posgrado (CONAP) acreditaba los estudios de cuarto nivel y el Ministerio de Educacin las carreras tcnicas. Como resultado de este proceso, 45 instituciones de las 60 universidades del pas, han pasado por esta etapa. De ellas 39 han sido acreditadas, por un plazo que va desde un mnimo de dos aos a un mximo de siete aos. Otras universidades tanto pblicas como privadas no se han acreditado. Por otra parte, en cuanto a programas de pregrado, de las 557 que se haban presentado al proceso a diciembre de 2006 haba 369 carreras acreditadas.

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Docente de la Universidad de Magallanes Docente de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso Docente de la Universidad de Magallanes Docente de la Universidad de Los Lagos Investigadora del CICES de la Universidad de Santiago de Chile. Coordinadora del Grupo de Trabajo Docente de la Universidad de Magallanes Docente de la Universidad de Santiago de Chile Los planteamientos de esta Ley Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior en sus incisos c) y d), son: c) De acreditacin institucional, que consistir en el proceso de anlisis de los mecanismos existentes al interior de las instituciones autnomas de educacin superior para asegurar su calidad, considerando tanto la existencia de dichos mecanismos, como su aplicacin y resultados. ci) De acreditacin de carreras o programas, que consistir en el proceso de verificacin de la calidad de las carreras o programas ofrecidos por las instituciones autnomas de educacin superior, en funcin de sus propsitos declarados y de los criterios establecidos por las respectivas comunidades acadmicas y profesionales.

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Dado este contexto y del anlisis de la literatura89 surgen algunas interrogantes: Cules son las principales fortalezas, y debilidades que han surgido en los procesos de acreditacin institucional y de carreras? y Cules son los criterios evaluativos ms utilizados y valorados en estos procesos de acreditacin?. Estas son algunas de las preguntas que se pretende responder en este trabajo. El documento contiene una primera parte de contexto, una segunda de anlisis y una tercera de conclusiones. El anlisis fue realizado a los procesos de acreditacin institucional y a los de carreras o programas; tambin se realiz un estudio de casos especficamente referido a las carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica.

ANTECEDENTES DE CONTEXTO
CRITERIOS GENERALES DE ACREDITACIN INSTITUCIONAL La CNAP defini los siguientes criterios generales90 para el desarrollo de los procesos de acreditacin institucional en las universidades Cuenta con propsitos y fines institucionales apropiados y claros, que orientan adecuadamente su desarrollo, Cuenta con polticas y mecanismos formalmente establecidos para el aseguramiento de la calidad y el cumplimiento de sus propsitos institucionales, Presenta evidencias de que sus polticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad se aplican sistemticamente en los diversos niveles institucionales, de modo eficiente y eficaz,
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Altbach, Philip G. Davis, Todd M.: Global Challenge and National Response: Notes for an International Dialogue on Higher Education. In Higher Education in the 21st Century: global Challenge and National Response, edited by Philip G. Altbach. IIE Books, New York 1999. EU Commission, DG Education & Culture:The use of ICT for learning and teaching in initial Vocational Education and Training: Comisin Europea de Educacin y Cultura (Editor): Europa, 2005. Gins, Mora, J. La necesidad del cambio educativo para la sociedad del conocimiento, Calidad y acreditacin universitaria. Revista Iberoamericana de Educacin Nmero 35, OEI, 2004. Ley Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad. Sciadas, George (Editor):From the digital divide to digital oportunities: Orbicom UNESCO: Canad. 2005 Varis, Tapio: E-learning and Higher Education: E-learning papers: Tampere: Finlandia: 2005. United Nations ICT Task Force: Measuring ICT: the global status of ICT indicators:The United Nations Information and Communication Technologies Task Force: New York, USA, 2005. CNAP. Acuerdos de Acreditacin Institucional N1, 2, 4-11, 18-24, 27, 29, 30, 32, 34, 36, 37, 39, 42-46, 49-50; CNAP. Manual para el Desarrollo de Procesos de Autoevaluacin. http://www.cnap.cl; CNAP. Antecedentes y Orientaciones del Proceso de Acreditacin Institucional, Documento de Trabajo CNAP. http://www.cnap.cl

90

102

Presenta evidencias de resultados concordantes con los propsitos declarados de la institucin y cautelados mediante las polticas y mecanismos de autorregulacin, y Demuestra que tiene capacidad para efectuar los ajustes y cambios necesarios para mejorar su calidad y avanzar consistentemente hacia el logro de sus propsitos declarados.

Asimismo, la CNAP indica reas obligatorias y optativas. En la Tabla 1, se muestra el carcter obligatorio u optativo de cada rea. Tabla 1. reas en acreditacin y condicin
Area Gestin Institucional Docencia de Pregrado Investigacin Docencia de Postgrado Vinculacin con el Medio Infraestructura Condicin Obligatoria Obligatoria Optativa Optativa Optativa Optativa

ACREDITACIN DE PROGRAMAS O CARRERAS Para la acreditacin de programas o carreras, la CNAP gener entre los aos 1999 a 2006, criterios evaluativos generales y especficos para determinadas profesiones, (contando con la participacin de diversas organizaciones acadmicas, productivas, profesionales y de otros usuarios). Tambin cre un Manual para el Desarrollo de Procesos de Autoevaluacin91, para realizar las acciones comprendidas en la primera etapa de acreditacin. Este Manual establece explcitamente que los criterios de evaluacin de carreras profesionales definen las expectativas que, respecto de los principales rubros de anlisis, deben satisfacer las unidades responsables de la carrera, en el marco de sus propias definiciones, de la misin y orientaciones generales de la universidad en la cual desarrollan su labor y el perfil profesional o de competencias mnimas aludido92.

91 92

CNAP. Manual para el Desarrollo de Procesos de Autoevaluacin. http://www.cnap.cl CNAP, Manual para el desarrollo de procesos de autoevaluacin, julio 2000.

103

Tabla 2. Criterios de para Acreditacin de Programas o Carreras

Criterios Propsitos Integridad Estructura organizacional, administrativa y financiera. Estructura curricular. Recursos humanos. Efectividad del proceso enseanza- aprendizaje. Resultados del proceso de formacin Infraestructura, apoyo tcnico y recursos para la enseanza Vinculacin con el medio

Tipo Cualitativo Cualitativo Cuantitativo Cualitativo Cuantitativo Cuantitativo Cuantitativo Cuantitativo Cuantitativo

ETAPAS DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIN Tanto para la acreditacin institucional como para la acreditacin de carreras, el proceso contempla varias etapas, las cuales se describen en la Tabla 3. Tabla 3. Etapas del Proceso de Acreditacin Institucional y de Carreras
Etapas Autoevaluacin Descripcin Etapa en que la propia institucin, carrera o programa contrasta su visin, misin, objetivos, mecanismos procedimientos, principales acciones y resultados, con criterios evaluativos previamente establecidos; elaborando un informe analtico sobre su quehacer y propositivo respecto a la superacin de las debilidades detectadas.

Evaluacin externa o visita de pares Etapa en que la institucin o carrera es observada y externos. analizada por agentes expertos externos, quienes estando en conocimiento del informe de

104

Etapas

Descripcin autoevaluacin, comprueban in situ los antecedentes y recopilan otros en diversas fuentes (documentos, autoridades, docentes, alumnos, empleadores, egresados, espacios fsicos, sistemas computacionales, etc.), que les permiten emitir un informe de salida en que se exponen las principales debilidades y fortalezas de la institucin, programa o carrera, segn sea el proceso de acreditacin que se desarrolle.

Decisin de acreditacin

Etapa en que la Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP), previa lectura y anlisis del informe in extenso presentado por los pares evaluadores, emite el dictamen de acreditacin para la institucin, programa o carrera, considerando los mismos criterios evaluativos utilizados en las dos etapas anteriores.

ANLISIS DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIN INSTITUCIONAL REALIZADOS EN UNIVERSIDADES CHILENAS

Objetivo del Anlisis Analizar los resultados de experiencias de acreditacin, y contrastarlos con las pautas y referentes conceptuales establecidos como parmetros de calidad por la CNAP. Caractersticas del universo de estudio Se analizaron 33 acuerdos de acreditacin institucional publicados por la CNAP en su pgina web93. Resultados de la acreditacin de las instituciones en estudio

93

CNAP. Acuerdos de Acreditacin de Carreras N 1-7, 9, 11-21, 23, 24, 26, 28-35, 37-45, 4752, 54-68, 70-77, 79, 8 0, 82, 83, 85-90, 92-96, 98-100, 102-108, 110-120, 123, 124, 126, 127, 129, 130, 132-135, 137-157, 159, 161-168, 170-183, 185-194, 196-202, 205-212.

105

Los resultados de estos procesos en relacin a los aos de acreditacin obtenidos se muestran en el Grfico 1.

Grfico 1. Cantidad de universidades, segn aos de acreditacin del universo en estudio.

Cantidad de Universidades

1 09 8 7 6 5 4 3 2 1 0 7 6 5 4 3 2 0
Aos de Acreditacin

Privad a Particular con Aporte del Estad o Estata l

En el Grfico 1 puede observarse que las universidades con menos aos de acreditacin, son las privadas y aquellas que obtienen un perodo mayor de acreditacin, son las universidades particulares con aporte del Estado. Adems, respecto de la distribucin de universidades de acuerdo a los aos de vigencia de la acreditacin, se observa que ms del 60% (20 instituciones de 32) obtuvieron 3, 4 5 aos de acreditacin. El promedio de vigencia de acreditacin corresponde a 3,4 aos. En la Tabla 4 se observa que las universidades que acreditaron ms reas optativas, obtuvieron ms aos de acreditacin y que todas ellas tenan investigacin. Si bien esto no permite asegurar que existe una relacin directa entre los aos de acreditacin y las reas optativas de evaluacin, por lo menos sugiere una tendencia y podra permitir la siguiente pregunta: es posible que una institucin acredite por ms de cinco aos slo presentndose con las reas obligatorias?.

106

Tabla 4. reas optativas de evaluacin de las universidades del universo en estudio.

reas Optativas de Evaluacin Docencia de Vinculacin Infraestructura Posgrado con el Medio y Equipamiento X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Universidad U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 U9 U10 U11 U12 U13 U14 U15 U16 U17 U18 U19 U20 U21 U22 U23 U24 U25 U26 U27 U28 U29 U30 U31 U32

Aos Acreditacin 0 0 0 0 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 7 7

Investigacin X X X X X X X X X

Otra X -

Anlisis a los dictmenes Metodologa de anlisis Este estudio se basa en un anlisis de contenido categorial, que consiste en clasificar porciones de texto en una determinada categora de acuerdo a su significado. El anlisis categorial realizado fue del tipo bottom-up, con el fin de 107

establecer categoras a partir de la lectura de los documentos, para las reas obligatorias de acreditacin: gestin institucional y docencia de pregrado. Se excluy el anlisis de las reas optativas de acreditacin, puesto que no todas las instituciones acreditaron dichas reas. Para realizar el anlisis se utiliz el software Nvivo 2.0, herramienta computacional que permite, entre otras funciones, definir las categoras (a priori, o a partir del texto), administrar los documentos fuente, codificar dichos documentos de acuerdo a las categoras establecidas y realizar anlisis de resultados. Resultados agregados en el mbito de la gestin institucional Las Tablas 5 y 6 para el rea de gestin institucional, muestran las categoras definidas y sus respectivas frecuencias de aparicin, separadas en fortalezas y debilidades. Slo se incluyen aquellas categoras que obtuvieron una frecuencia mayor o igual a cinco apariciones en los documentos analizados. Tabla 5. Fortalezas y Debilidades identificadas para el rea de Gestin Institucional
REA GESTIN INSTITUCIONAL Fortalezas Propsitos claramente definidos, expresados en metas verificables, que orientan el desarrollo institucional y conocidos por la comunidad acadmica. La gestin financiera y de recursos se ajusta a los requerimientos institucionales, asegurando su viabilidad. La estructura institucional es funcional a los propsitos, encabezada por un cuerpo directivo competente y comprometido con el desarrollo de la institucin. La institucin tiene capacidad para definir e implementar las medidas necesarias para superar las debilidades que ha detectado. Existen mecanismos formales de evaluacin y aseguramiento de la calidad. Debilidades Los propsitos requieren de una definicin ms concreta, pues carecen de metas verificables. Las acciones y el desarrollo institucional no son coherentes con los propsitos institucionales. La estructura organizacional requiere de revisiones y modificaciones de tal manera que sirva de mejor forma al cumplimiento de los propsitos institucionales. Frecuencia 33

18

15

12 12 Frecuencia 24

18

108

Si bien los propsitos institucionales estn claramente definidos, hace falta definir un conjunto de indicadores o un sistema de control de gestin que permita verificar el progreso en el logro de las metas propuestas y que d soporte al proceso de toma de decisiones. Existen polticas institucionales (en diversos mbitos de la gestin institucional) que se aplican en forma heterognea en las distintas unidades acadmicas o sedes.

12

Tabla 6.
Categora

Categoras establecidas para el rea de Docencia de Pregrado

Frecuencia Fortaleza Debilidad 29 19 13 3 8 5

Existencia y aplicacin de mecanismos de aseguramiento de la calidad de la docencia Propsitos claramente definidos en el rea de la docencia de pregrado Polticas y acciones en el mbito del diseo y la actualizacin curricular Gestin del recurso docente, en los mbitos del aseguramiento de la calidad de los docentes, evaluacin del desempeo, perfeccionamiento, polticas de jerarquizacin y carrera acadmica. Heterogeneidad en la aplicacin de polticas institucionales en las diversas unidades acadmicas. Deteccin de nuevas necesidades de formacin y capacidad para ofrecer nuevas carreras. Implementacin de mecanismos de seguimiento de egresados que retroalimenten los perfiles de egreso y los planes de estudio de las diferentes carreras Existencia de un conjunto de indicadores o de un sistema de control de gestin que permita verificar el progreso en el logro de las metas propuestas en el mbito de la docencia. La infraestructura, especialmente la de apoyo a la docencia (bibliotecas y laboratorios) y los espacios de recreacin son suficientes en cantidad y calidad

13

15

14 6

Dentro de la muestra, se analizaron los documentos de cuatro instituciones que no acreditaron, por no cumplir con los estndares mnimos que establece la CNAP. Los aspectos comunes de la evaluacin de estas cuatro universidades son: Cuentan con pocas fortalezas y muchas debilidades. No tienen fortalezas en comn. 109

Todas ellas coinciden en la siguiente debilidad: las polticas o mecanismos de control de gestin o aseguramiento de la calidad se aplican de forma heterognea y asistemtica en las distintas unidades o sedes que la componen, aprecindose un alto grado de diversidad en la formacin ofrecida. En tres de ellas, la apertura de nuevas carreras constituye una debilidad, porque se cuestiona la capacidad interna de responder a las necesidades de las nuevas carreras o porque no se ha hecho un estudio sistemtico de las demandas del entorno en el proceso de creacin de nuevas carreras o sedes.

Dentro de las instituciones con mayor nmero de aos de acreditacin se recoge la siguiente informacin: Slo tres instituciones fueron acreditadas por un periodo de seis o siete aos. Los aspectos comunes de la evaluacin de estas cuatro universidades son: o Cuentan con varias fortalezas y muy pocas debilidades. o Todas ellas cuentan con mecanismos y polticas de aseguramiento de la calidad, que funcionan de manera eficiente en la institucin. o Todas ellas han definido claramente sus propsitos, siendo stos conocidos y compartidos por toda la comunidad acadmica y permiten orientar el quehacer de la institucin. o No tienen debilidades en comn. A continuacin, se resumen algunas conclusiones extradas del presente anlisis en relacin a los aspectos mencionados con mayor frecuencia en los acuerdos de acreditacin institucional: Propsitos. El factor ms frecuentemente mencionado, ya sea como fortaleza o debilidad de las instituciones, se refiere a la claridad con que se han definido los propsitos. Se requiere que dichas definiciones sean presentadas de manera que puedan verificarse; es til para ello, contar con un conjunto de indicadores o un sistema de control de gestin que permita verificar el progreso en el logro de las metas propuestas y que apoye la toma de decisiones. Estructura Organizacional. Otro aspecto importante es que la estructura organizacional de la institucin sea funcional a los propsitos, encabezada por un cuerpo directivo competente y comprometido con el desarrollo de la institucin. As, a las universidades que se muestran dbiles en este 110

aspecto, se les sugiere que revisen y modifiquen sus estructuras de tal manera que sirvan de mejor forma al cumplimiento de los propsitos institucionales. Aseguramiento de la calidad. Un factor determinante en los resultados de acreditacin se relaciona con la existencia y aplicacin de mecanismos y polticas de aseguramiento de la calidad, de forma homognea en todas las unidades y sedes de las instituciones. Una crtica comn en este mbito es que a pesar de contar con dichos mecanismos o polticas, stos no se aplican sistemticamente y operan de manera distinta o heterognea en las diversas partes de la universidad. Gestin de la Docencia. Los factores ms mencionados en este mbito son: Existencia e implementacin de polticas y acciones en el mbito del diseo y la actualizacin curricular. Deteccin de nuevas necesidades de formacin y capacidad para ofrecer nuevas carreras. Implementacin de mecanismos de seguimiento de egresados que retroalimenten los perfiles de egreso y los planes de estudio de las diferentes carreras.

ANLISIS DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIN DE CARRERAS EN UNIVERSIDADES CHILENAS

Objetivo del Estudio El objetivo del estudio es identificar fortalezas y debilidades de carreras y/o unidades acadmicas que las administran. Definicin del Universo de Estudio Para definir el universo Se analiz la totalidad de acuerdos de acreditacin de carreras publicados por la CNAP al momento de la realizacin del presente estudio (194 documentos). Se eliminaron 11 del total, porque su estructura de contenido era distinta a la de la mayora, lo cual impeda su codificacin. Dichos documentos presentaban alguna de las siguientes caractersticas: Acuerdos correspondientes a reacreditaciones de carreras. Acuerdos que entregaban dictmenes para ms de una carrera. 111

Acuerdos que no entregaban una decisin de acreditacin, por falta de antecedentes.

La Tabla 7 muestra la distribucin porcentual de las carreras de acuerdo a los aos de acreditacin que se le otorgaron (un mnimo de 2 y un mximo de 7); cuando la carrera result no acreditada, se indica que obtuvo 0 aos. Tabla 7. Distribucin de carreras acreditadas del universo en anlisis, segn vigencia de acreditacin en aos.
Vigencia Acreditacin Aos 0 2 3 4 5 6 7 Total Cantidad de Carreras 2 34 30 35 50 13 19 183 Porcentaje 1,1% 18,6% 16,4% 19,1% 27,3% 7,1% 10,4% 100%

Grfico 2.

Distribucin porcentual de carreras del universo en estudio segn aos de acreditacin

30%
P o rc e n ta je d eC a rre ra s

25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 2 3 4 5 6 7

Vi genci a Acredi taci n (Aos)

Se observa que el 46,4% de las carreras se concentran en los cuatro y cinco aos de acreditacin. Anlisis a los dictmenes Metodologa de Anlisis Se realiz un anlisis categorial, que consiste en clasificar porciones de texto en una determinada categora de acuerdo a su significado. Las categoras se definieron a 112

priori, con base en los nueve criterios de evaluacin establecidos por la CNAP y sus correspondientes subcriterios. De esta forma, cada subcriterio constituye una categora excluyente. Cada documento analizado, se refiere las fortalezas y debilidades asociadas a la carrera acreditada o a la unidad acadmica que la administra. Se procedi a categorizar cada fortaleza y debilidad, asocindola a un criterio o subcriterio en particular. Este tipo de categorizacin se denomina top-down, en la cual las categoras se definen antes de clasificar el texto y se determina durante la lectura de los documentos, la correspondencia de una porcin de texto del documento a una determinada categora. No obstante lo anterior, se realiz adems un anlisis bottom-up, que consiste en definir categoras a medida que se lee el documento. Esta tcnica se utiliz para categorizar aquellas porciones de texto que no correspondan a ninguna de las que se definieron a priori. Al igual que en el caso anterior, para realizar el anlisis por programa o carrera se utiliz el software Nvivo 2.0.

Resultados En primer lugar, la Tabla 8 y el Grfico 3 muestran la frecuencia con que cada criterio fue mencionado como fortaleza o debilidad. Se observa que el criterio Recursos Humanos y el criterio Estructura Curricular, fueron los ms mencionados. Por el contrario, el criterio Integridad, fue el que obtuvo la frecuencia menor. Tabla 8. Frecuencia de aparicin de los criterios como fortaleza o debilidad
Criterio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Propsitos Integridad Estructura organizacional, administrativa y financiera Estructura curricular Recursos humanos Efectividad del proceso enseanza aprendizaje Resultados del proceso de formacin Infraestructura, apoyo tcnico y recursos para la enseanza Vinculacin con el medio Fortaleza 70 26 94 127 198 20 17 118 73 Debilidad 113 14 116 224 155 84 114 133 90 Total 183 40 210 351 353 104 131 251 163

113

Grfico 3. Frecuencia de criterios mencionados como fortaleza o debilidad

Frecuencia de Criterios mencionados como Fortaleza y Debilidad
Frecu en cia 0 Propsitos I ntegridad Estructura Organizacional, Administrativa y Financiera Estructura Curricular Recursos Humanos Efectividad del Proceso Enseanza Aprendizaje
20 84 114 118 73 90 133

50
70

100

150

200

250

300

350

400

113

Fortale za De bi li dad

2614 94 127 198 116 224 155

Resultados del Proceso de Formacin 17 I nfraestructura,Apoyo Tcnico y Recursos para la Enseanza Vinculacin con el Medio

La Tabla 9 muestra para cada criterio, los subcriterios que obtuvieron frecuencias mayores o iguales a 10, es decir, que fueron mencionados 10 o ms veces en el mbito de las fortalezas. Asimismo, la Tabla 10 muestra para cada criterio, los subcriterios ms mencionados como debilidades Tabla 9. Criterios y Subcriterios mencionados como fortaleza, con frecuencia mayor o igual a 10.
Criterio 1 Propsitos Subcriterio mencionado como Fortaleza El perfil de egreso del ttulo est claramente definido. Los propsitos estn enunciados de forma clara y precisa. Los propsitos de la unidad coherentes con los de la institucin. Los acadmicos que desempean las funciones directivas cuentan con las calificaciones y la experiencia necesarias. y La estructura organizacional, administrativa y financiera de la unidad facilita el logro de sus propsitos. El plan de estudios y los respectivos programas son consistentes con las definiciones y perfil de egreso de la carrera. La unidad cuenta con mecanismos o disposiciones que permitan evaluar peridicamente el plan de estudios y los programas, proponer modificaciones y evaluarlas en funcin de su actualizacin. La unidad dispone de docentes idneos para cumplir sus funciones y objetivos en las distintas reas de su quehacer. La unidad dispone de docentes en nmero suficiente y con la dedicacin necesaria, para cumplir sus funciones y objetivos en las distintas reas de su quehacer. La unidad cuenta con un sistema de perfeccionamiento docente que permita la actualizacin de sus acadmicos en los aspectos disciplinarios y profesionales. 21 17 Frecuencia 19 11 11 34

Estructura Organizacional, Administrativa Financiera

Estructura Curricular

13 117

Recursos Humanos

24

18

114

Criterio 8 Infraestructura

Subcriterio mencionado como Fortaleza La unidad cuenta con infraestructura e instalaciones adecuadas, proporcionales al tamao y a las actividades de la unidad, accesibles y seguras para sus miembros. La unidad cuenta con talleres, laboratorios y equipamiento especializado en cantidad suficiente, actualizados y seguros, que faciliten el logro de los objetivos planteados en el plan de estudios. La biblioteca cuenta con una dotacin suficiente de textos, libros, revistas cientficas y otros materiales necesarios para la docencia, debidamente actualizados, concordantes con las necesidades del perfil de egreso, el plan de estudios y las orientaciones y principios institucionales.

Frecuencia

52

25

18 22

Vinculacin con el La unidad cuenta con una poltica explcita que orienta las Medio actividades de investigacin que ha decidido desarrollar. La unidad considera mecanismos y formas de vinculacin eficaces con los sectores social, productivo y de servicio que le son afines.

15

Tabla 10.
Criterio 1 Propsitos

Criterios y Subcriterios mencionados como debilidad, con frecuencia mayor o igual a 10.
Subcriterio mencionado como Debilidad El perfil de egreso del ttulo est claramente definido. La unidad cuenta con mecanismos cumplimiento de los propsitos. de evaluacin del Frecuencia 38 18

Perfil de grado acadmico claramente definido. 3 Estructura Organizacional, Administrativa Financiera Estructura Curricular La estructura organizacional, administrativa y financiera de la unidad facilita el logro de sus propsitos. y El plan de estudios y los respectivos programas son consistentes con las definiciones y perfil de egreso de la carrera.

12 34

25

Los programas de estudio de la carrera, integran actividades tericas y prcticas que garantizan la experiencia de los alumnos en labores de terreno. 5 Recursos Humanos La unidad dispone de docentes en nmero suficiente y con la dedicacin necesaria, para cumplir sus funciones y objetivos en las distintas reas de su quehacer. La unidad ha establecido claramente las polticas, normas y mecanismos de incorporacin de los acadmicos. La unidad cuenta con mecanismos que permitan la evaluacin y desarrollo de la actividad docente. Estos mecanismos debieran considerar la opinin de los estudiantes.

13

46

25 21

115

Criterio

Subcriterio mencionado como Debilidad La unidad cuenta con un sistema de perfeccionamiento docente que permite la actualizacin de sus acadmicos en los aspectos disciplinarios y profesionales. La unidad cuenta con un sistema de perfeccionamiento docente que permite la actualizacin de sus acadmicos en los aspectos pedaggicos. del La unidad realiza un anlisis sistemtico de las causas de de desercin de los estudiantes y define acciones tendientes a su disminucin progresiva.

Frecuencia 15

10

Efectividad Proceso Enseanza Aprendizaje

33

La unidad cuenta con mecanismos de evaluacin de los estudiantes que permiten comprobar el logro de los objetivos definidos, incluyendo aprendizaje cognoscitivo, la adquisicin de destrezas prcticas y la habilidad para resolver problemas, segn corresponda. La unidad cuenta con mecanismos o disposiciones que permiten evaluar peridicamente el plan de estudios y los programas, proponer modificaciones y evaluarlas en funcin de su actualizacin. Resultados del La unidad aplica un sistema que permite medir la eficiencia de la Proceso de enseanza, que considera el tiempo medio real de egreso de los Formacin estudiantes con relacin a la duracin oficial de la carrera. En el tiempo, estos indicadores debieran tender a coincidir. La unidad desarrolla procesos de seguimiento de egresados que sean indicativos de la labor que efectan y del grado de impacto de su desempeo en los mbitos disciplinario, profesional y social. Infraestructura La biblioteca cuenta con una dotacin suficiente de textos, libros, revistas cientficas y otros materiales necesarios para la docencia, debidamente actualizados, concordantes con las necesidades del perfil de egreso, el plan de estudios y las orientaciones y principios institucionales. La unidad cuenta con talleres, laboratorios y equipamiento especializado en cantidad suficiente, actualizados y seguros, que faciliten el logro de los objetivos planteados en el plan de estudios. La unidad cuenta con infraestructura e instalaciones adecuadas, proporcionales al tamao y a las actividades de la unidad, accesibles y seguras para sus miembros. La unidad dispone de recursos computacionales suficientes en cantidad, calidad y actualizacin, que permiten desarrollar las actividades propias de la carrera, aprovechando adecuadamente los adelantos tecnolgicos vigentes. Vinculacin con el La unidad cuenta con una poltica explcita que orienta las Medio actividades de investigacin que ha decidido desarrollar. La unidad considera mecanismos y formas de vinculacin eficaces con los sectores social, productivo y de servicio que le son afines.

28

24

43

27

36

27

20

12

31 29

116

Resultados de nuevas categoras obtenidas Durante el anlisis se detect una cantidad significativa de fortalezas, las cuales no se pudieron clasificar en las categoras definidas a priori, basadas en los criterios de evaluacin de la CNAP. Ellas se muestran en la Tabla 11, ordenadas por frecuencia de mayor a menor. Por otra parte, tambin se encontraron nuevas categoras de debilidades; sin embargo stas tienen una frecuencia de aparicin relativamente menor a las de las fortalezas. Estos resultados pueden interpretarse como un mayor apego a los criterios por parte de la CNAP a la hora de identificar las debilidades de las carreras. En la Tabla 12 se muestra las nuevas categoras de debilidades que surgieron durante la lectura de los acuerdos de acreditacin de carreras. Tabla 11 Nuevas categoras de fortalezas
Fortalezas Frecuencia Compromiso de los docentes y autoridades con el desarrollo de la carrera. 106 Marco institucional slido y prestigio de la institucin en la que se inserta la carrera. 37 La calidad de los egresados que se refleja en el reconocimiento del medio profesional y en su rpida insercin laboral. 34 Sentido de pertenencia a la carrera y la institucin de acadmicos, alumnos y egresados. 29 Calidad de los estudiantes, capacidad acadmica y motivacin. 27 Prestigio de la carrera en el medio acadmico y profesional. 24 Grato ambiente acadmico y buenas relaciones entre acadmicos y estudiantes, lo cual favorece el proceso de enseanza aprendizaje. 21 Captacin de alumnos con altos puntajes de ingreso. 18 Aspectos positivos relacionados con el proceso de autoevaluacin. 17 Satisfaccin de los estudiantes y egresados por la formacin recibida. 12 Enfoque y metodologas pedaggicas que facilita el aprendizaje de los alumnos 9 Formacin de excelencia acadmica caracterizada por altos niveles de exigencia. 8 Cuerpo acadmico con apertura al cambio, actitud innovadora y dispuesta a asumir nuevos desafos. 8 Las oportunidades de desarrollo que brinda la ubicacin geogrfica en donde se inserta la carrera. 4 Cantidad de postulantes y demanda que posee la carrera. 3 Proyectos desarrollados por la unidad acadmica que tienen un impacto positivo en la docencia y en la infraestructura. 3

117

Tabla 12. Nuevas categoras de Debilidades

Debilidades Frecuencia Metodologas de enseanza tradicional, centrada en el docente o inapropiada para lograr el perfil de egreso definido. 14 Aspectos relacionados con el proceso de autoevaluacin 4 Baja cantidad de egresados 4 Baja cantidad de estudiantes 3 Escasa identificacin y sentido de pertenencia a la unidad y la carrera 3 Poco espritu autocrtico 2

Adems de las categoras definidas anteriormente, se encuentran algunas nuevas clasificaciones asociadas a los diferentes criterios 3 Estructura Organizacional Administrativa y Financiera y 4 Estructura Curricular. Las que obtuvieron mayores frecuencias de aparicin se muestran en la Tabla 13, separadas en fortalezas y debilidades. Tabla 13 Nuevas categoras de fortalezas y debilidades relacionadas con algunos de los 9 criterios de evaluacin de la CNAP
Criterio Fortalezas nfasis apropiados en los contenidos y en las distintas reas de formacin Destacada formacin de los alumnos en reas de conocimiento relevantes para la profesin o la disciplina Organizacin curricular flexible, que ofrece diversas alternativas de profundizacin profesional o menciones Currculum actual, moderno e innovador Debilidades Falta de integracin, coordinacin y trabajo con otras unidades acadmicas prestadoras de servicios Escasa participacin de los acadmicos en la toma de decisiones de la carrera Formacin deficitaria en algunas reas de conocimiento o competencias nfasis curriculares inapropiados, que dan mucha importancia a algunas reas o contenidos en desmedro de Estructura curricular rgida Currculum excesivamente recargado Ausencia total o parcial de contenidos o reas relevantes de formacin Plan de estudios o programas desactualizados Competencias no definidas claramente o poco especficas Frecuencia 18 15 15 8 Frecuencia 30 7 30 26 21 18 17 13 9

Criterio 3

118

Formacin deficitaria en Ingls Definiciones del perfil o plan de estudios que no operan en la prctica

8 7

Comentarios A partir de los antecedentes anteriores que muestran las fortalezas ms frecuentes encontradas en los acuerdos de acreditacin de carreras, se puede resumir que las caractersticas claves, asociadas al buen desempeo de carreras y unidades acadmicas, se relacionan con el hecho de contar con: Recursos docentes y de infraestructura apropiados en cantidad y calidad. Una estructura organizacional y administrativa que facilita el logro de los propsitos y compuesta por autoridades con calificaciones y experiencia. Propsitos claramente definidos en el mbito de la docencia y la investigacin. En el mbito de la docencia, se cuenta con perfiles, planes y programas consistentes entre s y evaluados peridicamente. En la investigacin, se cuenta con una poltica explcita que orienta el desarrollo de actividades de investigacin y de los servicios,

Las debilidades ms frecuentes, revelan que los mismos aspectos claves del buen desempeo, son los que determinan, a su vez, un desempeo ms desafortunado en caso de no cumplir con dichos aspectos. Tambin se agregan a la lista anterior, aspectos que deben mejorarse en algunas carreras o unidades acadmicas, todos ellos relacionados con la eficiencia del proceso de enseanza: Sistema para evaluar el logro de aprendizajes de los alumnos a lo largo de la carrera. Sistema para medir y mejorar el avance de los estudiantes a travs de la carrera. Medidas para disminuir la desercin y mejorar el tiempo medio de egreso. Seguimiento de egresados y uso de informacin para mejorar planes y programas.

Por ltimo, en relacin con las nuevas categoras obtenidas durante el anlisis, se identificaron ciertos aspectos que tambin inciden en el desempeo de las carreras o unidades: Compromiso de autoridades, docentes y estudiantes con el desarrollo de la carrera. 119

Prestigio de la institucin y de la carrera. Calidad y cantidad de los estudiantes que ingresan. Valoracin de los egresados en el medio laboral.

ESTUDIO DE CASOS: LA ACREDITACIN DE CARRERAS EDUCACIN PARVULARIA Y EDUCACIN BSICA EN LAS UNIVERSIDADES CHILENAS. Antecedentes Generales La CNAP a travs de un Comit Tcnico defini adems de los criterios de evaluacin aplicables a todas las carreras profesionales, criterios especficos para las carreras del rea educativa, en los que se incorporan los estndares para la formacin inicial docente establecidos por el Ministerio de Educacin. El avance en los procesos de acreditacin de carreras se demuestra a travs de las 282 carreras acreditadas por la CNAP a septiembre de 2006. En el mbito de Educacin han sido acreditadas 92 carreras. El presente estudio se focaliza en los resultados de acreditacin de cinco carreras de Educacin Parvularia94, muestra que corresponde al 50% del total de acreditaciones logradas en esa especialidad y cuatro carreras de Educacin Bsica, lo que equivale a una muestra correspondiente al 40% del total de acreditaciones en esta segunda especialidad95. Metodologa de anlisis Para este estudio se utiliz una metodologa basada en el anlisis de contenido de los dictmenes de acreditacin correspondientes a las carreras que constituyen la muestra, utilizando la tcnica top down, es decir, se organizan los textos de los dictmenes en funcin de los criterios y subcriterios de evaluacin de carreras profesionales, ya establecidos por la CNAP:.

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Carreras de Educacin Parvularia pertenecientes a las siguientes Universidades: U. Catlica de Temuco, Pontificia Universidad Catlica de Chile, Universidad de Concepcin, Universidad Central y Universidad del Mar. Carreras de Educacin Bsica pertenecientes a las siguientes Universidades: U. Catlica de Temuco, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso y Universidad del Bo-Bo.

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Anlisis Anlisis de las Carreras de Educacin Parvularia Importancia otorgada a los criterios evaluativos Para identificar cuantitativamente la relevancia de estos criterios en el proceso evaluativo, se confeccion una tabla de frecuencia que surge de la cantidad de observaciones positivas y negativas detectadas en los dictmenes. Tabla 14: Frecuencia de aplicacin de los criterios evaluativos en carreras de Educacin Parvularia
Criterio Fortalezas Debilidades 1 Propsitos 3 0 2 Integridad 0 0 3 Estructura organizacional 3 3 4 Estructura curricular 5 6 5 Recursos humanos 7 5 6 Efectividad del proceso 6 6 enseanza aprendizaje 7 Resultados del proceso 1 3 de formacin 8 Infraestructura y recursos 1 4 para la enseanza 9 Vinculacin con el medio 2 3

En esta Tabla se observa que los criterios referidos a Recursos Humanos y Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje, son los ms referenciados (12 alusiones) para la determinacin de fortalezas y debilidades; les siguen Estructura curricular con 11; Estructura organizacional con seis; Infraestructura y Vinculacin con el medio con cinco; Resultados del proceso de formacin con cuatro y Propsitos con tres. El criterio Integridad no es considerado en los dictmenes emitidos para estas carreras. Cualitativamente, se observa tambin una tendencia a privilegiar aquellos criterios directamente relacionados con los aspectos medulares del proceso formativo, relevando dentro de ellos el recurso humano, es decir los docentes, como actores claves para el logro de la calidad. Tambin adquieren importancia los requisitos de admisin, el perfil de ingreso de los estudiantes, la implementacin de los procesos formativos y los mecanismos de evaluacin que permiten comprobar logros 121

parciales, todos aspectos referidos al criterio Efectividad del proceso de aprendizaje. Esto no logra total concordancia con la baja consideracin del criterio Resultados del proceso de formacin, que implica acciones de seguimiento, tasas de titulacin, tiempo de egreso y la necesaria retroalimentacin que debiera surgir desde las instancias evaluativas. Otro criterio muy considerado en los dictmenes es el que se refiere a Estructura Curricular, destacando la importancia del perfil de egreso como principal instrumento orientador del proceso formativo, la sintona que debiera existir entre los planes y programas de estudios y entre los estndares de egreso determinados por la carrera y aquellos contemplados para el desempeo inicial docente en sus cuatro facetas: Preparacin para la enseanza, Creacin de un ambiente propicio para el aprendizaje de los educandos, Enseanza para el aprendizaje de los educandos y Profesionalismo docente. Mediana importancia adquiere el criterio referido a Estructura organizacional, administrativa y financiera, destacando aspectos tales como: poseer un cuerpo directivo con atribuciones, responsabilidades y funciones claramente definidas respecto a seleccin, permanencia, perfeccionamiento, promocin y retencin del personal, tener claros criterios de seleccin de los alumnos y de desarrollo curricular. Similar relevancia adquieren los aspectos referidos a instalaciones, acceso a laboratorios, recursos especializados, bibliogrficos, tecnolgicos y computacionales, correspondientes al criterio de Infraestructura, al igual que los aspectos referidos a vinculacin con el medio en los mbitos disciplinarios, interdisciplinarios y profesionales, ms la respuesta que, desde esta carrera, debiera darse a los desafos de innovacin, investigacin, extensin y asesora tcnica, planteados a nivel regional y nacional. Baja importancia tiene el criterio Propsitos, en lo que se refiere a declaracin de finalidades de la carrera concordantes con la misin institucional y con los fines y objetivos de la formacin docente, incluyendo el perfil y los estndares de egreso. Identificacin de fortalezas por criterio evaluativo Criterio Propsitos En torno a este criterio, se identifican fortalezas referidas a: Relacin misin con contexto sociocultural Concordancia entre perfil y misiones de la unidad e institucin 122

Coherencia entre misin y estndares de desempeo inicial docente Propsitos relacionados con el aseguramiento de la calidad de la formacin Principios y criterios comunes declarados y comprendidos por la comunidad acadmica.

En los dictmenes no se explicitan fortalezas referidas a metas y objetivos generales y especficos de la carrera; como tampoco a los mecanismos de evaluacin de los propsitos definidos. Criterio Estructura organizacional, administrativa y financiera. En relacin con este criterio, se mencionan fortalezas tales como: Grado de compromiso de las autoridades con la calidad formativa Existencia de apoyo institucional para procesos de perfeccionamiento y desarrollo acadmico de docentes de la carrera. Compromiso demostrado por los directivos. No se plantean fortalezas referidas a la estructura formal del gobierno y administracin, a sistemas de informacin sobre variables institucionales, mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de gobierno, mecanismos de planificacin y administracin financiera y para la asignacin y distribucin de recursos humanos y materiales. Criterio Perfil profesional y estructura curricular. Respecto a este criterio se mencionan en los dictmenes las siguientes fortalezas: Definicin de un perfil de egreso y consideracin de competencias referidas a conocimientos, habilidades y actitudes representativas del desempeo profesional del educador/a de prvulos. Declaracin de competencias especficas para el licenciado/a en educacin Consistencia del perfil de egreso con los planes y programas del currculo de formacin. Innovacin y originalidad demostrada en el planteamiento del perfil de egreso. 123

Introduccin de ideas y fundamentos correspondientes a la educacin inicial comunes para Educadores de Prvulos y Bsicos. Consideracin y realizacin de prcticas progresivas como factores innovativos de los procesos de formacin inicial docente. Capacidades de anlisis y crtica demostradas por quienes gestionan la formacin, aspectos que facilitan la superacin de las debilidades detectadas y la apertura para la realizacin de los cambios curriculares requeridos.

Criterio Recursos Humanos En relacin con este criterio evaluativo, se identifican como fortalezas: El buen nivel de calificacin de los directivos y acadmicos Compromiso y motivacin personal y profesional del equipo docente responsable de la carrera Espritu crtico demostrado por los docentes Experiencia de los acadmicos en formacin de educadores Capacidad de innovacin metodolgica de los profesores Promocin de acciones formativas que exigen creacin intelectual y espritu inquisitivo en los estudiantes Desarrollo de investigaciones en el campo de la Educacin Parvularia.

En relacin con este criterio evaluativo, no se plantean fortalezas referidas a nmero de acadmicos, tcnicos y administrativos y al tiempo de dedicacin de stos en los procesos formativos. Tampoco se destacan en los dictmenes fortalezas relacionadas con mecanismos de participacin acadmica y de evaluacin del perfeccionamiento de docentes, tcnicos y administrativos. Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. Las fortalezas respecto a este criterio se concentran en aspectos relacionados con el perfil de ingreso de los estudiantes y las caractersticas del proceso de enseanza aprendizaje, haciendo referencia a: La calidad de los estudiantes, su alta motivacin por la carrera y el compromiso que demuestran con su formacin. Las evaluaciones que algunas instituciones realizan al ingreso de la carrera y el apoyo brindado durante el proceso formativo. 124

El nfasis puesto en aspectos ticos y valricos, tales como: responsabilidad, esfuerzo y compromiso. La utilizacin de mecanismos facilitadores de la interaccin profesor-alumno.

No se observa en los dictmenes fortalezas sobre aspectos referidos a requisitos de admisin normal y especial de alumnos, modelo pedaggico de la unidad, mecanismos de apoyo a docentes, asistencia a alumnos con dificultades acadmicas, evaluacin de logro estudiantil y control de los procesos acadmicos. Criterio Resultados del proceso de formacin. Slo se informa una fortaleza respecto a este criterio, la que se refiere al alto grado de identificacin de estudiantes y egresados con su carrera. En relacin con los aspectos referidos a seguimiento de egresados y opiniones de los empleadores, no se declaran fortalezas. Criterio Infraestructura Respecto a este criterio, en general se destaca que las carreras cuentan con recursos apropiados de infraestructura y equipamiento. No se declaran fortalezas relacionadas con aspectos tales como: recursos para la enseanza, infraestructura y materiales asociados a actividades de investigacin y extensin, mecanismos de identificacin de necesidades y de mantencin y actualizacin de recursos para administrar y gestionar los materiales e infraestructura, instrumentos contractuales de dominio y uso estable de infraestructura y recursos, antecedentes de uso de los recursos institucionales en funcin de la formacin, viabilidad y estabilidad financiera. Criterio Vinculacin con el medio. Todas las fortalezas declaradas en los dictmenes se refieren a la relacin de la carrera con su entorno, destacndose las siguientes: Estrecha vinculacin con el medio educacional (con establecimientos, comunidades en riesgo sociocultural y profesionales de la Educacin Parvularia). Participacin sistemtica de docentes en actividades acadmicas y de actualizacin profesional Establecimiento de convenios y desarrollo de prcticas en centros rurales y urbanos de la regin, lo que da cuenta de la preocupacin por el entorno 125

Participacin en proyectos a nivel nacional.

Identificacin de debilidades por criterio evaluativo Criterio Estructura Organizacional Las debilidades declaradas en los dictmenes se asocian slo al aspecto referido a Sistema y caractersticas del gobierno y administracin, destacndose las siguientes: La estructura organizacional considera responsabilidades compartidas entre la Direccin de la Carrera y los Departamentos de la Facultad, lo que afecta la toma de decisiones en relacin con contratacin y perfeccionamiento La estructura organizacional muestra rigidez y poca claridad entre las distintas instancias de la Facultad, lo que dificulta la comprensin de los roles, funciones y relaciones entre las unidades La carrera, debido a su madurez, requiere de mecanismos que permitan mayor participacin del cuerpo acadmico en la toma de decisiones. En los dictmenes no se plantean debilidades asociadas a la estructura formal del gobierno y administracin, a sistema de informacin sobre variables institucionales, mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de gobierno y administracin, mecanismos de planificacin y administracin financiera, entre otros. Criterio Perfil profesional y estructura curricular. En funcin de este criterio, se expresan las siguientes debilidades: Se requiere mayor especificacin de competencias pertinentes a la formacin de educadores y educadoras, tomando en cuenta los estndares de desempeo inicial docente, los requerimientos del medio y los planteamientos proyectivos de la universidad, respecto a la renovacin curricular. Falta formulacin explcita de las competencias especficas de los egresados/as de Parvularia, debido al nfasis en la formacin comn. Falta integrar en el plan de estudio un enfoque comn referido a la educacin de la infancia.

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Sobrecarga del plan de estudio, exceso de asignaturas por semestre y de horas de dedicacin semanal, lo que atenta al desarrollo de un trabajo personal significativo. Falta aclarar la relacin entre perfil de egreso y contenidos de la malla curricular. Se requiere definir indicadores de desempeo para medir los resultados del programa y verificar el logro de los propsitos declarados.

Las dos debilidades marcadas con asterisco muestran cierta discrepancia en su formulacin, respecto a la exigencia de establecer aspectos comunes en la formacin de Educadores/as de Prvulos y Bsicos. Pareciera que el aspecto evaluativo se concibe de manera distinta por parte de los diversos pares evaluadores. Para la determinacin de debilidades no se considera el aspecto referido a definicin de actividades de graduacin y titulacin. Criterio Recursos Humanos. En los dictmenes se hace referencia a las debilidades que a continuacin se detallan: Insuficiente personal administrativo y auxiliar. Falta asegurar la participacin de los docentes para cumplir con las diversas funciones institucionales. Existe cierto grado de debilidad en las polticas de gestin de recursos humanos, en lo que respecta a seleccin, contratacin, actualizacin, perfeccionamiento y jerarquizacin. Escasa productividad acadmica en trminos de investigacin y participacin en congresos como ponentes o conferencistas. No se plantean debilidades referidas a los mecanismos de participacin acadmica en la toma de decisiones. Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. En relacin con este criterio evaluativo, se plantean las siguientes debilidades: Falta fortalecer la formacin ligada a desempeos especficos (trabajo en equipo, acciones con la familia, manejo de la diversidad y trabajo en sectores de alta vulnerabilidad) Se necesita mejorar los mecanismos de evaluacin del aprendizaje, para que den cuenta tanto del logro de los 127

resultados esperados, como del nivel de dominio adquirido por los estudiantes. La evaluacin de logros se dificulta por la falta de competencias especficas Apoyo acadmico insuficiente para superar deficiencias de ingreso referidas a los mbitos de lenguaje y matemtica. Faltan estrategias de apoyo para que los alumnos/as apliquen principios y elementos tericos en los procesos iniciales de prctica. Falta establecer y aplicar mecanismos de apoyo institucional que aseguren el logro de las competencias esperadas en todos los estudiantes.

El modelo pedaggico, los criterios de admisin y requisitos de ingreso de alumnos/as a la carrera y las normas, reglamentaciones de graduacin y titulacin, son aspectos evaluativos sobre los cuales no se especifican debilidades. Criterio Resultados del proceso de formacin. Al revisar los dictmenes se descubren las siguientes debilidades respecto a este criterio: Falta de mecanismos permanentes de acercamiento a empleadores y egresados, lo que debilita la calidad y eficacia de los mecanismos de retroalimentacin de la carrera. Inexistencia de mecanismos de encuentro con titulados y empleadores, que permitan recolectar antecedentes para mejorar la formacin.

Criterio Infraestructura. En relacin con este criterio se descubren tres debilidades en los dictmenes: Deficiente dotacin de recursos de apoyo para la docencia (salas, laboratorios, etc.) Insuficientes recursos bibliogrficos y computacionales adecuados a las necesidades del proceso formativo y deficiente acceso a stos por parte de los alumnos/as. Falta de espacios de convivencia y recreacin. En la determinacin de debilidades no se hace referencia a infraestructura y recursos necesarios para la investigacin, extensin y servicios que presta la carrera, a mecanismos de identificacin de necesidades, adquisicin, 128

mantencin, actualizacin, gestin y administracin de infraestructura y recursos, como tampoco sobre la viabilidad y estabilidad financiera. Criterio Vinculacin con el medio. Respecto a este criterio se identifican tres debilidades en los dictmenes revisados: Escaso desarrollo de proyectos de investigacin Reducida capacidad para participar en el debate educativo nacional Falta sistematizacin de los vnculos con el medio profesional y laboral Al plantear las debilidades no se hace mencin a la planificacin, administracin y recursos necesarios para el desarrollo de las actividades de vinculacin con el medio. Otros aspectos evaluativos que emergen desde los dictmenes La originalidad y el componente innovativo demostrados en la declaracin del perfil de egreso de la carrera, es un aspecto que se adhiere al criterio Perfil Profesional y Estructura Curricular. Respecto a ste, cabe preguntarse si la originalidad e innovacin se refieren a la forma de levantamiento del perfil, al tipo de competencias determinadas, a la estructura de presentacin, a la forma en que est redactado, a la representatividad de las competencias identificadas, etc. La madurez de la carrera, es otro aspecto al que se hace alusin en el criterio Estructura organizacional, administrativa y financiera. Al respecto surgen algunas interrogantes: Cmo se evala la madurez de una carrera?, Se asocia madurez a cantidad de aos de existencia institucional, al tipo de gestin administrativa y financiera que se realiza o a la representatividad institucional?, entre otras. El enfoque comn de las carreras de la infancia es un aspecto que se suma al criterio Perfil de egreso y estructura curricular. Ante esto es posible preguntar el enfoque comn se refiere a un plan general que comparten las carreras de Educacin Parvularia y Bsica?, a considerar algunas asignaturas iguales?, a que ambas carreras poseen un mismo perfil?, a que en los perfiles existen reas de competencia similares?, etc. La formacin ligada a desempeos especficos (trabajo en equipo, acciones con la familia, manejo de la diversidad, trabajo en sectores de alta vulnerabilidad), es un 129

nuevo aspecto asociado al criterio Efectividad del proceso de enseanzaaprendizaje?. Reconociendo su importancia, surgen interrogantes respecto a la forma como se descubre su presencia o ausencia en el currculo de la carrera: Se buscan reas de competencia en el perfil?, se indaga sobre competencias especficas?, se reconocen a travs del nombre de las asignaturas y de los contenidos programticos?, Se indaga en el campo de la didctica para descubrir si los docentes formadores asumen transversalmente este aspecto formativo?, etc. Son stas las inquietudes que surgen ante estos aspectos evaluados, que en los criterios generales y especficos preestablecidos para los procesos de acreditacin, no aparecen debidamente especificados, pero que s han sido considerados por los diversos pares evaluadores. Anlisis de las Carreras de Pedagoga Bsica Importancia otorgada a los criterios de evaluacin Para identificar cuantitativamente la relevancia de estos criterios en e proceso evaluativo, se confecciona una tabla de frecuencia que surge de la cantidad de observaciones positivas y negativas detectadas en los dictmenes. Tabla N 15: Frecuencia de aplicacin de los criterios evaluativos en carreras de Pedagoga Bsica
Criterios Fortalezas 1 Propsitos 3 2 Integridad 0 3 Estructura organizacional 3 4 Estructura curricular 7 5 Recursos humanos 5 6 Efectividad del proceso enseanza aprendizaje 5 7 Resultados del proceso de formacin 1 8 Infraestructura y recursos para la enseanza 1 9 Vinculacin con el medio 0 Debilidades 0 0 4 3 7 5 1 3 0

La Tabla 15 de frecuencia que resume las fortalezas y debilidades de las carreras de Educacin Bsica evaluadas frente a los diversos criterios, muestra que aquellos referidos a Recursos humanos, Efectividad del proceso de enseanzaaprendizaje, y Estructura curricular son los que presentan mayor nmero de referencias en cuanto a sus fortalezas y debilidades con 12 observaciones, Recursos humanos con 10, Les siguen Estructura organizacional con 7 130

observaciones e Infraestructura y recursos para la enseanza con 4; Propsitos, con 3 y Resultados del proceso de formacin con 2. Desde una perspectiva cualitativa, se observa una tendencia a centrarse en aquellos criterios directamente relacionados con los aspectos nucleares del proceso formativo, en particular el recurso humano como factor decisivo para el logro de la calidad. Otro criterio muy considerado en los dictmenes es el que se refiere a Estructura Curricular, destacando la importancia del perfil de egreso como principal instrumento orientador del proceso formativo, poniendo nfasis en la coherencia que debiera existir entre los planes y programas de estudio y los estndares de egreso determinados por la carrera. Regular importancia, en relacin a las observaciones de que es objeto, adquiere el criterio referido a Estructura organizacional, administrativa y financiera, destacando aspectos tales como: relaciones interpersonales al interior de la institucin y autonoma econmica y administrativa, a la vez que poseer un cuerpo directivo con atribuciones, responsabilidades y funciones claramente definidas. Se pone de relevancia la coordinacin que debe existir entre distintas unidades que participan en el desarrollo de la carrera, la que es impactada por la forma de organizacin existente en la institucin y el funcionamiento de la misma. Escasa importancia se le asigna al criterio Propsitos, en lo que se refiere a la definicin de metas y propsitos de la carrera en torno a la misin institucional, en tanto, no se le asigna ninguna importancia al criterio de Integridad ni a Vinculacin con el medio, de acuerdo a las observaciones registradas. Identificacin de fortalezas por criterio evaluativo Criterio Propsitos En torno a este criterio, se identifican fortalezas referidas a: Clara determinacin de las funciones acadmicas en un marco institucional Metas y propsitos relacionados con la misin institucional Pertinencia de los propsitos y objetivos de la carrera Concordancia entre necesidades educativas del contexto y respuesta formadora.

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En los dictmenes no se explicitan fortalezas referidas a metas y objetivos generales y especficos de la carrera; como tampoco a los mecanismos de evaluacin de los propsitos definidos. Criterio Estructura organizacional, administrativa y financiera. En relacin con este criterio, se mencionan fortalezas tales como: Calidad de las relaciones interpersonales Calidad de la formacin disciplinar ofrecida por los institutos, caracterstica que no se relaciona directamente con los aspectos que integran el presente criterio. Autonoma econmica y administrativa como elemento a favor de una gestin para el desarrollo. No se plantean fortalezas referidas a la estructura y caractersticas del gobierno y administracin, a sistemas de informacin sobre variables institucionales, mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de gobierno, mecanismos de gestin, asignacin y distribucin de recursos humanos y materiales. Criterio Perfil profesional y estructura curricular. Respecto a este criterio se mencionan en los dictmenes las siguientes fortalezas: Definicin de un perfil de egreso y consideracin de competencias referidas a conocimientos, habilidades y actitudes representativas del desempeo profesional del educador/a bsico/a. Coherencia entre el perfil de egreso, fundamentos de la carrera y plan de estudio propuesto. Consistencia de los propsitos de la carrera y perfil de egreso con los planes y programas del currculo de formacin. Perfil de egreso con competencias asociadas a los estndares de desempeo docente. Preocupacin y atencin de los docentes hacia los estudiantes Retroalimentacin curricular proveniente de egresados y acadmicos formadores Participacin en la definicin de lneas de desarrollo de la carrera. Slo no figuran observaciones en el aspecto referido a la definicin de actividades de graduacin y titulacin. 132

Criterio Recursos Humanos. En relacin con este criterio evaluativo, se identifican como fortalezas: El buen nivel de calificacin de los directivos y acadmicos Compromiso y motivacin personal y profesional del equipo docente responsable de la carrera Conformacin de equipo de trabajo acadmico con flexibilidad y apertura. Formacin a nivel de post grado Preocupacin del cuerpo acadmico por perfeccionamiento continuo. Espritu de pertenencia institucional. Productividad acadmica a nivel de institutos. Vocacin universitaria y capacidad de liderazgo para la participacin. En relacin con este criterio evaluativo, no se plantean fortalezas referidas a nmero de acadmicos, tcnicos y administrativos, ni al tiempo de dedicacin de stos en los procesos formativos. Tampoco se destacan en los dictmenes fortalezas relacionadas con mecanismos de seleccin y contratacin del recurso humano, con mecanismos de participacin acadmica y de evaluacin del perfeccionamiento de docentes, tcnicos y administrativos.

Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. Las fortalezas respecto a este criterio se concentran en aspectos relacionados con el perfil de ingreso de los estudiantes y las caractersticas del proceso de enseanza aprendizaje, haciendo referencia a: El alto sentido de pertenencia de los estudiantes a la universidad. Acciones formadoras de carcter innovador y creativo. Foco en formacin personal y desarrollo valrico. Constitucin de comunidades de aprendizaje entre docentes formadores y docentes de las escuelas. La lnea de prctica como espacio de vinculacin familia, escuela, comunidad y universidad y de construccin de conocimiento pedaggico. No se observan en los dictmenes fortalezas sobre aspectos referidos a requisitos de admisin normal y especial de alumnos, normas y reglamentaciones de ingreso, promocin y titulacin, modelo pedaggico de la 133

unidad, mecanismos de apoyo docente, asistencia a alumnos con dificultades acadmicas, evaluacin de logro estudiantil y control de los procesos acadmicos. Criterio Resultados del proceso de formacin. Slo se informa una fortaleza respecto a este criterio, la que se refiere a la valoracin del medio respecto a los profesionales egresados. En relacin con los aspectos referidos a seguimiento y opiniones de egresados, no se declaran fortalezas. Criterio Infraestructura. Respecto a este criterio, slo se destacan los avances en inversiones como resultado del proyecto FDI. No se declaran fortalezas relacionadas con aspectos tales como: recursos para la enseanza, infraestructura y materiales asociados a actividades de investigacin y extensin, mecanismos de identificacin de necesidades y de mantencin y actualizacin de recursos para administrar y gestionar los materiales e infraestructura, instrumentos contractuales de dominio y uso estable de infraestructura y recursos, antecedentes de uso de los recursos institucionales en funcin de la formacin, viabilidad y estabilidad financiera. Criterio Vinculacin con el medio. No se registran fortalezas en este mbito en ninguno de los aspectos definidos, a saber: polticas de investigacin, extensin y venta de servicios; planificacin, administracin y recursos para el desarrollo de estas actividades; mecanismos de vinculacin con el medio: actualizacin profesional y disciplinaria de la carrera; evaluacin de las actividades de vinculacin con el medio.

Identificacin de debilidades por criterio evaluativo Criterios Propsitos e Integridad. En ninguno de ellos se registran debilidades. Criterio Estructura Organizacional. Las debilidades declaradas en los dictmenes se asocian slo al aspecto referido a Sistema y caractersticas del gobierno y administracin, destacndose las siguientes: La estructura organizacional bidepartamental afecta la toma de decisiones en relacin con contratacin y perfeccionamiento; no demuestra adecuada coordinacin interna en el establecimiento de lneas y directrices de accin.

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Desvinculacin acadmica entre institutos y carrera, lo que implica distanciamiento de las acciones formativas en relacin al perfil de egreso planteado. Falta de planificacin, conduccin y evaluacin del proceso formativo de parte de la unidad que presta servicio docente a la carrera.

En los dictmenes no se plantean debilidades asociadas a la estructura formal del gobierno y administracin, a sistema de informacin sobre variables institucionales, mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de gobierno y administracin, mecanismos de planificacin y administracin financiera, entre otros. Criterio Perfil profesional y estructura curricular. En funcin de este criterio, se expresan las siguientes debilidades: Inconsistencia entre capacidades y competencias genricas definidas y el plan de formacin y los programas de estudio correspondientes. Currculo de especializacin para el primer ciclo de educacin bsica poco flexible y poco pertinente a los requerimientos estudiantiles. Carencia de renovacin en metodologas Falta de actualizacin en contenidos de algunas asignaturas comunes a la formacin de profesores. Falta de adecuacin de la perspectiva didctica Para la determinacin de debilidades no se considera el aspecto referido a definicin de actividades de graduacin y titulacin. Criterio Recursos Humanos. En los dictmenes se hace referencia a las debilidades que a continuacin se detallan: Insuficiente personal acadmico, en tamao y dedicacin Insuficiente participacin de los prestadores de servicio, lo que dificulta superacin de debilidades presentes en la formacin. Falta asegurar la participacin de los docentes para cumplir con las diversas funciones institucionales, evitando la recarga de trabajo. Falta de docentes con experiencia en educacin bsica Falta de acadmicos calificados para el rea de especialidad. 135

Escaso tiempo de participacin en actividades asociadas a la organizacin y evaluacin del currculo y desarrollo de la carrera.

No se plantean debilidades referidas a la carrera acadmica. Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. En relacin con este criterio evaluativo, se plantean las siguientes debilidades: Enfoque metodolgico en planificacin curricular con escasa diversidad, con foco prioritario en mtodo de proyecto. Falta de apoyo metodolgico para la enseanza en contextos mapuches. Poco dominio de contenidos disciplinarios. Falta fortalecer los mecanismos para la evaluacin del logro de los estudiantes y el cumplimiento del perfil de la carrera. Falta de un sistema para el monitoreo y evaluacin de los procesos formativos. El modelo pedaggico, los criterios de admisin y requisitos de ingreso de alumnos/as a la carrera y las normas, reglamentaciones de graduacin y titulacin y los mecanismos de apoyo a alumnos con dificultades acadmicas son aspectos evaluativos sobre los cuales no se especifican debilidades. Criterio Resultados del proceso de formacin. Al revisar los dictmenes se descubre solo la siguiente debilidad respecto a este criterio: Bajos niveles de exigencia. No se realizan observaciones respecto a debilidades sobre el seguimiento y las opiniones de los egresados. Criterio Infraestructura. En relacin con este criterio se descubren las siguientes debilidades en los dictmenes analizados: Limitaciones en recursos bibliogrficos disponibles Necesidad de incrementar el material bibliogrfico sobre cultura mapuche y su incorporacin en procesos pedaggicos. En la determinacin de debilidades no se hace referencia a infraestructura y recursos necesarios para la investigacin, extensin y servicios que presta la carrera, a mecanismos de identificacin de necesidades, adquisicin, 136

mantencin, actualizacin, gestin y administracin de infraestructura y recursos, como tampoco sobre la viabilidad y estabilidad financiera. Criterio Vinculacin con el medio. Respecto a este criterio no se identifican debilidades.

Otros aspectos evaluativos que emergen desde los dictmenes. Las debilidades asociadas a la organizacin de la universidad no se condicen con la necesidad de una evaluacin coherente con el contexto particular de la institucin y la coherencia con su misin y propsitos. Las relaciones interpersonales -aspecto que no est presente en los criterios de evaluacin- es relevado como elemento positivo en el Criterio Estructura organizacional. El nfasis puesto en la necesidad de mayor personal docente con alta dedicacin no se analiza en el contexto institucional, ni en el escenario de financiamiento al que se encuentran adscritas las carreras y universidades evaluadas. Al hablar de vocacin universitaria se abren mltiples interrogantes sobre el sentido que puede tener dicha afirmacin desde diversas perspectivas. Lo mismo sucede cuando se incorpora la valoracin del compromiso con la institucin o la carrera. Sin desconocer que es un aspecto identificable a travs de las acciones y discursos de los miembros de una comunidad acadmica, puede definirse de alguna manera ms homognea, con el fin de entender a qu aludimos al usar este concepto.

CONCLUSIONES
DE CARCTER ESPECFICO Los aspectos especficos ms destacados son los siguientes: Los criterios ms utilizados en los procesos de acreditacin institucional son Propsitos, Estructura Organizacional, Aseguramiento de la Calidad y Gestin de la Docencia Existe la tendencia de relacionar un mayor nmero de aos de acreditacin con una mayor cantidad de reas optativas evaluadas. La visita de pares evaluadores enriquece cualitativamente la consideracin y comprensin de los criterios evaluativos. 137

Las universidades estatales y privadas manifiestan realidades similares ante los procesos de acreditacin, la positiva diferencia en trminos de calidad la muestran las instituciones privadas que reciben aportes estatales. Una considerable cantidad de debilidades correspondientes a acreditacin de carreras se asocian a problemas de organizacin o gestin institucional. El foco evaluativo de las carreras analizadas se centra en el criterio Estructura Curricular, especialmente en la definicin y evaluacin del perfil de egreso. Un segundo criterio de evaluacin al que se le otorga relevancia es Recursos Humanos, en relacin a cantidad y calificacin. Mientras la mayora de las observaciones destacan la calificacin del cuerpo acadmico de las carreras, al mismo tiempo enfatizan la necesidad de ampliar el nmero del mismo. Las observaciones sobre los recursos recaen principalmente en nmero y variedad de bibliografa para la carrera que se evala. La mayora de las carreras carecen de un sistema efectivo de seguimiento de sus egresados, lo que se asocia a una incipiente cultura evaluativa existente en las instituciones. Los criterios evaluativos menos considerados en los procesos de acreditacin de carreras son: Integridad, Efectividad del proceso de enseanzaaprendizaje, Resultados del proceso de formacin y Vinculacin con el medio. Surgen nuevas categoras asociadas a los criterios de evaluacin de carreras, tales como: Compromiso de los docentes, Solidez y prestigio de la institucin formadora, Calidad, capacidad acadmica y motivacin de los estudiantes, Sentido de pertenencia de los estudiantes y acadmicos y Reconocimiento de los egresados en el medio. Los criterios evaluativos ms considerados en los procesos de acreditacin de carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica son: Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje, Recursos Humanos y Estructura Curricular Los criterios evaluativos menos considerados en los procesos de acreditacin de carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica son: Integridad y Propsitos. Las fortalezas ms destacadas en los procesos de acreditacin de carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica son: la definicin clara y completa del perfil de egreso, la relacin de este perfil con los diversos componentes del proceso formativo y la calificacin y actualizacin de los acadmicos.

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Las debilidades ms destacadas en los procesos de acreditacin de carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica se asocian al rea de investigacin, especficamente al mbito de la prctica pedaggica.

DE CARCTER GENERAL Cules y cmo son las universidades no acreditadas o acreditadas por pocos aos? Estas universidades tienen varias caractersticas comunes: todas ellas coinciden en la debilidad de no tener polticas o mecanismos de control de gestin o 96 aseguramiento de la calidad . En tres de ellas, la apertura de nuevas carreras constituye una debilidad, porque se cuestiona la capacidad interna para responder a las necesidades de las nuevas carreras o porque no se ha hecho un estudio sistemtico de las demandas del entorno en el proceso de creacin de nuevas carreras o sedes. La universidad no acreditada, tiene como debilidad la escasa claridad con la que se han definido los propsitos de sus carreras97. No ha presentado dichas definiciones de forma verificable98, o su estructura organizacional no es funcional a sus propsitos, est encabezada por un cuerpo directivo incompetente y/o no comprometido con el desarrollo de la institucin. A estas universidades se les sugiere que revisen y modifiquen sus estructuras de manera que sirvan de mejor forma al cumplimiento de los propsitos institucionales. La universidad no acreditada, no dispone de un mecanismo de Aseguramiento de la Calidad, o si los tiene no los aplica de forma sistemtica y homognea en todas las unidades y sedes de las instituciones. La universidad no acreditada en el rea de la Gestin de la Docencia no tiene o no ha implementado polticas y acciones en el mbito del diseo y la actualizacin curricular, no trabaja para detectar nuevas necesidades de formacin y no tiene capacidad para ofrecer nuevas carreras, no ha implementado mecanismos de seguimiento de egresados que retroalimenten los perfiles de egreso y los planes de estudio de las diferentes carreras.

96

97 98

O estos se aplican de manera heterognea y asistemtica en las distintas unidades o sedes que la componen, aprecindose un alto grado de diversidad en la formacin ofrecida. De su Misin Institucional? Contar con un conjunto de indicadores o un sistema de control de gestin que permita verificar el progreso en el logro de las metas propuestas y que de soporte al proceso de toma de decisiones.

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En general dentro de este grupo se encuentran 37 universidades en que el prestigio de la institucin se considera insuficiente, el marco institucional no es slido y el prestigio de la institucin en la que se inserta la carrera, insuficiente. Al respecto se puede sealar que: Estas universidades no disponen de sistemas adecuados para evaluar el logro de aprendizajes de los alumnos a lo largo de la carrera, para medir y mejorar el avance de los estudiantes a travs de la carrera, no han tomado medidas efectivas para disminuir la desercin y mejorar el tiempo medio de egreso, ni hacen un seguimiento de egresados para usar su informacin para mejorar planes y programas. En estas universidades, el compromiso de autoridades, docentes y estudiantes con el desarrollo de la carrera es bajo, la institucin y la carrera carecen de prestigio, la Calidad y cantidad de los estudiantes que ingresan es inadecuada o insuficiente y sus egresados son poco valorados en el medio laboral.

Cules son las universidades acreditadas por un mayor plazo? Existen slo cuatro universidades, acreditadas por seis siete aos. Estas instituciones cuentan con aspectos comunes, con mecanismos y polticas de aseguramiento de la calidad, que funcionan de manera eficiente y homognea en toda la institucin; tienen propsitos claramente definidos99, conocidos y compartidos por toda la comunidad acadmica de forma tal que permiten orientar el quehacer de la institucin. Estas universidades disponen de un conjunto de indicadores o un sistema de control de gestin que permite verificar el progreso en el logro de las metas propuestas y que d soporte al proceso de toma de decisiones. La estructura organizacional de la institucin es funcional a los propsitos, encabezada por un cuerpo directivo competente y comprometido con el desarrollo de la institucin. Su docencia se caracteriza por presentar sistemas de gestin que implican la existencia e implementacin de polticas y acciones en el mbito del diseo y la actualizacin curricular, sistemas de deteccin de nuevas necesidades de formacin y capacidad para ofrecer nuevas carreras y tienen implementados mecanismos de seguimiento de egresados que retroalimentan los perfiles de egreso y los planes de estudio de las diferentes carreras.

99

Este es el factor ms repetido.

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Estas universidades disponen de un marco institucional slido y el prestigio de la institucin se transmite a las carreras. Las universidades acreditadas por un mayor plazo cuentan con recursos docentes y de infraestructura apropiados en cantidad y calidad, una estructura organizacional y administrativa que facilita el logro de los propsitos y compuesta por autoridades con calificaciones y experiencia, sus propsitos estn claramente definidos en el mbito de la docencia y la investigacin. En el mbito de la docencia, se cuenta con perfiles, planes y programas consistentes entre s y evaluados peridicamente. En la investigacin, se cuenta con una poltica explcita que orienta el desarrollo de actividades de investigacin y de los servicios, las autoridades, los acadmicos, docentes y estudiantes estn comprometidos con el desarrollo de la carrera, y por supuesto, los estudiantes que ingresan son de calidad y en cantidad adecuada. Sus egresados son bien valorados en el medio laboral. Cual es entonces la Universidad Implcita? Haciendo universidad-ficcin, se intenta encontrar la Universidad Implcita. Partiendo desde lo ms subjetivo se descubre que sta es una universidad con prestigio, lo cual quiere decir que est adecuadamente posicionada en el mapa mental del evaluador y probablemente tambin en el mapa mental de los estudiantes, de sus padres y todos quienes reciben servicios de la institucin. Una universidad con prestigio cuenta con una marca valorada muy positivamente. Existen numerosas maneras de fijar una marca en el mapa mental de las personas, de hecho, en las carreras de publicidad se ensea justamente eso. Esta universidad de prestigio recibe alumnos de calidad. Estos estudiantes de calidad tienen un alto puntaje en la Prueba Nacional de Seleccin a la educacin superior y, segn numerosas encuestas100 provienen de los dos deciles de mayor ingreso de la poblacin, y acuden fundamentalmente a tres universidades, que casualmente coinciden con las universidades acreditadas por seis siete aos. Las dems universidades reciben al mayor porcentaje de estudiantes provenientes de los sectores menos favorecidos de la sociedad chilena, a los que se les ha definido como de no calidad. Esta universidad implcita cuenta con una organizacin claramente estructurada donde todos saben cual es su posicin y rol; esto podra indicar rigidez, acadmicos
100

Peridico La Tercera Suplemento Dominical 15 Octubre 2006

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acatando y no dudando, una universidad con un modelo que transmite, por ende que transfiere conocimiento, no lo crea necesariamente, el hecho de crearlo no es un tema evaluado. Es una universidad estable y establecida, es un transatlntico navegando en una sociedad consolidada, un tanto diferente del concepto complejo que implica la Sociedad del Conocimiento. Esta universidad no transmite valores, no es un tema a acreditar, la calidad medida es general y la cercana de la empresa a su entorno no es un tema valorado adecuadamente, como tampoco la pertinencia de los perfiles; est centrada en la enseanza, que es lo evaluado, cuenta con una gran infraestructura fsica y numerosos libros en la biblioteca, los edificios virtuales y las colecciones de libros virtuales no son tomados en cuenta. La universidad implcita no tiene responsabilidad social, ni se preocupa por disminuir la brecha digital, ni hace un especial nfasis en la insercin de sus profesionales en la Sociedad del Conocimiento. Su orientacin es claramente industrial. La universidad implcita dispone de polticas de calidad como cualquier empresa y no constituye necesariamente una comunidad de construccin de conocimiento, se acerca ms bien a una empresa de servicios, relacionada de dicha forma con su entorno, sus clientes y sus proveedores. El riesgo, no percibido, es transformar a la universidad en un rehn de la empresa.101 SUGERENCIAS Un problema es como objetivizar lo objetivable y no dejar de lado los elementos subjetivos necesarios para una adecuada evaluacin de una institucin que mezcla ciencia, empresa, arte y en general muchas de las actividades humanas. Otro problema es como se deja de mirar la propia Universidad Implcita mientras se analiza la propuesta universitaria del otro. Se concluye despus de la discusin, que no ha sido exhaustiva ni puede serlo, que es posible hacer algunas sugerencias: Contextualizar las situaciones de anlisis, considerando condiciones locales, financieras y en especial las caractersticas de los estudiantes; Evaluar la misin de la universidad desde su responsabilidad social, su identidad, sus propsitos, el sentido de la educacin universitaria ofrecido; Aceptar la tensin existente entre los diferentes fines de la universidad: pragmtica, destinada a la formacin de profesionales como respuesta a las demandas societales; o destinada a liderar la construccin crtica de una sociedad que se renueva y mejora.

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El Mito Internet (65,72) Dan schiller Editorial Aun creemos en los sueos - 2000

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CAPTULO IV PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO DE GESTIN INSTITUCIONAL PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

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UN MODELO DE SISTEMA INSTITUCIONAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Peter Backhouse102, Ingrid Grnewald A.103, Mario Letelier S. 104 Luis Loncomilla105, Olaya Ocaranza106,Cristina Toro107

INTRODUCCION
En este artculo se hace una propuesta cuyo objetivo es contribuir a orientar a las universidades en la implementacin de sistemas de aseguramiento de la calidad. En la formulacin de la propuesta se han considerado especialmente las recientes experiencias nacionales y extranjeras en acreditacin de carreras, programas e instituciones, as como las prcticas actuales en gestin de la calidad en otros mbitos corporativos. Esta propuesta parte de la premisa que las universidades deben pasar de una postura esencialmente reactiva, formal y poltica en materia de acreditacin, a una postura proactiva y tcnica, comprometida con el mejoramiento continuo. De esta manera, un Sistema de Aseguramiento de la Calidad debera ser la expresin de los valores acadmicos de una institucin y de su compromiso en cuanto a utilizar las mejores prcticas conocidas en la gestin de sus funciones o procesos principales, comprometindose con la mejora continua y el aprendizaje. En la perspectiva anterior se entiende que la acreditacin propiamente tal corresponde a una evaluacin y certificacin dada en un momento determinado, dentro de un continuo temporal de progresin hacia mayores niveles de calidad.

CONCEPTOS ORIENTADORES
La calidad es un concepto amplio, multidimensional, contexto-dependiente, y con otros atributos que hacen complejo su manejo. Entre otros aspectos, la calidad es un elemento de gestin que no es ni el nico ni necesariamente el principal siempre. Por lo tanto, es necesario contextualizar la calidad y generar un vocabulario estndar, lo que constituye uno de los primeros requisitos para que un sistema de aseguramiento
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Decano de Ingeniera de la Universidad del Bo Bo Directora de Informtica de la Universidad del Bio Bio Director CICES de la Universidad de Santiago de Chile, Coordinador del Grupo de Trabajo Jefe Oficina Autoevaluacin Institucional de la Universidad Austral de Chile Docente de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso Presidenta Junta Directiva de la Universidad del Bo Bo

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de la calidad pueda operar. Se entiende por contexto al exterior de una universidad ubicada dentro del sistema chileno de educacin superior. Se entiende tambin que dicho sistema de educacin superior opera, a su vez, en un contexto nacional y global ms amplio en que la educacin interacta con otras actividades social y econmicamente relevantes. En esta parte se presentan y caracterizan los principales conceptos que se ha considerado necesario utilizar como antecedentes previos al diseo de los modelos de Calidad y de Gestin de la Calidad, que componen un Sistema de Aseguramiento de la Calidad Institucional. DEFINICIONES BSICAS INICIALES108 En relacin al concepto de calidad, existen numerosas definiciones que se han tenido presente, priorizando la siguiente: Calidad es el valor que determinado o determinados actores asignan a ciertas caractersticas de una entidad dada, a travs de la aplicacin de un conjunto de criterios pre-establecidos. El valor puede corresponder a la capacidad de la entidad de satisfacer necesidades, de responder a expectativas sociales, de abrir nuevas vas de apreciacin o de entregar conocimiento o herramientas para resolver problemas o entender la realidad. En el contexto universitario, los actores son estudiantes, acadmicos, propietarios, directivos universitarios, ex-alumnos, empleadores, apoderados, profesionales en ejercicio, colegios profesionales, sectores gubernamentales, etc. Por entidad se entiende cualquier proceso, resultado, producto, bien material, procedimiento, servicio, conjunto de recursos que cumplen funciones determinadas, etc. Las caractersticas intervinientes en la calidad son aquellas que se relacionan con el valor buscado en la entidad.

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Estas definiciones en la seccin Modelo de Calidad

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Los criterios de calidad son un conjunto de requisitos que se espera cumplan las caractersticas valoradas de la entidad. En general, se admite que el cumplimiento puede darse en distintos grados o niveles. En las instituciones acadmicas tradicionalmente ha costado convertir la nocin de calidad en un referente operativo simple, por cuanto an dentro de un determinado tipo de actores (como los acadmicos o los alumnos), el valor esperado de la funcin acadmica difiere de persona a persona. A modo ilustrativo, unos prefieren lo ms prctico, o lo ms terico, o lo ms abstracto, o lo ms completo, o lo ms simple, o lo ms complejo, etc. Uno de los grandes desafos de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad en el mbito universitario, es encontrar una forma satisfactoria de definir los valores a privilegiar en cada caso. PREMISAS DE TRABAJO A continuacin se plantean ciertas premisas, o supuestos, basados en la experiencia y en la literatura109 que delinean el contexto institucional dentro del cual opera el Aseguramiento de la Calidad.

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L. E. Yzaguirre. Calidad Educativa e ISO 9001: 2000 en Mxico. Octubre 2004. http://barcelona.icsei2005.org/Trabajos_Completos/Yzaguirre_Peralta.pdf ; Orientacin acerca de los requerimientos de documentacin de la Norma ISO 9001:2000. Documento ISO/TC 176/SC 2/N 525R. Marzo 2001; http://www.iram.com.ar/Documentos/Certificacion/Sistemas/ ISO9000_2000/; Comit Tcnico ISO/TC 176. Aplicacin de las normas ISO 9000 a la enseanza y la formacin. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/ calidad/doc/ cedefop1.htm; R. Hernndez Certificacin ISO 9000 en Educacin? http://redgestion.fundacionchile.cl/documents/files/ F. Vargas. La gestin de la calidad en la formacin profesional http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/rct/ 36rct/ doc_ref/doc2/ii.htm.; J. K. Liker. (2004). The Toyota Way.14 Management Principles from the Worl`d Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.; ISO/TC 176/SC 2/N 525R (2001). Orientaciones Acerca de los Requisitos de Documentacin de la Norma ISO 9001:200. ISO/TC176 STTG.; Competencias Laborales y la ISO 9001: Versin 2000- INTE. (2001). Gestin de Calidad en la Formacin. Revista Norte ao 2, vol.3, Guatemala.; M. Leal. (2005). Certificacin de Calidad, una Necesidad Estratgica. Campus Sur Austral. Universidad Diego Portales.; W. Van den. B. Aplicacin de las Normas ISO 9000 a la Enseanza y la Formacin. Formacin Profesional Nmero 15.Revista Europea. CINDA (2005). Los Procesos de Acreditacin en el Desarrollo de las Universidades; P. Prez. (2005) Propuesta de un Modelo de Gestin para el Mejoramiento del Desempeo de Universidades. Tesis de Magster Departamento de Ingeniera Industrial. Facultad de Ingeniera. Universidad de Santiago de Chile. ; Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (2006). Criterios de Acreditacin de Universidades.; Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (2006). Criterios de Acreditacin de Carreras.

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A. Las universidades son sistemas, en parte autnomos, cuyo mbito de accin es la gestin del conocimiento con responsabilidad social, y que como tales funcionan, en general, de acuerdo a una cadena sistmica funcional como la que se indica en el grfico siguiente. A esa secuencia lgica, en lo sucesivo, se la denominar, alternativamente, cadena lgica o cadena causal. En el grfico 1 se la ha descrito en una forma muy general.
Grfico 1. Cadena Sistmica Funcional General

Los componentes (1)-(4) operan dentro de la universidad en tanto el quinto se refleja en la sociedad externa a la institucin. La naturaleza de esta cadena sistmica deriva fundamentalmente de la autonoma universitaria. Ella es la que determina que estas instituciones puedan cambiar permanentemente el sentido de sus actividades y obliga a ampliar el concepto de gestin para as asegurar la calidad y el mejoramiento continuo. La cadena sistmica se aplica a todas las actividades de la universidad, sean estas relacionadas con sus procesos principales o de soporte. Es vlida tanto para la institucin globalmente considerada, como para actividades o proyectos muy especficos. B. Se reconocen como procesos o funciones principales de la universidad las siguientes: Docencia de pregrado Investigacin Docencia de postgrado 147

Vinculacin con el medio Gestin Institucional

En estas cinco funciones es preciso distinguir dos tipos. Las cuatro primeras son las que producen los resultados que aportan el sentido social, y su razn de ser, a estas instituciones. La quinta funcin es necesaria como soporte a las otras. Dentro de un concepto general del Aseguramiento de la Calidad, deben considerarse complementariamente otras funciones tales como las de admisin de alumnos, bienestar estudiantil, colocacin laboral, intercambio estudiantil, entre otras. Tambin es necesario considerar que el Aseguramiento de la Calidad se puede aplicar recursos y funciones transversales. En los primeros destacan las bibliotecas, laboratorios, recursos artsticos y culturales, en tanto en las segundas se pueden incluir funciones tales como prevencin de riesgos, seguridad, y otras. C. Para cada una de las funciones institucionales, as como para sus elementos componentes, operan cadenas sistmicas ms especficas, segn se ha indicado en el punto A. D. Se entiende aqu por macro-efectividad el logro de propsitos corporativos al nivel que cumplen con las expectativas de la sociedad y de la misma institucin. E. En instituciones que tienen roles sociales de alto impacto, se pueden distinguir varios criterios de macro-efectividad. Los ms importantes son: La calidad que ya ha sido definida. La pertinencia, por la se entiende el valor que, en general asigna el medio externo a los productos de la funcin universitaria, particularmente en lo que se refiere a la competencia profesional de los egresados, a la relevancia social de la investigacin y a otros aportes de la universidad. Calidad y pertinencia pueden ser conceptos coincidentes en algunos casos, como pueden diferir significativamente en otros. La integridad, referida en lo esencial a los atributos de comportamiento tico y de responsabilidad social de la institucin.

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La equidad, que se asocia a cautelar que la condicin socio-econmica de los alumnos regularmente admitidos no incida negativamente en su permanencia, titulacin y empleabilidad. La eficiencia, que corresponde al mejor uso de los recursos para fines determinados. La sustentabilidad, que se refiere a la capacidad institucional de sostenerse acadmica, organizacional y financieramente en el tiempo.

Usualmente se emplea el concepto de efectividad como la medida del logro de propsitos simultneamente con el buen uso de los recursos. Aqu se utiliza la nocin de macro-efectividad como una ampliacin del concepto de efectividad que incluye seis criterios en vez de dos. Para cumplir con los criterios de macro-efectividad, se requiere una gestin institucional que debe ajustarse tanto a la naturaleza del criterio, como a la organizacin y gestin global de cada universidad. En general, estos tipos de gestin asociados a los criterios de macro-efectividad son transversales, donde diversos aspectos de ella se distribuyen en las distintas instancias acadmicas y administrativas de la institucin. MODELO GENERAL DE GESTIN UNIVERSITARIO En un modelo general de gestin, se entiende que la universidad se rige por un enfoque bi-dimensional, compuesto por las dimensiones operativa o funcional, y la dimensin de macro-efectividad. La dimensin funcional incluye la gestin de las funciones principales, docencia, investigacin y vinculacin con el medio y la gestin general de soporte institucional. En el caso de esta ltima, es preciso distinguir entre la gestin asociada a los procesos funcionales tales como planificacin, contralora, finanzas, recursos humanos no acadmicos y otros, y la gestin transversal asociada a los criterios de macro-efectividad. La gestin transversal es ms compleja pues se la debe vincular con mltiples cadenas sistmicas funcionales. Cuando un atributo buscado obedece a patrones relativamente estticos y puede ser incorporado a las lneas funcionales en forma simple, entonces la gestin transversal opera sin que sea necesario crear instancias o procedimientos especiales. Tal es el caso de la puntualidad, a modo de ejemplo, que muchas instituciones tienen incorporada en su quehacer, sin que ella constituya un tema explcito de gestin transversal. 149

En otros casos, como el del criterio de eficiencia, tampoco parece ser necesario que se lo aborde con elementos de gestin especiales. Lo usual es que se lo incorpore a travs de prcticas funcionales de gestin tales como las asignaciones y controles presupuestarios y diseo y monitoreo de indicadores. Distinto es el caso de la calidad, en la cual concurren varios factores que transforman su gestin en un desafo de calibre superior. Siete de esos factores se describen a continuacin. ALGUNOS CONDICIONANTES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD En lo que sigue se describen algunas caractersticas de la calidad que inciden en su gestin. Amplitud. La calidad se extiende a prcticamente todos los mbitos de todas las cadenas funcionales. La calidad se asocia a la formulacin de propsitos, a las actividades, uso de recursos y a los resultados. Complejidad. La enorme amplitud de aplicaciones de la calidad en un contexto educativo, conduce a mltiples clases de calidad. A modo de ejemplo, definir la calidad de una sala de conferencias es muy diferente a definir la calidad de los mtodos de evaluacin del aprendizaje. Evolucin. La calidad, en teora, puede siempre tener como metas a referentes de excelencia, que, si bien difcilmente se alcanzan, es posible acercarse paulatinamente a ellos a travs del mejoramiento continuo. Este proceso implica, entre otras cosas, un aprendizaje permanente, proceso que, como demuestra la prctica, es difcil de implementar y mantener. De acuerdo a lo precedente, la calidad es un concepto cuyo sentido cambia con frecuencia. Dificultad. Existe gran desconocimiento sobre las implicancias de la calidad en numerosos mbitos. No es fcil establecer qu es un egresado de calidad, o una tesis de calidad, o un texto de calidad, ya que intervienen en esto muchas interpretaciones posibles. A lo anterior se suma que es difcil implementar la calidad debido a que ella usualmente representa innovacin y cambio, y las instituciones tienen inercia y se oponen a dichos cambios.

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Relevancia competitiva. Una entidad puede ser ineficiente en el uso de sus recursos y operar con integridad discutible en algunos aspectos internos y, an as tener xito con sus clientes. Sin embargo, no subsistir mucho tiempo si sus productos o servicios no tienen la calidad esperada. Por lo tanto, para mantenerse vigentes y competitivas, las universidades deben asegurarse que su quehacer garantice la necesaria calidad. Visibilidad. En tanto el cumplimiento de la mayora de los criterios de macroefectividad institucional aqu destacados no son fcilmente perceptibles por el mundo exterior a las universidades, la calidad o falta de ella lo es en alto grado. Egresados incompetentes, proyectos concursados y rechazados, asesoras deficientes, a modo de ilustracin, son bastante visibles y perjudiciales para la institucin involucrada, del mismo modo que lo inverso le sera favorable. Certificacin. Existen agencias certificadoras de la calidad, lo que no ocurre, a lo menos dentro del conocimiento disponible, con la pertinencia, eficiencia o integridad. Estos atributos suelen incorporarse en forma usualmente laxa, en la certificacin de calidad. Si la calidad se certifica, o acredita en el contexto educativo, se tiene una razn ms para prestarle atencin preferente.

De lo anteriormente dicho se sigue que la gestin de la calidad es altamente relevante, compleja y difcil a la vez. Esa percepcin ha hecho tomar conciencia que el Aseguramiento de la Calidad, a escala institucional, amerita una concepcin de gestin especializada. Esta situacin es bien conocida en las empresas vanguardistas, cuya experiencia debe ser, dentro de los lmites naturales, transferida a la gestin universitaria. En consecuencia, debe quedar claro que la gestin transversal, en la ptica de la macro-efectividad, es una gestin de atributos, en tanto la gestin funcional es una gestin de procesos, productos y resultados que se espera tengan dichos atributos.

MODELO DE CALIDAD
Un modelo de calidad, segn se le concibe en este documento, debe establecer cmo la universidad identifica, define, implementa y evala la calidad y cmo, a partir de los resultados de esa evaluacin, revisa sus procesos para mejorar dicha calidad. 151

El modelo se describir en trminos de los siguientes componentes: Concepto General de Calidad, Fuentes de Calidad, Criterios de Calidad, Estndares de Calidad, Procedimientos de Aseguramiento Debe entenderse que, dentro de los lmites del presente documento, el modelo es un planteamiento general, cuya implementacin conlleva un proceso largo de trabajo y aprendizaje corporativos. CONCEPTO GENERAL DE CALIDAD En la seccin Definiciones Bsicas Iniciales de la parte anterior se plantea la definicin de calidad y conceptos asociados. De acuerdo a dicha definicin la calidad obedece, en trminos simplificados, al siguiente diagrama conceptual: Grfico 2 Diagrama Conceptual Bsico de la Calidad

El concepto de calidad descrito en el Grfico 2, contiene los elementos esenciales de la definicin institucional de calidad, en los trminos explicados en la seccin Definiciones Bsicas Iniciales. Esta concepcin de calidad es, en algunos aspectos, estndar, en tanto en otros esconde complejidades que ya han sido anticipadas en las secciones anteriores. Ni los actores, o los criterios de calidad, o los atributos valorables de una entidad, o los estndares aplicables son simples de delimitar o definir en el mundo acadmico. Llegar a un real Sistema de Aseguramiento de la Calidad conlleva sortear esas complejidades, dentro de mrgenes factibles, y optar por definiciones y decisiones que impulsen un mejoramiento continuo. En particular es importante tener presente que en una entidad a evaluar, existen numerosas caractersticas o atributos que son los que le dan potencialmente valor, 152

de acuerdo a una perspectiva evaluadora determinada. El mejoramiento de la calidad puede implicar reforzar algunos atributos existentes, eliminar algunos o agregar otros. Estos atributos son los que en las definiciones iniciales coinciden con lo que ah se denomin caractersticas intervinientes. Un modelo de calidad universitario debe ser flexible para dar lugar al cambio continuo. La gestin del conocimiento es, en alto grado, cambiante en aspectos de fondo y de procedimientos. La alta tasa de continua renovacin de estudiantes, la investigacin, la subjetividad de ciertos valores acadmicos, la innovacin educativa y mltiples otras variables imposibilitan regular estrictamente numerosas funciones acadmicas. Considerando la experiencia que han aportado los sistemas de acreditacin de universidades, la concepcin y aplicacin de la calidad debe relacionarse, en primera prioridad, con los procesos principales universitarios, a travs de ciclos que implican, en lo esencial, planificacin, ejecucin, evaluacin y aprendizaje.. Estas ideas constituyen la mdula del Modelo de Calidad y se expresan en el diagrama del Grfico 3, en trminos de la concepcin sistmica bsica anteriormente planteada. Grfico 3. Ciclo de Calidad

El Ciclo de Calidad lleva implcito, esencialmente, un ciclo de aprendizaje que se supone debe transformarse en mejoramiento continuo, a travs de la incorporacin de nuevos referentes de calidad a los procesos principales. En el Grfico 3. la cadena sistmica se debe asociar a varios niveles de procesos, los que se detallan en la Tabla 1.

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Tabla 1 Niveles de Procesos

Nivel 1. Procesos principales Docencia de pregrado Nivel 2. Sub-procesos y recursos relevantes Carreras especficas Bibliotecas Laboratorios Otros Proyectos especficos Programas especficos Bibliotecas Laboratorios Otros Actividades especficas Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros

Investigacin Docencia de postgrado

Vinculacin con el medio Gestin Institucional

En lo anterior, los sub-procesos y recursos relevantes se han desglosado solo en forma ilustrativa. Otros niveles deben tambin considerarse, a medida que se avance en la implementacin del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Dentro de esos niveles estn las asignaturas, los procesos de titulacin, la contratacin de ayudantes de investigacin, etc. La normalizacin de los procesos, aspecto clave del Aseguramiento de la Calidad, debe avanzar progresivamente en amplitud y rigurosidad. Ello implica disponer de concepciones de calidad, y de maneras de implementarlas y evaluarlas, para cada proceso en el nivel correspondiente. Deben haber normas, ilustrativamente, para los procedimientos generales de docencia (diseo de una nueva carrera) y para actividades especficas de docencia (metodologas didcticas generales de una carrera). Para cada proceso, o sub-proceso, de acuerdo al Grfico 3, se debe concebir una cadena sistmica funcional, en la doble perspectiva del cumplimiento de sus propsitos y de la gestin de la calidad, segn se indica en el Grfico 4 siguiente.

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Grfico 4. Cadena Sistmica Funcional General en la Perspectiva del Aseguramiento de la Calidad

Propsitos

Actividades

Recursos

Resultados

Impactos

Gestin de la Calidad

La etapa de evaluacin, de acuerdo al Grfico 3, implica verificar y medir el cumplimiento de propsitos y del grado de calidad logrado, Para esa etapa se deben aplicar criterios de calidad bien definidos. Este aspecto se considera en el cuarto componente del modelo de calidad. La etapa de aprendizaje es otra etapa esencial del Aseguramiento de la Calidad. Paradojalmente, en instituciones de conocimiento, como las universidades, el aprendizaje se enfoca mucho ms al conocimiento en si, que al propio quehacer. Existe una tradicin relativamente pobre de aprender de la propia prctica y de mejorar sistemticamente los procedimientos. Esto se relaciona estrechamente con la prioridad dada al conocimiento disciplinario, como se seal en la introduccin. El aprendizaje institucional se analiza en relacin al componente Estndares de Calidad. FUENTES DE CALIDAD En el mbito de la produccin y el comercio se entiende que la calidad resulta de satisfacer las necesidades de determinados clientes. En la medida que los clientes, por si mismos, o con mediacin experta, hacen explcitas sus necesidades en relacin a ciertos productos o servicios, quienes los ofrecen encuentran una clara gua para mejorar la calidad. En estos casos, calidad y pertinencia son conceptos equivalentes. De esta manera, en ese mbito, ms calidad suele asociarse a mayor rapidez, mayor confiabilidad, mejor cumplimiento de funciones, menor uso de espacio, mejor esttica, mayor confort, etc. En el mbito acadmico la calidad, en general, se asocia, en primera prioridad, a otros requisitos, tales como la profundidad de los aprendizajes logrados, la 155

competencia de los acadmicos, la actualizacin de los currculos, y otros aspectos de relativamente difcil calificacin. En tanto verificar que, a igualdad de otros factores, un servicio es ms rpido que otro puede ser simple, no es tan simple verificar la profundidad relativa de distintos tipos de aprendizaje. Por lo tanto, para una universidad es esencial disponer de referentes en los cuales apoyarse para implementar y evaluar calidad. Se entender que los referentes de calidad, en todos los mbitos y niveles de procesos, emergen de dos tipos de fuentes: Las fuentes definitorias son las que demandan o generan autnomamente requisitos de calidad. Se reconocen dos fuentes definitorias, a saber: o Grupos de inters asociados a la universidad (GI) En este grupo estn los alumnos, ex-alumnos, apoderados, empleadores y otros actores mencionados anteriormente. o Capacidad creativo-innovativa institucional (CI) Es la capacidad de la propia universidad para generar nuevos conceptos de calidad resultantes de la investigacin y, en general, de su proceso de aprendizaje continuo. Las fuentes a apoyo son referentes a los que se puede recurrir para precisar los criterios de calidad y para establecer grados y estndares. Las principales fuentes de apoyo a considerar son: o Benchmarking (B) Es el conocimiento de lo que hacen otras instituciones relevantes comparables en los temas que preocupan. o Aprendizaje propio (A) La propia experiencia puede aportar informacin sobre como satisfacer mejor las demandas externas. o Nuevo conocimiento cientfico y profesional (NC) Se refiere a los avances en fenmenos de aprendizaje, tecnologas didcticas, gestin acadmica y otros. o Agencias acreditadotas (AC) Estas instituciones especifican requisitos de calidad exigidos para la certificacin. 156

De lo anterior resulta una matriz que sintetiza la interaccin entre los dos tipos de fuentes de calidad. La matriz aparece en el Grfico 5. En ella los espacios en blanco representan los criterios y estndares de calidad resultantes. Grfico 5 Matriz de Fuentes de Calidad. Los smbolos estn descritos en texto anterior
Grupos de inters asociados a la Universidad Benchmarking Aprendizaje propio Nuevo conocimiento cientfico y profesional Agencias acreditadoras Capacidad creativainnovativa institucional

CRITERIOS DE CALIDAD En toda entidad relevante la calidad se asocia a ciertos atributos valorables. En el contexto acadmico, se ha escogido como referente bsico a los procesos, en sus distintos niveles. En un proceso dado, como el proceso docente asociado a una carrera, ciertos atributos son valorables en especial, tales como el largo de la carrera, los profesores que la sustentan y la ubicacin geogrfica en la que se imparte. Los criterios de calidad especifican el valor esperado en relacin a los atributos (que los profesores tengan experiencia profesional, por ejemplo). Su definicin es un paso clave en el aseguramiento de la calidad institucional. Al asociar los Ciclos de Calidad a procesos y sub-procesos, se toma una opcin que facilita la aplicacin del Modelo de Calidad. Esa opcin debe entenderse como inicial. A medida que aumente la capacidad institucional para aplicar el modelo, este se puede extender a otras entidades tales como los espacios fsicos, infraestructura, tipos de registros, sistemas de informacin, etc., as como a diversos recursos. En este Modelo de Calidad se requiere definir criterios de calidad asociados a los atributos de los distintos componentes de las cadenas sistmicas consideradas. De los criterios de calidad resultan los estndares y grados de calidad, as como los indicadores relacionados. Su eleccin y definicin es clave para lograr no solo calidad, sino tambin eficiencia y, en general, macro-efectividad.

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Para la definicin de los criterios de calidad se dispone de las Fuentes de Calidad descritas en la seccin anterior. No existe procedimiento estndar para estos efectos, de modo que cada universidad debe generar sus propios mtodos para establecer los criterios de calidad. Debe tenerse presente que, en una gran cantidad de casos, no es posible establecer criterios de calidad de absoluta confiabilidad. Es preciso considerar permanentemente una revisin de ellos, aspecto que se asocia a la etapa de Aprendizaje Institucional. ESTNDARES DE CALIDAD De acuerdo a las concepciones actuales de Aseguramiento de la Calidad, los estndares, establecen el grado mnimo deseable del valor buscado en un atributo valorado. Si en una carrera, un atributo valorado es la formacin de los profesores que la sustentan, entonces debe haber un estndar que indique el grado mnimo aceptado en dicho atributo (50% de los profesores con doctorados en la disciplina, por ejemplo). El grado de calidad es el valor real alcanzando (20% de profesores doctorados, por ejemplo). Para la definicin de los estndares es necesario utilizar la matriz de Fuentes de Calidad. Tambin es necesario tener presente que los estndares pueden cambiar en valor y naturaleza de acuerdo al avance de la institucin. Etapas fundamentales del Ciclo de Calidad son la Evaluacin y el Aprendizaje Institucional. Sin evaluacin objetiva y eficaz la calidad se transforma en un concepto hipottico. El Aseguramiento de la Calidad depende crucialmente de la Evaluacin y del Aprendizaje Institucional, puesto que en esas etapas se aprende efectivamente a identificar, definir, implementar, medir y revisar la calidad de los procesos. Parte inherente del Aseguramiento de la Calidad es disear y aplicar mtodos e instrumentos de evaluacin y monitoreo o seguimiento, analizar y registrar la informacin resultante, extraer lecciones especficas y, en funcin de ellas, mejorar los procesos en los componentes que se requiera. De otro modo la definicin y verificacin del cumplimiento de estndares de calidad, o de determinados grados de calidad, es un proceso ineficaz. 158

PROCEDIMIENTOS DE ASEGURAMIENTO Un Modelo de Calidad no est completo, si no define los mecanismos o procedimientos mnimos que la institucin debe establecer, para que el Modelo de Calidad se aplique efectivamente. La calidad, globalmente considerada, es un atributo cuyo aseguramiento requiere de una gestin transversal, segn se lo indic en la parte Conceptos Orientadores. En la cultura universitaria general el nuevo concepto de Aseguramiento de la Calidad no est totalmente incorporado. Dificultan esa incorporacin factores tales como la autonoma universitaria, la cual suele extenderse a mltiples niveles decisionales, la reducida cultura de rendicin de cuentas accountability y la frecuente desvinculacin entre las instancias que toman decisiones acadmicas y aqullas que lo hacen en el mbito econmico. Las razones anteriores muestran que un Modelo de Calidad debe referirse al contexto especfico en que se implementar, anticipando los procedimientos necesarios para su implementacin. En consonancia con las consideraciones anteriores, para asegurar que este Modelo de Calidad se implemente, la universidad debe comprometerse a realizar las actividades y tareas que a continuacin se sealan. Una etapa de difusin y anlisis del presente documento. De esta etapa se espera se recojan ideas e informacin que permitan mejorar el presente modelo, si necesario, y una toma de conciencia en la universidad de la necesidad de avanzar hacia una concepcin ms completa de la calidad. El diseo de un Modelo de Gestin de la Calidad. Este modelo debe establecer como se llevar a efecto la implementacin del Modelo de Calidad. Implementacin del Modelo de Gestin de la Calidad Monitoreo permanente de la implementacin del Modelo de Gestin de la Calidad.

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MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD

ASPECTOS GENERALES Se entiende aqu por Modelo de Gestin un conjunto de definiciones y especificaciones que determinan cmo la universidad se organiza y acta para asegurar que su Modelo de Calidad se aplica sistemticamente y se mejora peridicamente. Se reconoce que hay diversas maneras, relacionadas con las caractersticas de cada institucin, de concebir, implementar y aplicar modelos de gestin del Aseguramiento de la Calidad. Por esta razn las siguientes especificaciones son de carcter general. ORGANIZACIN El Aseguramiento de la Calidad, por mltiples razones, debe ser promovido y consolidado a travs de un esfuerzo bidimensional. Dicha bidimensionalidad implica, organizacionalmente, una estructura matricial. Las dos dimensiones de la gestin, y organizacin, estn constituidas por las Funciones o procesos principales institucionales y por las Gestin transversal de la calidad. En la seccin Conceptos Orientadores de este documento, se destacan siete factores que hacen de la Gestin de la Calidad un desafo complejo. La experiencia muestra que aplicar conceptos de gestin transversales que implican cambios culturales, es muy difcil si no existen unidades y personas que faciliten dicha aplicacin. En el pasado reciente, esa experiencia se ha expresado en los procesos de incorporar la investigacin, la planificacin estratgica y la acreditacin a la gestin principal de las universidades. Por lo anterior, se postula aqu que las universidades deben establecer unidades o instancias especializadas en Calidad, que deben interactuar transversalmente con los encargados de la gestin de procesos principales. La gestin de los procesos principales, tales como docencia de pregrado, investigacin y otros est, en general, establecida en las universidades. Sin 160

embargo, ella podra ser revisable en algunas instituciones para mejorar la efectividad de la Gestin de la Calidad. GESTIN DE LA CALIDAD En la ptica de este Modelo de Gestin, se entiende que la Gestin de la Calidad est establecida en una universidad, cuando se cumplen las siguientes dos condiciones: En los procesos principales, aisladamente considerados, as como en los procesos de coordinacin de ellos, se han establecido formalmente los procedimientos para operar con el Modelo de Calidad de la institucin y ellos se encuentran en alguna etapa de aplicacin. Existe una unidad o instancia que se preocupa de la gestin transversal de la Calidad en forma especializada y sistemtica.

La funcin general de la Gestin de la Calidad es asegurar que el Ciclo de Calidad se cumpla ntegramente. Ello implica, en lo esencial, cautelar los siguientes cuatro aspectos: Determinar procesos crticos por el valor que aportan a la funcin universitaria en una perspectiva de calidad y macro-efectividad. Establecer con precisin los componentes de las cadenas sistmicas asociadas a los procesos crticos (propsitos, actividades, recursos, resultados e impactos). Generar todos los procedimientos para una evaluacin de la calidad, incluyendo criterios, estndares e indicadores de calidad. Establecer los procedimientos para que el Aprendizaje Institucional se estructure, consolide y cumpla su funcin de ser el motor del mejoramiento continuo.

Se debe tener presente que en el medio acadmico, en contraste con el empresarial, el control de procesos no garantiza por s solo la calidad de los productos. En procesos determinsticos, como la fabricacin de automviles, hay una relacin directa e invariable entre la efectividad de los procesos y la calidad de los productos. No es ese el caso en procesos acadmicos. En ellos los procesos no 161

aseguran los resultados, por razones que se adelantaron en este documento. En lo acadmico hay frecuentemente un grado de inconsistencia entre los propsitos definidos, las actividades realizadas para lograrlos, los recursos utilizados para ese fin, los resultados obtenidos y los posibles impactos generados. Esto obedece a la dinmica propia del conocimiento, que aumenta rpidamente, a la consiguiente ignorancia sobre los fenmenos de aprendizaje y sobre las formas en que los resultados institucionales impactan en el medio externo. Interviene, adicionalmente, la notable subjetividad que determina cuales valores acadmicos se privilegian en un momento dado. Por lo anterior, un real Aseguramiento de la Calidad, debe asegurar que procesos y resultados se cumplan de acuerdo a lo esperado. Las principales funciones especficas son: Recabar informacin y realizar estudios. En esta funcin se contribuye a definir criterios y estndares de calidad, a disear mtodos e instrumentos de evaluacin y a generar informacin relevante para la toma de decisiones. Implica un manejo competente de la matriz de Fuentes de Calidad. Asesora. Conlleva asesorar a directivos, coordinadores, docentes y otras personas en materias relativas a la definicin implementacin y evaluacin de la calidad en diversos procesos. En esta funcin se incluye el diseo y posible evaluacin de indicadores. Difusin y comunicacin. En esa funcin se realiza difusin interna de las nuevas normativas o decisiones que contribuyan a aplicar conceptos y mtodos asociados a la calidad, as como de otra informacin que contribuya a asentar una cultura de calidad. Evaluacin y monitoreo. Cuando corresponda, la gestin de la calidad como tal evaluar o har seguimiento de procesos generales o especficos segn determinan las autoridades correspondientes. Las Evaluaciones esenciales son: de carreras, de competencias de egreso y de egresados Integracin sistmica de la calidad. La funcin ms importante, aunque ms global de la gestin de la calidad, es contribuir a asegurar que la institucin se apropie del Modelo de Calidad y lo aplique efectivamente. La gestin de la calidad es una gestin transversal cuyos resultados se aprecian en los 162

resultados de los procesos principales. En esta funcin se debe contribuir a que se establezca una cultura de calidad que, entre otros elementos, cuente con un vocabulario oficial bien definido. Relacionar calidad y costos. Implica contribuir a que se produzcan las interacciones institucionales necesarias para que la calidad y los costos asociados sean oportunamente relacionados a travs de procedimientos e indicadores.

El Aseguramiento de la Calidad se puede expresar, en especial, a travs de las siguientes operaciones, de creciente importancia: Identificar y definir con precisin variables relevantes. Buenas definiciones establecidas y compartidas por la institucin, la experiencia muestra, con la base el progreso en cualquier materia tcnica. En el caso de la calidad este aspecto es crtico, por cuanto ella no es parte bien asentada en la cultura institucional y su amplitud, complejidad y relevancia, segn se las describi en la segunda parte de este documento, ameritan un esfuerzo especial de alfabetizacin. Es preciso que la universidad cuente con definiciones claras de lo que se entiende por perfil de egreso, currculo, competencias, carrera acadmica, etc. Describir consistentemente procesos, y procedimientos y actividades relevantes. En este segundo nivel se debe tener presente que para implementar calidad, se debe conocer con precisin la entidad sobre la cual se interviene. No es posible establecer criterios de calidad para un proceso de toma de decisiones, por ejemplo, si no est previamente establecido en que consiste ese proceso. Es comn en el medio acadmico, que algunas descripciones sean inconsistentes en parte, precisamente, porque no se relaciona la calidad con la consistencia. Ilustrativamente, usar siempre la misma denominacin para un determinado concepto o elemento, es una expresin bsica de consistencia (y de calidad, por lo tanto) que frecuentemente no se respeta. Las confusiones y prdidas de tiempo consiguientes que genera la inconsistencia atentan contra la calidad y macroefectividad. Normar procesos, procedimientos y actividades relevantes. Este tercer nivel es crtico en el Aseguramiento de la Calidad, dado que a travs de l la institucin instrumentaliza la implementacin de la calidad y el cumplimiento 163

de criterios y estndares de calidad. Sin normativas bien diseadas, no es posible asegurar calidad en procesos de la complejidad y variedad propia del mbito acadmico. ORGANIZACIN ESPECIALIZADA DE RESPALDO La Gestin de la Calidad debe contar con una organizacin especial que permita cumplir las funciones enunciadas en lo que a gestin transversal de la calidad se refiere. La organizacin debe considerar instancias en distintos niveles jerrquicos y unidades funcionales. TAREAS FUNDAMENTALES INICIALES A continuacin se indican las tareas prioritarias a cumplir en el mbito de la gestin de la calidad: Identificar y caracterizar procesos crticos en valor institucional, en sus niveles ms generales. Hacer un plan de aplicacin del Modelo de Calidad a los procesos crticos ms generales. Asesorar en la aplicacin del Modelo de Calidad de acuerdo al plan establecido, considerando los avances ya realizados. Evaluar peridicamente el avance de la aplicacin del Modelo de Calidad e informar a las autoridades. Identificar sub-procesos crticos. Hacer un plan de aplicacin del Modelo de Calidad a los sub- procesos crticos ms relevantes. Asesorar en la aplicacin del Modelo de Calidad a los sub- procesos crticos. Evaluar peridicamente el avance de la aplicacin del Modelo de Calidad a los sub-procesos crticos e informar a las autoridades. 164

ACCIONES INSTITUCIONALES DE CORTO PLAZO RECOMENDADAS. Considerando la realidad universitaria chilena y de otros pases de la regin, se plantean a continuacin ciertas acciones concretas que son indispensables para la implementacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Creacin o fortalecimiento de una unidad a cargo de la funcin transversal de Aseguramiento de la Calidad. Implementacin de procedimientos, con su respaldo orgnico, para acceder a las fuentes de calidad. En particular: o Fuentes definitorias: Seguimiento de egresados, Consultas a empleadores, Encuestas de satisfaccin a alumnos y Encuestas de satisfaccin a acadmicos o Fuentes de apoyo: Red interuniversitaria de benchmarking, Sistemas de informacin y registro, Centro bibliogrfico especializado en calidad universitaria, y Funcin de respaldo a la acreditacin. Implementacin de sistemas de evaluacin de resultados e impactos.

Implementacin de procedimientos que aseguran el aprendizaje institucional y la retroalimentacin. Las anteriores deben ser consideradas como acciones crticas necesarias, pero no suficientes en el mediano plazo.

MARCO DE SUSTENTABILIDAD
De acuerdo a lo que la experiencia ha demostrado, caractersticamente en la tradicin acadmica tienden a desvincularse las decisiones relativas a la calidad y gestin acadmica, y las relativas a la gestin financiera. Eso se revela objetivamente en la recurrente existencia de una Vicerrectoria Acadmica y una Vicerrectora de Administracin y Finanzas en las universidades. Esta situacin ha incidido en la lentitud del asentamiento de una cultura de calidad como se la entiende en el presente. En el estado tradicional, se tiende a confundir calidad, que puede darse en grados crecientes y aceptables, con excelencia, supuesto nivel mximo alcanzable de calidad. La excelencia, de buenas a primeras, y en general, rompe todo presupuesto 165

en el mbito acadmico y no es usualmente financiada en esos trminos. Ello induce desencanto y consiguientemente, la motivacin hacia la calidad sufre. Por lo tanto, para evolucionar al deseable nuevo estado en que debe imperar una cultura de calidad, es preciso relegar el concepto de excelencia al plano de un referente ideal, y centrar la atencin en una calidad que sea factible de financiar y de aumentar progresivamente. De estas consideraciones aparece la nocin de calidad sustentable, que es la calidad que la institucin puede efectivamente costear, mantener y aumentar. La sustentabilidad de la calidad es parte de la sustentabilidad institucional, que debe ser convocada en estas definiciones para poner a la Gestin de la Calidad en el marco de la gestin general de la institucin. De acuerdo a lo planteado en la parte Conceptos Orientados, el objetivo general de la gestin institucional es lograr la mayor macro-efectividad, caracterizada sta por los seis criterios o requisitos all indicados (calidad, pertinencia, integridad, equidad, eficiencia y sustentabilidad). La sustentabilidad es un criterio diferente en categora a los otros cinco. Los cinco primeros criterios, conceptualmente, son independientes entre s (puede darse eficiencia con o sin integridad, o pertinencia con o sin calidad, por ejemplo). La sustentabilidad, en cambio, se da cuando la institucin logra cumplir los otros cinco criterios en forma equilibrada y armnica, y sostenidamente en el tiempo. Esto implica que el criterio de eficiencia es tan importante como el de calidad en el mediano o largo plazo. Toda universidad debe hacer buen uso de sus recursos, lo que no slo se aplica a la calidad. Tambin se aplica a la integridad, pertinencia y equidad. La institucin debe invertir recursos en cumplir con sus responsabilidades con el personal acadmico y administrativo (integridad), lo que exige gasto en ese mbito, a modo de ejemplo. La calidad sustentable en el mbito universitario implica asumir que la asignacin de recursos debe ser regulada por criterios objetivos y consistentes con el requisito de sustentabilidad. Para la gestin de la calidad sustentable se plantean tres tareas, y consiguientes desafos, a abordar: Establecer procedimientos para asignar costos a la calidad en diversos procesos y sub-procesos de acuerdo a sus respectivas cadenas lgicas. 166

Generar criterios e indicadores que guen en la asignacin de recursos de modo de tender a optimizar la calidad a nivel institucional, por sobre el nivel de procesos o sub- procesos determinados. Generar criterios e indicadores que guen en la asignacin de recursos para tender a optimizar la macro-efectividad institucional, por sobre la calidad u otro criterio individualmente considerando.

En esta parte se consideran solamente los dos primeros desafos, los que corresponden a la gestin de la calidad. El tercero corresponde a la gestin institucional que debe cumplir los propsitos y polticas establecidas. ASIGNACIN DE COSTO A LA CALIDAD Por asignacin de costo a la calidad debe entenderse la estimacin o clculo del costo de gastos o inversiones determinadas asociadas al valor agregado en determinadas cadenas causales. Para este fin es esencial haber establecido criterios y estndares de calidad pertinentes. Por ejemplo, si se invierte en capacitacin del cuerpo docente, debe disponerse de criterios de calidad que orienten la inversin. Tales criterios pueden referirse al tipo de competencias a desarrollar en el cuerpo acadmico. De esta manera, si K es la capacitacin a entregar, medida por criterios o indicadores objetivos, entonces se debe construir la funcin K= K (G) (1)

en que G es el gasto medido en unidades financieras (pesos, miles de pesos, etc.). En general, debe considerarse que, cualitativamente, la relacin entre K y G es del tipo mostrado en el Grfico 6. Grfico 6. Relacin asinttica entre calidad K y gasto G asociado

La curva en el Grfico 6 se aplica a mltiples casos de gasto en calidad. Para que sea aplicable debe suponerse que es vlida en un contexto en que otros factores que inciden en la calidad se mantienen, en lo esencial, constantes. Esto es, en general, 167

solo una aproximacin pues habitualmente muchos factores varan a la vez. En la curva se supone que la calidad aumenta a partir de un gasto mnimo G0 y que tiene una tendencia asinttica. Esto ltimo implica que no hay proporcionalidad entre calidad y gasto. En el ejemplo dado, una capacitacin determinada tiene un lmite de efectividad. Pasado ese lmite, los recursos estarn mejor invertidos en aumentar otros valores. CRITERIOS E INDICADORES PARA LA ASIGNACIN DE RECURSOS Una forma general y aceptable, en una primera aproximacin para discriminar el gasto que se haga en agregar valor es a travs del concepto de gasto ptimo GO. El gasto ptimo en una inversin en calidad C resulta de considerar la naturaleza de la funcin general C=C (G) (2) Donde la relacin entre la calidad y el gasto asociado es similar a la mostrada en la figura 6. De la relacin (2) se tiene que una forma de delimitar el gasto G en un determinado tipo de valor, o calidad, es a travs de la funcin CU, o calidad por unidad de gasto, o calidad unitaria, dada por la funcin

C (3) G Si se combinan las ecuaciones (2) y (3) se tiene una curva como la indicada en el Grfico 7. CU =
Grfico 7. Relacin entre calidad unitaria CU y el gasto G asociado

Se puede aceptar que, salvo en casos especiales, el gasto en cualquier inversin en valor no debera pasar del valor GO, gasto ptimo. A partir de ese valor, los recursos se deberan invertir en otros tipos de calidad, a menos que existan razones especiales para desear llegar a valores mayores de C, lo que podra relacionarse con alcanzar valores determinados de ciertos estndares crticos de calidad. 168

Existe una forma simple de determinar GO cuando se conoce la relacin (2). Se tiene: dCU GC C =0 =0 (4) dG G2 de donde dC C (5) = dG G relacin que indica que GO se obtiene con la relacin geomtrica dada en el Grfico 8.
Grfico 8. Determinacin del gasto ptimo G0.

Para discriminar entre distintas inversiones es posible usar criterios generales que se fundamenten en los grados elativos de calidad alcanzados en diversos mbitos con una inversin determinada. No parece posible generar a priori criterios cuantitativos muy especficos. En esta metodologa intervienen varias variables que es necesario relacionar. Ellas son el gasto ptimo, el o los estndares de calidad del caso, las prioridades institucionales de desarrollo, etc. Se acepta que aplicar los anteriores conceptos es difcil y que se requiere una significativa cultura de calidad y de costeo de calidad para ello. Sin embargo, estos conceptos deberan entregar una orientacin para establecer criterios e indicadores tiles de calidad sustentable.

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APORTES DEL SECTOR PRODUCTIVO PARA UN NUEVO MODELO DE ACREDITACIN UNIVERSITARIA

Luis Loncomilla Igor110

INTRODUCCION
La moderna Gestin de la Calidad en las universidades puede considerarse como la fusin de dos tradiciones principales. Una de ellas es la acreditacin, que tiene una historia de muchas dcadas en las culturas anglosajonas y europeas continental. La segunda tradicin es la empresarial, en la cual, con distintos enfoques, esta gestin es tambin de larga data. En diversos pases, Chile entre ellos, la acreditacin ha generado un concepto de calidad que est bien incorporada en el medio universitario. Para los fines de presentar una propuesta de Sistema de Aseguramiento de la Calidad para universidades, se ha estimado conveniente sintetizar en este artculo algunos de los conceptos ms relevantes de la tradicin empresarial que han sido especialmente considerados. En forma muy sinttica se abordarn las definiciones y lenguajes esenciales, las formas de cmo se identifica la calidad y cmo se incorpora, gestiona y evala la calidad industrial. Los modelos de gestin de calidad en la industria han avanzado desde uno en que los pocos oferentes, obsesionados por las ventas determinaban la calidad del producto desde dentro de la organizacin, y las personas -consideradas consumidores- deban aceptar sus criterios de calidad, a otro caracterizado por una verdadera pasin por el cliente en donde el paradigma es la calidad externa, es decir lo percibido por el cliente en trminos de la satisfaccin que le brinda el producto y los servicios que lo acompaan. En los acpites siguientes se describen los modelos que se presentan en el Grfico 1.

110

Oficina Autoevaluacin Institucional de la Universidad Austral de Chile

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Grfico 1. Modelos de Calidad

CONCEPTO ENFOQUE AGENTES SOPORTE

INSPECCIN

Producto

Inspectores

Especificaciones tcnicas

CONTROL DE CALIDAD

Proceso

Factores de produccin

Control estadstico y herramientas de calidad Normas ISO, INN, Auditorias Mejora Continua Evaluaciones

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Sistema

Toda la organizacin Todos los actores involucrados

CALIDAD TOTAL

Gestin

ACREDITACIN

INSPECCIN
El modelo basado en inspeccin de producto es un modelo correctivo cimentado en pruebas, mediciones y ensayos, que verifican especificaciones tcnicas, expresadas en forma de variables o atributos del producto. El fundamento de la calidad es la homogeneizacin del producto por medio de la eliminacin de los defectuosos. En este modelo, mayor calidad es sinnimo de mayor costo.

CONTROL DE CALIDAD
El modelo de Control de Calidad es preventivo y su enfoque es el control de la variabilidad de los procesos clave, es decir vigilar la capacidad de aquellos procesos de la cadena del valor que repercuten significativamente en los resultados ms crticos de la organizacin. Segn este modelo, la calidad y la homogeneidad del producto son una consecuencia de las del proceso y la disminucin de costos est basada en el concepto de mejora de procesos La organizacin que evoluciona de la inspeccin a la aplicacin de control de calidad debe fomentar el desarrollo y aplicacin plena de las siguientes actividades:

Identificacin de los procesos claves Designacin de los propietarios y equipos de los procesos Identificacin de los factores de produccin de los procesos: recursos humanos, equipamiento, materias primas, procedimientos de trabajo

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 Determinacin y vigilancia de la capacidad de proceso (resultado de la combinacin de variabilidades naturales de los factores de produccin) Formular objetivos y establecer mtricas para cada proceso Identificar necesidades de formacin e impulsar su desarrollo: Gestin de procesos, Gestin de proyectos, Registros, Inspeccin, Grficas de control, Diagrama de Pareto, etc.
Los dos modelos hasta aqu reseados podran definirse como de primera parte, es decir modelos en que la calidad valorada es interna y el cumplimiento de las caractersticas de calidad del producto es evaluado por la propia organizacin antes de su salida al exterior.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Los modelos de certificacin, caracterizados por evaluaciones de tercera parte fueron impulsados por necesidades de la industria. Su exponente ms conocido es la familia de normas serie ISO 9000. Inicialmente se presentaron como modelos de aseguramiento de la calidad, es decir modelos de gestin para conseguir la conformidad de los productos y servicios con los requisitos establecidos por el cliente (calidad externa). Hoy da, en la norma ISO 9001:2000 el concepto genrico es el de requisitos para un Sistema de Gestin de Calidad de aplicacin interna en las organizaciones, complementarios a los requisitos de los productos o servicios, que adems del aseguramiento de la calidad del producto o servicio persigue aumentar la satisfaccin del cliente mediante un enfoque basado en procesos y mejora continua. El modelo se muestra en la figura, donde pueden apreciarse los requisitos de la norma, y el rol significativo de los clientes (partes interesadas) para definir los requisitos como elementos de entrada. Todo modelo de gestin de calidad requiere disponer de un sistema de gestin de calidad SGC. Esto es requerido como obligacin en ISO 9001, es decir, debe existir formalmente el sistema de gestin de calidad dentro de la organizacin. No ocurre as en los modelos de excelencia y premios nacionales, (menos an en modelos de acreditacin de la educacin superior), pero en la prctica debera existir y operar plenamente para articular propsitos, procesos y resultados organizacionales, y entregar productos y servicios de excelencia, como se muestra en el Grfico 2.

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GRFICO 2. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD (ISO 9001:2000) Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad

Responsabilidad Responsabilidad de dela laDireccin Direccin

Partes interesadas

Gestin Gestinde delos los Recursos Recursos

Medicin,Anlisis Anlisis S.G.C. Medicin, y Mejora y Mejora Realizacin Realizacindel del Producto Producto

Satisfaccin Partes interesadas

Requerimientos

Producto

Actividades que aportan valor

Flujo de informacin

La parte ms visible del sistema de gestin de calidad de una organizacin es su documentacin (que no viene al caso describir), que a su vez es fundamental para la certificacin. Est jerarquizada en los siguientes niveles:

Manual de Calidad Manual de Procedimientos y Registros Documentos (evidencias) de Calidad

La certificacin es la atestacin por tercera parte relativa al sistema de gestin de calidad. Est basada en la decisin tomada luego de la evaluacin, y consiste en autorizar y emitir una declaracin de que se ha demostrado que se cumplen los requisitos especificados (contenidos en la norma). La declaracin consiste en un certificado que garantiza a los usuarios (segunda parte) la conformidad de que se cumplen los requisitos especificados. El proceso de certificacin se concierta con una organizacin independiente denominada agencia de certificacin (tercera parte) a solicitud de la organizacin que requiere la certificacin (primera parte). Entonces se inicia el desarrollo de un conjunto de actividades que pueden agruparse en las siguientes etapas: La organizacin entrega a la agencia la documentacin de su sistema de gestin, y un equipo de auditores la somete a anlisis reflejando las observaciones detectadas en un informe.

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 El equipo de auditores realiza una visita previa a la empresa con el objeto verificar el grado de implantacin del sistema de gestin, aclarar dudas acerca del proceso de certificacin y coordinar un plan de auditoria inicial. Se realiza la auditoria inicial evaluando la conformidad del sistema de gestin con los requisitos de la norma. La organizacin recibe un informe con las no conformidades encontradas La organizacin dispone de un plazo para presentar a la agencia un plan de acciones correctoras orientadas a superar las no conformidades detectadas en la auditoria La agencia evala el plan de acciones correctoras, procediendo si corresponde, a la concesin del certificado.
ISO 9000:2001 es una norma internacional que no tiene el propsito de proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de la calidad de las organizaciones o de la documentacin del sistema. Es ms, se estn adaptando versiones de la norma a modo de guas para aplicaciones sectoriales, entre ellas las siguientes:

ISO IWA2 (International Workshop Agreement), de aplicacin en educacin ISO IWA1, de aplicacin en el rea de salud Norma chilena NCh2909.Of2004 Sistemas de Gestin Requisitos Fundamentales para la Gestin PYME Norma Chilena NCh 2728.Of2003 de requisitos para Organismos Tcnicos de Capacitacin
La organizacin, para entrar a un modelo de certificacin de su sistema de gestin de calidad, debe educarse desplegando y aplicando en plenitud las siguientes actividades: Elaboracin del Manual de Calidad de la organizacin Desarrollo de los Procedimientos y los Registros del sistema Creacin de una Organizacin de la Calidad Establecimiento de canales de comunicacin fluidos y en todas direcciones Organizacin y puesta en marcha de Equipos de Mejora y Auditorias internas Solicitud y logro de la Certificacin GESTIN DE CALIDAD TOTAL 174

Los modelos de calidad que han dado origen al concepto de gestin de calidad total comenzaron a desarrollarse en los aos 80. La propuesta parece hoy da muy simple: la calidad que es decisiva es la percibida por los diversos grupos de inters (clientes, proveedores, inversionistas, directivos, trabajadores, etc.); esta calidad subyace en los resultados de la organizacin y estos se obtienen a travs los procesos que desarrolla. La calidad interna permite comprender el producto o servicio que llega a los grupos de inters y es factor esencial para organizar los procesos que llevan a los resultados. As, la calidad tiene que ver con lo tcnico del producto o servicio y con los valores intangibles percibidos. Los modelos de evaluacin centrados en los procesos y en los resultados organizacionales han nacido como base de grandes premios a la calidad:

Premio Deming, Japn (1970) Premio Malcolm Baldridge, modelo USA (1988) Modelo de Excelencia EFQM, premio europeo (1992). Premio Nacional a la Calidad, modelo chileno (1996).

A modo de ilustracin, el Grfico 3 muestra la estructura del Modelo de Excelencia EFQM, y la ponderacin de cada uno de los criterios del modelo para el otorgamiento del Premio EFQM. Las mediciones necesarias para verificar la existencia y grado de presencia de cada criterio se expresan a travs de indicadores de calidad, los que permiten comparar, en el tiempo, su propio comportamiento y su posicin relativa respecto a sus similares de otras realidades. Grfico 3 Modelo de excelencia EFQM

El modelo muestra adems que todo en las organizaciones est interconectado siendo el factor humano el verdadero nexo de unin. Esto explica la consideracin 175

del concepto total al considerar que todas las partes, todas las actividades, todos los procesos de la organizacin contribuyen a la calidad. A su vez, los modelos de gestin de calidad total son modelos de mejora. Podra decirse que el paradigma de la gestin de calidad total es la mejora continua que como tal, plantea el requisito de fomentar en la organizacin una cultura de mejora continua basada en medicin y feedback continuo para saber qu mejorar en cada momento, benchmarking para el aprendizaje de las mejores prcticas externas, aprendizaje tcnico y organizativo permanente, estmulo del pensamiento creativo y de la innovacin en todos los niveles y utilizacin del ciclo de mejora de Deming mostrado en el Grfico 4.

GRFICO 4. CICLO DE MEJORA CONTINUA ACT (Capitalizar el aprendizaje interno) 8. Documentar la solucin 7. Estandarizar el mejoramiento 1. Definir el rea de mejora 2. Analizar la situacin actual 3. Definir un Plan de Acciones PLAN

6. Medir resultados 5. Hacer seguimiento CHECK

4. Implementar soluciones (Perodo de aplicacin del plan) DO

En la mejora continua, todo cambio introducido debe ser evaluado para detectar nuevas oportunidades de mejora. Se requiere entonces que la organizacin desarrolle sistemas eficaces de gestin de la informacin y disee un sistema de indicadores que refleje su desempeo real. Decidir en la cultura de mejora continua, exige la disciplina de la informacin bosquejada en el Grfico 5

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GRFICO 5. DISCIPLINA DE LA INFORMACION EN LA MEJORA CONTINUA

decisiones en base a datos

HECHOS
registros

DATOScualitativos, cuantitativos, de opinin

anlisis, agregacin de valor

INFORMACIN

dimensiones de calidad juicios evaluativos

CONOCIMIENTO GESTIN

diagnstico toma de decisiones acciones, seguimiento

La organizacin que decide adoptar un modelo de gestin de calidad total debe desarrollar estrategias de motivacin de las partes interesadas desplegando y aplicando a plenitud las siguientes actividades:

Definiciones de misin, visin y valores de la organizacin Adopcin de un modelo de gestin: EFQM, Premio Nacional u otro Asumir el cambio cultural que implica la adopcin del modelo Promover una organizacin en continuo aprendizaje Orientar a la organizacin hacia la gestin por procesos Promover la mejora continua Impulsar equipos de mejora y proyectos pilotos Desarrollar autoevaluacin y planes de mejora

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IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD UNIVERSITARIA.

Cristina Toro de la Fuente111 Ingrid Grnewald Ahrens112 Peter Backhouse Erazo113

INTRODUCCIN
Como se expresara en los artculos anteriores, la propuesta de un Modelo de Calidad Universitaria, supone la estructuracin de un ciclo de aprendizaje en todos los procesos institucionales. Especial relevancia adquieren en el modelo de calidad para las instituciones de educacin superior, los procesos fundamentales de:

Docencia de Pregrado Docencia de Posgrado Investigacin, Desarrollo e Innovacin Vinculacin con el Medio Gestin Institucional

Como ha sido planteado, para asegurar que el modelo de calidad pueda ser implementado en una institucin, son indispensables las etapas de:

Anlisis y Difusin de los conceptos, objetivos y polticas de calidad de la institucin. Diseo del Modelo de Gestin de la Calidad Implementacin del Modelo de Gestin de la Calidad, y Monitoreo permanente de la puesta en ejecucin del modelo y del logro de los objetivos de calidad planteados.

Para la instalacin del Modelo de Gestin de la Calidad, se propone la utilizacin de una herramienta sistmica que permita alinear las iniciativas y esfuerzos individuales hacia el logro de los objetivos estratgicos, para demostrar a la comunidad universitaria que como institucin se est creando:

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Profesora de Matemticas de la Universidad del Bo-Bo. Concepcin. Chile Ingeniero en Informtica de la Universidad del Bo-Bo. Concepcin. Chile Decano de Ingeniera de la Universidad del Bo-Bo. Concepcin. Chile

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valor para la sociedad, al acreditar la calidad y pertinencia de las principales funciones universitarias de docencia de pre y posgrado, e investigacin; valor para los usuarios internos y externos, brindando servicios de calidad, certificando calidad en las actividades de vinculacin con el medio; valor para la propia universidad, teniendo procesos de calidad en la generacin de los productos universitarios, teniendo un presupuesto equilibrado y polticas y procedimientos conocidos y sistemticamente aplicados, al acreditar gestin institucional; y valor para el talento humano, creando espacios para el perfeccionamiento y la creatividad, facilitando el aprendizaje en conjunto y generando los mecanismos que permitan el conocimiento y apropiacin de la misin de la institucin, y la valoracin del aporte que cada uno hace sobre aquello que otros ya realizaron, relevando la trascendencia que el presente tendr para los que continuarn construyendo la universidad en el futuro.

Las universidades, como cualquier otra institucin, deben ser conscientes que el futuro ya no es la prolongacin del presente, y que necesitan anticiparse al impacto de las fuerzas que interactan en el entorno, creando estrategias que les permitan garantizar los resultados que se han propuesto lograr. Es evidente sin embargo, que contar con planes estratgicos de desarrollo en la gestin universitaria, en los que estn planteados la visin, misin y objetivos estratgicos para un determinado perodo no es suficiente. Se necesita contar con herramientas sistmicas que permitan monitorear de manera permanente el logro de los objetivos planteados, y adecuar de manera oportuna las estrategias, si dicho monitoreo lo aconseja. El uso de indicadores es fundamental para que dicho monitoreo se traduzca en una evaluacin del nivel de cumplimiento de los objetivos estratgicos. Segn expresara R. Kaplan, Si no se puede medir, no podrs gerenciar. Los instrumentos de gestin que se proponen, contribuyen a que se hagan realidad los Principios Orientadores de transversalidad, sustentabilidad y aprendizaje institucional planteados en el Modelo de Calidad para las Instituciones de Educacin Superior, definido anteriormente.

Transversalidad: por cuanto permite ver a la institucin como un todo, a travs de un conjunto coherente de indicadores agrupados segn las perspectivas de evaluacin acordadas. 179

Sustentabilidad: no slo los indicadores financieros son importantes para evaluar la gestin de una organizacin, menos an la de una Universidad. Estos deben ir acompaados de indicadores adecuados que den cuenta del clima laboral, de la satisfaccin del cliente, de la calidad de los procesos, de las caractersticas de los procesos de entrada y de aquellos que marcan la diferencia de la institucin respecto de cualquier otra de naturaleza similar. Aprendizaje Institucional: el Modelo de Calidad cuenta con objetivos estratgicos relacionados entre s por medio de un mapa de enlaces de causa-efecto (mapa estratgico), facilitando a los directivos responsables comunicar la estrategia, asignar responsabilidades, aprender de los resultados, y lograr de este modo, un desarrollo armnico de la institucin, evitando el crecimiento de unos en perjuicio del desarrollo de otros.

Algunas caractersticas fundamentales del instrumento de gestin propuesto para la aplicacin del Modelo de Calidad en la Universidad, son: Est basado en relaciones de tipo causa-efecto, a travs de las cuales es posible establecer el Ciclo de Calidad descrito en Fig. 1. Ayuda a planificar, alinear, comunicar, controlar, motivar, incentivar y mejorar Se basa en la participacin efectiva de los integrantes de la organizacin Exige el compromiso y apoyo de los niveles directivos de la Organizacin Permite establecer objetivos de calidad desde cada una de las perspectivas definidas en el Modelo. Describe y evala la estrategia sobre la base de indicadores. Exige contar con un sistema de informacin automatizado, confiable e integrado, que proporcione informacin en tiempo real. Ayuda a generar confianzas por cuanto todos saben de qu manera contribuyen al logro de los objetivos institucionales, permitiendo transformar la estrategia universitaria en una tarea de todos. Requiere de un liderazgo efectivo Figura 1

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La aplicacin del Modelo de Calidad a los procesos fundamentales de la institucin, se representa mediante un Mapa Estratgico que consiste en un diagrama de relaciones de tipo causa-efecto entre los objetivos establecidos para cada uno de los procesos, desde las perspectivas en l establecidas. Para el Modelo de Calidad Universitaria, se propone considerar las siguientes las perspectivas de evaluacin: grupos de inters, procesos, aprendizaje y crecimiento, y perspectiva financiera. A partir del Mapa Estratgico construido, se establece para cada perspectiva de anlisis una representacin matricial (malla estratgica) que describe la cadena sistmica de cada uno de los procesos contemplados en el modelo de calidad, como instrumento de gestin con la definicin de los siguientes elementos:

Objetivo Estratgico: declaracin de los propsitos de calidad que la Institucin espera lograr desde cada perspectiva. Iniciativas: plan de accin requerido para lograr los objetivos y poner en ejecucin las acciones de mejoramiento necesarias. Metas: estndares de calidad a los que se aspira llegar en un periodo determinado. Indicadores: representaciones numricas que permiten medir el cumplimiento de las metas establecidas para cada objetivo. Presupuesto: gastos, ingresos y fuentes de financiamiento asociados a cada iniciativa. Responsables: personas encargadas de velar por el cumplimiento de las metas establecidas para cada objetivo.

Para la definicin de las iniciativas, metas e indicadores la Institucin debe construir la Matriz de Fuentes de Calidad identificada en el captulo anterior, en la cual se incorporen las Fuentes Definitorias (Grupos de Inters, Capacidad CreativoInnovativa Institucional) y las Fuentes de Apoyo (Benchmarking, Aprendizaje Propio, Nuevo Conocimiento Cientfico y Profesional y Agencias Acreditadoras). Como una manera de visualizar el Modelo de Calidad propuesto, se seleccion la funcin de Docencia de Posgrado para desarrollar una aplicacin elaborando el Mapa Estratgico y la Malla Estratgica asociada, con el objetivo de lograr el Aseguramiento de la Calidad en la Docencia de Posgrado.

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APLICACIN DEL MODELO DE CALIDAD AL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA DOCENCIA DE POSGRADO

Segn el Modelo de Calidad Universitaria planteado, se desarrollan a continuacin el mapa estratgico (Grfico 1) y la matriz estratgica (Tabla 1) para el caso de mejoramiento continuo de la calidad de la docencia de posgrado, ambos construido sobre la base de las perspectivas planteadas. Misin Institucional: La universidad es una institucin de educacin superior cuya misin es generar, aplicar y difundir el conocimiento en las ciencias, las tecnologas, las artes y las humanidades; forman profesionales competentes, integrales reflexivos y socialmente responsables y responden a las necesidades regionales y nacionales, para servir a la sociedad con excelencia y calidad.

Visin Institucional: Ser una comunidad universitaria cuya convivencia se basa en el dilogo, en el respeto por las personas y sus ideas y en la participacin. Con una gestin acadmica y administrativa moderna y efectiva, centrada en el estudiante. Reconocida por la calidad e innovacin metodolgica en la formacin integral y permanente de profesionales. Integrada en redes de colaboracin para la promocin de la cultura y valores, y la consolidacin en reas de investigacin, desarrollo e innovacin, constituyndose en un referente de opinin y protagonista del desarrollo poltico, social y econmico de la regin y el pas.

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GRFICO 1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA DOCENCIA DE POSGRADO. Mapa Estratgico.

GRUPOS DE INTERES

Captar a los mejores egresados de las Instituciones de Educacin Superior del Pas y de Universidades Extranjeras

Generar prestigio entre las empresas y las Instituciones de Educacin Superior por el nivel de formacin de sus posgraduados

Establecer e incrementar convenios con empresas para la formacin de posgrado de sus profesionales

Entregar oportunidades de formacin de posgrado en la Universidad a acadmicos y profesionales que trabajan en ella

Complementar el proceso de formacin de posgrado, en reas especificas de inters, mediante el establecimiento de convenios de movilidad estudiantil con Universidades lderes del mbito nacional e internacional

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS

Alcanzar y mantener la acreditacin de los programas de posgrado, ante organismos nacionales e internacionales pertinentes

Mejorar los tiempos promedio de graduacin de los estudiantes de programas de posgrado

Fortalecer capacidades acadmicas y liderazgo disciplinario del personal que se desempea como docente en el posgrado

Mejorar las capacidades docentes de los acadmicos involucrados en los procesos de formacin de posgrado

Lograr una gestin que garantice el mejoramiento continuo de la actividad de posgrado mediante la incorporacin de conceptos y prcticas de evaluacin permanente

FINACIERA

Buscar nuevas fuentes de financiamiento para la actividad de posgrado

Incrementar los recursos para fortalecer el equipamiento de laboratorios y material bibliogrfico

Explorar nuevos mecanismos que permitan financiar becas de posgrado para los estudiantes

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TABLA 1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA DOCENCIA DE POSGRADO Matriz Estratgica

PERSPECTIVA DE EVALUACIN INDICADOR OBJETIVO ESTRATGICO INICIATIVA 1.- Llevar a cabo un Plan de Difusin de los programas de posgrado que ofrece la Universidad, focalizado en los estudiantes de pregrado de mejor rendimiento que cursan los dos ltimos aos en las universidades del pas y del extranjero 2.- Ofrecer becas a los titulados universitarios con mejores puntajes promedio de egreso 1.-Generar un programa permanente de evaluacin del grado de satisfaccin de la empresa respecto del desempeo profesional de los posgraduados de hasta 5 aos de egreso 1.- Establecer un programa de comunicacin y difusin sistemtica de los Programas de Posgrado orientado a las empresas 1.-Establecer una poltica, los procedimientos y mecanismos que permitan la incorporacin de acadmicos y profesionales de la Universidad, en los Programas de Posgrado que ella dicta. METAS 1.- Lograr cada ao el ingreso de al menos un estudiante ms, de aquellos que poseen los mejores puntajes de egreso de universidades chilenas o extranjeras. 2.- Contemplar a lo menos 5 becas anuales de posgrado para los estudiantes de mejores puntajes de egreso que se matriculen Disponer de un informe anual que contenga la evaluacin por parte de la empresa de todos los graduados de la Institucin, de hasta 5 aos de egreso 1.- Revitalizar los convenios existentes 2.- Lograr al menos un nuevo convenio cada ao 1.- Polticas, procedimientos y mecanismos conocidos por el 100% de los acadmicos y profesionales que trabajan en la Universidad 1.- N de matriculados por programa, pertenecientes a los mejores puntajes de egreso (20% superior) de universidades chilenas o extranjeras. 2.- N de becas otorgadas a estudiantes de mejores puntajes de egreso (20 % superior) de universidades chilenas o extranjeras 1.- N de informes elaborados por ao RESPONSABLE

Captar a los mejores egresados de las Instituciones de Educacin Superior del Pas y de universidades extranjeras

Director de Escuela de Graduados

Grupos de Inters

Generar prestigio entre las empresas y las Instituciones de Educacin Superior por el nivel de formacin de sus posgraduados Establecer e incrementar convenios con empresas para la formacin de posgrado de sus profesionales Entregar oportunidades de formacin de posgrado en la Universidad a acadmicos y profesionales que trabajan en ella.

Director de cada Programa de Posgrado

1.- N de nuevos convenios logrados 2.- N de nuevos alumnos de posgrado provenientes de empresas en convenio 1.- Resultados obtenidos en encuesta de evaluacin del grado de conocimiento que los acadmicos y profesionales de la Universidad poseen respecto de la actividad de posgrado.

Director de Escuela de Graduados

Director de Recursos Humanos

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PERSPECTIVA DE EVALUACIN

INDICADOR OBJETIVO ESTRATGICO Complementar el proceso de formacin de posgrado, en reas especificas de inters, mediante el establecimiento de convenios de movilidad estudiantil con Universidades lderes del mbito nacional e internacional INICIATIVA METAS 1.- Contar en cada programa de posgrado, con al menos un rea de especializacin que lo identifique 2.- Mantener un catastro actualizado de Instituciones con reconocimiento en el desarrollo de las reas de inters 3.Suscribir al menos un convenio anual de movilidad estudiantil con Instituciones lderes 1.- Lograr la acreditacin nacional de todos los programas de posgrado. 2.- Lograr acreditacin internacional de al menos un programa de posgrado cada tres aos. 1.- Catastro de reas de especializacin por programa de posgrado 2.- Catastro actualizado anualmente de Instituciones con reconocimiento en las reas de inters 3.- N de estudiantes de posgrado beneficiados por los convenios de movilidad de estudiantil o intercambio. 1.- N de programas de posgrado acreditados nacionalmente/ N total de programas 2.- N de programas acreditados internacionalmente/ N total de programas RESPONSABLE 1.- Identificar en cada Programa de Posgrado, las reas especficas de inters que podran constituir un sello diferenciador del programa 2.- Seleccionar Institucionesde Educacin Superior o Centros de Investigacin, chilenos o extranjeros, que cultiven reas de inters similares a las identificadas 3.- Establecer convenios con estas Instituciones que promuevan y faciliten la movilidad estudiantil y el intercambio 1.- Analizar los criterios de acreditacin de posgrado establecidos en la Ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Chilena y en agencias acreditaAlcanzar y mantener la doras de posgrado de otros pases con acreditacin de los experiencia y prestigio en la materia. programas de posgrado, 2.- Realizar en cada programa de ante organismos nacionales posgrado, procesos de autoevaluacin e internacionales preparatorio para la acreditacin pertinentes 3.- Hacer seguimiento de los planes de mejoramiento de cada uno de los programas que ya cuentan con acreditacin 1.- Revisar y readecuar los planes curriculares, actividades, metodologas y carga acadmica de los estudiantes 2.- Establecer un sistema de seguimiento permanente al rendimiento de los Mejorar los tiempos promedio de graduacin de estudiantes. los estudiantes de 3.- Instaurar un sistema de tutoras programas de posgrado distribuyendo a losestudiantes de manera equitativaentrelos docentes del programa 4.- Revisar y readecuar las exigencias y procedimientos de obtencin del grado acadmico

Director de la Escuela de Graduados

Procesos

Director de cada Programa de Posgrado

1.-Lograr en un plazo de 3 aos que el tiempo de graduacin no exceda en ms de un 25% al tiempo normal de duracin del Programa.

1.-Porcentaje de alumnos de cada Programa, cuyo tiempo de graduacin no excede en ms de un 25% a la duracin normal del Programa Director de cada Programa

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PERSPECTIVA DE EVALUACIN

INDICADOR OBJETIVO ESTRATGICO INICIATIVA 1.- Impulsar y apoyar la generacin de publicaciones en revistas indexadas 2.- Promover y favorecer la organizacin deeventos disciplinarios en la Universidad. 3.- Promover e incentivar la participacin activa de los acadmicos en eventos nacionales e internacionales de la disciplina 4.- Impulsar la creacin de nuevas lneas de desarrollo e innovacin METAS 1.- Porcentaje anual de aumento de publicaciones en revistas indexadas, por programa 2.- N de eventos disciplinarios nacionales e internacionales 2.- Ser Sede de a lo menos realizados en la Universidad, por dos eventos disciplinarios ao internacionales y de a lo 3.-N de ponencias por menos 3 eventos nacionales, acadmico, presentadas en por ao eventos disciplinarios, por ao 3.- Participacin activa de 4.- N de nuevas lneas de cada uno de los acadmicos desarrollo creadas 1.- Incrementar en a lo menos un 10% el nmero de publicaciones en revistas indexadas, en cada Programa. que laboran en el posgrado, en a lo menos un evento disciplinario al ao. 4.- En el transcurso de 4 aos se cuente con al menos una nueva lnea disciplinaria identificatoria en cada posgrado 1.-Al cabo de cuatro aos, el 1.- Definir criterios de seleccin del 100% de los docentes de personal docente de posgrado. posgrado cumple con el 2.- Elaborar un sistema de evaluacin estndar definido para permanente de los docentes de desempear tal funcin posgrado Mejorar las capacidades docentes de los acadmicos 3.- Elaborar un programa permanente de 2.-Aplicar semestralmente el formacin docente para los acadmicos instrumento de evaluacin al involucrados en los 100% de los docentes de procesos de formacin de que laboran en el posgrado posgrado posgrado 3.- Participacin de cada uno de los docentes de posgrado en al menos una actividad de formacin docente, por ao. RESPONSABLE

Aprendizaje y Crecimiento

Fortalecer capacidades acadmicas y liderazgo disciplinario del personal que se desempea como docente en el posgrado

Director de la Escuela de Graduados

1.- Verificacin del cumplimiento del estndar, de parte de cada docente. 2.- Informe semestral de evaluacin del 100% de los docentes. 3.- Informe de participantes por actividad de formacin docente anual.

Director de cada Programa

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PERSPECTIVA DE EVALUACIN

INDICADOR OBJETIVO ESTRATGICO INICIATIVA 1.- Establecer estndares mnimos de admisin de estudiantes de posgrado 2.- Establecer estndares mnimos para acadmicos que participen en el posgrado 3.- Disear instrumentos que permitan evaluar de manera permanente la calidad de cada uno de los procedimientos acadmicos y administrativos, asociados al cumplimiento de objetivos y metas, de la formacin de posgrado 4.- Establecer sistema de control de gestin que contenga criterios como periodicidad de evaluaciones de la gestin de cada programa y procedimientos de actualizacin de planes de accin, que apunten a mejorar o readecuar las acciones comprometidas. METAS 1.- Al cabo de un ao, contar con un Reglamento de Admisin aprobado y difundido. 2.- Al cabo de un ao, contar con la definicin del perfil del docente de posgrado. 3.- En el primer ao, elaborar instrumentos de evaluacin asociados a cada procedimiento. 4.- A partir del segundo ao, aplicar de manera sistemtica los instrumentos de evaluacin, elaborar los anlisis correspondientes y disear las acciones preventivas y/o correctivas necesarias. 1.- Reglamento de Admisin 2.- Perfil del docente de posgrado 3.- Instrumentos de evaluacin asociados a cada uno de los procedimientos involucrados 4.- Para cada instrumento de evaluacin: resultados, informes de anlisis y plan de accin. RESPONSABLE

Lograr una gestin que garantice el mejoramiento continuo de la actividad de posgrado mediante la incorporacin de conceptos y prcticas de evaluacin permanente

Director de la Escuela de Graduados y Director de cada Programa

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PERSPECTIVA DE EVALUACIN

INDICADOR OBJETIVO ESTRATGICO INICIATIVA 1.-Suscribir convenios de colaboracin con empresas interesadas en apoyar el fortalecimiento del posgrado en sus reas de inters. 2.-Desarrollar tesis de graduacin financiadas por empresas e instituciones que busquen la solucin de problemas reales de ellas. 1.-Participar en concursos de proyectos que focalicen la inversin en equipamiento y material bibliogrfico para el posgrado. 2.-Buscar alianzas con universidades nacionales y extranjeras para actividades de intercambio y doble graduacin, que permitan compartir la infraestructura y optimizar su uso. 3.-Establecer prioridad en la asignacin presupuestaria METAS 1.- Establecer al menos un nuevo convenio cada dos aos. 2.- Financiar al menos una tesis de posgrado al ao, a travs de una empresa o institucin. 1.-Participar en al menos un concurso de proyectos por programa, al ao. 2.- Premiar la adjudicacin de proyectos. 3.- Establecer al menos una alianza de posgrado anual con universidades nacionales o extranjeras. 4.- Incrementar en el presupuesto anual de la Institucin, al menos un 10%, los fondos destinados a la inversin en posgrado 1.- Generar por cada programa de posgrado, una propuesta de al menos un acadmico o profesional destacado, para la creacin de una beca de excelencia 2.- Obtener financiamiento de empresas para al menos una beca de excelencia por ao. 1.- N de nuevos convenios de colaboracin suscritos, al cabo de dos aos 2.- N de tesis financiadas por empresas o instituciones, por ao RESPONSABLE

Buscar nuevas fuentes de financiamiento para la actividad de posgrado

Director de la Escuela de Graduados

Incrementar los recursos para fortalecer el equipamiento de laboratorios y material bibliogrfico

1.- N de proyectos presentados a concurso por programa. 2.- N de premios adjudicados 3.- N de nuevas alianzas de posgrado con universidades nacionales o extranjeras 4.- % anual real de incremento del fondo de inversiones para posgrado en el presupuesto universitario

Financiera

Director de la Escuela de Graduados y Rectora

Explorar nuevos mecanismos que permitan financiar becas de posgrado para los estudiantes

1.- Crear becas de excelencia de posgrado financiadas por empresas o instituciones que busquen relevar el nombre de destacados profesionales o acadmicos.

1.- Propuesta fundada de beca de excelencia por programa. 2.- N de becas de excelencia financiadas.

Director de cada Programa

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INFORMACIN PARA LA GESTIN

Histricamente, la informacin ha jugado un rol preponderante en el desarrollo de cualquier proceso. A partir de los datos, sean stos de orden cualitativo o cuantitativo, resulta factible representar hechos de la realidad que orientan las decisiones de cualquier empresa. Todas las organizaciones requieren datos recopilados y almacenados desde su quehacer diario, para generar conocimiento del desempeo de cada uno de sus procesos internos y de su relacin con el entorno. Las diferencias surgidas en las ltimas dcadas radican en la necesidad de reconocer que mientras mejor se maneje este recurso intangible, mejores sern los beneficios para la organizacin, dado que todas las estrategias que la Institucin defina se benefician directamente con los sistemas de informacin disponibles. El capital de informacin de una institucin es una de las materias requeridas para crear valor en la nueva economa114. Esto obliga a establecer cmo objetivo estratgico el administrar y proporcionar informacin de calidad (oportuna, confiable y veraz) en todos los niveles de la organizacin, as como tambin en su entorno nacional e internacional. Al igual que en el caso del capital humano, el capital de informacin se debe gestionar para que se encuentre alineado con la estrategia. El Grfico 2 muestra la descripcin del capital de informacin asociado al mapa estratgico definido para el caso en desarrollo. El proceso de generacin de informacin til para la toma de decisiones, requiere contar con mecanismos claros de transformacin de los datos internos de cada institucin, definidos segn el tipo de informacin que se quiere obtener, para qu se quiere obtener dicha informacin y cules son las caractersticas de los usuarios finales. Por otro lado, tambin resulta crtico considerar la integracin de las diversas fuentes de informacin que existen al interior de la organizacin, as como la consistencia, veracidad y oportunidad de las mismas. A travs de la gestin de los datos es posible agregar valor a la informacin; filtrarla, sintetizarla y remitirla, ayuda a que las personas consigan la clase de informacin que necesitan para pasar a la accin. Lo anterior conlleva a diferenciar distintos niveles de informacin en la organizacin (Ver Grfico 9). En ella se distinguen por un lado, informacin de tipo operativo de carcter transaccional, cuya principal caracterstica es su actualizacin constante (segn la
114

Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton

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Calidad Institucional Extensin Docencia Posgrado Investigacin

P 1 P 2 P 3

Docencia Pregrado

P 4

Obj 1 Obj 2

Obj n Obj 3

I1

I2

I3

In 170

Grfico 2. Monitoreo de Ejecucin del Modelo y Logro de Objetivos

Grfico 3 Niveles de Informacin en la Organizacin

S TERE OS DE IN GRUP
Captar a los mejores egresados de las Instituciones de Educacin Superior del Pas y de Universidades Extranjeras
Generar prestigio entre las empresas y las Instituciones de Educacin Superior por el nivel de formacin de sus posgraduados Establecer e incrementar convenios con empresas para la formacin de posgrado de sus profesionales

Entregar oportunidades de formacin de posgrado en la Universidad a acadmicos y profesionales que trabajan en ella

Complementar el proceso de formacin de posgrado, en reas especificas de inters, mediante el establecimiento de convenios de movilidad estudiantil con Universidades lderes del mbito nacional e internacional

REN AP DIZAJE Y C RECIMIEN TO

SOS OCE PR

Alcanzar y mantener la acreditacin de los programas de posgrado, ante organismos nacionales e internacionales pertinentes

Mejorar los tiempos promedio de graduacin de los estudiantes de programas de posgrado

Fortalecer capacidades acadmicas y liderazgo disciplinario del personal que se desempea como docente en el posgrado

Mejorar las capacidades docentes de los acadmicos involucrados en los procesos de formacin de posgrado

Lograr una gestin que garantice el mejoramiento continuo de la actividad de posgrado mediante la incorporacin de conceptos y prcticas de evaluacin permanente

Crear Alineacin
Aplicaciones de Procesamiento de

FIN ACIER A

Buscar nuevas fuentes de financiamiento para la actividad de posgrado

Incrementar los recursos para fortalecer el equipamiento de laboratorios y material bibliogrfico

Explorar nuevos mecanismos que permitan financiar becas de posgrado para los estudiantes

Cartera Estratgica de TI CAPITAL DE

Aplicaciones Analticas

Crear Disponibilidad

INFORMACIN

Aplicaciones de Transformacin

Infraestructura Tecnolgica

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periodicidad de cada proceso) y la generacin de gran cantidad de informacin histrica a travs de la cual se mantiene un registro de evolucin y comportamiento en el tiempo. Por otro lado, se establece la informacin requerida para apoyar procesos de gestin y control. sta, por lo general, tiene un carcter de slo consulta y resume resultados de procesos segn los ciclos definidos por la organizacin para cada uno de ellos. A partir de esta informacin, se obtienen los indicadores de desempeo y de resultados requeridos tanto para procesos de planificacin estratgica, como para procesos de control y seguimiento de planes de accin y de generacin de informacin de carcter pblico. La definicin de cmo administrar la informacin constituye en la actualidad una decisin estratgica, cuyas principales aristas dependen de definir y caracterizar los distintos niveles de informacin requeridos en la institucin, establecer estndares de registros y actualizacin, especificar interdependencia de datos entre las distintas fuentes que los generan y definir las responsabilidades sobre los dueos de cada uno de los datos incorporados. Las alternativas asociadas a los mecanismos de administracin de informacin en la organizacin son diversas; no obstante, pareciera ser que la concepcin de un modelo corporativo de informacin estructurado segn los niveles operativos, tcticos y de gestin, conforman una solucin apropiada para dar respuesta a todas las demandas de informacin (tanto internas como externas) que actualmente existen en las Instituciones de Educacin Superior. Los problemas asociados a la gestin de informacin se agudizan ms en los mercados de servicios que en el de bienes, en particular, porque generalmente existen asimetras en cuanto a los datos proporcionados por cada una de las entidades prestadoras del mismo servicio. En este contexto, los conceptos de transparencia y estandarizacin de la informacin proporcionada hacia el sistema global se tornan crticos. Los sistemas de informacin para la gestin deben contener toda la informacin necesaria para efectuar anlisis de comportamiento de la institucin en todos sus mbitos de accin. Ello puede ser construido a travs de la definicin de modelos multidimensionales de datos (datawarehouse o bases de datos de consulta), los cuales se alimentan desde los sistemas tradicionales de informacin (niveles operativos y tcticos). A partir de la generacin de estos modelos resulta factible efectuar anlisis de mltiples variables con informacin de resultados de procesos 171

(En Grfico 4 se presenta el esquema general de un Datawarehouse). Los sistemas nacionales de informacin orientados a la cuenta pblica de resultados tienen esta caracterstica, ya que constituyen fuentes fijas de consulta y se conforman a partir de los datos proporcionados en los mismos trminos (indicadores) por las Instituciones de educacin superior.

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Grfico 4. Esquema general de DATAWAREHOUSE

DATAWAREHOUSE (Almacn de Datos o BD de consultas) BASE DE DATOS EXTERNAS Base de Datos Multidimensionales APLICACIONES Recursos Humanos

Gestin Actividades Acadmicas

BD Consolidadas

DATA MINING (Minera de datos)*

Data Marts (Aplicaciones de anlisis de datos de procesos especficos)

INFORMES

Gestin de Alumnos * La Minera de Datos es un conjunto de tcnicas para la induccin de conocimiento til a partir de un almacn de datos.

CAPTULO V EXPERIENCIAS INTERNACIONALES SOBRE GESTIN DE LA ACREDITACIN UNIVERSITARIA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN UNIVERSIDADES A DISTANCIA. EL CASO DE LA UNED EN COSTA RICA.

Aida Beatriz Azze Pavn115

ANTECEDENTES
Desde su creacin en 1977 la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica (UNED) asume la evaluacin como uno de sus objetivos prioritarios de trabajo. En 1993, la Universidad firma como parte del Consejo Nacional de Rectores de Universidades Pblicas (CONARE) el convenio para la creacin del Sistema Nacional de Acreditacin de Estudios Superiores de Costa Rica (SINAES), comprometindose con la excelencia, la evaluacin y el perfeccionamiento permanente. Con estos fines la Universidad establece polticas y estrategias institucionales encaminadas a la ejecucin de procesos de autoevaluacin de carreras y programas para el mejoramiento y la acreditacin de la calidad de los mismos116. En el ao 2004 postula ante el (SINAES) la solicitud de acreditacin de la primera carrera a distancia: Enseanza de la Matemtica, la cual es acreditada en el 2005. Como consecuencia de ste proceso y de anlisis posteriores se desarrollan cambios tendientes a fortalecer la Gestin Acadmica Institucional, entre estos se amplan las funciones del Programa de Autoevaluacin Acadmica (PAA), adscrito a la Vicerrectora Acadmica (VA), a las que se les incorpora la de seguimiento a los
115

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Investigadora del Programa de Autoevaluacin Acadmica y Miembro del Equipo de Seguimiento al Plan de Mejora Institucional, Universidad Estatal a Distancia (UNED). Costa Rica. Documentos de trabajo de la Universidad Estatal a Distancia-UNED: VRA-PAA-01. (2005) Procedimientos para el Proceso de Autoevaluacin de Programas Acadmicos. (Grados y Postgrados). San Jos Costa Rica. VRA-PAA-02 (2005) Procedimientos para el Proceso de Acreditacin. San Jos Costa Rica VRA-PAA-03.(2005) Procedimientos para el Plan de Mejora. San Jos Costa Rica. VRA ( 2005) Reglamento de Gestin acadmica de la UNED. San Jos Costa Rica. CIDREB-UNED. www.uned.ac.cr EMI-VIPLAN (2006) Plan de Mejora Institucional. Avalado por el Consejo de rectora, sesin 1432. Art.1, celebrada el 7 de marzo del 2006, UNED (s. f) Recopilacin de Documentos . San Jos Costa Rica. CIDREB-UNED . En www.uned.ac.cr. o Misin y Visin de la UNED. o Lineamientos de poltica institucional (2001-2006) y/o (2005-2009). o Factores claves de xito para el quinquenio (2001-2005) y/o ( 2005-2009) Mociones aprobadas por el segundo Congreso Universitario Por un cambio con participacin real.

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planes de mejora de los programas o carreras; a nivel institucional se aprueba el Plan de Mejora Institucional como apoyo a los procesos de autoevaluacin y acreditacin y su inclusin en los planes operativos anuales (POA); para darle seguimiento a este ltimo se crea el Equipo de Seguimiento al Plan de Mejora Institucional (EMI), adscrito a la Vicerrectora de Planificacin (VIPLAN). Estos procesos han dejado huellas en la Universidad y algunas lecciones aprendidas117. La UNED se crea el veintids de febrero de mil novecientos setenta y siete, por acuerdo de la Asamblea Legislativa. La ley de creacin plantea que se crea la Universidad Estatal a Distancia como una institucin de educacin superior especializada en enseanza a travs de los medios de comunicacin social. Consecuente con los objetivos de la UNED, se crea en 1979 el Centro de Control de Calidad Acadmica (CONCAL), el cual entre sus objetivos tuvo la valoracin de unidades didcticas, tutoras y evaluaciones acadmicas en general. En 1993, el Consejo Nacional de Rectores de Costa Rica (CONARE), rgano que agrupa a las cuatro universidades estatales del pas, firma el convenio para la creacin del Sistema Nacional de Acreditacin de Estudios Superiores (SINAES), este convenio plantea entre sus considerandos: El cumplimiento de sus ms altos propsitos, exige a las instituciones universitarias del pas el deber moral y patritico de velar en forma permanente e incansable por la excelencia acadmica de los programas y carreras que ofrece. Adems seala que le compete a las propias universidades establecer un sistema de evaluacin que permita su desarrollo y perfeccionamiento permanente, en beneficio tanto de s mismas como del pas. En el ao 2000 el SINAES comienza los procesos de acreditacin de programas y carreras a nivel de grado, acreditndose las primeras carreras en Costa Rica en el ao 2001; este sistema queda oficializado por la ley 8256 de mayo del 2002, como un rgano adscrito al CONARE, con personera jurdica instrumental para la consecucin de los fines de esta ley. Es importante expresar que la cultura de la autoevaluacin y acreditacin de carreras se ha incorporado, aunque no con la rapidez esperada, en forma progresiva al medio universitario costarricense,

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Alvarado, M. (2004) Relacin entre las agencias de acreditacin y las universidades. Trabajo presentado en el Seminario Internacional sobre los Procesos de Acreditacin en el Desarrollo de las Universidades CINDE-UNIANDES-IESALC, Julio, Bogot Colombia: www.iesalc.unesco.org.ve/pruebaobservatorio/boletin77/boletinnro77.htm. Recuperado el 27 de Enero del 2006.

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contribuyendo a mejorar de manera creciente la calidad de los procesos educativos, en especial durante la ltima dcada. En el ao 1997, como consecuencia de un proceso de reestructuracin institucional en la UNED, el Centro de Control de Calidad se integra en el Centro de Investigacin y Evaluacin Institucional (CIEI) adscrito a la Vicerrectora de Planificacin. A partir de los trabajos iniciados en el CIEI se generan los primeros documentos sobre autoevaluacin de programas acadmicos en la UNED, entre ellos la primera Gua de Autoevaluacin de Programas Acadmicos con fines de Acreditacin, en correspondencia con los acuerdos nacionales y enmarcada dentro de los objetivos institucionales y de la educacin a distancia, realizndose los primeros esfuerzos de autoevaluacin de carreras. En este mismo ao, se publica el primer Manual de Autoevaluacin del SINAES, en el que no aparecen aun criterios especficos para la Educacin a Distancia118. En noviembre del ao 2000 se realiz en la UNED el Segundo Congreso Universitario119: Por un cambio de participacin real, congreso que entre sus mociones reiter el compromiso por la excelencia acadmica, la democratizacin de la enseanza y la equidad; se explicitan con bases del modelo educativo, que dieron lugar a la publicacin del Modelo Pedaggico de la UNED. Se plante entonces concebir la planificacin acadmica de forma integrada y definir polticas institucionales prioritarias en el proceso de la planificacin acadmica, as como la necesidad de una evaluacin rigurosa e integral de los programas para que el Consejo Universitario tomara las decisiones sobre la pertinencia de estos; adems se plante someter a autoevaluacin todos los programas acadmicos de la Universidad y proponer una gua al SINAES para acreditarlos, propuesta que fue entregada en el ao 2006 por el Rector de la UNED al Consejo de SINAES para su valoracin. Consecuencias de las mociones de este II Congreso y de las tendencias nacionales ya mencionadas, se tomaron importantes acuerdos en el Consejo Universitario, entre ellos: el considerar la necesidad de la planificacin acadmica, la importancia de la autoevaluacin, la necesidad de la planificacin estratgica a nivel institucional base

118

119

SINAES. (2000) Manual de Acreditacin del Sistema Nacional de Acreditacin de la Educacin Superior-2000. San Jos. Costa Rica En www.sinaes.ac.cr ; SINAES. (2003) Adendum al Manual de Acreditacin del Sistema Nacional de Acreditacin de la Educacin Superior-2000 para atender a las particularidades de la Educacin a Distancia. San Jos. Costa Rica. En http://www.sinaes.ac.cr/instrumentos.htm. Rec. 6 de feb 2006. Mociones aprobadas por el Segundo Congreso Universitario (UNED) Celebrado en octubre del ao 2000.

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de los planes operativos; se acord120 oficializar el Marco Estratgico: Misin y Visin121 y los Factores Claves de xito122. Se redefinieron123 funciones y objetivos del CIEI asignndosele la evaluacin global institucional, se aprob establecer el Centro de Mejoramiento de los Procesos Acadmicos (CEMPA) y el Programa de Autoevaluacin Acadmica (PAA) adscritos a la Vicerrectora Acadmica. Entre los Factores Claves de xito se destacan con nfasis los relacionados con la calidad de los programas ofrecidos y con la necesidad de asegurarla mediante procesos de autoevaluacin y acreditacin. EL PROGRAMA DE AUTOEVALUACIN ACADMICA El Programa de Autoevaluacin Acadmica (PAA), se aprob en el 2002 como una unidad estratgica dirigida a la autoevaluacin de carreras y programas para fines de mejoramiento de la calidad y de acreditacin, subordinada a la Vicerrectora Acadmica124. El PAA es un programa conformado por seis funcionarios: un coordinador, cuatro investigadores-evaluadores y una asistente de servicios universitarios, todos a tiempo completo. Como funciones al PAA se le asignaron las de asesorar y capacitar en procesos de autoevaluacin de las carreras de grado, elaborar guas, desarrollar procedimientos e instrumentos como apoyo a los procesos por la calidad; la emisin de criterios tcnicos, la investigacin conceptual, documental y metodolgica; la divulgacin, la constitucin y desarrollo del equipo de trabajo que lo conforma. En la actualidad la UNED atiende 20.000 estudiantes de pregrado, grado y postgrado con modalidad nicamente a distancia; ofrece treinta y tres carreras de pregrado y grado; veintids postgrados, veinte de ellos maestras y dos doctorados. Produce sus propios materiales educativos, tanto impresos como digitales. Entre el 2002 y el 2005 se autoevaluaron en la UNED quince carreras o programas, de ellos once de grado (bachillerato y licenciatura) y cinco programas de postgrado (maestras y doctorado). Acreditndose cuatro postgrados, entre ellos el Doctorado en Educacin, con el Sistema de Carreras y Postgrados Regionales (SICAR) y la carrera de Enseanza de la Matemtica con el sistema nacional SINAES. Actualmente estn en proceso de autoevaluacin ocho carreras universitarias, con lo que se supera el 60% de las
120 121 122 123 124

Acta No 1526-2001 del 17 de agosto del 2001. Directrices de la UNED. Editorial UNED. San Jos Costa Rica. Factores claves de xito, Acta 1748 Art. IV, inciso 5. Acta No 1560-2002 Acuerdo 4 del Artculo 4, inciso 10 del el 15 de marzo del 2002. Azze, A. B. y otros (2002) Vinculacin entre los procesos de autoevaluacin, autorregulacin y la acreditacin con el proceso de planificacin institucional. Trabajo de curso presentado en Curso Mtodos Innovativos de autoevaluacin. CAMINA-CR. CONARE-CSUCA. San Jos. Costa Rica. Pg. 18-42.

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carreras de grado en procesos de autoevaluacin. Para estos efectos el SINAES public en el 2003 el Adendum para la autoevaluacin de carreras a distancia. Todos los programas autoevaluados se encuentran implementando planes de mejoramiento de su calidad. Para favorecer estos procesos, entre el 2004 y el 2005 se elaboraron por el PAA documentos de base, aprobados por el Consejo de Rectora, entre estos: los Manuales de Procedimientos Autoevaluacin, Acreditacin y Autorregulacin125, que ordenan los procesos internos, as como la Gua Metodolgica: Autoevaluacin de la Calidad de Carreras de Educacin a Distancia126. La gua establece el marco tericometodolgico, definiendo expresamente los conceptos de calidad universitaria, evaluacin y autoevaluacin, identificando como objeto de autoevaluacin la carrera, entendida como proyecto de formacin a distancia y distinguiendo dimensiones de entrada, desarrollo, resultados y continuidad. Para cada dimensin se definieron los criterios de calidad correspondientes. La Gua contiene as mismo un apartado que describe el proceso y los mtodos sugeridos para llevarlo a cabo, desde la decisin de acreditarse, hasta la elaboracin de los informes y planes de mejora. La Gua fue presentada al SINAES para su valoracin y base de dilogo nacional sobre criterios de calidad de la Educacin Superior a Distancia, no solo para el mejoramiento a lo interno de las carreras sino tambin para la autoevaluacin con fines de acreditacin con el propio SINAES. Desde el ao 2005, el PAA el desarrollado el Curso Autoevaluacin Acadmica de Carreras a Distancia127, dirigido a acadmicos y administrativos vinculados con las comisiones de autoevaluacin; este curso tiene como propsitos: primero capacitar a los participantes en el diseo y ejecucin de un proyecto de autoevaluacin y el correspondiente plan de mejora a partir de un proyecto en el que se valore una o varias dimensiones desarrolladas en la Gua Metodolgica y segundo sensibilizar y
125 126 127

Aprobados por el Consejo de Rectora, en la sesin No 1392-2005, del 13 de junio del 2005. Aprobada por el Consejo de Rectora segn acuerdo CE 2006-4000, del 24 de mayo del 2006. Espeleta, V; Barrantes, Hugo; Araya, J. A. (2005) La Autoevalucin de la carrera Enseanza de la Matemtica: Una experiencia en Educacin a Distancia. Simposio Internacional de la evaluacin y acreditacin al mejoramiento de la calidad de la Educacin Superior. San Jos. Costa Rica; Gonzlez, M. A; Azze, AB; Arce, R; Quirs, JC .(2005) Autoevaluacin de carreras de educacin a distancia. Gua Metodolgica. San Jos. Costa Rica. PAA- UNED. http://www.iesalc.unesco.org.ve/acreditacion/costa%20rica/guaeaduned.pdf ; Lemaitre, Ma. J. (2005) Autoevaluacin y acreditacin en el marco del aseguramiento de la calidad en el contexto latinoamericano. Presentacin en Seminario Taller Autoevaluacin y Acreditacin en el marco de la calidad. Celebrada 7-9 feb 2005, SINAES. San Jos, Costa Rica; LEcuyer, J. (2002) Gua de Evaluacin Institucional. Presentado en el Curso Camina Costa Rica. CONARE. San Jos. Costa Rica

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comprometer a los participantes en la necesidad de los procesos por la calidad, comprendiendo que son las personas que se identifican y se comprometen las que identificadas con las polticas, lineamientos y planes de desarrollo de las instituciones, hacen el cambio. Es importante destacar que a partir del ao 2006 se incorpora a las funciones del PAA, la de dar seguimiento a los planes de mejora de los programas e informar de los mismos a la Vicerrectora Acadmica y a sus respectivas escuelas, as como velar por su incorporacin al Plan Operativo Anual (POA) de cada dependencia. SEGUIMIENTO DE LA EXPERIENCIA Y CRITERIOS DE LOS ACADMICOS PARTICIPANTES. Asimismo en el ao 2005, se realiz en el PAA un estudio128 de los procesos de autoevaluacin, tanto para mejora como para acreditacin, desarrollados entre los aos 2002 al 2005, con los objetivos de: Identificar los puntos crticos de los resultados de los procesos de autoevaluacin desarrollados en la UNED entre el ao 2002 y 2005, con vistas a enriquecer los procesos de planificacin y mejoramiento institucional129. Analizar los aciertos y desaciertos de los procesos de autoevaluacin que se han ejecutado en el perodo 2002 a 2005 para lograr mejoramiento de la calidad en prximos procesos y maximizar los beneficios de los mismos. Como conclusiones generales de este anlisis, se arriba al criterio de que las experiencias de autoevaluacin han iniciado un proceso importante de construccin de una cultura de autoevaluacin en la UNED, que es necesario al interior de la institucin. Fortalecer la cultura de registro de la informacin e instaurar un sistema de informacin que facilite la autoevaluacin y la autorregulacin, el anlisis del desempeo y del comportamiento de los indicadores de calidad; brindando informacin clave y oportuna para la toma de decisiones a partir de la definicin de criterios, categoras e indicadores propios para la educacin a distancia.
128

Campos, J; Gonzlez, N. (2006) Los procesos de autoevaluacin desarrollado en la UNED durante el periodo 2002 2005: anlisis comparativo. PAA. Documento Indito Gonzlez, Miguel ( 2006) Modelos de evaluacin de la calidad en universidades a distancia: comparacin entre el modelo UNED (Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica) y el modelo UTPL (Universidad Tcnica Particular de Loja, Ecuador)

129

180

Elevar los niveles de coordinacin entre las diferentes instancias involucradas en el proceso formativo del estudiante, ya que en los sistemas a distancia esta coordinacin es particularmente vital, dado el estilo de organizacin de la docencia por procesos, en los cuales numerosas instancias y personas intervienen. Acortar los tiempos de ejecucin de las autoevaluaciones, para lo cual es necesario dotar de recursos y apoyo a las comisiones de autoevaluacin. La Vicerrectora Acadmica realiz una encuesta130 de opinin a funcionarios acadmicos involucrados en los procesos de autoevaluacin para el mejoramiento y la acreditacin, acerca de las dificultades encontradas y las sugerencias para superarlas. En esta encuesta todos los entrevistados coincidieron en la importancia de los procesos de autoevaluacin como requisito para la acreditacin, sus consecuencias positivas en el mejoramiento acadmico y administrativo, en el mejoramiento de la comunicacin con los estudiantes y los graduados, as como la contribucin de estos procesos en la consolidacin de la calidad. Con respecto a los procesos de acreditacin se consider por los entrevistados que estos haban contribuido a la:

Consolidacin de los Programas de la Universidad tanto a nivel de grado como de postgrado, y a la Pertinencia y solidez de los mismos ya que proporciona una fuerte retroalimentacin gracias al contacto con la realidad externa educativa.

Se expresaron sugerencias para facilitar los procesos de autoevaluacin y mejora, entre las que destacan: Realizar los procesos en perodos de tiempo ms cortos, de forma que los resultados no pierdan vigencia y que los involucrados mantengan su nivel de motivacin. Contar los programas con facilidades de tiempo para dedicarse a esta labor, y apoyo con asistentes o digitadores de los documentos que se van realizando. Por ltimo se sugiere a la institucin, entre otros:

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Estudio presentado a CONVIACA -UNED en el ao 2006.

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Realizar un proceso de sensibilizacin a toda la comunidad universitaria para que se sientan comprometidas e involucradas todas las instancias de la UNED y el personal administrativo. La sistematizacin de las experiencias para establecer mecanismos que faciliten no solo los procesos de acreditacin, sino que tambin los de autoevaluacin. Incorporar en el presupuesto los recursos necesarios para los procesos de autoevaluacin y acreditacin y ante todo para el plan de mejoramiento. Desarrollar y dar seguimiento al Plan de Mejora Institucional en todos sus alcances. Ejecutar las transformaciones que demandan los planes de mejora de los programas en el corto mediano y largo plazo. Desarrollar sistemas para el resguardo y acceso a la documentacin y sistemas de informacin que permitan ejecutar con mayor facilidad los procesos de autoevaluacin y la toma de decisiones.

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GESTIN DE LA ACREDITACIN. LA EXPERIENCIA DEL CENTRO DE EVALUACIN ACADMICA DE LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
Jos Miguel Gutirrez Mata1

INTRODUCCIN
Los procesos de autoevaluacin, ya sea con fines de mejora o tendientes a la acreditacin, son complejos y exigen una gestin que garantice su xito. xito que se logra alcanzar con dedicacin, esfuerzo y constancia, de todas aquellas personas involucradas, ya sea el estudiantado, la poblacin docente, la poblacin administrativa; y del apoyo mismo que brinde la institucin universitaria, desde las distintas Vicerrectoras (Docencia, Administracin y Vida Estudiantil), como tambin desde la Oficina de Planificacin Universitaria y de la Oficina de Registro e Informacin (para el caso de la Universidad de Costa Rica). Segn lo estipulado en la resolucin de la Vicerrectora de Docencia2, los procesos de autoevaluacin-autorregulacin que se realicen en las unidades acadmicas en la Universidad de Costa Rica, debern estar asesorados por el personal docente del Centro de Evaluacin Acadmica (CEA) (Vicerrectora de Docencia, 2001). Dicha asesora se inicia desde esta instancia, con el nombramiento de dos personas asesoras que conformarn el denominado equipo de trabajo (conocido como los del CEA), que apoyarn a todas aquellas unidades acadmicas que desean iniciar su proceso de revisin interna. Con tal fin, la unidad acadmica nombra a una comisin encargada de coordinar las acciones de la autoevaluacin correspondiente.3 A partir de este acercamiento entre el equipo asesor del CEA y la comisin de la unidad acadmica, una serie de dudas e interrogantes surgirn en las personas que participan en el proceso de autoevaluacin: Por qu hay que hacer un proceso de autoevaluacin? Qu es acreditacin? Se sta preparando para ello? Son solo unos cambios? Cmo se inicia? Cmo se conforma la comisin? Se cuenta con
1

2 3

Docente-Investigador del Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica. Centro de Evaluacin Acadmica. Universidad de Costa Rica. Vicerrectora de Docencia (2001) Resolucin VD-R-7042-2001. Universidad de Costa Rica. Rodrguez, Aura (2001) Autoevaluacin y acreditacin de las carreras de la Universidad de Costa Rica. En: Revista de Ciencias Sociales. Nmeros 92-93. Editorial Universidad de Costa Rica.

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carga acadmica para hacer el trabajo? Cunto dura el proceso de autoevaluacin? Qu beneficios habr? A quines se debe consultar? Cmo se apoyar? Qu dicen las otras escuelas que han hecho estos procesos? Ustedes son los que saben, y deben entregar orientaciones. Dudas como stas, se disiparn durante el proceso, para dar lugar a otras que aparecern en el desarrollo del mismo: Esto no dura seis meses? Va para largo? De dnde se obtendrn los recursos para mejorar? En esta ponencia se pretende, de una forma muy general, dar respuesta a la pregunta, que se hacen desde las unidades acadmicas: Y ustedes cmo van a dar apoyo? Pregunta que se revierte hacia el CEA, con el equipo de personas asesoras: Y cmo se los apoya para alcanzar un proceso de xito? Por ello se presenta, lo que se ha construido desde la asesora en el Centro de Evaluacin Acadmica, para dar apoyo a los procesos de autoevaluacin, ya sea con fines de mejora o con fines de acreditacin. Construccin que se da a partir de la experiencia, de la discusin, de la reflexin, y por qu no, de brindar una respuesta casi inmediata, a situaciones nuevas o no contempladas. Con esto no se quiere decir que est terminado, ni tampoco, que son pcimas de xito, pero s, es posible asegurar que facilitan el duro trabajo que significa mirarse a s mismo, criticarse, deleitarse, para luego mejorar.

CONTEXTO INSTITUCIONAL
La Universidad de Costa Rica, a partir de los aos 90, promueve institucionalmente una serie de esfuerzos tendientes a la revisin interna de su quehacer, con miras al mejoramiento continuo4. La Universidad considera los procesos de calidad como un eje orientador, y fortalece los procesos acadmicos, tanto para las autoevaluaciones y acreditaciones de carreras, como la certificacin de laboratorios. Es por ello que su Asamblea Colegiada Representativa, en la sesin #101, inst a la comunidad universitaria a participar en los procesos de autoevaluacin-autorregulacin para el mejoramiento y la acreditacin. El Consejo Universitario tambin consider: "... establecer mecanismos de evaluacin externa para carreras y programas universitarios que puedan dar fe pblica de la calidad acadmica que los caracteriza (acreditacin)", as como "que las universidades estatales cuenten en su interior con sistemas formales adecuados de autoevaluacin integral y que entren en un proceso

Consejo Universitario (1995) Acta Nmero 4159 del 29 de noviembre de 1995. Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Brenes. Universidad de Costa Rica.

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permanente de examen y anlisis de cumplimiento de objetivos intermedios y finales de carreras y programas..." (Consejo Universitario, 1995)5 La institucin ha participado en la conformacin y consolidacin del Sistema Nacional de Acreditacin de la Educacin Superior (SINAES), en la creacin del Sistema Centroamericano de Evaluacin de la Educacin Superior (SICEVAES), y en la creacin del Consejo Centroamericano de Acreditacin (CCA). Finalmente, la anuencia para apoyar dichos procesos, se ve reflejada en las Polticas de la Universidad de Costa Rica para el ao 20066, en la cual se indica que la Universidad de Costa Rica continuar promoviendo y apoyando los procesos de evaluacin continua, de autoevaluacin-autorregulacin y de acreditacin (Rectora, 2006)7. El CEAIES, una dependencia de la Vicerrectora de Docencia, dedicada a la evaluacin e investigacin curricular. Su propsito fundamental es contribuir al mejoramiento acadmico, mediante la investigacin y evaluacin de las diferentes dimensiones del fenmeno educativo propio de la Universidad de Costa Rica. Asimismo, brinda asesora y colaboracin estrecha a la Vicerrectora de Docencia, la Rectora, el Consejo Universitario y las unidades acadmicas. En el nivel interno, est constituido por la Seccin de Evaluacin Acadmica, Seccin de Sistemas, Seccin de Asuntos Administrativos, Seccin de Cargas Acadmicas, Rgimen Acadmico y el Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica (DIEA) (Ver Grfico 1). Grfico 1: Organigrama del Centro de Evaluacin Acadmica

Consejo Universitario (2005) Polticas de la Universidad de Costa Rica para el ao 2006. Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Brenes. Universidad de Costa Rica. Rectora (2006) Polticas de la Universidad de Costa Rica para el ao 2006. Universidad de Costa Rica. Mora Aguilar, Carlos y Gutirrez Mata, Jos Miguel (2005) La Validacin externa y el rol que desempea el equipo de pares externos en los procesos de autoevaluacin de carreras. En: Revista Electrnica Actualidades Investigativas en Educacin. Instituto de Investigacin en Educacin INIE. Facultad de Educacin. Universidad de Costa Rica. San Pedro de Montes de Oca. Costa Rica.

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Vicerrectora de Docencia

Centro de Evaluacin Acadmica

Seccin de Evaluacin Acadmica

Seccin de Asuntos Administrativos

Seccin de Cargas Acadmicas

Rgimen Acadmico

Departamento de Investigacin y Evaluacin

Este Departamento (DIEA) es el responsable de investigar, evaluar, asesorar y realizar los estudios necesarios para mejorar la funcin docente y dar sustento a las decisiones sobre poltica acadmica. Tambin, desde el DIEA, el equipo de personas asesoras acompaan a las diferentes unidades acadmicas en sus procesos de autoevaluacin (con fines de mejora y acreditacin) y de autorregulacin. Este grupo asesor est integrado, en la actualidad, por 18 personas con formacin interdisciplinaria, las cuales atienden, entre otras cosas, la solicitud de apoyo a ms de 40 carreras de grado de la Universidad de Costa Rica, en materia de procesos de autoevaluacin con fines de mejora y acreditacin. Un recuento de este tipo de asesora, se refleja en el siguiente listado:

Nueve carreras acreditadas por el Sistema Nacional de la Acreditacin de la Educacin Superior (SINAES). Dos carreras reacreditadas ante el SINAES. Tres carreras con acreditacin de equivalencia por el Canadian Engineering Board (CEAB). Una carrera con autoevaluacin certificada por el SICEVAES. 30 carreras en procesos de autoevaluacin. (CEA, 2006)8

Por otra parte, en el CEA existe claridad de la importancia de no supeditar el proceso de autoevaluacin a la acreditacin, ya que las unidades acadmicas tienen una misin social de enorme trascendencia y esto debe ser objeto de una revisin peridica, que se consigue por medio de la autoevaluacin (Villalta, 1998)9; y claridad

Centro de Evaluacin Acadmica (2006) Unidades Acadmicas en Procesos de Autoevaluacin-Autorregulacin, Acreditacin y Reacreditacin. Documento del Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica. Villalta, Olga Mara (1998) Autoevaluacin, autorregulacin y acreditacin: retos de la Educacin Superior. En: Revista de Educacin. Nmero 22. Editorial Universidad de Costa Rica.

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tambin en que no hay acreditacin sin autoevaluacin, aunque puede haber autoevaluacin sin acreditacin, orientada hacia la mejora.

ACIERTOS Y DIFICULTADES PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE AUTOEVALUACIN Y DE ACREDITACIN

A pesar de que la Universidad de Costa Rica cuenta con amplia experiencia en evaluacin, especialmente desde la creacin del Centro de Evaluacin Acadmica en 1975, es en los albores del siglo XXI cuando los procesos de autoevaluacin con fines de mejoramiento o de acreditacin, se vuelven continuos y crecientes. Lo anterior obliga al equipo de personas asesoras del CEA, a reaccionar a lo interno, ante esta nueva situacin, aclarando conceptos, consultando tericos y preparando desde la experiencia, la logstica para dar los primeros pasos, que resultaron complejos, con cadas y aciertos, hasta que, poco a poco, se empez a caminar con algo de firmeza. Es este caminar, el que permite vislumbrar una serie de dificultades presentes en los procesos de autoevaluacin llevados a cabo: Falta de una mayor planificacin interna de los procesos de autoevaluacin en aquellas unidades acadmicas que no tienen una cultura o prctica acentuada en el rea de la planificacin y la evaluacin. 10 Dificultad para abrir espacios de participacin relativamente uniformes, incluso de la aparicin de resistencias, ya sea a la misma evaluacin, o por el temor de la evaluacin interna, algn docente o administrativo puede sentirse lesionado11. Mayor duracin de los procesos y sus correspondientes efectos en el factor motivacin, en algunos casos hasta ms de dos aos. Por ejemplo, de nueve carreras en el ao 2003 que llevaron a cabo procesos de autoevaluacin, el mnimo de tiempo de duracin fue de 1,5 aos y el mximo de seis aos. Cinco carreras indican una duracin entre tres y cuatro aos12.

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11

12

Centro de Evaluacin Acadmica (2005) Lineamientos conceptuales y procedimientos generales sobre Autoevaluacin-Autorregulacin en la Universidad de Costa Rica. Documento del Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica. Abarca Rodrguez, Allan (2004) La poltica pblica de elevar la calidad de la Educacin Superior: un anlisis del proceso de autoevaluacin y de acreditacin nacional. Universidad de Costa Rica. Ibid.

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Carencias en los procesos de asesoramiento brindado por el personal del CEA. Esto en cuanto al manejo terico sobre conceptos relacionados con autoevaluacin, acreditacin, autorregulacin, calidad, as como tambin la falta de conocimiento en la forma que se deba abordar una asesora de un proceso de autoevaluacin y sus implicaciones13. Las personas que integran la Comisin de Autoevaluacin en las unidades acadmicas, ejecutan el proceso, generalmente como una sobrecarga de trabajo habitual. Algunas unidades acadmicas han decidido realizar la autoevaluacin con miras al mejoramiento y a la acreditacin de manera muy independiente del CEA, sin conocer el transfondo y la magnitud del proceso. Hay falta de bases de datos integrales de la Universidad, con la informacin que requieren las unidades acadmicas para sustentar sus procesos. Igualmente, en estas unidades, existen registros de informacin rudimentarios y no estn sistematizados14. Sin embargo, no todo es dificultad, tambin se han encontrado algunos factores que han incidido en el xito de los procesos de autoevaluacin, con fines de mejora y con fines de acreditacin, a saber: El grado de compromiso, responsabilidad y entrega mostrado por las personas que conforman la Comisin de Autoevaluacin en las distintas unidades acadmicas, a pesar de no contar con el tiempo suficiente para llevar a cabo el proceso, sin descuidar el funcionamiento de la unidad acadmica en sus otras reas (normalidad de la carrera). La decisin clara de la unidad acadmica, avalada por la Asamblea de Escuela, para que la autoevaluacin constituya el proyecto prioritario y, por lo tanto, los recursos y la estructura estn al servicio del proceso. La democratizacin de los procesos ha permitido la participacin amplia y abierta de todos los sectores de la unidad acadmica, logrando un mayor compromiso y legitimidad, as como una mayor apertura y transparencia.

13 14

CEA 2005. Op. Cit CEA 2005. Op. Cit

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El aprendizaje del trabajo en equipo, es decir el trabajo colaborativo, que a su vez conlleva a desarrollar habilidades para la toma de decisiones giles, participativas y para la resolucin de conflictos. La adopcin de medidas de mejoramiento paralelas al proceso de autoevaluacin, lo cual contribuye a generar una percepcin compartida de avance y logros en materia de calidad. Aspecto que provoca un clima positivo y un involucramiento paulatino de autores e instancias. La conformacin de un equipo interdisciplinario y la capacitacin del personal del CEA, en el mbito nacional e internacional. La asesora en planificacin de los procesos de autoevaluacin est contribuyendo a lograr avances sustantivos, claridad en los participantes y un mayor compromiso y motivacin desde el inicio. Elaboracin de materiales desde el Centro de Evaluacin Acadmica y la apertura de espacios para compartir experiencias con otras instancias.

LAS FASES DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION

Desde el 2000 cuando se acreditan las primeras carreras, mucho se ha discutido y reflexionado acerca de los procesos de autoevaluacin con fines de mejora15 y acreditacin. Sin embargo, en muchas oportunidades, las unidades acadmicas no tenan claridad de las dimensiones de ejecturar un proceso de autoevaluacin y qu cosas se deban considerar para su ejecucin. El equipo asesor del DIEA decidi resolver esta situacin, elaborando un esquema del proceso, tal como es concebido a lo interno del equipo. De una manera grfica, se puede observar todo lo que debe tomarse en cuenta y la responsabilidad que demanta un proceso de autoevaluacin. El proceso de autoevaluacin se lleva a cabo, desarrollando una serie de fases, las cuales se denominan de: sensibilizacin, planificacin, ejecucin y elaboracin del informe final (Ver Grfico 2):

15

Cepeda Lpez, Guillermo et. al. (2000) Fundamentos tericos y prctica de la autoevaluacin de programas acadmicos en la educacin superior. Universidad Javeriana. Colombia.

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Grfico 2: Proceso de Autoevaluacin

199

Fase de Sensibilizacin: en esta fase se inician los primeros acercamientos entre el equipo asesor del CEA y la Comisin de la unidad acadmica. Se busca ofrecer una aproximacin terica acerca de lo qu es un proceso de autoevaluacin, cmo se forma y qu responsabilidades adquiere una comisin de trabajo, qu es la acreditacin y cmo se inicia el proceso de autoevaluacin. La experiencia ha llevado a ejecutar en esta fase, lo que se ha llamado el diagnstico de la unidad acadmica, el cual da a las personas participantes, la oportunidad para poner en comn sus preocupaciones y percepciones acerca del funcionamiento de la carrera, de su condicin actual y de las posibles mejoras que se deban realizar, generando un espacio de reflexin sobre sta. Fase de Planificacin: implica la preparacin del proceso de autoevaluacin. En esta etapa se debe trabajar en la elaboracin de los objetivos de la autoevaluacin, los componentes que se van a evaluar, la metodologa por utilizar, las actividades que se realizarn. Tambin se consideran los recursos, los plazos y las personas responsables. Fase de Ejecucin: se pretende con esta fase, desarrollar en la prctica la planificacin del proceso, lo cual implica reuniones de trabajo, recopilacin de la informacin, considerando las diferentes fuentes de informacin, as como el anlisis y ordenamiento de la informacin recopilada. Fase de Elaboracin del Informe: en esta fase, la comisin de trabajo realiza reuniones de trabajo, con el propsito fundamental de plasmar en un documento, el proceso de autoevaluacin llevado a cabo, considerando la informacin de los componentes evaluados, los criterios utilizados; como tambin las fortalezas, debilidades y las medidas de autorregulacin. Es importante destacar que en el desarrollo de cada una de las fases, la comisin de trabajo socialice los resultados o avances de la autoevaluacin, con las poblaciones involucradas en el proceso. El objetivo de esto es mantener informado al resto de las personas de la unidad acadmica acerca del trabajo realizado y abrir espacios de participacin para la reflexin del proceso.

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DOCUMENTOS DE APOYO A LOS AUTOEVALUACIN Y DE ACREDITACIN

PROCESOS

DE

En los aos 90, el CEA determin la necesidad de contar con un material de mayor especificidad para la ejecucin de las autoevaluaciones. De esta necesidad surge en 1999, el primer documento orientador denominado El Proceso de Autoevaluacin para la Acreditacin. Una gua orientadora, como el documento oficial para apoyar los procesos de autoevaluacin y una gua de estudio para la asesora de las unidades acadmicas. Posteriormente, con un poco ms de madurez del equipo asesor del CEA, surge un segundo documento denominado Lineamientos conceptuales y procedimientos generales sobre autoevaluacin y autorregulacin en la Universidad de Costa Rica, tomando como base los documentos emitidos por el CEA, el SINAES y el SICEVAES, lo cual signific un trabajo arduo y constante por parte del equipo del DIEA. Con este ltimo documento se busca lograr una mejor orientacin y un ptimo desarrollo de los procesos de autoevaluacin y lograr un adecuado conocimiento de la situacin evaluada y un mayor compromiso con el cambio hacia el mejoramiento continuo en las unidades acadmicas1. En cuanto a la capacitacin sobre tcnicas e instrumentos de recopilacin de la informacin, el DIEA determin que se inverta demasiado tiempo en la elaboracin, revisin y validacin de instrumentos para recopilar la informacin, especficamente en lo referente a los cuestionarios. Para cada carrera que en autoevaluacin, se asesoraba en la construccin, revisin y validacin de cuestionarios, lo cual generaba un gran inversin de tiempo y recursos. Para solucionar este problema, desde el equipo asesor se inici la elaboracin de cuestionarios para los diversos grupos de informantes, entre ellos entes empleadores, personal administrativo, personal docente, personas graduadas y para la poblacin estudiantil2.

1 2

Este documento se encuentra en la direccin electrnica www.cea.ucr.ac.cr . Todos ellos estn colocados en la pgina Web del CEA.

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ACCIONES QUE REALIZA EL CEA PARA FORTALECER LOS PROCESOS DE AUTOEVALUACION

En apoyo a los procesos de autoevaluacin y acreditacin, el Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica del Centro de Evaluacin Acadmica y como responsable de una gama de funciones de asesora y produccin tericometodolgica, en apoyo a la Vicerrectora de Docencia y otras entidades involucradas, canaliza y cumple sus funciones a travs de las siguientes actividades:

Actividades de capacitacin: El Equipo de Evaluacin Acadmica (EEA), del Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica, trabaja en una propuesta de curso denominado Autoevaluacin, Autorregulacin y Acreditacin. Esta propuesta tiene como objetivo solventar las necesidades de informacin, capacitacin, diseo del plan de autoevaluacin que tienen las diferentes unidades acadmicas de la Universidad y va dirigido a toda la comunidad universitaria. Actividades de investigacin: Es en el ao 2000 cuando el CEA abre la lnea de investigacin, con varios proyectos de investigacin, dirigidos a alimentar los procesos de toma de decisiones de las autoridades universitarias, mejorar las asesora que brinda el CEA en los procesos de calidad (Autoevaluacin para el mejoramiento y la acreditacin).

Entre los proyectos realizados se tiene:

Con la participacin de algunas personas asesoras en el Proyecto CAMINA Costa RicaCONARE,3 se generaron las siguientes investigaciones, relacionadas con los procesos de autoevaluacin y acreditacin: o Relaciones entre planificacin institucional y la planificacin de los procesos de autoevaluacin. o Marco operativo de trabajo para procesos de autoevaluacin.

Azze, Aida Barrantes et al. (2003) Vinculacin entre los procesos de autoevaluacinautorregulacin y la acreditacin con el proceso de planificacin institucional. CONARE. CAMINA Costa Rica.

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o La acreditacin: Desafos de la educacin superior frente a un nuevo estilo de desarrollo nacional. o Contextualizacin de los sistemas de acreditacin: el caso de la Agencia de Acreditacin Canadiense, CEAB. o Anlisis del desempeo autoevaluacin. docente, posterior a un proceso de

Como producto de estas investigaciones, y en el marco del trigsimo aniversario del Centro de Evaluacin en el 2005, algunas de ellas se publicaron como artculos en la Revista Electrnica del Instituto de Investigacin en Educacin de la Universidad de Costa Rica. o Calidad y Excelencia en la Universidad de Costa Rica. El personal del DIEA en conjunto con las Direcciones del CEA y del DIEA elaboraron este proyecto de sensibilizacin, formacin y capacitacin en materia de calidad acadmica, en el ao 2004. Este proyecto se llev cabo mediante tres mdulos: Mdulo de sensibilizacin: que busca el acercamiento del DIEA con las unidades acadmicas mediante conversatorios para dialogar acerca de la nueva visin de evaluacin, la importancia de los procesos de autoevaluacin-autorregulacin y el apoyo que puede brindar el CEA a las unidades acadmicas. Mdulo de informacin: como espacio abierto a la comunidad universitaria para la realizacin de conferencias dictadas por expertos nacionales e internacionales, y la realizacin de microprogramas de radio pautados en el espacio Con calidad y excelencia de Radio Universidad de Costa Rica. Mdulo de capacitacin: Consisti en talleres para capacitar a personas de unidades acadmicas que inician o desean iniciar procesos de autoevaluacin.

o El proceso de asesora acadmica: una reconstruccin desde la prctica en el Centro de Evaluacin Acadmica de la Universidad de Costa Rica. Esta investigacin, con carcter institucional, se desarrolla en el marco del Programa Internacional de Gestin de la Calidad y del Cambio en la 203

Educacin Superior, Unicambio XXI. Tiene como objetivo general el establecer aspectos generales sobre la asesora acadmica que permitan al personal asesor del Centro de Evaluacin Acadmica, abordarla de manera sistemtica, tanto en los procesos de autoevaluacin como de diseo curricular (planificacin curricular). o Percepcin de las unidades acadmicas de la Universidad de Costa Rica sobre la autoevaluacin y la acreditacin: El Centro de Evaluacin Acadmica, en el 2005, inicia la consulta a las unidades acadmicas, acerca de la percepcin que ellas tienen sobre la autoevaluacin y la acreditacin. Esta consulta tiene como fin clarificar, de manera ms consultiva y precisa, las diversas concepciones que se gestan a lo interno de las unidades acadmicas, considerando las que han realizado y concluido el proceso de autoevaluacin, aquellas que se encuentran en proceso de autoevaluacin y esas que an no se han involucrado en este tipo de tarea.

Actividades de coordinacin. El Centro de Evaluacin, a travs del DIEA, se involucro con el contexto interuniversitario, por medio de las comisiones de autoevaluacin y diseo curricular del Consejo Nacional de Rectores. Estas comisiones agrupan representantes de las unidades tcnicas de apoyo a los procesos de autoevaluacin, cuyo fin es conocer el desarrollo de esos procesos, establecer lineamientos comunes y facilitar encuentros de formacin y capacitacin, para las universidades pblicas del pas. Como parte de estas actividades, se est organizando encuentro denominado La asesora en los procesos de autoevaluacin: qu hacemos y cmo lo hacemos?

COMENTARIO FINAL
Desde el 2000 en que se acreditaron las primeras carreras, Licenciatura en Trabajo Social y Licenciatura en Medicina y Ciruga, mucho se ha discutido y reflexionado, a lo interno del equipo asesor del Centro de Evaluacin Acadmica, acerca de los procesos de autoevaluacin con fines de mejora y acreditacin. Las demandas en la asesora han cambiado y cada vez son mayores y ms exigentes, por lo que la rapidez de respuesta no es siempre la esperada, lo que obliga al equipo asesor a replantearse para s y para el resto de la Universidad, cmo mejorar la gestin de los procesos de autoevaluacin y cmo determinar los posibles 204

factores de xito y fracaso, que puedan tener, dependiendo del contexto de la unidad acadmica. La asesora que el DIEA brinda a las unidades acadmicas, se desarrolla como una prctica de acompaamiento y este acompaamiento es el que genera, en su proceso de realimentacin, que el equipo asesor se de la tarea de elaborar documentos, de desarrollar investigaciones y de proyectarse dentro y fuera de la Universidad, manteniendo como punto orientador, el ofrecer una serie de insumos, para que las unidades acadmicas se les facilite el llevar a cabo su proceso de autoevaluacin, con fines de mejora o acreditacin.

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EL PROCESO DE ACREDITACIN: ALCANCES Y DESAFOS PARA SU GESTIN INSTITUCIONAL

Marta Eugenia Picado Mesn1

INTRODUCCION
En este artculo se presentan algunos aspectos relacionados con los procesos de acreditacin y re-acreditacin desarrollados en la Universidad de Costa Rica, durante los seis aos de experiencia acumulada en estos mbitos. La Universidad de Costa Rica, es una institucin sexagenaria, de carcter pblico y con una trayectoria acadmica reconocida a nivel nacional e internacional. Actualmente cuenta con aproximadamente 30.000 estudiantes, nueve carreras acreditadas, dos en proceso de re-acreditacin: Trabajo Social y Medicina. Los alcances y desafos para la gestin institucional de los procesos de acreditacin y re-acreditacin se abordan a continuacin desde los siguientes aspectos: Las instancias y la ruta crtica de los procesos Los propsitos de la auto-evaluacin Procesos y productos Guas para la auto-evaluacin y la acreditacin Proceso de re-acreditacin Logros de la carreras acreditadas y re-acreditadas Desafos para las carreras y el sistema de acreditacin La evaluacin es una herramienta que permite obtener informacin para valorar las caractersticas de la calidad acadmica con el propsito de proponer acciones que aseguren la calidad de la misma. Por esta razn, las universidades tienen un compromiso con la evaluacin de sus carreras y programas. La evaluacin es un proceso sistemtico que permite obtener, ordenar y analizar la informacin acerca de los aspectos nodales de un programa o proyecto educativoinstitucional, con el propsito de describirlo, analizarlo, comprenderlo y hacerlo
1

Directora de la Maestra de Evaluacin de Programas y Proyectos de Desarrollo de la UCR. Ex-directora de la Escuela de Trabajo Social 2001-2004. Coordinadora de la Comisin de Auto-evaluacin para la Acreditacin de la Escuela de Trabajo Social Profesora de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Costa Rica.

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evaluable. Conlleva emitir un juicio de valor para juzgar el mrito de un programa, que facilite la toma de decisiones, pertinentes y oportunas (Picado, M. 2006)2. Por su parte, la auto-evaluacin es un proceso colectivo que permite crear espacios para la crtica, la autocrtica y la construccin colectiva de acciones de mejora, se constituye en un instrumento para valorar las fortalezas y debilidades. Requiere de la participacin crtica de toda la comunidad acadmica, estudiantil y administrativa de cada carrera o programa, as como de egresados, empleadores y representantes de colegios profesionales. Asimismo, la auto-evaluacin genera informacin para establecer si los planes de estudio, la gestin administrativa y el impacto de los programas de las carreras universitarias, responden a: Los desafos del contexto, principalmente el incremento de los costos en la educacin superior y a la necesidad de producir beneficios sociales bien delimitados La responsabilidad financiera El reconocimiento de la calidad acadmica y su legitimacin en el contexto nacional e internacional. La evaluacin por s misma no garantiza el logro de la mejora, sino que debe darse una serie de condiciones que garantice el compromiso de la comunidad universitaria con los resultados y con el desarrollo de acciones de mejoramiento en la carrera o programa evaluado. Estas acciones de mejoramiento deben estar incluidas en la planificacin estratgica tanto de la unidad acadmica como de la institucin en general, de modo que se asegure su cumplimiento. La acreditacin es el reconocimiento pblico que brinda un ente autorizado, que mediante un proceso de evaluacin interna y externa demuestra que la carrera objeto de evaluacin, brinda un servicio educativo de calidad y que tiene un compromiso demostrado con la mejora permanente. La acreditacin es una actividad ms de los procesos de mantenimiento o aseguramiento de la calidad de un proyecto educativo institucional de la educacin superior o universitaria.

LAS INSTANCIAS Y LA RUTA CRTICA DEL PROCESO

En la Universidad de Costa Rica (UCR) la decisin de sumarse a los procesos de autoevaluacin y acreditacin es totalmente voluntaria. Sin embargo, la institucin
2

Picado, M. (2006) Un acercamiento a la evaluacin cualitativa. Editorial Universidad de Costa Rica. San Jos, Costa Rica.

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presta las facilidades para que las actividades que se generen se lleven a buen trmino. Durante los seis aos de experiencia institucional en este campo, se han generado acreditaciones slo de carreras. La Vicerrectora de Docencia asesora desde el Centro de Evaluacin Acadmica (CEA) a las respectivas Comisiones de Autoevaluacin que se forman en las unidades acadmicas. La misma se realiza de acuerdo con la gua que suministra el Sistema Nacional de Acreditacin de la Educacin Superior (SINAES), rgano adscrito al Consejo Nacional de Rectores (CONARE). Las Asambleas de Escuelas o de Facultad toman la decisin de autoevaluarse con fines de acreditacin o no, ese acuerdo es avalado por la Vicerrectora de Docencia e inmediatamente se inicia la asesora de parte del CEA, la cual se mantiene durante todo el proceso. Las comisiones de autoevaluacin generalmente estn integradas por representantes del equipo de docentes, de la poblacin estudiantil, al menos un representante del personal administrativo y dos asesores del CEA. Se renen quincenalmente durante los primeros meses de gestin; en las etapas finales del proceso las reuniones se efectan semanalmente, sobre todo durante el momento de elaboracin del informe requerido para realizar la solicitud de acreditacin ante el SINAES. La Rectora se encarga de establecer la comunicacin formal con el SINAES. Todo tipo de documento es remitido por la Rectora, previo aval del CEA y de la Vicerrectora de Docencia al SINAES. La instancia que toma los acuerdos para otorgar las acreditaciones y aprobar todo tipo de informe es el Consejo del SINAES, integrado por representantes de universidades pblicas y privadas, y otros destacados acadmicos nombrados por CONARE. Grfico N 1 Relaciones institucionales, 2006 Carrera CEA Direccin Ejecutiva del SINAES Rectora Consejo del SINAES 208

PROPSITOS DE LA AUTOEVALUACIN
El objetivo general de la autoevaluacin es proporcionar informacin pertinente, actualizada y transparente para la toma de decisiones, para la planificacin de acciones y procesos que permitan coadyuvar en el aseguramiento de la calidad acadmica. Los objetivos especficos son: Que las y los participantes logren: Reflexionar acerca del quehacer acadmico. Fortalecer sus conocimientos en auto-evaluacin por medio de la reconstruccin conjunta del proceso vivido y la auto-capacitacin. Construir conjuntamente insumos para el mejoramiento de la carrera. Optar por la acreditacin, para legitimar pblicamente el nivel de calidad acadmico de la formacin universitaria ofrecida. Para alcanzar estos objetivos se desarrollan dos procesos, los cuales facilitan el direccionamiento del trabajo realizado, la organizacin y gestin de las actividades, sobre todo la elaboracin del informe para la solicitud de acreditacin. Estos procesos muchas veces se caracterizan por la yuxtaposicin de acciones. Las acciones de auto-capacitacin y las actividades de investigacin se realizan en forma simultnea como se puede observar a continuacin, en la descripcin de estos procesos. El proceso de capacitacin, busca permitir el desarrollo de espacios para la reflexin y la auto-capacitacin en materia de investigacin evaluativa, auto-evaluacin y meta-evaluacin. El objeto de la intervencin se centra en fortalecer los conocimientos de la poblacin estudiantil, equipo docente y personal administrativo, desde una perspectiva de aprender haciendo. El proceso de investigacin consiste en un estudio de carcter evaluativo para juzgar el mrito de la carrera, con dos objetos de estudio: Proceso de auto-evaluacin (reconstruccin) y el estado y desarrollo de la carrera (valoracin para la toma de decisiones).

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Grfico N2: Las acciones formativas e investigativas, 2006 PROCESO DE AUTO-CAPACITACIN (acciones formativas) INVESTIGACIN EVALUATIVA PROCESO DE INVESTIGACIN

Proceso de auto-evaluacin

Estado y desarrollo de la carrera

PROCESOS Y PRODUCTOS
PROCESO DE AUTO-CAPACITACIN En varias de las experiencias desarrolladas en la Universidad de Costa Rica los procesos de auto-evaluacin necesitaron de entrevistas con expertos y profesionales con experiencia en el campo de la auto-evaluacin y evaluacin participativa. Adems requirieron de amplias bsquedas bibliogrficas, de talleres y jornadas de capacitacin. Algunas de ellas fueron promovidas, organizadas y auspiciadas desde las unidades acadmicas, otras desde el CEA con un carcter institucional y algunas desde el SINAES con orientacin interinstitucional. Desde las unidades acadmicas se gestan procesos de auto-capacitacin relacionados con: reflexiones ontolgicas y epistemolgicas de la investigacin evaluativa, el carcter tcnico-operativo: planificacin, gestin de la auto-evaluacin y meta-evaluacin, los aspectos tcnico-instrumentales, la sistematizacin y organizacin de la informacin. Adems, las acciones que se realizan permiten el desarrollo de destrezas en: elaboracin de proyectos de auto-evaluacin, gestin de proyectos, comunicacin permanente entre las distintas instancias, sistematizacin de la informacin, diseo de solicitudes de acreditacin, negociacin del plan de mejora, ejecucin, monitoreo y evaluacin de ste. Los mismos son formalizados mediante proyectos de accin social, propios de la formacin y capacitacin docente, 210

inscritos en la Vicerrectora de Accin Social, la cual les brinda soporte econmico y adems permite la asignacin de carga acadmica docente, para el desarrollo de tan relevantes procesos formativos. Generalmente se llevan a cabo jornadas, talleres y foros de discusin en todas estas actividades, que conlleva una amplia riqueza reflexiva y participativa. La informacin emanada de estas actividades es registrada, organizada y sistematizada y se anexa a los informes de solicitud de la acreditacin, cuando la auto-evaluacin pretende este fin. En la gestin de la auto-evaluacin interesan aspectos como: la conformacin de un liderazgo colectivo y democrtico en el proceso; establecimiento y fortalecimiento de vnculos acadmicos y afectivos, manejo de la ansiedad, de la incertidumbre; el anlisis de los factores que inciden en la integracin grupal de la comisin de autoevaluacin, en la complementariedad e interdependencia de sus miembros, la legitimacin de la comisin en la carrera y en el mbito institucional; la solucin de problemas de logstica y diversas vicisitudes acadmicas ideolgicas y polticas; as como la flexibilidad en los procedimientos, el desarrollo de procesos de cohesin y permeabilidad de las decisiones en las y los distintos integrantes de la comunidad acadmica docente y estudiantil. En la gestin de la meta-evaluacin, proceso que consiste en una toma de distancia para mirar lo actuado desde lejos, permite una revisin de los procedimientos metodolgicos: la valoracin de los mismos en trminos del anlisis de confiabilidad y validez de la informacin obtenida, los niveles de interpretacin alcanzados (trascender los anlisis descriptivos) las triangulaciones de informacin, la calidad y criterios de seleccin de audiencias, la capacidad de sntesis, la creatividad y calidad en la presentacin de la informacin. PROCESO DE INVESTIGACIN Proceso de auto-evaluacin: La investigacin comprende cuatro componentes: Caractersticas del proceso evaluativo, sus fases, categoras y condiciones necesarias. Caractersticas del proceso:

Emergente y flexible: Como todo proceso de evaluacin participativo este es flexible, susceptible a cambios, se parte de un plan de investigacin elaborado 211

de manera conjunta y avalado por todas las audiencias de la evaluacin y sujeto de ser enriquecido por los distintos grupos participantes. Se parte de un grupo de categoras preliminares las cuales pueden cambiar o ampliarse durante el proceso. El carcter emergente de su planificacin permite que surjan nuevas actividades, instrumentos, nuevas y valiosas categoras de anlisis durante la ejecucin de la evaluacin.

Aportes especializados: A los esfuerzos de las comisiones de autoevaluacin, se suman los aportes de los distintos nfasis o especializaciones de cada carrera. Por ejemplo, docentes con habilidades o formacin en informtica, estadstica, anlisis cualitativo de informacin, gestin de proyectos de investigacin y de capacitacin, sistematizacin de experiencias, entre otras. La interdisciplinariedad sera lo ptimo, pero ha sido lo ms difcil; por ello, desde las distintas carreras universitarias se podran gestar importantes y permanentes relaciones de cooperacin, por ejemplo con estudiantes avanzados de las carreras o mediante el intercambio de docentes para la realizacin de tareas especficas. Ordenamiento y sistematizacin de la informacin: La comisin y la unidad acadmica en general, deben desarrollar sistemas de ordenamiento de la informacin digitales, de manera constante y rigurosa. Darle sostenibilidad a estas tareas de registro y ordenamiento de la informacin, es uno de los grandes retos para las unidades acadmicas. Simultaneidad de los procesos de auto-evaluacin: Los procesos se realizan en simultnea con la evaluacin del estado y desarrollo de la carrera, su investigacin se convierte en una meta-evaluacin del proceso seguido y, generalmente, el informe de solicitud de la acreditacin en el apartado de procedimientos metodolgicos presenta una sntesis de sus principales resultados. La simultaneidad de los procesos de auto-evaluacin con las tareas regulares de las unidades acadmicas, especficamente de las carreras, hacen que los procesos se vuelvan extenuantes y estresantes.

Fases:

Discusin conceptual. Se inicia en el seno de la comisin de auto-evaluacin y luego se extiende a toda la unidad acadmica. El personal administrativo es el sector cuya participacin es la ms difcil de lograr en estas discusiones por 212

distintas razones, entre ellas la no disponibilidad de tiempo. La discusin conceptual se convierte en un pilar fundamental para desarrollar una evaluacin exitosa. El hecho de sistematizar las discusiones conceptuales constituye un punto de partida, para futuras disertaciones tericas en el campo de la evaluacin.

Reconstruccin de los procedimientos evaluativos desarrollados en la Carrera. Hay unidades acadmicas que tienen una cultura evaluativa muy consolidada, por ejemplo la Escuela de Trabajo Social contabiliza en este momento doce jornadas evaluativas de sus planes de estudios en 64 aos de existencia. Recuperar los resultados de estas evaluaciones, as como reconstruir los procesos metodolgicos seguidos, se constituye en condicin necesaria para todo tipo de evaluacin. El anlisis crtico de estas experiencias evaluativas se convierte en un importante ensayo de meta-evaluacin, pues su sistematizacin metodolgica, as como su valoracin axiolgica, anlisis ontolgico y epistemolgico son la base para futuras discusiones de sus implicaciones tericas y polticas. Distanciamiento, propuesta de procedimientos metodolgicos, epistemolgicos y ontolgicos. Siempre es refrescante para este tipo de evaluacin tomar distancia de los procesos seguidos de manera crtica. Valorar el para qu de sta, en el marco del aseguramiento de la calidad acadmica, es un reto insoslayable. Es probable que no se logre un consenso en todos los aspectos, pero s es posible llegar a acuerdos en cuestiones fundamentales que muy probablemente se expresan en los proyectos educativos institucionales, los planes estratgicos y planes de mejora con fines de acreditacin. Aval de las instancias involucradas La Asamblea de Escuela3 toma la decisin de realizar la evaluacin, decisin que es avalada por la Vicerrectora de Docencia. Con este aval, la Rectora hace la comunicacin al SINAES. Se inicia el proceso, en la Asamblea de Escuela se nombra la comisin, sta elabora el proyecto de evaluacin el cual debe ser aprobado por esa misma instancia. Evaluar esta etapa del proceso es fundamental para valorar la capacidad de negociacin de la comisin y de las autoridades de la unidad

Constituida por los profesores y profesoras en propiedad de la Carrera.

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acadmica, as como la legitimacin y el aval con que cuenta la comisin en la carrera.

Desarrollo de la propuesta metodolgica, recoleccin de informacin en fuentes secundarias y primarias. Se pretende con ello la valoracin del diseo de evaluacin, los instrumentos de recoleccin de informacin cuantitativa y cualitativa, seleccin y criterios de seleccin de las fuentes, transparencia del proceso, validez, confiabilidad de la informacin, la triangulacin de informacin obtenida por medio de tcnicas cualitativas y cuantitativas, entre otros. Es necesario evaluar las guas aportadas por el SINAES, temes e instrumentos utilizados, para adaptar los lenguajes a la cultura acadmica y evaluativa de la carrera o programa evaluado Anlisis, interpretacin y elaboracin de la solicitud de acreditacin. Es pertinente la evaluacin de la rigurosidad con la cual se realizan los anlisis de la informacin recolectada, la triangulacin de la informacin de acuerdo con el tipo de informante y el tipo de tcnica utilizada, los momentos de desarrollo de la carrera evaluada, o las comparaciones de los resultados de distintas evaluaciones realizadas durante el devenir histrico de la misma. Los mecanismos y tcnicas utilizadas en el anlisis e interpretacin de la informacin permiten determinar validez, confiabilidad y credibilidad. Presentacin de los resultados. De acuerdo con las guas del SINAES y los intereses propios de cada carrera se organizan los resultados de la autoevaluacin en un informe de solicitud de la acreditacin. El informe se presenta en la Asamblea de Escuela en forma oral y escrita, para su aprobacin. El CEA evala el informe y con su aval se remite a la Vicerrectora de Docencia. Pares externos nacionales del SINAES valoran la presentacin escrita de los resultados. Esta entidad define si los resultados de la evaluacin y el informe renen las condiciones necesarias para pasar a la etapa de acreditacin. Recomendaciones ontolgicas, epistemolgicas, axiolgicas para fortalecer el desarrollo curricular de la carrera. Una serie de aportes y de discusiones tericas que no son atinentes a los requerimientos del SINAES se convierten en informacin valiosa y pertinente, que generalmente queda expresada en los Proyectos Educativos Institucionales y en el Plan Estratgico de la Carrera. (ver www.ucr.ac.cr) 214

Plan de mejora La comisin y las autoridades de la carrera o unidad acadmica implican de una gran capacidad de negociacin durante y despus del proceso de auto-evaluacin. Estos procesos requieren de una sostenida negociacin con autoridades institucionales, intra y extra-universitarias para la canalizacin de recursos; la gestin de las decisiones como lo son el aval de los planes de mejora y de los planes estratgicos, entre otros. Evaluar la pertinencia, factibilidad y viabilidad del plan de mejora es una responsabilidad de las autoridades de la Escuela y la Universidad, pues compromete tiempos y recursos de diversa ndole. Como se observa la evaluacin de los procesos de negociacin seguidos antes y despus de la acreditacin es condicin necesaria. Evaluacin externa Resulta pertinente evaluar el papel que juegan los pares externos, as como sus contribuciones en el fortalecimiento de los procesos de aseguramiento de la calidad acadmica. En este proceso tambin es precisa la evaluacin del papel del ente acreditador, as como tambin, el papel, la calidad acadmica y la experiencia en el campo de la evaluacin de los facilitadores y asesores de la entidad acreditadora. Esto con el propsito de coadyuvar en la facilitacin de procesos educativos constructivos, dentro de un ambiente de gestin de respeto acadmico hacia los pares y hacia la unidad acadmica evaluada, mediante la construccin de escenarios que superen la concepcin de evaluacin como instrumento de control.

Estado y desarrollo de la carrera: A continuacin se presentan los aspectos de la carrera que son sometidos a una evaluacin interna y externa; los mismos estn organizados por componentes. Los componentes evaluados son: Aspectos generales de la carrera, personal docente, curriculum, poblacin estudiantil, organizacin y administracin, infraestructura y equipamiento, impacto y pertinencia (ver guas de evaluacin en www.sinaes.ac.cr). Pareciera que las guas del SINAES tienen un fundamento en el Modelo Contexto, Insumos, Procesos y Productos (CIPP) de Stufflebeam, D. y Shinkfield, A.J (1987)4, pues se les puede leer de la siguiente forma:

Stufflebeam, D. y Shinkfield, A.J (1987) Evaluacin sistemtica. Gua terica y prctica. Editorial Paids. Madrid, Espaa.

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Anlisis del contexto: Hay una aproximacin desde el componente de la gua llamado aspectos generales donde se analizan los principios y fines de la Universidad, la misin, visin, propsitos de la unidad acadmica, el plan estratgico y su congruencia con los desafos del contexto y su comprensin socio-histrica. Insumos: Desde el anlisis de la capacidad instalada en cuanto a personal acadmico, personal administrativo, currculo (oferta de cursos y programas). Procesos: Incluye la valoracin el desempeo docente, la gestin de la carrera, los procesos de enseanza y aprendizaje, de investigacin, organizativos y administrativos (servicios brindados) Productos:Valoracin del desempeo estudiantil, su rendimiento y sus niveles de satisfaccin con la carrera, competencias de los graduados, seguimiento a graduados, percepciones de los graduados con respecto al grado de satisfaccin. El componente impacto y pertinencia de la carrera, que permite la valoracin de las actividades acadmicas organizadas nacionales e internacionales, produccin acadmica, en general la accin social desarrollada, prcticas pre-profesionales, sitios WEB, biblioteca virtual, boletines impresos y electrnicos, trabajos comunales universitarios, produccin de materiales didcticos, entre otros.

No obstante el SINAES no tiene definido el modelo de evaluacin que oriente el sistema de auto-evaluacin para la acreditacin de carreras de la educacin superior, en Costa Rica.

GUAS PARA LA AUTOEVALUACIN Y ACREDITACIN 5

Este apartado incluye las guas para la autoevaluacin, la gestin del proceso de autoevaluacin, la gua para la re-acreditacin y las normas. GUA PARA LA AUTO-EVALUACIN Este es un proceso interno que asume la carrera y la universidad de procedencia, generalmente asumido por una comisin asesorada por los entes especializados de la misma universidad.

Solicitud de la Acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR, 2001, Plan de Mejora 2001-2004; Solicitud de Re-acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR 2006. Plan de Mejora 2006-2014

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Acuerdo de Asamblea de Escuela Auto-capacitacin en Autoevaluacin, Acreditacin y Autorregulacin (AAA) Solicitud de formalizacin ante el SINAES Comprensin de las guas Formulacin del proyecto Definicin de cmo y cuando participan las y los actores (audiencias). La planificacin de los costos y fuentes de financiamiento Ejecucin del proyecto Evaluacin del proyecto evaluativo Elaboracin del informe

LA GESTIN DEL PROCESO DE AUTO-EVALUACIN

La definicin de las responsabilidades de la comisin La divisin operacional del trabajo, de miembros de la comisin y de otros grupos de apoyo. La definicin de la estructura organizativa para la ejecucin del proyecto y la definicin de las competencias de las y los participantes en el proceso evaluativo. Definicin de las funciones de la coordinadora general La elaboracin del presupuesto para la AAA

GUA PARA LA ACREDITACIN6 El SINAES con la participacin de los centros de evaluacin de las universidades elabora una serie de guas para facilitar los procesos que se llevan a cabo en las carreras con inters de acreditarse. Despus de efectuar los procesos de autoevaluacin el SINAES solicita que se formalice la solicitud mediante una declaracin jurada del rector o rectora y el informe que debe contemplar los siguientes aspectos.

Presentacin de la solicitud ante las autoridades universitarias. Inicio del proceso de acreditacin Valoracin de pares nacionales del SINAES Evaluacin externa (Visita de pares) Elaboracin del plan de mejora
Ver pgina del SINAES www.sinaes.ac.cr

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Dictamen acuerdo del consejo del SINAES Publicacin del resultado en medio de prensa nacional. Ejecucin del plan de mejora Rendicin de informes de cumplimiento del plan de mejora al SINAES Re-acreditacin

Los dos grandes momentos previos a la acreditacin son: la auto-evaluacin y la evaluacin externa. Como se observa la primera es una evaluacin interna que es validada y avalada por una evaluacin externa realizada por pares nacionales e internacionales. En Costa Rica la participacin de pares internacionales es fundamental pues el pas es muy pequeo, la Universidad de Costa Rica durante ms de 30 aos fungi como la nica institucin formadora de profesionales, hay escuelas que siguen siendo nicas en el pas. NORMAS PARA LA ACREDITACIN Y RE-ACREDITACIN El SNAES establece las siguientes normas que deben regir los procesos de acreditacin y re-acreditacin, (ver su conceptuacin en www.sinaes.ac.cr) voluntariedad confidencialidad, auto-evaluacin, temporalidad, transparencia, participacin, mantencin del estatus de acreditacin.

PROCESO DE RE-ACREDITACIN7
Este apartado contiene: el proceso establecido, la gua para la solicitud de la reacreditacin y las propuestas de autorregulacin En general las carreras de la Universidad de Costa Rica siguen un proceso establecido para la re-acreditacin, el cual es una combinacin de exigencias de la carrera, el CEA y el SINAES
7

Solicitud de la Acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR, 2001, Plan de Mejora 2001-2004; Solicitud de Re-acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR 2006. Plan de Mejora 2006-2014

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Proceso de auto-evaluacin (semejante al seguido para la acreditacin) Presentacin del informe de solicitud Verificacin de condiciones CEA y SINAES Anlisis de informes por parte del par nacional Seleccin de pares externos, por parte del SINAES Preparativos de la visita de pares Visita de los pares Anlisis de informes de pares Observaciones de la carrera al informe de pares Decisin Consejo SINAES Publicacin Seguimiento. Plan de mejora

GUA PARA LA SOLICITUD DE RE-ACREDITACIN El SINAES con la participacin de los centros de evaluacin de las universidades elabora una serie de guas para facilitar los procesos que se llevan a cabo en las carreras con inters de re-acreditarse. Despus de efectuar los procesos de autoevaluacin el SINAES solicita que se formalice la solicitud mediante una declaracin jurada del rector o rectora y el informe que debe contemplar los siguientes aspectos.

Informe de auto-evaluacin con la solicitud. Declaracin jurada del rector o rectora Actualizacin de la informacin. Reporte y anlisis de cada componente, cambios registrados. Sntesis de las debilidades y fortalezas actuales que emanan de la autoevaluacin para la re-acreditacin. Acciones de mejoramiento que se propone la carrera debilidades-. Resea de los cambios institucionales y de la unidad acadmica en torno al mejoramiento de la misma. Descripcin de los mecanismos de auto-regulacin, incorporados, que reflejan mejoramiento continuo.

En general la autoevaluacin para la reacreditacin se orienta por medio de los siguientes ejes: 219

El mantenimiento y fortalecimiento de las caractersticas de calidad La superacin de las debilidades encontradas Las iniciativas para el mejoramiento continuo Valoracin de las diferencias entre el momento de acreditacin y recreaditacin

Para ello, se establece la comparacin entre las calificaciones y valoraciones realizadas en las evaluaciones internas y externas con fines de acreditacin con los resultados de la evaluacin interna para la re-acreditacin. Adems de la descripcin, explicacin e interpretacin de la informacin, organizada por componente y de acuerdo con los criterios y estndares definidos por el SINAES, se incluye un cuadro de fortalezas y debilidades por y el planteamiento de medidas de mejora para cada componente. PROPUESTAS DE AUTO- REGULACIN Los procesos de autoevaluacin generan gran cantidad de informacin la cual debe ser utilizada para la toma de decisiones, por su pertinencia con las necesidades de aseguramiento de la calidad acadmica. Adems, por la alta inversin realizada tanto en recursos financieros como humano. La informacin reunida y una vez analizada e interpretada da la base para formular una serie de recomendaciones a saber:

Las atinentes al mantenimiento de lo existente, o logrado por la carrera o programa Las correspondientes al mbito institucional universitario que estn fuera de la competencia de la carrera evaluada Las recomendaciones que requieren formularse en el plan de mejora el cual se presenta al SINAES para ser ejecutado a ocho aos plazo por la carrera acreditada.

Los planes de mejora presentados ante el SINAES se circunscriben a las recomendaciones del grupo dos y tres con primordial nfasis en aquellos componentes que han sido evaluados de manera insuficiente (calificaciones de 0 y 1)8.
8

Las calificaciones se establecen en un rango de 0 a 2, el dos es la mxima calificacin.

220

Las acciones de mantenimiento se plasman en un proyecto educativo institucional y un plan de desarrollo estratgico con sus respectivos objetivos, metas, indicadores de cumplimiento, de xito y fuentes de verificacin.

LOGROS DE LAS CARRERAS ACREDITADAS Y RE-ACREDITADAS

La experiencia muestra que hay logros especficos relacionados con el quehacer acadmico y desarrollo de la disciplina de cada una de las unidades acadmicas evaluadas, acreditadas y re-acreditadas, que no estn sealados en este apartado. A continuacin se presenta un balance de logros generales. Los procesos de gestin para la evaluacin y acreditacin permiten la planificacin de acciones de mejora, explcitamente avalados por las autoridades universitarias. Acciones que coadyuvan al alcance de los siguientes logros:

La actualizacin y flexibilizacin de las mallas curriculares en los planes de estudio. Mayor apoyo institucional. Mayor divulgacin de la labor acadmica. La transversalizacin de ejes en los planes de estudio como: gnero, derechos humanos, entre otros. Internalizacin de las actividades acadmicas, mediante convenios interuniversitarios. Fortalecimiento de la cultura evaluativa institucional. Algunas escuelas logran dar sosteniblidad a los procesos de auto-evaluacin por medio de la formulacin de proyectos de investigacin y extensin docente. De esta manera se aseguran el financiamiento necesario y el recurso humano pertinente y motivado en estas tareas. Acceso a mayor soporte tcnico-operativo, por parte de las oficinas coadyuvantes. Pues stas, despus de cinco aos de experiencia universitaria comprenden mejor estos procesos. Establecimiento y mantenimiento de sistemas de informacin digitales. Se ampla la necesidad de incorporar la planificacin estratgica, en todo el mbito universitario. Se crean programas institucionales de seguimiento a egresados. Cumplimiento con la legislacin nacional. Ejemplo la ley 7600, relacionada con la poblacin en condiciones de discapacidad. 221

Mejoramiento de la infraestructura institucional Actualizacin y adquisicin e nuevo equipo de cmputo y audiovisual.

DESAFOS
Los procesos de autoevaluacin y acreditacin son relativamente nuevos por lo que, deben ser evaluados permanentemente, con el fin de nutrirlo y que se ajusten a las necesidades institucionales y se conviertan, de esta forma, en importantes soportes para el aseguramiento de la calidad acadmica, desde esta perspectiva se plantean los siguientes desafos para las distintas instancias.

SINAES: o Negociar con las entidades empleadoras tratos diferenciales para profesionales procedentes de carreras y programas acreditados o Definicin de un modelo de evaluacin pertinente con las necesidades evaluativos de las universidades integrantes del Sistema. o Consolidar procesos de evaluacin interna y externa manteniendo una dinmica participativa, de respeto acadmico, de relaciones horizontales, de acuerdo con la cultura institucional de cada carrera o programa evaluado Universidades o Mantener la sosteniblidad financiera de los procesos de autoevaluacin y acreditacin de todas las carreras interesadas o Gestar el recurso financiero necesario para cubrir las demandas de cada carrera o programa acreditado o Mantener una asesora de calidad para todas las carreras involucradas en procesos de autoevaluacin y acreditacin o Apoyar los procesos de evaluacin y acreditacin de los entes acreditadores nacionales. o La universidad debe ser cautelosa, para no convertirse en una entidad de educacin vocacional, pues adems de responder a las exigencias del mercado debe continuar con la creacin de conocimiento cientfico. Carreras y Programas Acreditados y Re-Acreditados o Algunas escuelas podran establecer relaciones de cooperacin con otras unidades acadmicas para desarrollar actividades de investigacin 222

o o o

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permanentes, mediante actividades multidisciplinarias, que alimenten los procesos autoevaluativos. Esto mediante el canje de servicios. Establecer proyectos de investigacin y extensin docente que permitan el cumplimiento del plan de mejora en aspectos relacionados con la gestin evaluativo. Lograr que el SINAES, el CEA y las carreras evaluadas caractericen, analicen y reflexionen acerca de los procedimientos y el modelo de autoevaluacin desarrollado. Legitimar y visibilizar la participacin en los procesos y actividades de auto-evaluacin en la carga acadmica docente. Lograr que los procesos de acreditacin trasciendan la funcin contralora y preescrita. Desarrollar procesos de auto-evaluacin desde un enfoque constructivo, contextual, axiolgico, socio-histrico. Superar el nfasis tcnicooperativo rescatar la evaluacin de las dimensiones ticas, axiolgicas y polticas. La utilizacin de procedimientos cualitativos y cuantitativos, de acuerdo con los objetos evaluados. La investigacin es fundamental, se requiere que en los procesos de acreditacin se incorpore la evaluacin del impacto de la investigacin y la calidad de la misma. Lograr la articulacin de los programas de grado y postgrado. Lograr una planificacin estratgica que parta de los desafos del contexto lo que obliga a una estructura orgnica matricial. Una planificacin y una evaluacin acorde con la posicin ontolgica y epistemolgica que orienta el plan de estudios de las carreras evaluadas.

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EL SISTEMA DE CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD POLITCNICA DE CATALUA: LA EVALUACIN DEL PROFESORADO

Enrique Garca-Berro9 Santiago Roca10

INTRODUCCIN
La evaluacin de la universidad, de sus servicios, de sus unidades bsicas y de las personas que la componen es una tarea que compete no slo a la propia universidad sino, tambin, a los organismos que las financian. Cada vez ms las instituciones que aportan los recursos imponen un anlisis riguroso de los logros de la universidad en su conjunto durante el perodo financiado y, por consiguiente, de las unidades y servicios que lo componen. Todo ello, ineludiblemente, desemboca en una evaluacin no slo de grandes colectivos sino que, tambin, termina siendo aplicado a las personas. Es as como la universidad enfrenta una de las tareas ms difciles: definir la calidad y evaluarla correctamente. La evaluacin es, adems, una tarea compleja en la que se involucran numerosas facetas, pues al imponer un modelo de evaluacin tambin se orienta a los sujetos de la evaluacin en una determinada direccin. Es por ello que el proceso de evaluacin y el de planificacin estratgica no pueden considerarse como independientes, configurando de esta manera un estilo de direccin y de gestin orientado a la toma de decisiones y de acciones fundamentales que conforman y guan lo que una organizacin quiere lograr, a partir de la perspectiva de aquello que es y ha sido. Cabe tener en cuenta, adems, que la planificacin estratgica (vase Grfico 1, en donde se muestra el esquema que ha aplicado en la Universidad Politcnica de Catalua (UPC) durante los ltimos aos, ha devenido con el paso del tiempo una necesidad en todas aquellas instituciones que, habiendo protagonizado un gran cambio, tienen plena conciencia que el futuro comportar retos y transformaciones importantes. La UPC ha sido pionera en Espaa en la implementacin de esta metodologa que se ha desplegado hasta el nivel de sus unidades bsicas. Por ltimo, es conveniente sealar que en un mundo altamente
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10

Comisionado para la Planificacin y Evaluacin de la Universidad Politcnica de Catalua, Espaa Gabinete Tcnico de Planificacin, Evaluacin y Estudios de la Universidad Politcnica de Catalua, Espaa

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competitivo, y al que las universidades no deberan ser ajenas, el concepto que ms debiera preocupar es el de la calidad total: no solamente hacer las cosas bien (do the things right) sino, tambin, hacer las cosas buenas (do the right things). Es en esta direccin en la que se pretende profundizar en este artculo.

GENERALIDADES
En primer lugar debe haber acuerdo en cuanto al contexto general. En particular, cuando se pretende analizar un sistema de calidad, es conveniente reflexionar sobre ciertas consideraciones generales como por ejemplo: por qu y para qu evaluar, con qu consecuencias, evaluar qu, cundo y cmo, que tipo de evaluacin se quiere, y, finalmente, pero no por ello menos importante, con qu objetivos. Todo el sistema de calidad de la UPC descansa en un anlisis pormenorizado de las anteriores cuestiones. Slo despus de haber reflexionado sobre estas cuestiones una institucin puede establecer protocolos, procedimientos y, las herramientas necesarias para proceder a la construccin de un sistema de calidad y evaluacin propiamente dicha. Es por ello que se considera importante describir, aunque sea de forma somera, las respuestas dadas a las cuestiones anteriores. Grfico 1. Esquema de Planificacin Estratgica de la UPC

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No obstante, antes de proceder a pormenorizar las respuestas a los anteriores interrogantes es importante preguntar por el significado de la palabra evaluacin. De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Espaola la palabra evaluar tiene dos acepciones. En la primera de ellas el diccionario establece que evaluar significa estimar, apreciar o calcular el valor de una cosa. La segunda de las acepciones es ms especfica: estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los estudiantes. Parece claro que la primera de las acepciones es demasiado genrica para poder ser usada sin ambigedad. Por el contrario, en el mbito universitario la segunda de las acepciones est plenamente aceptada. Ello no deja de ser sorprendente dado que se especifica explcitamente que el objeto de la evaluacin son los alumnos y alumnas, pero no la propia institucin. Es por ello que resulta conveniente adoptar una definicin ms eclctica que permita vehicular lo que corrientemente se entiende por una evaluacin de la calidad. Quizs la definicin que ms se ajuste a los objetivos del proceso es la siguiente: realizar un juicio en tomo a una situacin dada, partiendo de medidas o resultados de pruebas fiables infiriendo el valor, la adecuacin, la bondad o la validez de la misma. Se pone nfasis en la palabra fiabilidad, que es la base de todo sistema de calidad. Esta ltima acepcin del verbo evaluar conduce a unas reflexiones que son de importancia en el contexto de la evaluacin. Para evaluar se debe contar con una serie de herramientas que permitan medir y cuantificar. Es conveniente, por tanto, reflexionar sobre el concepto de medida. Nuevamente de acuerdo al diccionario de la Real Academia aparecen dos definiciones. En la primera se define medir como comparar una cantidad con su respectiva unidad, para saber cuantas veces la segunda est contenida en la primera. En la segunda, se encuentra que medir es aplicar una escala patrn a un objeto, objetos, acontecimientos o condiciones de acuerdo a las prcticas aceptadas por los expertos en su uso. La primera de las acepciones implica implcitamente que las medidas se hacen por comparacin, se sobreentiende que entre iguales. La segunda acepcin, ms prctica, implica que las unidades de medida deben de ser universalmente aceptadas. Y, precisamente, ste es uno de los puntos cruciales: Qu unidades adoptar para evaluar fa docencia, la investigacin y la transferencia de tecnologa? En las siguientes secciones se describe, de forma somera, la solucin que la UPC ha encontrado para este problema.

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ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EVALUACIN DEL PROFESORADO

EL

PROCESO

DE

A continuacin se da cuenta brevemente de las cuestiones planteadas en el apartado anterior y que, en el caso de la UPC, han sido objeto de un amplio debate: por qu, para qu, qu y cundo evaluar y, finalmente, quin evala En primer lugar, y atendiendo a la pregunta de por qu evaluar?, cabe destacar que una evaluacin eficiente y rigurosa, permite impulsar polticas de calidad, y detectar deficiencias de organizaciones voluminosas como las de la UPC. Por otro lado, permite mejorar el rendimiento de los recursos asignados a las diferentes unidades y ayuda a conseguir los objetivos generales de la institucin. Esto permite, a su vez, decidir polticas de asignacin de recursos (econmicos y humanos) objetivables y estimular a los sujetos de la evaluacin. La respuesta a la pregunta de para qu evaluar? tambin tiene varias respuestas. Evidentemente la ms importante es para rendir cuentas a las sociedades en las que se esta incorporando, como servicio pblico. Ello, naturalmente, implica que se deben satisfacer las demandas de las instituciones que financian. Pero hay adems otras respuestas, no directamente ligadas a la responsabilidad institucional, pero si al ejercicio de la autonoma universitaria, que son para continuar siendo competitivos, tanto en docencia como en investigacin, y para asegurar un futuro entre las universidades similares del entorno. Obviamente, todo proceso de evaluacin de la calidad implica discriminar. Y en ello est la respuesta a la tercera de las preguntas planteadas: con qu consecuencias?. La discriminacin entre iguales "a priori" implica que la evaluacin debe tener consecuencias claras entre los evaluados, sean stos individuos, estudios, servicios o unidades. Es un hecho probado que si el proceso de evaluacin no tiene consecuencias claras, genera una cierta frustracin entre los sujetos de la evaluacin y, lo que es igualmente importante, slo aumenta la burocracia interna de las instituciones. Debe tenerse en cuenta, asimismo, que en general la comunidad universitaria no se moviliza de acuerdo a patrones estrictamente econmicos sino, ms bien, de prestigio y promocin. A la pregunta de qu evaluar debe darse tambin una respuesta precisa. Es claro que existen varios niveles. En un primer lugar se podra situar la Universidad en su conjunto. El segundo nivel lo compondran las unidades de las que se ha dotado, 227

sean estas institutos universitarios, departamentos, centros docentes o servicios administrativos. Un tercer nivel sera el de las personas que posibilitan que la universidad ejerza sus funciones. Ello, por consiguiente, implica no slo al personal docente e investigador sino tambin al de administracin y servicios. Hasta este momento se ha hecho referencia exclusivamente a la organizacin, pero debe justamente recordarse que el sujeto de la evaluacin tambin puede ser el producto que se ofrece a la sociedad: la educacin superior. Es, por tanto, de todo punto de vista lgico que en otro plano deban tambin evaluarse los estudios (de grado, de mster y de doctorado) y, por supuesto, resultados y procesos transversales como, por ejemplo, el grado de insercin laboral de los titulados por la universidad, por citar slo un ejemplo. En cualquier caso, est claro que se debe evaluar los servicios que se ofrecen: la docencia, la investigacin y la transferencia de conocimiento. La siguiente de las cuestiones a la que se debe dar respuesta antes de implantar un sistema de asesoramiento de calidad es cuando evaluar. Sera deseable que las evaluaciones tuviesen un carcter peridico claramente delimitado. Debe tenerse en cuenta que someter al sistema a evaluaciones demasiado frecuentes puede dar lugar a dos efectos no deseados. Por un lado, evaluaciones demasiado frecuentes pueden llegar a desbordar la capacidad del sistema. Por otro, tambin pueden generar un cierto rechazo entre los sujetos de la evaluacin. Si, por el contrario, las evaluaciones son demasiado espaciadas pueden no permitir detectar las deficiencias de la organizacin con suficiente margen de actuacin. Un compromiso en cuanto a los plazos es, pues, absolutamente imprescindible. Adicionalmente, a la pregunta de cuando evaluar cabe responder que existen tres enfoques. Ex-ante: es la metodologa aplicada, por ejemplo, a los proyectos de investigacin. Se evala una propuesta. La principal caracterstica es que permite la planificacin y periodificacin de recursos y resultados. Ex-post es la metodologa habitualmente empleada en los procesos de promocin de personal y en la acreditacin de titulaciones o la certificacin de calidad de servicios y procesos. Se evala una trayectoria, generalmente primando la produccin pasada y no la proyeccin futura. Por ltimo se tiene la evaluacin Ad-itinere, que es la metodologa empleada en el sector privado y en las agencias internacionales a proyectos concretos. Se evala la evolucin y el progreso del proyecto. Evidentemente, dependiendo de qu se quiere evaluar, cada uno de estos enfoques presenta ventajas claras con respecto a los dems. Otra de las cuestiones clave en todo el proceso es quien evala. Lo ptimo sera en la mayor parte de los casos una evaluacin externa, llevada a cabo por evaluadores cualificados, fuera de toda discusin. No obstante, esto no siempre es posible, 228

factible o rentable. En consecuencia, la creacin de una Comisin de Calidad, independiente de los rganos ejecutivos (rectores) de la universidad es aconsejable en aquellos casos en que no se quiera optar por la evaluacin externa. La misin de esta comisin debera ser tutelar las polticas de evaluacin de la institucin y velar por la integridad del proceso. En este sentido podra depender de los organismos supervisores de la universidad o de su entorno ms prximo. En el caso de la UPC depende del Consejo Social, rgano que supervisa la actividad global de la Universidad, que es nombrado por la administracin y est compuesto por profesionales de gran prestigio externos a la UPC. Esta comisin puede pedir, no obstante, asesoramiento para temas concretos a personas de la UPC con una larga experiencia y con una trayectoria acadmica de prestigio, adems de a personas externas a la institucin.

EL MARCO DE LA EVALUACIN
Dejando a un lado estas consideraciones de carcter general, analizadas en la seccin anterior, hay dos cuestiones ms que merecen atencin. Ambas tienen que ver con el marco en el que se desarrolla la evaluacin de la calidad. La primera de ellas es proporcionar al sujeto de evolucin, de una serie de directrices claras. En particular, el marco de evaluacin ha de ser fiable, de modo que permita al gobierno de la universidad detectar los casos extremos en que se consiguen buenos y malos resultados. Adems, debe de ser estable, de forma que permita a los sujetos de la evaluacin planificar sus actividades. Tambin ha de ser flexible, permitiendo gestionar la diversidad. Ha de ser, asimismo, fcil de entender, de manera que proporcione directrices claramente asimilables por los sujetos evaluados. Como se ha mencionado anteriormente, ha de tener consecuencias claras, permitiendo la deteccin de los incumplimientos y promocionando las actividades excelentes. Claramente ha de ser conocido a priori por los sujetos de la evaluacin, proporcionado as seguridad y confianza en la institucin. Por ltimo, ha de ser gil, pues as permite a la institucin reaccionar con anticipacin. La segunda cuestin ligada al marco de evaluacin es precisamente el tipo de evaluacin que se desea desarrollar. Una de mnimos o una de mximos? Ambas tienen ventajas e inconvenientes. La de mnimos tiene la ventaja de que es universal y fcil de aplicar y el inconveniente de que slo detectar los casos de incumplimiento, no discriminando las actividades de excelencia. Por el contrario, la de mximos proporciona visibilidad a los sujetos de la evaluacin, lo que claramente es una ventaja, mientras que limita la aplicacin de incentivos a unos pocos sujetos. 229

En la UPC se ha optado, en general, por evaluaciones de mnimos, huyendo de las clasificaciones, pero asegurando un nivel adecuado de calidad.

LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL PROFESORADO

En la Universidad se ha desarrollado un sistema de indicadores que tiene en cuenta todas las vertientes de la actividad acadmica: docencia, investigacin y transferencia de conocimiento. Este conjunto de indicadores se emplean para evaluar la actividad global del profesorado de la UPC de modo que el resultado de dicha evaluacin tiene repercusiones claras no slo en la dedicacin de los profesores sino, tambin, en el dimensionado de las plantillas de los departamentos. El conjunto de indicadores se describe de forma somera en los siguientes prrafos. Sin embargo, antes de proceder a dicha descripcin es conveniente tener en cuenta varios aspectos. Por un lado debe considerarse que una aplicacin indiscriminada de un conjunto de indicadores numricos genera cierto rechazo en la comunidad acadmica. Pero no slo esto, tambin debe reconocerse que la universidad es un sistema complejo, de manera que una vez acordado el uso de un indicador cuantitativo el sistema reacciona adaptndose a l, de modo que algunos miembros de la comunidad universitaria tratan de producir el mximo nmero de datos puntuables, sin importar la calidad de la tarea realizada y sin tener en cuenta si estos datos puntuables estn refrendados por un reconocimiento externo generalmente aceptado. Finalmente, la excesiva cuantificacin de las tareas acadmicas y la ausencia de consecuencias claras conducen de forma inevitable un cierto descrdito del sistema. Estos tres factores, han de tenerse presentes en el momento de cuantificar las aportaciones de los acadmicos. As pues, y considerando estos condicionantes, para decidir qu se quiere evaluar y cmo se hace, es deseable plantear objetivos concretos, de tal forma que el proceso de evaluacin ayude a conseguirlos, guiando de esta manera a la comunidad acadmica. Ejemplos de propuesta en esta lnea podran ser:

Conseguir que el nmero de profesores activos en investigacin se incremente en un porcentaje prefijado en un periodo determinado de tiempo. Implicar a personas con ms disponibilidad y menos vocacin investigadora a dedicar parte de su tiempo a otras tareas distintas a las que actualmente desarrolla, como podra ser la mejora de calidad docente. 230

Evidentemente estos objetivos han de ser decididos con el ms amplio consenso posible por los rganos de gobierno correspondientes, de forma que resulten incuestionables. Esto precisamente implica, a su vez, haber definido claramente la visin y la misin de la universidad que queda encarnada de forma prctica en su plan estratgico. Todo ello debe verse necesariamente acompaado por:

Un despliegue de medios materiales (ordenadores y data-warehouse) y humanos (oficina de apoyo tcnico) que faciliten la labor de evaluacin. Por los correspondientes mecanismos de control de calidad (por ejemplo, aportando evidencias). Por un sistema de incentivos que propicie la consecucin de los objetivos prefijados por la universidad, siendo ste uno de los puntos cruciales.

Para obtener una evaluacin favorable en la UPC los cuatro criterios (muy simples) se han adoptado los siguientes.

En primer lugar, se valora el cumplimiento de las obligaciones docentes. El sistema universitario espaol marca que, en lneas generales, la dedicacin promedio del profesor a lo largo del curso acadmico ha de ser de ocho horas lectivas semanales, lo que equivale a 24 crditos. Para obtener una valoracin favorable en este apartado el profesor debe acreditar haber impartido una media de 18 crditos (seis horas semanales) de asignaturas de primer y segundo ciclo (bien sean troncales, obligatorias u optativas) o de doctorado y master. Naturalmente, en este cmputo se incluyen las correspondientes descargas por gestin, de modo que, por ejemplo un director de departamento tiene una descarga docente de dos horas semanales. Como puede verse en este apartado se ha optado por una evaluacin de mnimos. En segundo lugar, se evala la satisfaccin del estudiante y de los responsables acadmicos (centro y departamento). Para evaluar la satisfaccin de los estudiantes con la actuacin del profesor la UPC encuesta a sus alumnos y alumnas de forma peridica y sistemtica. Los estudiantes deben responder a una serie de (pocas) preguntas sencillas acerca de las habilidades docentes de los profesores, valorando su actuacin en una escala de uno (muy deficiente) a cinco (excelente). Para ser evaluado favorablemente en este apartado, el profesor debe acreditar un promedio de un 2,5 en las encuestas. Puede observarse que tambin en este caso se hs optado por un lmite inferior generoso. 231

En tercer lugar, se valora la capacidad de transferencia de conocimiento hacia la sociedad, medida a travs de la consecucin de proyectos de investigacin. Para ello se considera que un profesor puede ser evaluado favorablemente siempre y cuando forme parte del equipo investigador de un proyecto de investigacin obtenido en una convocatoria competitiva. Por competitiva se entiende que es el resultado de una convocatoria abierta a cualquier equipo y valorada por expertos annimos, de cualquiera de las administraciones pblicas espaolas, sea la administracin central del estado (Ministerio de Educacin y Ciencia, Ministerio de Sanidad y Consumo...) o de la administracin autonmica (Generalitat de Catalunya), o europeas (Programa Marco de la Unin Europea). Es de destacar que en este apartado slo se requiere para ser evaluado favorablemente la participacin en uno de estos proyectos. Obviamente la direccin de proyectos de estas caractersticas es mucho ms costosa en trminos de tiempo y esfuerzo. Nuevamente, se ve que en este caso se ha optado por fijar un umbral inferior con el inconveniente de que no se premia adecuadamente la excelencia. Tampoco se premia la consecucin de proyectos con la industria, aunque alguno de ellos suele ser mucho ms difcil de obtener y gestionar que cualquiera de los anteriores. El objetivo declarado es excluir de este apartado los servicios a las empresas. No obstante, a criterio del vicerrector de investigacin, este tipo de proyectos pueden perfectamente asimilarse a los anteriores (de acuerdo con los principios de flexibilidad y discrecionalidad que se han comentado ms arriba). Finalmente, en cuarto lugar, se valora la trayectoria investigadora de los profesores. Para evaluar dicha trayectoria se hace uso de un instrumento que tiene una larga tradicin en la universidad espaola: el as llamado tramo de investigacin o sexenio investigador. La administracin espaola instaur dicho instrumento hace casi dos dcadas (1989) y ha servido para proporcionar un impulso inusitado a la actividad investigadora de la universidad espaola en su conjunto. En esencia el sistema mide la actividad investigadora de un profesor de acuerdo al nmero de publicaciones. Se requiere, adems, que dichas publicaciones ocupen un lugar destacado dentro de la clasificacin por parmetro de impacto del Journal Citation Reports dellnstitute for Scientific Information. La evaluacin la efecta la llamada Comisin Nacional Evaluadora de la Actividad Investigadora, a travs de la creacin de comisiones de expertos especializadas para cada una de las reas de conocimiento. La consecucin de un tramo de investigacin implica un complemento econmico para el profesor evaluado, en caso de que la 232

evaluacin sea positiva. Los criterios para la concesin dependen del rea de conocimiento, pero para que un profesor perteneciente por ejemplo, a una de las reas llamadas de ciencias bsicas (fsica o matemtica) obtenga una valoracin favorable se requiere haber publicado cinco artculos en revistas con revisin por pares durante el perodo evaluable (seis aos). En la UPC se ha adoptado el estar en posesin de un sexenio investigador vivo para obtener una evaluacin favorable en este apartado. Por vivo se entiende que el profesor todava no ha transcurrido el tiempo necesario para poder solicitar la evaluacin del siguiente tramo de investigacin. Como puede verse, en este caso la UPC apuesta decididamente por una evaluacin externa y de mnimos. En resumen la UPC vincula la evaluacin favorable de sus acadmicos a la consecucin de los objetivos cuantificables, medidos con un conjunto de indicadores sencillos y de fcil asimilacin.

LAS CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIN

En este apartado se desarrollan las consecuencias de la aplicacin del anterior modelo, tanto si estas son positivas como si son negativas. Para ello la UPC divide a su personal acadmico en grandes grupos de acuerdo con el nmero de criterios favorables que tiene cada profesor. En el primer grupo estn los profesores que cumplen con los cuatro criterios detallados en la seccin anterior. Tienen, por tanto, evaluaciones favorables en docencia, investigacin y en transferencia del conocimiento. Estos profesores pueden ver reducida su capacidad lectiva potencial de 24 a 18 crditos si as lo desean. En cualquier caso, para dimensionar la plantilla del departamento al que estn asignados se tiene en cuenta esta reduccin de capacidad lectiva, aunque ellos no la hagan efectiva. Adems para futuras evaluaciones de su docencia (que en Espaa son cada cinco aos) se tendr en cuenta esta capacidad reducida y se le permitir acceder a un procedimiento simplificado para su solicitud. Debe mencionarse que estas evaluaciones docentes tambin tienen repercusiones econmicas para el evaluado con lo que se le proporciona un estmulo adicional. El segundo grupo corresponde a profesores que cumplen tres de los cuatro criterios mencionados. En este caso su capacidad lectiva potencial no se ver modificada (24 crditos), podr solicitar la valoracin de su actividad docente por el procedimiento 233

simplificado, pero su solicitud ser valorada por una comisin de expertos. En el tercer grupo estn los profesores que slo cumplen dos criterios. En este caso habr de presentar a su Director de Departamento un plan de actuacin y su capacidad lectiva potencial podr ser modificada de acuerdo con dicho plan de actuacin. La consecucin del complemento docente estar ligada al grado de cumplimento de los objetivos planteados. Si el profesor slo cumple uno de los criterios el departamento tiene que adoptar las medidas correctoras correspondientes. Adems, si no cumple los criterios tres o el cuatro (relativos a docencia) el complemento docente le es denegado de forma automtica. En caso contrario, es decir si slo cumple uno de estos criterios, la consecucin del complemento docente est ligada al grado de consecucin de los objetivos planteados. Finalmente, si el profesor no cumple ninguno de los criterios detallados con anterioridad, es la Universidad la que adopta las medidas oportunas. Uno de los aspectos interesantes de este sistema de calidad es que contempla la necesidad de que el profesor evaluado negativamente ha de presentar un plan de actuacin, siendo ste el eje central de su vida acadmica durante los siguientes cursos acadmicos. Por consiguiente, es preciso dar ms detalles de las alternativas que a este respecto se han planteado en la UPC. En particular, el evaluado desfavorablemente podr acogerse a cualquiera de les tres modalidades siguientes:

De acuerdo con el Director de su Departamento y con el visto bueno de su junta, el evaluado ver modificada su capacidad lectiva potencial desde un mnimo de 24 crditos hasta un mximo de 36. Podr incorporarse a las tareas investigadoras de un grupo de investigacin de la UPC. En este caso, el evaluado deber contar con el visto bueno del Investigador Principal del grupo, que deber evaluar ad-itinere los progresos del evaluado en su plan de investigacin. Ser preceptivo contar con el acuerdo del vicerrector de investigacin. De acuerdo con los directores de su centro docente y de su departamento de adscripcin, el evaluado podr incorporarse a tareas de innovacin o mejora docente, que debern ser aprobadas por la Junta de su departamento. Los progresos sern supervisados y se evaluarn ad-itinere por una comisin 234

mixta en la que estarn representados tanto el centro docente como el departamento del evaluado. Adicionalmente, en la UPC se ha adoptado una serie de medidas para promover la excelencia en el desarrollo de las actividades acadmicas, que estn relacionadas ntimamente con el sistema de calidad para la evaluacin del profesorado que se ha desarrollado. La ms obvia de ellas es que la capacidad de la plantilla de un departamento, dado se fija de forma dinmica de acuerdo con la consecucin de los objetivos por parte de las unidades bsicas. As, los departamentos que cuentan con bastantes profesores evaluados positivamente y pocos evaluados negativamente ven aumentada su plantilla, y viceversa. Evidentemente, podra darse el caso de que un departamento, tras aplicar la evaluacin, necesitara una ampliacin de plantilla aun teniendo profesores evaluados desfavorablemente que no se han acogido a ningn plan de actuacin. En este caso el departamento debe asumir el exceso de docencia de forma solidaria. Obviamente, esto se traduce en una gran presin para acabar con estas situaciones irregulares, pues el exceso de docencia ha de ser asumido colectivamente entre todos los profesores que no cumplen los cuatro criterios. Otra medida que tambin puede dar buenos resultados a medio plazo es que para presidir cualquier comisin de seleccin de personal se ha de estar evaluado favorablemente en todos y cada uno de los cuatro criterios de calidad. Por otra parte, para formar parte del tribunal se han de cumplir, como mnimo, tres de los anteriores criterios. Esto puede dar lugar a que en determinadas reas de conocimiento no se pueden formar tribunales de seleccin. En estos casos se proponen miembros de reas de conocimiento afines y, si esto no es posible, las comisiones son nombradas por el centro docente.

LAS HERRAMIENTAS DE LA EVALUACIN

Para poder llevar a buen trmino una evaluacin completa y rigurosa del personal acadmico es necesario disponer de un buen equipo de profesionales que pueda recoger y analizar toda la informacin, ser capaz de detectar la incompletitud de los datos y proporcionar una herramienta de gestin eficaz. Adicionalmente, el sistema debe incluir un sistema de data warehouse eficiente, que permita una gestin eficaz de los recursos. El Grfico 2 muestra el sistema en uso en la UPC, lo que da una idea de su complejidad.

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Grfico 2. Esquema del sistema de bases de datos para apoyo a la evaluacin y planificacin estratgica de la UPC

Debe hacerse notar que en primer lugar han de definirse con toda precisin el dominio (la poblacin sujeta a estudio), y los campos a considerar (dimensiones), con una perspectiva amplia que respete un equilibrio entre necesidades y capacidad del sistema y los posibles valores de referencia. Posteriormente, se ha de proceder a la extraccin de las bases de datos operacionales. La autonoma est limitada por las condiciones pactadas con los responsables de los sistemas de gestin (confidencialidad, momentos de ejecucin). En la direccin contraria, los responsables de los sistemas de gestin han de informar a los de los sistemas de informacin sobre los cambios o incidencias. Ha de haber, asimismo, un depsito de sistemas de control (nulos, inconsistencias, outliers) ya que los datos siempre pueden contener errores. El concepto de depsito viene de que acumula el conocimiento de los problemas con la informacin y se integran en sistemas de depuracin y deteccin de errores que son ejecutados de forma automtica. Esta es la base para el proceso de retroalimentacin con los gestores de los sistemas de gestin. Precisamente a partir de los errores detectados en este proceso se dispone de un conjunto de informes de incidencias que se les comunica a estos responsables. Los errores se jerarquizan en graves, leves... Conceptualmente el data 236

warehouse puede dividirse en actual e histrico. Esta divisin pude ser, adems, fsica y lgica. Las tablas son accesibles va ODBC a un servidor (MS SOL Server) con control de accesos y gestionado centralizadamente. Actualmente el sistema contiene alrededor de 230 tablas que ocupan ms de 650 Mb de informacin de unos 2.000.000 de registros. Las bases de datos accesibles son: Gestin Acadmica (primer y segundo ciclo y doctorado), Produccin Cientfica (Fnix), Gestin de Personal (Personal Docente e Investigador/ Personal de Administracin y Servicios), Economa (SAP), Encuestas a Estudiantes, Transferencia de Tecnologa, Formacin Continuada y Anlisis de la Actividad Docente.

COMENTARIO FINAL
Se ha presentado una parte del sistema de calidad de la Universidad Politcnica de Catalua. La discusin se ha centrado en la aplicacin de este sistema de calidad al caso concreto de la evaluacin del profesorado. La experiencia de la UPC a este respecto es que una evaluacin demasiado centrada en el detalle termina agotando al sistema de evaluacin y desmotivando a los profesores. Por el contrario, si se opta por una evaluacin de carcter generalista, con pocos indicadores pero ampliamente aceptados por la comunidad universitaria, en lnea con los objetivos institucionales de la universidad y complementada con un sistema de incentivos la respuesta de los acadmicos suele ser buena, contribuyendo a mejorar substancialmente el nivel de la universidad. Aunque este sistema est todava en fase de diseo las expectativas son que se convierta en una herramienta fundamental para el gobierno de la universidad, incrementando el compromiso de los profesores con la institucin. Finalmente se ha discutido superficialmente la implementacin prctica del sistema de calidad, haciendo incidencia en los medios tcnicos y humanos necesarios para conseguir que la evaluacin pueda llevarse a cabo de forma eficiente y que, adems, permita al profesorado concentrarse en lo que son sus labores: la docencia, la investigacin, la transferencia de conocimiento y la gestin de la vida acadmica.

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GESTIN DE LA ACREDITACIN UNIVERSITARIA. LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA

Dr. Manuel Rodrguez Castro1

INTRODUCCIN
La Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH) es una institucin acadmica privada sin fines de lucro, con autonoma de gobierno acadmico-administrativo, econmica y normativa. Fue creada el 22 de septiembre de 1961 mediante el Decreto Supremo N 18 que autoriz su funcionamiento bajo el nombre de la Universidad Peruana de Ciencias Mdicas y Biolgicas; luego de la renuncia masiva de 450 profesores de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos quienes en oposicin a las interferencias polticas del gobierno del pas en la Facultad de Medicina, formaron la Unin Mdica de Docentes Cayetano Heredia de la cual posteriormente tom su actual nombre. La Universidad brinda servicios acadmicos de pre-grado y post-grado. La oferta acadmica esta orientada principalmente a las Ciencias de la Salud mediante sus ocho Facultades (Medicina, Ciencias y Filosofa, Estomatologa, Salud Pblica y Administracin, Enfermera, Educacin, Psicologa y Veterinaria y Zootecnia) y la Escuela de Postgrado. Actualmente ofrece 16 programas de pregrado, 29 de maestra, tres de doctorado y 74 de especialidad (post ttulo). A lo largo de sus 45 aos de vida institucional, la UPCH se ha posicionado como una entidad lder en el campo de la educacin superior a travs de una excelente formacin acadmica, un amplio desarrollo en el campo de la investigacin y una slida presencia en la comunidad con diversas actividades de extensin y proyeccin social. Aunado a esto tambin se ha consolidado un modelo de gestin y administracin que ha permitido que la Universidad se fortalezca institucionalmente y sea largamente reconocida no slo en el mbito nacional sino tambin en el plano internacional. Este prestigio descansa en la gran cantidad de profesionales que han egresado de sus aulas y que actualmente desempean roles preferentes en las distintas disciplinas ligadas al campo de la salud y de la educacin. Igualmente el liderazgo en investigacin donde la Universidad destaca por el nmero de contribuciones realizadas y publicados en revistas de connotacin mundial sin dejar de mencionar el reconocimiento permanente de la comunidad por las acciones emprendidas en su beneficio. La Universidad no ha sido ajena a los procesos conducentes a la acreditacin universitaria y en los ltimos aos ha dado pasos trascendentales para incorporar en su quehacer diario, diferentes actividades enmarcadas en el proceso de
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Director Direccin Universitaria de Evaluacin y Acreditacin de la Universidad Peruana Cayetano Heredia.

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autoevaluacin con miras a alcanzar la acreditacin. Entre 1997 y 1998, al desarrollar el modelo del Consorcio de Universidades, se llev a cabo la autoevaluacin de carcter institucional que deriv en un primer informe autoevaluativo, que a su vez sirvi para delinear el Plan Operativo de la actual administracin. La conformacin de la Comisin de Autoevaluacin al interior del Consorcio de Universidades, ha generado un espacio de participacin para la UPCH que ha trado como consecuencia la publicacin de un modelo de autoevaluacin propio generado y validado en nuestras universidades. Esta propuesta ha sido dada a conocer a travs de la segunda edicin del Manual de Gestin de Calidad. Por otro lado, en la Universidad, ha habido resultados concretos como por ejemplo en el 2001, la Facultad de Medicina obtuvo la acreditacin a travs de la Comisin de Acreditacin de Facultades de Medicina y que la ha podido renovar sin mayores contratiempos; sin embargo es necesario sealar en el caso de Medicina, estos sistemas de acreditacin an distan de ser un verdadero proceso de verificacin y aseguramiento de la calidad. Ante la falta de una instancia acreditadora en el pas, la Facultad de Estomatologa decidi buscar la acreditacin a travs de organismos extranjeros, escogindose al Consejo Nacional de Acreditacin (CNA) de Colombia. El proceso de autoevaluacin se realiz con el modelo colombiano para posteriormente realizar una visita de pares y pronunciarse sobre la calidad de dicho programa. Es altamente satisfactorio mencionar que Estomatologa alcanz la acreditacin denominada de alta calidad por espacio de cuatro aos, siendo la primera facultad a nivel nacional lograr tal reconocimiento internacional. Sin embargo a pesar de todos estos esfuerzos, se hizo imprescindible la obtencin de resultados ms concretos y visibles que trasciendan tanto al interior como hacia el medio externo de la universidad y traduzcan la verdadera situacin de la UPCH en el mbito de la educacin superior a nivel nacional e internacional. En ese sentido surgi la impostergable necesidad de buscar nuevas opciones para lograr este objetivo. Emulando a la Facultad de Estomatologa, se logr contactar con organismos internacionales que estaran en condiciones de ofrecer el debido soporte con miras a que la UPCH alcance la acreditacin internacional. Finalmente se escogi al Instituto para Aseguramiento de la Calidad (IAC) que esta conformado por la alianza entre CINDA (del cual la UPCH es miembro pleno) y un grupo de expertos internacionales procedentes de varios pases de Amrica y Europa, quienes ofrecieron la posibilidad de llevar adelante todo el proceso: desde la autoevaluacin, la evaluacin externa y finalmente una acreditacin de connotacin internacional. Es por esta razn que la Universidad, a travs de la Direccin Universitaria de Evaluacin y Acreditacin (DUEYA), ha iniciado la autoevaluacin institucional recabando la opinin de los diferentes estamentos universitarios mediante encuestas sobre diversos aspectos que tienen que ver con la organizacin y el funcionamiento de la institucin y que fueron sealados por la propia agencia acreditadora. Estas 239

actividades se llevaron a cabo a partir del segundo semestre del ao 2005 y actualmente se encuentra en fase de redactar el informe de autoevaluacin que a su vez servir como insumo para los pares acadmicos que nos visitarn para corroborar si efectivamente en la UPCH se cumplen con estndares de calidad de alcance internacional.

ORGANIZACIN INTERNA
En el organigrama estructural y funcional de la institucin, la instancia responsable de la Gestin de la Acreditacin debe estar ubicada en una posicin estratgica. Generalmente est ligada a la lnea de dependencia del vicerrectorado acadmico al cual reporta directamente y a su vez debe tener la suficiente representatividad y autoridad para interactuar con las dems entidades tanto al mismo nivel como en las de menor jerarqua. El equipo responsable debe ser representativo, es decir, contar idealmente con la participacin de miembros de todos los estamentos, comprometidos con la bsqueda de la calidad, la mejora continua y la excelencia acadmica. El nmero de miembros ideal depender de las caractersticas propias de la institucin y de los objetivos propuestos. Las funciones del equipo deben estar especificadas, y es recomendable exonerar a sus miembros de aquellas responsabilidades que les impidan cumplir apropiadamente con la tarea encomendada. El equipo debe estar conducido por un profesional que tenga conocimiento y experiencia en procesos de evaluacin y que goce del reconocimiento de los miembros de la comunidad universitaria. Debe contar con un margen de autonoma para la toma de decisiones y reportar directamente a las autoridades de la institucin. Para darle continuidad al ciclo de mejora continua (autoevaluacin-evaluacin externaautorregulacin) debe institucionalizarse al equipo de autoevaluacin con el fin de que lleve adelante el seguimiento de los procesos, que consolide la experiencia ganada y que difunda los logros alcanzados. En el caso de la UPCH, la instancia responsable de la Gestin de la Acreditacin es la DUEYA, organismo tcnico asesor que tuvo su origen a partir de la antiguamente llamada Direccin Universitaria de Personal Docente y Evaluacin, orientada inicialmente a la gestin de los acadmicos que inclua la evaluacin del desempeo docente. En 1999, al inicio del primer perodo de la actual gestin del rectorado, se decidi la creacin de la DUEYA con el aadido que esta unidad deba depender directamente del rector y reportar lo actuado al ms alto nivel. (Anexo 1: Organigrama UPCH). La DUEYA cuenta con un consejo directivo que esta conformado, adems del director, por un representante de cada facultad y de la escuela de postgrado completndose la nmina con un representante estudiantil. Los representantes de las Facultades deben ser a su vez, responsables de unidades propias de autoevaluacin 240

y acreditacin al interior de cada facultad. El perfil de cada representante se basa en que deba certificar que es el responsable de llevar adelante los procesos de la gestin de la calidad al interior de su propia facultad. La DUEYA cuenta tambin con el apoyo de una Secretara Tcnica que es ejercida por una Licenciada en Administracin. Las funciones de la DUEYA estn claramente especificadas en el estatuto de la universidad (Anexo 2: Funciones de la DUEYA). El Director de la DUEYA, participa tanto en la Asamblea Universitaria como en el Consejo Universitario, con voz pero sin voto. Igualmente existe participacin directa en el Comit de Coordinacin de Gobierno y Administracin y en el Comit Tcnico del Vicerrectorado Acadmico asegurando los espacios necesarios para que el tema de la calidad sea de debate permanente en la vida institucional.

DIFUSIN Y SENSIBILIZACIN
Cuando un grupo de personas se enfrenta a experiencias nuevas, es inevitable que se produzcan reacciones variadas, siendo las ms comunes: el temor al cambio, la inseguridad del futuro y estabilidad de la organizacin y la preocupacin ante la continuidad de cada miembro al interior de la propia organizacin. Esto hace que se requiera de una estrategia especial que logre llevar a toda la comunidad acadmica los objetivos, alcances y expectativas del proceso a llevarse a cabo (difusin) y simultneamente iniciar seminarios, grupos de trabajo o talleres en los que se deber comunicar las bondades y beneficios que conlleva participar del proceso de autoevaluacin, convirtiendo a cada uno de ellos en un comunicador involucrado con el proceso en s (sensibilizacin). Dentro de las estrategias para lograr el xito del proceso de autoevaluacin, es importante considerar que tanto las autoridades como la comunidad acadmica en general, se encuentren informadas de lo que es el proceso de autoevaluacin y lo que ello implica. Con el objetivo de mantener informada a toda la institucin se recomienda el uso de boletines y programar charlas informativas para difundir los conceptos bsicos del proceso; asimismo se deben propiciar conversatorios y reuniones informales en los que la comunidad puede dar a conocer su opinin. La difusin debe partir como iniciativa y voluntad directa de las ms altas autoridades debiendo stas en su primer comunicado, manifestar la existencia de un total compromiso, tanto personal como institucional, con el desarrollo del proceso, compromiso que se extiende mas all de la ejecucin inicial lo que se traduce en la instalacin de una verdadera cultura de evaluacin. La existencia de dicha cultura garantiza la continuidad del proceso en el tiempo, de manera independiente al cambio de autoridades o rotacin del personal responsable de la gestin. Cuando la difusin de los alcances, objetivos y metodologa de un proceso de evaluacin no se realiza de manera efectiva, clara y masiva, se origina una distorsin de la informacin restndole veracidad a los hechos lo que a su vez produce un 241

peligroso rechazo al proceso con lo que difcilmente se puede contar con el apoyo del personal y se pone en dudad la objetividad de las respuestas o la precisin de la informacin entregada. La difusin debe mantenerse durante todo el proceso de evaluacin donde cuenta a toda la comunidad institucional de los pormenores de los avances del proceso, del cronograma establecido, de las fechas, horas y lugares donde se lleven a cabo las actividades de recopilacin de informacin, pero por encima de todo deben informarse oportunamente de los resultados obtenidos segn sea el nivel establecido as como del anuncio de las acciones a tomar derivados de este anlisis como componentes fundamentales del proceso de autorregulacin. Si se completa un proceso de aplicacin de instrumentos y no se difunde entre los miembros de la comunidad los resultados a la brevedad posible (especialmente entre las autoridades y los involucrados directamente en el proceso de levantamiento de informacin), se cae en el riesgo de que la ausencia visible de resultados pueda interpretarse como que la evaluacin tuvo resultados adversos, que no se ha podido establecer conclusiones apropiadas o que la informacin fue insuficiente o mal orientada y que en trminos generales, el proceso fue una lamentable prdida de tiempo y recursos. Si la difusin y sensibilizacin fueron llevados a cabo de manera exitosa, la comunidad acadmica esperar resultados inmediatos, acompaados de acciones concretas y plazos especficos que validen la informacin que se les brind referente a la evaluacin. Las acciones posteriores deben, en lo posible, contemplar algunas medidas que deriven en resultados en corto plazo, visibles y tangibles y que por otro lado alienten a la comunidad a esperar mas resultados en el mediano y largo plazo. Para el proceso de acreditacin institucional, la DUEYA trabaj en forma coordinada con la Oficina de Imagen Institucional para disear las estrategias de difusin y sensibilizacin de la comunidad herediana. Con el apoyo de una agencia de publicidad especializada, se escogieron los lemas, logos, colores y las diversas formas de material publicitario a emplear. Concomitantemente se elabor un cronograma de reuniones con los estamentos de la universidad para ir sensibilizndolos con los objetivos de la acreditacin. Mencin aparte merece la serie de visitas que efectu el Rector de la Universidad, el Director de la DUEYA y los correspondientes representantes a los diferentes consejos de Facultad y de la Escuela de Postgrado donde se han podido sealar los orgenes, alcances y propsitos del proceso obtenindose una respuesta positiva y alentadora de los diversos integrantes de cada Consejo. Una vez completada la primera recopilacin de informacin a travs de la encuesta de percepcin, los resultados preliminares fueron presentados segn sea el grupo de inters y con sus aportes contribuyeron a enriquecer el informe autoevaluativo. 242

Estando prximos a concluir el informe final de autoevaluacin, est programada la socializacin respectiva ante la comunidad universitaria previa a su presentacin oficial a la entidad acreditadora.

PLAN DE MEJORA
El Plan de Mejora debe contener propuestas que impliquen diversos proyectos ejecutables en el corto, mediano y largo plazo. Es evidente que todos los problemas no podrn ser solucionados simultneamente, pero es importante que se diseen proyectos y luego se evalen para asignarles una prioridad basada en criterios de importancia institucional, de viabilidad de ejecucin y, por que no, de impacto en la comunidad. La ejecucin de los proyectos de mejora debe ser aprobada por la mxima autoridad de la institucin. Para disear, poner en marcha y controlar los proyectos de mejora de la institucin, es recomendable que se establezca una comisin o una unidad funcional que se encargue de estas funciones. En muchos casos es la Comisin de Autoevaluacin, reforzada con algunos integrantes ms, la que asume esta responsabilidad. Para el diseo de los proyectos de mejora se propone la siguiente estructura:

Objetivos: se deben establecer claramente los objetivos de cada proyecto y estos deben ser pertinentes; es decir, deben estar directamente vinculados con la solucin de los problemas detectados en la evaluacin previa. Los objetivos deben tener las siguientes caractersticas: o Estar determinados por consenso para facilitar la ejecucin de los planes correspondientes. o Ser medibles a travs de indicadores cuantificables. o Ser factibles de ser alcanzados. o Ser posible de realizarlos en un tiempo establecido. o Ser flexibles para poder ser modificados cuando se presenten situaciones que as lo ameriten. Responsables: todos los proyectos deben ser liderados por personas responsables de su ejecucin; es indudable que ellos deben contar con todo el apoyo institucional para llevar a cabo su tarea con xito. Acciones: cada proyecto de mejora debe desagregarse en acciones concretas, secuenciales o simultneas, que deben llevarse a cabo y evaluarse como proyectos especficos. Tiempos: se deben elaborar cronogramas que ayuden a visualizar los tiempos previstos para la ejecucin de cada accin y su secuencia o prioridad.

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Seguimiento: debe mantenerse un control permanente sobre la ejecucin de los proyectos de mejora; se puede establecer un sistema en el cual se fijen plazos, por ejemplo, para emitir informes de avance. Recursos: es fundamental para el desarrollo normal de cada proyecto de mejora, que se le asigne el presupuesto que le permita contar con los recursos humanos y materiales necesarios en el momento oportuno. Para ello, cada proyecto de mejora debe contar con un presupuesto detallado y aprobado por la autoridad competente, antes de iniciarse. Resultados: es sumamente importante que se fijen indicadores que permitan medir la magnitud de los cambios que se esperan de cada proyecto de mejora, tanto durante su ejecucin, como al trmino del mismo.

Finalmente, es importante mencionar que el Plan de Mejora no es un instrumento esttico; por el contrario, debe ser factible de ser adaptado cuando se generen cambios al interior de la institucin o en su entorno.

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ANEXO 1:

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Anexo 2 FUNCIONES DE LA DUEYA

Promover al interior de la institucin una cultura permanente de evaluacin y reflexin colectiva en busca de la calidad y excelencia en las diferentes tareas que emprenda la universidad. Desarrollar y coordinar todos los procesos y actividades conducentes a realizar la autoevaluacin seguida de mecanismos de autorregulacin con fines de acreditacin institucional. Promover y apoyar a las diferentes unidades acadmicas en sus respectivos procesos de autoevaluacin con miras a la acreditacin por programas o carreras. Participar activamente en eventos, redes o instancias que tengan que ver con la gestin de la calidad universitaria tanto a nivel local, nacional e internacional. Desarrollar en coordinacin con otras instancias universitarias pertinentes, mecanismos e instrumentos de evaluacin de las diferentes actividades que tengan relacin directa con la gestin de la docencia universitaria

SEGUNDA PARTE: DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA CALIDAD

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CAPTULO VI CONSIDERACIONES SOBRE LA DIRECCIN ESTRETGICA PARA LA CALIDAD

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DIRECCIN ESTRATGICA UNIVERSITARIA: LECCIONES APRENDIDAS160

Eduardo Aldana Valds161

REMEMBRANZAS
Uno de las primeros intentos por desarrollar la planificacin universitaria en Amrica Latina se dieron al comienzos de los aos 60 a raz de un proceso de expansin de la Facultad de Ingeniera Universidad de Los Andes apadrinada en ese entonces por la Universidad de Illinois. Luego, habindose consolidado el proceso en Ingeniera a mediados de los aos 70, se perfeccion ms el uso de esta herramienta, con la elaboracin de un plan de desarrollo a diez aos de toda la Universidad para lo cual el Rector cre un comit ad hoc, que utiliz un enfoque que ms tarde se conocera como Planificacin Normativa Posteriormente, a mediados de los aos 70, se estableci un instituto independiente de investigacin con un conjunto de acadmicos interesados en aplicar el enfoque sistmico, a problemas interdisciplinarios como los relacionados con la administracin de justicia, la prestacin de los servicios de salud, la educacin y otros similares. Fue una tarea que requiri mucha innovacin y que se benefici de numerosos contactos con entidades internacionales, como CINDA. Ms adelante, en 1980, como fruto de la revisin bibliogrfica y de las experiencias de un buen nmero de universidades norteamericanas en ese campo se public un pequeo libro sobre la planificacin universitaria, que se refera al tema del uso de la planificacin estratgica en la Universidad162 En las dos dcadas siguientes se dictaron cursos cortos sobre ese tema, tanto en el Simposio Permanente sobre la Universidad, dirigido por el sacerdote Alfonso Borrero y patrocinado por varios aos por el Instituto para el Fomento de la Educacin Superior (ICFES) y la Asociacin Colombiana de Universidades (ASUN), como en el Magster en Direccin Universitaria de la Universidad de los Andes, dirigido por el profesor Luis Enrique Orozco. Asimismo, se llevaron a cabo varios talleres de
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El presente artculo corresponde a una versin adaptada por los editores del documento preparado por el Profesor Eduardo Aldana para el Seminario sobre Direccin Estratgica Universitaria realizado en la Universidad Politcnica de Catalua en mayo del 2006 Profesor y ex rector de la Universidad de los Andes, Colombia Aldana Eduardo Planeacin en Entidades de Educacin Superior Bogota Colombia 1980 Este libro sera el primero que tratara el tema de la planificacin estratgica en la gestin universitaria en Colombia.

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reflexin estratgica en numerosas universidades, entidades pblicas y empresas para apoyar sus procesos de reflexin estratgica. El pensamiento del autor de este artculo sobre la simbiosis entre planeamiento y gestin evolucion constantemente, tanto por la experiencia ganada en esos trabajos as como por el estudio de los nuevos enfoques sistmicos, especialmente el conocido como pensamiento sistmico flexible163. Para extraer las lecciones aprendidas a lo largo de este derrotero vital es conveniente entrelazarlo con la evolucin que experiment la planificacin en la ltima mitad del siglo pasado.

DE LA INTUICIN A LA PLANIFICACIN
Hasta algunos aos despus de la segunda guerra mundial, la gestin de las grandes empresas norteamericanas era conducida por empresarios formados en la prctica y con un gran conocimiento y visin del negocio. Los xitos de la logstica militar para movilizar, alimentar y mantener equipados a millones de hombres sobre todo el planeta, mostraron la eficacia del planeamiento y la programacin. El sin par esfuerzo de reconstruir Europa bajo la denominacin de El Plan Marshall, acab por abrir el espacio para la era de la planificacin. En Amrica Latina, los trabajos de la CEPAL establecieron los fundamentos de la planificacin estatal que rpidamente fue adoptada por los gobiernos nacionales. El Banco Mundial y el Banco Interamericano, fueron las agencias encargadas de proclamar sus bondades y de estimular y exigir su aplicacin. El primer enfoque utilizado, en las dcadas de los aos cincuenta y los sesenta, fue el que posteriormente se denominara planificacin normativa, y que consista en la elaboracin de planes maestros o directrices de mediano o largo plazo (10 o ms aos) que sirvieran a las organizaciones como puente entre el presente y el futuro. En un ambiente empresarial de poca turbulencia, como el de esa poca, el plan se centraba fundamentalmente en la propia empresa planificada y en el fortalecimiento de sus diferentes lneas de produccin. En la Universidad de los Andes, desde su fundacin en 1948 hasta comienzos de la dcada de los sesenta, prevaleci la intuicin y el entusiasmo sobre la planificacin.
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Como alternativa al enfoque o pensamiento sistmico rgido. Ambos conceptos se derivan de la metfora acuada por el profesor britnico Peter Checkland al contrastar soft and hard system thinking.

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En 1963 se elabor el primer plan de desarrollo de la Universidad como marco para el programa de expansin de la Facultad de Ingeniera. Sin embargo, ello se hizo ms por cumplir con un requisito, que a todos nos pareca demasiado engorroso, que por conviccin sobre sus beneficios. A pesar de estas circunstancias, el programa de expansin de la Facultad de Ingeniera fue muy exitoso. As lo menciona Daniel Levy, de la Universidad de Nueva York, al estudiar los resultados e impactos de las donaciones y asistencia tcnica otorgadas por las grandes fundaciones norteamericanas (Ford, Rockefeller, Kellogs, etc.) y el BID a un nmero selecto de las universidades latinoamericanas en las dcadas de 1950 y 1960. En efecto, diez aos despus de su expansin, la Facultad de Ingeniera de las Universidad de Los Andes se haba convertido en una de las ms importantes de Colombia, con un buen reconocimiento al nivel internacional. En retrospectiva, el buen xito se debi al ejercicio de la planificacin? Al revisar cuatro factores cruciales de ese resultado se encuentra que varios de ellos poco tenan que ver con el enfoque de planificacin utilizado en ese entonces. Estas son, por consiguiente las primeras lecciones aprendidas:

Visin de futuro. Pocos discuten hoy en da la necesidad de construir o clarificar participativamente una visin de futuro amplia y firmemente compartida por todas las partes interesadas pero, el plan normativo era el producto de un equipo de expertos que no buscaban la participacin y el compromiso de la comunidad universitaria y pensaban ms en un conjunto de objetivos que en una visin integral del futuro institucional. Indudablemente las directivas de la Universidad y la Facultad y todos sus profesores tenan una visin clara de lo que queran lograr. Esto es, construir un ambiente de trabajo acadmico similar al que haban tenido en ese entonces en la Universidad de Illinois y en otras universidades norteamericanas. Nunca se explicit, pero estaba en la mente de todos, y cual la imagen que anima a un pintor mantuvo a los acadmicos pegados al lienzo por muchos aos. La leccin es, entonces, que en este caso, como en la mayora, la visin no fue el producto del plan aunque fue fundamental para darle sentido. Entendimiento de la organizacin. Quienes participaban en la elaboracin del plan de desarrollo a diez aos de la Universidad y en los mltiples documentos que exigieron el BID, la Fundacin Ford y el Gobierno de Holanda, que los financiaron, se logr un buen entendimiento de la 251

interrelacin entre los diferentes componentes de la actividad universitaria. Como todos los profesores de la Facultad de Ingeniera participaron en esta tareas, se facilit el diseo de una estrategia basada en el crecimiento de su poblacin estudiantil de pregrado, que bien pronto la convirti en la facultad ms poderosa de la Universidad. La construccin de la estrategia no fue planificada ni documentada. Sencillamente se saba que el mayor nmero de solicitudes de ingreso a la Universidad se concentraba en Ingeniera. De ah a argumentar en favor de igualdad de condiciones para el ingreso de los estudiantes a las diferentes facultades no fue sino un paso. El crecimiento en el tamao del cuerpo estudiantil hizo lo dems. La capacidad que se adquiri de relacionar, por ejemplo, la planta fsica con el plan de estudios y el enfoque pedaggico de la Universidad, este ltimo con el nmero de estudiantes, el tamao de los cursos y el nmero de profesores necesarios, y todos los anteriores factores con los presupuestos de funcionamiento y de inversin y con variables adicionales como la desercin estudiantil y el nmero de asignaturas comunes para todos los programas de estudio de la Universidad, fue el gran beneficio derivado de la elaboracin del plan de desarrollo. Casi todo lo dems que se incluy en un voluminoso documento, tuvo poca validez predictiva y por ende poco uso. Afortunadamente se pudo cambiar varias veces, a medida que quienes lo ejecutaban aprendieron muchas cosas nuevas, gracias a la flexibilidad de las personas de la Fundacin Ford y del BID encargadas de la supervisin del proyecto. La leccin aprendida sera que el ejercicio de planificacin puede ayudar a descubrir las energas latentes en una organizacin, pero que los planes, como los modelos, son para usarlos y no para creer en ellos.

Participacin comprometida. Otra leccin se refiere a la necesidad de lograr una amplia participacin de las partes interesadas, con el entusiasmo suficiente para generar un constante aprendizaje. El contar con una visin de futuro ampliamente compartida fue decisivo para el buen xito del programa, pero no es claro el orden de las cosas; primero la participacin, despus el aprendizaje y luego la visin, o en sentido contrario, o talvez todo surgi, como aparentemente lo hacen la mayora de las construcciones sociales, interactivamente? Liderazgo transformador. La leccin imborrable es la importancia del liderazgo efectivo. El programa de desarrollo de la Facultad de Ingeniera fue un gran xito, principalmente porque quienes participaban en su ejecucin fueron orientados, protegidos y ayudados a crecer, intelectual y ticamente, por uno 252

de los rectores de la Universidad de los Andes ms recordado y apreciado: Ramn de Zubira. Sin duda, durante su rectora, hace ya ms de cuarenta aos, la Universidad de Los Andes inici en ingeniera, economa y las ciencias naturales y sociales el proceso que la ha llevado a convertirse en una de las ms destacadas universidades colombianas.

DE LA PLANIFICACIN NORMATIVA A LA GESTIN OPORTUNISTA

A comienzos de 1971, el Rector cre un Comit de Dialogo164 para tratar de solucionar un conflicto estudiantil que se haba iniciado varios meses atrs. El Comit, formado por estudiantes y profesores, algunos con experiencia en direccin acadmica, se empantan. El trabajo en el Comit permiti constatar que en pocos aos, las relaciones de colaboracin entre directivos docentes, profesores y estudiantes haban cambiado radicalmente Por otra parte, quien presida el Comit de Dilogo se haba familiarizado en sus estudios de doctorado con el paradigma sistmico rgido, del anlisis y la ingeniera de sistemas de los aos sesenta, lo cual le serva bien poco para encontrar una salida constructiva al conflicto. Sin embargo, su formacin de investigador le haba enseado que todo problema es una oportunidad singular para aprender Es as como se logr dicho aprendizaje en las pocas sesiones del Comit de Dilogo, antes de que se disolviera y posteriormente en el ejercicio de la vice-rectora a la que fue nombrado pocos meses despus. Como los principales lderes de la protesta estudiantil eran sus estudiantes en el curso que ofreca en el Departamento de Ingeniera Industrial, l encontraba fascinante el cambio de comportamiento dentro y fuera del saln de clase: cordial y centrado en el aprendizaje en el primer ambiente y de confrontacin, aunque respetuosa, cuando al salir se converta en el vice-rector de la Universidad. Para apoyar con conocimientos bien fundados y debidamente a los rectores de esa poca, se convers muchas veces con los profesores de todas las disciplinas de la Universidad, se sostuvieron largas jornadas de dilogo con los dirigentes estudiantiles165 y se comparti con regularidad en la cafetera para intercambiar opiniones con los estudiantes que se acercaban. Poco a poco se logr aprender que el dilogo fecundo requiere escuchar con atencin y esforzarse por descubrir los
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Dicho Comit fue presidido por el profesor Eduardo Aldana, autor de esta artculo En las primeras reuniones, muy largas por cierto, me sorprend a mi mismo buscando argumentos para ganar la discusin y no escuchando a los estudiantes para comprender sus puntos de vista. No fue ningn consuelo notar que los estudiantes hacan lo propio.

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supuestos fundamentales en los argumentos propios y en los de las otras partes interesadas. Hacia finales de 1972 el conflicto se recrudeci y una minora violenta de estudiantes oblig a la Universidad a suspender actividades. Los profesores y los miembros del Consejo Directivo de la Universidad se dividieron. La Universidad no pudo terminar el semestre antes de las festividades del mes de diciembre, como estaba programado, por primera vez en su historia. El rector tom decisiones drsticas y en consecuencia con las mismas, antes de que la Universidad reiniciara actividades, en enero de 1973, renunci a su cargo. Ante la imposibilidad prctica de seleccionar un rector con el perfil preferido por el Consejo Directivo, este organismo opt por escoger al ms cercano166. Es a como el vicerrector y ex Presidente del Comit de Dilogo se constituy en el primer ex alumno en la historia de Universidad de Los Andes que asumi la rectora. Sin tiempo para planificar o prepararse para superar todos los desafos que tena por delante, el recin nombrado rector hizo lo que aos despus le oy decir a un general norteamericano en una de las guerras del medio oriente: En la guerra la planificacin cede su lugar a la improvisacin. Para empezar, y antes de posesionarse en el cargo se reuni con casi todos los profesores en pequeos grupos en cada departamento y les plante lo que pensaba hacer con su participacin y su apoyo, si aceptaba la rectora, recibiendo su total respaldo. Al iniciarse las clases se anunci a los estudiantes que el saber y su bsqueda a travs de la investigacin seran la prioridad de la rectora. Tambin se les seal que el conocimiento de la realidad nacional, que tanto anhelaban debatir se construira con base en el trabajo conjunto, como asociados con intereses comunes, de estudiantes y profesores. Con sorpresa, a los pocos meses se haba recobrado el espritu acadmico y el ambiente cordial, que haban estado ausentes en los ltimos aos. Al analizar retrospectivamente la razn de este cambio, habra que responder que a base de improvisacin, de oportunismo y de or las sugerencias de muchas personas sabias, dentro y fuera de la Universidad, se haban modificado y fortalecido unas relaciones deseables, como la de los docentes con los estudiantes y la del rector con los profesores, alumnos y alumnas. Esta es una leccin que apenas se

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En realidad las personas preseleccionadas declinaron su postulacin pues se deca que la revuelta de profesores y estudiantes se reanudara con todo vigor tan pronto se iniciaran las actividades del nuevo ao. Sin duda esta situacin hizo prevalecer el proverbio: Ms vale pjaro en mano que..

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pudo comprender aos ms tarde, gracias a la lectura de algunos de los escritos como los de Sir Geoffrey Vickers. En 1975 quien escribe este artculo, se retir de la rectora y entr a dirigir el Instituto SER de investigacin, referido anteriormente. Sin tiempo ni recursos para invertir en ejercicios de planificacin, pero s con una visin construida en la continua interaccin con un excelente grupo de personas de muchas disciplinas y diversos organismos nacionales e internacionales, se abrieron nuevos derroteros en la modernizacin de la justicia, la utilizacin de la informtica en los juzgados, escuelas y hospitales y la aplicacin, hasta entonces no contemplada, de modelos matemticos en asuntos sociales. Esos buenos resultados apuntan de nuevo a la leccin ya referida: una gestin oportunista que no pierde de vista ni el futuro ni el entorno, es ms efectiva que una planificacin rigurosa distanciada de la gestin cotidiana.

DE LA GESTIN OPORTUNISTA A LA BSQUEDA SISTEMTICA DE UNA ESTRATEGIA

Haca 1970 la planificacin normativa haba entrado en decadencia debido a la rapidez cada vez mayor del cambio tecnolgico y a la creciente competencia entre las empresas. Era necesario, por consiguiente, examinar cuidadosamente el entorno para adaptarse a sus cambios y anticipar a la competencia tal como lo hacan, se concluy, los comandantes de ejrcitos en un conflicto blico. De ah el cambio hacia la planificacin estratgica, la planificacin de los generales. La planificacin estratgica rein indiscutidamente por casi 20 aos entre 1970 y 1990. El proceso para llevarla a cabo peridicamente se fue detallando e instrumentando, continuamente, sin perder sus componentes principales:

La definicin o clarificacin de la Misin de la entidad, es decir, el para qu, el qu y el cmo (Por analoga con la respuesta empresarial a cul es nuestro negocio?). La construccin de una Visin estimulante y slidamente compartida El anlisis del entorno para determinar amenazas y oportunidades El anlisis interno para determinar debilidades y fortalezas (Combinados estos dos anlisis en el conocido DOFA) La elaboracin de una estrategia que aproveche las oportunidades y supere las amenazas 255

La alineacin de la estructura de la entidad con la estrategia de tal manera que se aprovechen sus fortalezas y se corrijan las debilidades

El descubrimiento de la planificacin estratgica fue inicialmente deslumbrante. Tras varios aos de dirigir y observar la improvisacin en la educacin superior, surga desde la sabidura empresarial una metodologa que produca resultados. La primera revisin de la literatura norteamericana sobre el tema en 1980, permita concluir que la idea de aplicarla a la direccin universitaria no era tan original como se pensaba, pues desde diez aos atrs las universidades norteamericanas, acicateadas por la disminucin de la poblacin estudiantil y la consiguiente disminucin en los recursos financieros, haban dirigido su mirada hacia nuevas formas de planificar y, con la apoyo de importantes fundaciones, venan haciendo uso de esta nuevo estilo de dirigir sus instituciones para adaptarlas a los cambios de su entorno. Cuando se comenz a difundir este enfoque, en seminarios y talleres, se pudo constatar que las universidades, por lo menos las colombianas, tenan una gran tendencia a mirar solamente hacia su interior y que les era ms fcil identificar sus debilidades que sus fortalezas. De ejercicios con este sesgo no podan salir verdaderas estrategias de cambio sino, fundamentalmente, programas de mejoramiento permanente. Este primer hallazgo condujo a tener ms cautela en la orientacin y en los objetivos realizables en el trabajo con entidades especficas. Sin un compromiso serio en cuanto a la dedicacin de un tiempo considerable de la cabeza de la institucin y de todas las partes interesadas, la metodologa era una buena herramienta para pensar, pero no resultaba necesariamente en una buena estrategia ni aseguraba que ella se llevara a cabo. En general las personas y entidades que participaron en los talleres los disfrutaron y aprendieron a mirar desde otros ngulos a sus respectivas universidades. Otras, las menos, iniciaron procesos de planificacin que terminaron en alguna reestructuracin interna de importancia pero, solamente unas pocas, comprendieron que la esencia de la estrategia es el cambio en las relaciones con el entorno para buscar un posicionamiento ventajoso, y se decidieron a establecer un proceso de gestin estratgica. La leccin de una primera dcada de trabajo con entidades de educacin superior en bsqueda de nuevos rumbos167 es entendible. Las universidades han soportado el paso de los siglos sin cambiar su esencia y muchas tienden a
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Aldana, Eduardo, En la Bsqueda Permanente del Rumbo, Instituto SER de Investigacin, Bogot, 1987 y Magster en Direccin Universitaria, Universidad de Los Andes, Bogot 1990.

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realizar estos ejercicios de planificacin sin mayor conviccin y, solamente cuando se los exige una agencia externa, como actualmente lo hacen los organismos de acreditacin. Clark Kerr, el destacado rector de la Universidad de California, percibi los motivos fundados de este te espritu conservador al anotar: Cerca de 85 instituciones en el mundo occidental establecidas antes de 1520 an existen en formas reconocibles, con funciones similares y con historias sin rupturas, entre las que se encuentran la Iglesia Catlica, los Parlamentos de, Irlanda y Gran Bretaa, varios cantones suizos, y setenta universidades. Los reinos poderosos, los seores feudales con vasallos, y los gremios con monopolios, se han ido. Esas setenta universidades, sin embargo, estn todava en los mismos lugares con algunos de los mismos edificios, con profesores y alumnos que hacen casi lo mismo, y gobernadas casi de la misma forma.168

DEL ANLISIS ESTRATGICO A LA GESTIN INTERACTIVA

Hacia 1990 varios estudiosos de la realidad empresarial, como el norteamericano James B. Quinn y el canadiense Henry Mintzberg empezaron a presentar argumentos que ponan en duda la posibilidad de crear estrategias creativas, mediante procesos analticos formalizados. Mientras el segundo document el ascenso y la cada de la planificacin estratgica, el primero esquematiz el proceso fragmentado, incremental, evolucionario, de carcter poltico-psicolgico y esencialmente intuitivo que seguan los gerentes en la construccin de estrategia exitosas. El britnico Sir Geoffrey Vickers, por otra parte y desde 1965, puso en duda la propiedad del paradigma incorporado en la bsqueda de metas institucionales o personales y argument que la actividad regulatoria en el gobierno, las empresas y la vida particular se enfoca en mantener a lo largo del tiempo relaciones deseables y en cambiar o eludir las indeseables. Siguiendo una corriente de pensamiento similar, otro britnico, Peter Checkland, desafi las premisas del pensamiento sistmico rgido en relacin con la posibilidad de organizar los sistemas de actividades humanas para lograr unos objetivos especficos y propuso, en su lugar, el diseo de enfoques sistmicos flexibles para indagar y tratar de alterar las situaciones problemticas en el mundo real169. Tales contribuciones tericas y las lecciones aprendidas en los talleres y en estudios de consultora hacen preferir, hoy en da el concepto de planeamiento interactivo y el
168

169

Cita tomada de Salmil Jamil, The Management Challenge in Public Universities, International Conference of State Universities Presidents, fotocopia sin fecha. Ackoff, Russell, El Arte de Resolver Problemas, es un clsico en este tema.

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tratamiento de las situaciones problemticas en el contexto de los sistemas de actividades humanas. Especficamente, es preferible lograr que quienes realmente conocen una determinada entidad, se sumerjan en su cultura y descubran en el entorno las fuerzas con capacidad de crear nuevas realidades. Un espacio bien moderado para el dilogo y el uso de instrumentos como la construccin de escenarios, que enriquezcan los dilogos o los descongelen tienen grandes posibilidades de resultar en una visin de futuro atractiva y desafiante para todos170. Despus, es necesario aprender a considerar los problemas como oportunidades y a disolver las situaciones problemticas que los incluyen con creatividad y el concurso de las mejores mentes. Como siempre, la intuicin de los mejor informados puede ser el aliado ms importante. La leccin final es que los ciclos de aprendizaje tienden a regresar a las personas a lo fundamental.

170

Ver por ejemplo los Escenarios de Mont Fleur para Sudfrica y los de Destino Colombia

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DIRECCIN ESTRATGICA Y CALIDAD, TOTAL TAMBIN EN LAS UNIVERSIDADES?

Joan Cortadellas171

INTRODUCCIN
El ttulo de este artculo pretende provocar una reflexin y un debate alrededor de la siguiente afirmacin: Si las universidades no son necesariamente buenas por naturaleza, las personas que estn trabajando en ellas deberan hacer un esfuerzo especial porque lo sean. Los elementos bsicos de cualquier organizacin son siempre los mismos: todas tienen jefes, empleados, polticas, productos, procesos, clientes y resultados. Tanto si producen bienes materiales como si ofrecen servicios, tanto si su mbito es reducido o mundial, tanto si son grandes como si son pequeas, si son pblicas o privadas, con nimo de lucro o sin l, lo que verdaderamente se valora de una organizacin es que sea buena. Las organizaciones de todo tipo se subdividen en buenas y malas. En todos los mbitos y sectores hay organizaciones buenas y organizaciones malas. Desde la perspectiva del sector pblico es importante desprenderse, pues, de un cierto complejo de inferioridad que a menudo se observa por el simple hecho de ser pblico. Con frecuencia se oye la expresin esto en una empresa no sucede, generalizando una especie de mito respecto a la empresa privada, como si siempre fuera un modelo de excelencia. La realidad es que esto no sucede en algunas empresas, las buenas, ni tampoco en algunas instituciones pblicas, las buenas. Cules seran, los dos elementos que hacen buenas o malas a las organizaciones? Dos: la Direccin Estratgica y la Calidad Total.

LA DIRECCIN ESTRATGICA
La direccin estratgica consiste en hacer que toda la organizacin vaya caminando hacia la meta que previamente ha decidido. Cada una de las acciones o de los pasos que da la organizacin no tienen sentido en s mismos, sino en la medida que la van conduciendo hacia donde deseaba ir.
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Director Tcnico de la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria. Universitat Politcnica de Catalunya

El escalador que avanza hacia la cumbre debe asegurar cada uno de sus pasos para darlos con total confianza, pero al mismo tiempo tiene que saber que va hacia el punto que se ha propuesto, de lo contrario, por ms seguras que fueran sus acciones, no le serviran de nada. En las organizaciones no basta con hacer el esfuerzo de mejorar lo que se est haciendo cada da, hay que tener la seguridad de que todos la van llevando hacia donde se haba decidido ir, a conseguir los objetivos que previamente se haba propuesto. En un rally por el desierto, el vehculo es muy importante y hay que cuidarlo, pero la direccin que toma es decisiva para llegar a la meta. Sun Tzu, 500 aos antes de Cristo, en el libro El arte de la Guerra, escribi: La estrategia es la gran tarea de la organizacin, en situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extincin. La verdad es que no parece ser que en las universidades se llegue hasta este extremo. De tener o no tener estrategia seguramente no depender el ser o no ser de una universidad. No se dispone de informacin sobre ninguna universidad que la hayan cerrado por no tener estrategia. Pero, s se podra afirmar que de tener o no tener estrategia, podra depender ser una institucin excelente o contentarse simplemente con la mediocridad. Sun Tzu tambin dice: No hay nada ms difcil y ms necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos. Lo que tienes cerca sera el presente, toda la realidad actual -fortalezas y debilidades- y las circunstancias del entorno -oportunidades y amenazas- y lo que tienes lejos sera el futuro, el proyecto, las metas que se pretende alcanzar. Dirigir haciendo compatibles ambos enfoques es difcil, pero es absolutamente necesario, es la Direccin Estratgica. A menudo se confunde la Direccin Estratgica con la Planificacin Estratgica. Planificar es slo una de las tres funciones que hay que realizar para disponer de un verdadero Sistema de Direccin Estratgica: Planificar, Ejecutar y Evaluar. La mayor parte del tiempo se dedica a ejecutar acciones. Estas acciones sern ms eficaces si responden a una planificacin previa, que entregue orientaciones respecto a los objetivos a conseguir y si despus se evalan para comprobar si efectivamente se han conseguido. Luego se deben tomar decisiones para planificar mejor y ejecutar mejor. ste es el crculo de la mejora continua de Deming, por esto se identifican en este crculo lo que se podra llamar un Sistema de Direccin Estratgica, con lo que se denomina un Sistema de Calidad, basado en la mejora continua, en el cual lo ms 260

importante es que las tres funciones estn siempre ntimamente relacionadas y se retroalimenten continuamente. En muchas organizaciones no siempre se planifica, no siempre lo que se planifica se ejecuta, no siempre lo que se ejecuta responde a unos objetivos explcitos y consensuados, y no siempre se evaluan para llegar a conclusiones, ni se corrige para mejorar. Adems por la forma como se estructuran las universidades, estas tres funciones hay que hacerlas a nivel de toda la institucin -la universidad en su conjunto-, de cada una de sus grandes reas de actividad -la formacin, la investigacin, la transferencia, la extensin universitaria, las relaciones internacionales, las bibliotecas-, de cada una de sus unidades -facultades, escuelas, departamentos, institutos, servicios- y finalmente, de cada una de las personas. Y atencin!, si no se llega ordenadamente y de forma coherente al nivel de las personas, todo lo dems apenas sirve para nada.

LA CALIDAD TOTAL
Por si acaso es necesario clarificar los trminos. Calidad Total no significa el total de la calidad, el mximo de la calidad, sino la calidad de todos los elementos estratgicos de cualquier organizacin y se la denomin total, como sinnimo de global, de completa, seguramente, para contrastar con otros enfoques anteriores de la calidad, como el de aseguramiento de la calidad, centrado casi exclusivamente en el producto final o el de garanta de calidad, centrado en el proceso. El enfoque de Calidad Total no deja al margen el producto final, ni el proceso, pero incluye otros elementos tan estratgicos como stos, como son los directivos, las personas, los recursos, las alianzas, las opiniones de los clientes o el impacto social. Una buena manera de verificar el grado de Calidad Total de una organizacin es observar en qu grado vive y aplica lo que se denomina Criterios de Calidad, fundamentalmente los 10 siguientes: ORIENTACIN CLARA HACIA LOS CLIENTES. Aunque la palabra cliente no sea quizs la ms adecuada, lo importante es que se enfoque la actividad pensando en aquellos para los cuales se est trabajando. En unos casos sern los estudiantes, en otros los empleadores que quieren fichar a los mejores titulados, o las empresas que contratan investigacin y que estn dispuestas a pagar si se hace bien, o los padres, que son los que habitualmente pagan la matrcula, o la Administracin que confa un trabajo, o el cliente definitivo y muchas 261

veces olvidado, la sociedad en general, que es la que de verdad paga a cambio de un encargo social muy poco explcito, pero no por eso menos real. Si se es capaz de enfocar la actividad acadmica pensando en alguno de estos clientes, o en varios a la vez priorizndolos, se corre el grave peligro de cerrarse en si mismos y convertirse en los propios clientes, buscando principalmente la satisfaccin, como el grupo de profesores que organiza un plan de estudios pensando nicamente en brillar por lo que saben y no en lo que necesita la sociedad. Existe una empresa municipal de Parques y Jardines, muy potente y modlica por la preparacin de sus directivos y de su personal, por sus centros de experimentacin y por sus resultados, que un da realiz un estudio entre sus clientes para conocer qu elementos valoraban ms en los parques y jardines de su ciudad. Con gran sorpresa comprobaron que para la mayora la jardinera slo ocupaba el cuarto puesto, porque lo primero que valoraban era la seguridad, en segundo lugar la limpieza y en el tercero los servicios higinicos. Ahora bien, cundo haba mayor afluencia de clientes?: los fines de semana. Y cundo no haba servicio de seguridad?: los fines de semana, porque, claro, eran empleados municipales. Y cundo no haba servicio de limpieza y los servicios higinicos estaban cerrados?: los fines de semana, porque como ya se ha dicho que eran empleados municipales y slo trabajan de lunes a viernes. Entonces,qu orientacin tena hacia los clientes esta empresa modelo?: ninguna, porque nunca antes los haban tenido en cuenta. MEJORA CONTINUA Si despus de ejecutar cualquier accin, se procede a evaluar el proceso y los resultados, ser posible planificarla y ejecutarla mejor para conseguir mejores resultados de forma ms eficaz o ms eficiente. De esta manera el crculo de la mejora continua se convierte en una espiral que ayuda a progresar. Para esto es imprescindible partir de la conviccin de que todo es siempre mejorable. Si el punto de partida es, como sucede a menudo, que con los ttulos y la experiencia alguien se cree el mejor del mundo, de alguna manera est renunciando a la mejora, no tiene margen de mejora porque ni siquiera entra a formar parte de sus posibilidades. Se puede citar el caso un consultor que ha trabajado con organizaciones muy diversas y las tiene clasificadas por orden de complejidad: segn l, las ms sensibles a incorporar mejoras son las empresas en general, luego le siguen los 262

hospitales, despus los centros de primaria y secundaria y a continuacin, las universidades, porque, como afirmaba un representante futbolstico muy conocido, son ms complicadas que un equipo de ftbol de primera divisin, porque en la universidad todos son figuras. LIDERAZGO Y EJEMPLO DE LOS DIRECTIVOS Si se desea que todos los miembros de una organizacin se impliquen en un proceso de mejora continua es absolutamente indispensable que sus directivos sean unos lderes claros, que con su ejemplo, consiguen que los dems les sigan. Una organizacin en la que se nota que el directivo no est por la labor, que dice pero no hace, que da rdenes pero que es el primero en no cumplirlas, est condenada al inmovilismo, no va a mejorar, porque el motor est parado y es evidente que las personas de cualquier organizacin siguen el ejemplo y no las consignas. Quizs es necesario preguntarse si este rol de lder lo asumen muchos de los cargos directivos de las universidades o si, cada uno de los acadmicos ha sido suficientemente consciente de esta realidad cuando ha ocupado puestos directivos. ORGANIZACIN POR PROCESOS Un proceso es el conjunto de acciones que, debidamente organizadas y secuenciadas, hace que de una necesidad se llegue a una solucin satisfactoria, con la intervencin de unos agentes y bajo el cumplimiento de unas normas. Simplificando el concepto se podra materializar en una cadena de montaje de un coche: mediante una serie de acciones se consigue que a travs del ensamblaje de unos determinados elementos se llegue a obtener un coche perfecto. Cada accin responde a un objetivo nico final: el coche perfecto. Y a nadie se le ocurrira incorporar a un agente nuevo en la cadena, sin la preparacin adecuada y sin encargarle una tarea concreta. ste es el criterio ms difcil de aplicar en las universidades, porque, por definicin, los procesos -una asignatura, un curso, una carrera, un proyecto de investigacinson muy largos y en l intervienen un nmero muy importante de agentes y no siempre van bien coordinados. En realidad el profesor de un ltimo ao de carrera no sabe con exactitud qu conocimientos ha impartido el de primero, llega un profesor 263

nuevo y apenas se le informa, con mucha frecuencia en medio del proceso ha habido cambios en el Plan de Estudios, no es difcil que en tantos aos las necesidades del mercado no sean las mismas, el conocimiento evoluciona, pero nadie ha reaccionado a tiempo. Adems es muchsimo ms difcil verificar los resultados que probar un coche. Por todo esto se puede afirmar que como proceso, el de fabricacin de un coche es infinitamente ms preciso que el de la formacin de un universitario y probablemente se deba a que, a pesar de la complejidad de una cadena de montaje, es infinitamente ms compleja la formacin de una persona. Por esto es necesario un gran esfuerzo y una gran voluntad por no dejar que cada cual aporte lo que buenamente pueda, sino organizar los procesos de formacin y de investigacin para ser ms eficaces y eficientes. INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES Hay una cierta informacin bsica que es necesario recopilar de forma ordenada y metdica para tenerla disponible y fiable en el momento de tomar las principales decisiones estratgicas. Toda organizacin que disponga de Planificacin Estratgica ha debido estructurar un sistema de informacin, con indicadores, como sistema de seales o instrumentos de medida que permiten saber dnde se est en relacin a los objetivos propuestos. Por esto es importante asegurar que los datos que se recopilan sean significativos y no nicamente fciles de obtener. La tctica de recoger toda la informacin posible no es precisamente la mejor, porque si no se sabe si van a servir o para qu van a servir, lo ms probable es que la manera de juntar los datos no sea la apropiada y, por lo tanto, no van a servir. Los simples datos, la simple informacin que no se sabe para qu utilizarla, no indican nada, no son indicadores, son como las flechas amontonadas en el almacn de la Jefatura de Trfico: estn, pero no indican. COMUNICACIN No es lo mismo la informacin que la comunicacin. Comunicar es poner en comn la informacin, en todas las direcciones: de arriba a abajo, de abajo a arriba y de un

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lado para otro. Normalmente la informacin sale de los jefes y llega a los empleados, pero ser posible que los empleados no tengan nada que decirles a los jefes? Por ejemplo, a un jefe le debera interesar saber si la norma que ha aprobado ha sido bien distribuida, ha sido leda, ha sido entendida, ha sido bien interpretada y adems saber si todos estn dispuestos a respetarla. Asimismo, a los responsables de una revista de distribucin gratuita les debera interesar si alguien la lee, qu se lee, si lo consideran interesante, qu valoran ms, etc. Sin embargo incluso los llamados medios de informacin y comunicacin pocas veces se comunican con sus clientes para orientar mejor su actividad. Los expertos en comunicacin reconocen que los mensajes no llegan igual a todas las personas, sin embargo los acadmicos siguen actuando como si esto no fuera cierto y en el mejor de los casos cuando se refieren a la comunicacin interna y externa les preocupa slo la manera de transmitir la informacin para quedar tranquilos y creer que todos se enteran. COMPARACIN CON ORGANIZACIONES DE REFERENCIA Si fuera posible identificar una universidad, que lleva la ventaja en algn aspecto, porque ha pasado por un proceso de mejora de alguna de sus actividades, sera importante contactarse con ella, para conocer de cerca cmo lo han hecho, cunto tiempo han tardado, cuntos recursos han dedicado, qu resultados han obtenido, en qu se han equivocado. Esto es el benchmarking, palabra inglesa sin traduccin precisa, pero que quiere significar precisamente la accin de identificar y aprender del mejor, porque es una forma de aprender rpido. Para las empresas competitivas no siempre es fcil hacer benchmarking porque hay secretos muy bien guardados que no ser posible conocer, pero esta discrecin nunca se hace entre universidades. Es importante aprovechar esta facilidad de colaboracin, con la formacin precisa para que el benchmarking sea verdaderamente productivo. TRABAJO EN EQUIPO ste es uno de los criterios de calidad sobre los que acostumbra a haber total consenso porque existe la impresin de que se trabaja en equipo, pero son pocas las organizaciones donde de verdad se trabaje en equipo.

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Una cosa es trabajar en grupo y otra muy distinta trabajar en equipo. Un grupo es simplemente la suma de varias personas, en cambio un equipo es un grupo organizado en que los roles son completos, conocidos, asumidos y puestos en funcin de unos objetivos comunes. Si un grupo de amigos deciden jugar un partido de ftbol, quin asegura que hay equipo? Quizs todos jueguen de porteros sin que nadie est dispuesto a marcar los goles, o todos quieran marcar los goles y nadie defienda la portera. Lo mismo ocurre con muchos de los grupos de trabajo en las universidades, se juntan unas cuantas personas de buena voluntad, sin saber qu aporta cada uno al grupo: direccin, experiencia, anlisis, reflexin, activismo, especulacin, concrecin, entusiasmo, Si hay suerte ser posible de conseguir el objetivo y si no la hay ni siquiera se sabr qu ha ocurrido, pero el caso es que quizs se habr fracasado como grupo. Hay mtodos para formarse en el trabajo en equipo y es relevante en conocerlos y aplicarlos, porque las universidades necesitan equipos potentes y no simples grupos de trabajo. RECONOCIMIENTO CLARO DEL ESFUERZO DE LAS PERSONAS Se han hecho alguna vez la pregunta de por qu muchas veces se premia la antigedad y muy pocas el esfuerzo de las personas?. Es porque la antigedad es una informacin muy fcil de obtener y nada polmica, mientras que el esfuerzo no siempre se sabe medir y sobre todo seguro que va a ser discutido especialmente por los que no hayan recibido el premio. Sin embargo es evidente que si se reconoce igual -o sea, no se reconoce- al que trabaja que al que no trabaja, o al que trabaja mucho que al que trabaja poco, a al que trabaja bien que al que trabaja mal, en cualquier organizacin la tendencia ser ir bajando de rbita y que las personas vayan haciendo lo mnimo indispensable como para que no se note que no estn verdaderamente implicadas. Quizs no hay recursos para esto. En ninguna organizacin hay recursos para esto, precisamente para esto. No parece esto una excusa? Por otra parte hay que tener en cuenta que el reconocimiento siempre debe sostenerse en dos patas: la del reconocimiento moral -el golpecito en la espalda, que a todos hace sonrer, pero que a todos les gusta- y el reconocimiento econmico, que desde el tiempo de los fenicios ha sido la forma ms universal de pagar algo de valor.

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PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS Como los acadmicos no son una tropa disciplinada y no se les paga por no pensar, se les debe permitir que participen en la toma de decisiones, si se pretende que luego se involucren. Participar significa poder manifestar una opinin, si es que la hay y que la misma sea valorada, aun sabiendo que las decisiones las tomar otro. Y no hay que confundir la participacin con la necesidad de que todas las decisiones sean consensuadas, porque esto sera totalmente ineficaz. Cada cual participa a su manera, el grado de participacin no es siempre el mismo para cada persona, depender tambin del puesto de trabajo que ocupe y de la perspectiva que tenga respecto a la organizacin. Un conserje no tendr la misma visin que el rector, pero no hay que olvidar que para determinadas acciones sabe mucho ms el conserje que el rector. Una organizacin, como una universidad, que piensa en los clientes, que asume la necesidad de la mejora continua, que tiene unos directivos que han entendido su papel de lderes, que organiza y mejora sus procesos, que toma las decisiones basndose en informacin significativa, que valora la autntica comunicacin interna y externa, que aprende de otras universidades de referencia, que fomenta el trabajo en equipo bien entendido, que reconoce los esfuerzos de las personas y que impulsa la participacin de las mismas, seguro que est en el camino de la Calidad. A todos les gustara trabajar en una universidad as.

TAMBIN EN LAS UNIVERSIDADES?

Hay tres grandes problemas comunes en muchas universidades: su sistema de gobierno es muy dbil, su estructura funcionarial es rgida e ineficaz y la poca transparencia deriva en una casi total impunidad. SISTEMA DE GOBIERNO MUY DBIL Las universidades son organizaciones muy complejas, por muchas razones: Mintzberg afirma que las organizaciones de profesionales son muy interesantes, por su iniciativa y su dinamismo, pero son las ms difciles de gobernar, porque todo su valor reside en la capacidad individual de cada uno de sus miembros. Adems, en este caso, gestionar el conocimiento, un intangible, es mucho ms difcil que fabricar un bien material. Adems los procesos, como se ha dicho, son largos por naturaleza y muy complicados de organizar y coordinar. Adems nadie se atreve a supervisar el 267

trabajo del profesor en el aula. Por otra parte no se puede seleccionar a los estudiantes. Asimismo, los resultados se volatilizan el da que los titulados salen con el diploma bajo el brazo. Pues bien, a pesar de sufrir cada da esta complejidad, en lugar de compensarla con un slido sistema de gobierno, se han establecido de sistemas muy dbiles: muy a menudo el rector est entre la espada y la pared, entre las reivindicaciones de los que le han elegido y las exigencias de la administracin, se le pide que gobierne, pero no se le dan instrumentos eficaces, no puede exigir sino que tiene que limitarse a sugerir, no puede ordenar sino limitarse a convencer. En estas condiciones, cmo se puede pretender que la universidad sea una universidad buena? La respuesta: es a travs de un Plan Estratgico. Si se consigue preparar un plan, en la elaboracin del cual se implica una parte importante de la comunidad universitaria -profesores, estudiantes y personal de administracin y servicios-, que especifica objetivos y acciones de forma consensuada, que es objeto de seguimiento constante y de evaluacin peridica, el gobierno seguir siendo dbil, pero los resultados sern mucho mejores, porque todos o por lo menos, muchos, estarn empujando el carro en la misma direccin. El rector seguir teniendo los mismos problemas de falta de autoridad real, pero la universidad ir caminando con mayor seguridad y celeridad hacia sus metas y alcanzar mejores resultados e incluso se beneficiar la autoridad moral del rector. ESTRUCTURA FUNCIONARIAL. En este caso cabe sealar sobre todo a las universidades pblicas, donde habitualmente el profesor es contratado para dar clases, pero se le selecciona atendiendo principalmente a su capacidad o experiencia de investigacin, donde se le exige que cumpla un horario, pero luego no hay manera eficaz de controlarlo, donde se le deja en una aula y nicamente los estudiantes que asisten saben lo que explica y cmo lo explica y, en el mejor de los casos son ellos los nicos que le evaluan, donde tienen las mismas probabilidades de sobrevivir los que trabajan que los que no trabajan, los que trabajan mucho que los que trabajan poco o los que trabajan bien que los que trabajan mal, donde cerrar una titulacin es muy difcil, pero todava lo es ms prescindir o reconvertir a los profesores de la misma. La pregunta es la misma de antes: En estas condiciones, cmo se puede pretender que la universidad sea una universidad buena? La respuesta es parecida: a travs de las herramientas que puede introducir un Plan Estratgico. Por ejemplo a la Direccin por Objetivos, al anlisis y mejora de los 268

procesos, a la creacin de grupos de calidad, al establecimiento de cartas de servicios, etc. Todas ellas son herramientas que requieren una direccin estratgica, empezando por la planificacin y siguiendo con la fase de ejecucin de lo planificado. POCA TRANSPARENCIA El tercero de los grandes males que sufre la universidad. Los clientes, aunque como se ha dicho que es una palabra excesivamente mercantilista, se llega a la conclusin de que el ms importante y significativo es la sociedad, que adems es quien cubre la mayor parte de los presupuestos, por la va de los impuestos. Sin embargo la sociedad no es consciente de esto e ignora lo que se hace en la universidad. Lo peor es que muy a menudo, la universidad tampoco acta tomando conciencia de este hecho y no se siente obligada a rendir cuentas, ms que a los organismos oficiales que se lo exigen. Como mucho la universidad rinde cuentas al Tribunal de Cuentas, a la Sindicatura de Cuentas u rgano parecido de su Comunidad Autnoma y es auditada quizs por una empresa auditora, que muy minuciosamente reconoce cul ha sido el destino de los fondos que se les ha confiado y declara solemnemente que todo se ha hecho de acuerdo a la legalidad vigente. Muy pocas veces alguien se preocupa de analizar si los resultados son los esperados. Quizs, entre otros motivos, porque nadie sabe qu resultados se esperan. En este entorno de poca transparencia, que deriva en casi total impunidad, la situacin econmica de algunas universidades ha degenerado en dficits muy importantes y crecientes. Pero, adems, como finalmente se ha habilitado alguna solucin mgica para compensarlos, no es raro que se vaya creando la cultura de que la universidad que no genere dficit es una universidad que est perdiendo oportunidades. Con todo, se considera que todava es ms grave que, independientemente del equilibrio o el desequilibrio financiero, no exista ninguna preocupacin por rendir cuentas de los resultados acadmicos, que son los que importan, haciendo un anlisis de eficiencia, para vincular los recursos utilizados con los resultados obtenidos. Se puede hacer la misma pregunta por tercera vez: En estas condiciones, cmo se puede pretender que la universidad sea una universidad buena? La respuesta va por el mismo camino: a travs de la evaluacin que sigue a un Plan Estratgico ejecutado. Los resultados deberan recogerse en una memoria anual, clara y concisa, como viene siendo habitual en muchas organizaciones, includas algunas 269

universidades. Adems la universidad debera esforzarse por divulgarla. Si la sociedad no se interesa por la universidad, es la universidad la que debe ir a buscar a los agentes sociales e informarles. Alguien debe dar el primer paso y construir puentes y la sociedad es demasiado etrea para que tome la iniciativa.

ALGUNAS CONCLUSIONES A MODO DE RESUMEN

No basta con que una organizacin se esfuerze en ser mejor (Calidad), sino que adems debe saber a dnde va (Direccin Estratgica). En ingls, estos dos enfoques quedan muy clara y suscintamente expresados: Do de things right, necesita al mismo tiempo Do the right things y la suma de los dos enfoques sera Do the right things right, es decir, caminar bien en la buena direccin. En las universidades, a pesar de su complejidad. es posible aplicar los enfoques de Direccin Estratgica y de Calidad, pero stos deben ser asumidos de forma muy explcita por todos los directivos. De lo contrario las personas que se animan a comprometerse a ttulo individual tienen el peligro de desgastarse rpidamente o de acabar actuando de francotiradores, desconectados de la institucin. En las universidades pblicas todo esto es todava ms necesario, porque estn administrando recursos de la sociedad. No es excusa ampararse en el hecho de que la sociedad no se interesa por la universidad. Si no hay un puente entre la universidad y la sociedad es la universidad quien ha de construirlo.

Lo anterior se puede ejemplificar con una imagen de un campo magntico en el que cada unidad de una universidad o cada persona de una unidad, est posicionada en una direccin distinta, la introduccin de Direccin Estratgica, con criterios de Calidad, hace que todas las partculas cambien su rumbo, como si se dejaran a traer por un imn. De esta manera se puede observar cmo funciona una organizacin que no ha incorporado la Direccin Estratgica: cada unidad o cada persona va hacia donde le parece que debe ir, se cruzan unos con otros, se dividen las fuerzas, incluso hay quien parece que va hacia atrs, pero en realidad est yendo hacia el sur-oeste, con la misma legitimidad que el que va hacia el norte. Cuando se asume la Direccin Estratgica y se hace bien, es decir con los criterios de calidad que se han mencionado, las unidades y las personas cambian su rumbo y se ordenan como las partculas metlicas bajo la fuerza de un imn. Todos se 270

disponen a ir hacia una misma direccin y, evidentemente, todas las fuerzas sumadas hacen que la organizacin sea mucho ms eficaz y eficiente. En una primera fase, lo nico que se ha conseguido es cambiar la direccin, pero cada unidad o cada persona sigue estando en el mismo sitio. Qu es lo que har que vayan hacia adelante, que se optimicen, que cada vez presten un mejor servicio? En las organizaciones competitivas esto lo provoca la exigencia del mercado. El cliente siempre exige ms. Incluso para aquellos productos en que el fabricante ha sido capaz de adelantarse a los requerimientos de los clientes, stos enseguida exigen ms. Basta sealar lo que ha ocurrido con los telfonos mviles, por ejemplo: nadie haba pensado que podran sacar fotografas, sin embargo inmediatamente que una determinada firma lo ofreci, los clientes exigieron perfeccin en la imagen, posibilidad de transmisin rpida, buen precio, etc. La reflexin es: En las universidades quin juega este papel de cliente? Se puede hipotetizar que en realidad nadie lo hace. Los estudiantes no se atreven a exigir; los empleadores contratan a los titulados quejndose siempre de que no salen preparados segn lo que quisieran ellos, pero sintindose incapaces de convencer a alguien para que la universidad cambie; las empresas que contratan investigacin saben hasta dnde puede responder la universidad y, por el precio que pagan, prefieren no importunar; los padres, por supuesto, no existen, aunque pagan algo y el que paga siempre debera poder exigir; la Administracin est ocupada en otros muchos sectores ms problemticos y opta por confiar en cada una de las universidades; la sociedad paga pero no se organiza para exigir, ni las universidades se organizan para dialogar con los lderes sociales y creen que les da mayor autonoma vivir dndoles la espalda. En consecuencia, si se acepta esta hiptesis, aunque sea una caricatura, ser necesario convencerse, en primer lugar, de que no se puede esperar a que alguien externo exija ser mejores: o se proponen los universitarios desde dentro, porque ha asumido profesionalmente su compromiso, o nadie va a venir a exigirnos, como el cliente exige, o como todos exigen como clientes. Y en segundo lugar, se debiera aceptar e incluso provocar que se les exija a los acadmicos, adelantarse con su transparencia y su rendicin de cuentas, que, por otro lado, ser la nica manera de conseguir que la sociedad confe en ellos, los valore y est dispuesta a confiarles con mayor generosidad sus recursos.

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CAPTULO VII EXPERIENCIAS INSTITUCIONALES DE DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA CALIDAD

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PENSAMIENTO ESTRATGICO EN UNIVERSIDADES CHILENAS

Olaya Ocaranza M172

INTRODUCCIN
Las instituciones de educacin superior han sido permeadas por una serie de herramientas de gestin empleadas en la empresa privada. En este contexto, el presente artculo analiza el estado actual del pensamiento estratgico en las universidades chilenas.

Para ello primero se hace una breve descripcin de la evolucin del pensamiento estratgico y luego se caracteriza el Sistema de Educacin Superior Chileno.

Con estos elementos a la vista, se revisan el estado del pensamiento estratgico en las universidades chilenas, para finalmente reflexionar en torno a estos temas en el mbito universitario.

ANTECEDENTES
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO La estrategia es casi connatural a las organizaciones, ya alrededor del siglo V antes de Cristo, Sun Tzu general chino al que se le atribuye una serie de ensayos sobre la guerra titulados "El Arte de la Guerra", formulaba estrategias para enfrentar a sus enemigos.

Pero al buscar antecedentes ms recientes173, se observa que es en la dcada de los 50 que se comienza a formalizar y estandarizar la planificacin como herramienta de gestin de mediano y largo plazo, a travs de la Planificacin Presupuestaria que es un sistema formal, con tcnicas de base contable y financiera, teniendo como
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173

Directora de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile Pedrosa, Jacobo, 2004, Evolucin del Pensamiento Estratgico, Santiago: Suplementos especiales Diario Financiero

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resultado planes cuyo contenido es esencialmente numrico. Dicha tcnica, si bien es til en lo tctico tiene dudosa capacidad para generar un pensamiento estratgico aceptable, ya que no razona desde el entorno sino que enfoca el futuro desde dentro de la organizacin. En los aos `70 surge la Planificacin Estratgica que agrega al sistema anterior el concepto de estrategia entendido como algo diferente y superior a las actividades funcionales. Sin embargo, esta tcnica que es ampliamente aceptada por las organizaciones, no slo demuestra que no es capaz de producir un pensamiento estratgico valioso sino que inhibe los intentos de producirlo por su exceso de formalizacin y dependencia de la estructura organizativa. En los aos `80 surge la Direccin Estratgica que incorpora dos focos de atencin: uno externo, el sector donde se compite, y otro interno, la necesidad de vincular la formulacin de la estrategia a su implementacin en la organizacin real; la mayora de los sistemas que usan las empresas actualmente podran identificarse con ste, que en mayor o menor medida consigue equilibrar las tcnicas de anlisis especializado con la generacin de un pensamiento estratgico aceptable.

La velocidad de cambio del entorno y la complejidad conceptual obligan, en los `90, a replantear todo el proceso y dando lugar a un sistema que definitivamente quiebra las tendencias de los modelos anteriores, que se denominar Pensamiento Estratgico.

El pensamiento estratgico sustenta el carcter dinmico de la estrategia, acortando continuamente la distancia entre lo que se formula y lo que se implanta en operaciones reales, realimentando continuamente la estrategia que de otra forma sera esttica. El pensamiento estratgico elimina en gran medida las graves divergencias entre formulacin e implantacin, al mantener en la mente de los directivos una sola VISIN del proceso estratgico. Los principales elementos que acompaan esta evolucin son:

La lgica bsica del proceso: se ha transitado desde un entorno altamente predecible mediante estimaciones, que permitan establecer anlisis estratgicos de los que se podan obtener conclusiones de un grado aceptable de certeza, hacia escenarios donde el futuro no slo es imprevisible, sino que en algunas ocasiones catico. Surge as de forma natural y no impuesta el 274

reconocimiento de que el concepto de visin es el punto de partida del proceso estratgico en todos sus aspectos y niveles y que tal concepto tiene sus races en la impredictibilidad del futuro.

El Comportamiento Directivo: lo anterior hace que los tradicionales directivos planificadores pasivos, han debido dar paso a ejecutivos visionarios y emprendedores. Adems, cuando hay una parte de la organizacin que planifica y otra que tiene que transformar en operaciones lo que aquella ha planificado, la tensin atenta contra la estrategia misma. La Estructura Organizativa: Desde una organizacin convencional que determinaba en gran parte la estrategia de una forma natural, los sistemas de planificacin evolucionan hacia la organizacin que aprende.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA EDUCACIN SUPERIOR EN CHILE Hacia fines de la dcada de los 60 Chile contaba con ocho Universidades, dos pblicas con presencia en buena parte del pas y seis universidades privadas, tres de las cuales eran catlicas y las otras tres, entidades seculares, sin fines de lucro, dedicadas al desarrollo de sus regiones. Todas reciban subsidios directos del estado174. La cobertura llegaba al 7% en el segmento de 18-24 aos175, siendo slo una elite la que alcanzaba este nivel, ya que si bien el estado se hacia cargo del financiamiento de la universidades, los jvenes ms pobres no tenan real acceso a este nivel educativo.

En junio de 1967 en la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso se inicia un movimiento reformista que vendra a cambiar el escenario universitario chileno176. Las demandas de las comunidades universitarias iban desde las estructuras, que deban ser democrticas, hasta el quehacer mismo de las instituciones y su relacin con la sociedad en general. Fruto de la reforma se democratizaron las estructuras, se aument el financiamiento pblico, se fortalecieron los cuerpos acadmicos con el objeto de aumentar la investigacin y se replante el carcter vinculante de las actividades de extensin.
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175

176

Bernasconi, Andrs y Rojas, Fernando. 2004. Informe sobre la Educacin Superior en Chile: 1980-2003. Santiago de Chile: Editorial Universitaria Brunner, Jos Joaqun. 1986. Informe sobre la educacin superior en Chile. Santiago de Chile: FLACSO Allard, Ral 2002, Retrospectiva de la Reforma 1967 1973, en la Universidad Catlica de Valparaso 35 aos despus. Valparaso: Ediciones Universitarias de Valparaso

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En este escenario se lleg a septiembre de 1973, cuando el pas sufri un golpe militar que vino a cambiar todos los aspectos de la vida ciudadana, incluyendo la universitaria. Tres semanas despus del golpe militar las ocho universidades existentes pasaron a tener rectores delegados, nombrados por la Junta Militar gobernante, siendo ellos militares en destinacin.

El mandato de la Junta Militar se prolong ms all de lo pensado en un principio, instaurndose como una instancia de gobierno durante 17 aos. En este perodo se introdujeron profundas reformas en los distintos mbitos del quehacer nacional, cambios que apuntaban a aspectos de orden general, por ejemplo, la creacin de una nueva constitucin en 1980, y a la creacin de condiciones propicias para avanzar hacia una economa ms abierta. La educacin superior no estuvo ajena a dichas reformas. En 1981 se autoriza la creacin de instituciones privadas de educacin superior y se consagra la actual estructura de tres niveles, que comprende universidades, institutos profesionales y centros de formacin tcnica177.

En el mismo perodo, las dos universidades estatales ven transformadas sus sedes regionales en universidades regionales totalmente independientes de sus instituciones de origen, aumentando de 8 a 25 las universidades con aporte del estado. Adems, este financiamiento pblico a las universidades se divide en dos fondos: uno de carcter histrico y otro que quiere reflejar la calidad de cada institucin, a partir de los puntajes obtenidos por los estudiantes en el proceso de seleccin. Cabe destacar que, en Chile, existe un sistema de seleccin nico para las universidades tradicionales178, que en muchos casos sirve de referencia para la seleccin que realizan las instituciones privadas.

Las nuevas universidades privadas, son organizaciones sin fines de lucro que deben autofinanciarse, y desde 1990 deben someterse a una serie de certificaciones que operan como requisitos para alcanzar su plena autonoma institucional.

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178

Se definen ttulos profesiones que requieren licenciatura reservados a las universidades, los institutos profesionales son autorizados para otorgar ttulos profesiones sin dichos requisitos distintos a estos, y los centros de formacin tcnica ofrecen carreras tcnicas de dos aos de duracin. Para ms informacin ver www.demre.cl

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SITUACIN ACTUAL Pasados ya 25 aos desde la constitucin del nuevo escenario de la educacin superior chilena, el pas llega al siglo XXI con una estructura, como se dijo, de tres niveles; esto es, centros de formacin tcnica (CFT), que dictan carreras tcnicas de dos aos de duracin; institutos profesionales (IP), que otorgan ttulos profesionales en carreras de cuatro o cinco aos; y universidades que forman profesionales en todos los mbitos del saber, en carreras de no menos de cuatro aos de duracin.

Las universidades se dividen en instituciones llamadas tradicionales y en instituciones privadas; las primeras, corresponden a las universidades estatales (16) y a aquellas universidades privadas creadas antes de 1981 (9). Las llamadas privadas, son aquellas universidades creadas por privados a partir de 1981.

Las universidades tradicionales reciben aportes fiscales directos que tienen una alta incidencia en su presupuesto total, adems optan a aportes indirectos asociados a los puntajes de seleccin de sus estudiantes. Estos ltimos tambin estn disponibles para las universidades privadas, sin embargo, son marginales en su financiamiento total.

Hasta el ao 2005, slo los estudiantes de universidades tradicionales podan optar a ayudas del estado para financiar sus estudios. A partir del ao 2006, los alumnos de instituciones privadas179 pueden optar a un sistema de crdito para financiar sus estudios, que es otorgado por la banca privada con el aval del estado y de las propias instituciones.

Este fenmeno gener cambios en la composicin de la matrcula y en su distribucin entre las distintas instituciones (tabla 1).

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Universidades, IP y CFT

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Tabla 1: Composicin Sistema de Educacin Superior Chileno

Cantidad de InstitucionesMatricula total n % n % Universidades: 63 29% 416.761 71% Tradicionales 25 11% 246.611 42% Privadas 38 17% 170.150 29% IP 47 21% 104.844 18% CFT 111 50% 62.354 11% TOTAL 221 583.959 Fuente: Compendio estadstico Ministerio de Educacin datos 2004-2005

Finalmente, es posible observar, que como consecuencia de este proceso de incorporacin de nuevas instituciones al sistema, ha existido un significativo incremento de la cobertura de la educacin superior en el segmento de personas de 18 a 24 aos, alcanzando en el ao 2005 al 33,32% de la poblacin de ese rango etario del pas. Esta evolucin se muestra en el grfico 1.

Grfico 1: Cobertura de Matrcula Pregrado segn Poblacin 18-24 aos

35%

33,32%
30%

25% Porcentaje Cobertura

25,69%

20%

15%

14,16% 11,49%

10%

7,43%
5%

0% 1980 1985 1990 2000 2005

Fuente: Compendio estadstico Ministerio de Educacin.

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UNIVERSIDADES Y PENSAMIENTO ESTRATGICO

Hasta ahora se han revisado antecedentes que contextualizan el anlisis a desarrollar, en adelante se indaga acerca de los procesos estratgicos vividos por las universidades chilenas, para posteriormente evaluar si dichos procesos han decantado en un pensamiento estratgico, entendido ste como una concepcin cruzada por una visin comn e implementada a travs de una estrategia dinmica y flexible.

ALGUNOS CATALIZADORES DE PROCESOS ESTRATGICOS Si bien las universidades siempre han contado con formalizaciones de sus ideas fuerza, es en la dcada de los 90 en que se comienza a sistematizar la planificacin a partir de tcnicas propias de la empresa como lo es, por ejemplo, la planificacin estratgica.

Algunos organismos facilitaron y/o provocaron, los avances. En el caso de las universidades privadas, stas deben presentar sus proyectos institucionales al Consejo Superior de Educacin, organismo encargado de evaluar y aprobar o rechazar los programas conducentes a ttulo o grado que presenten las instituciones que aspiren a contar con reconocimiento oficial. Dicho proyecto institucional es un antecedente muy valioso y en la mayora de las veces complementario para la planificacin estratgica. Por otro lado en 1997, el Gobierno de Chile defini una nueva poltica de desarrollo de la educacin superior, creando el Programa de Mejoramiento de la Calidad y la Equidad de la Educacin Superior (MECESUP), que cuenta con un fondo concursable para las universidades tradicionales. Este fondo considera montos importantes de recursos, lo que lo hace muy atractivo. Una de las condiciones de elegilibilidad es que las unidades responsables de los proyectos cuenten con un plan estratgico.

En marzo de 1999, el Ministerio de Educacin constituy la Comisin Nacional de Acreditacin (CNAP), con el fin de establecer un sistema de acreditacin que permita promover y asegurar la calidad de la educacin superior. Esta comisin parti trabajando en la acreditacin de carreras y en el ao 2003 dio inicio a un programa piloto de acreditacin institucional, que en el mbito de la gestin institucional evala 279

la existencia de mecanismos de diagnstico, planificacin, seguimiento y ajuste de las prioridades de desarrollo definidas por la institucin. FORMULACIN E IMPLEMENTACIN Lo mencionado en el punto anterior ha hecho que prcticamente todas las universidades hayan iniciado un proceso de planificacin estratgica. Esto se ha desarrollado bajo la lgica de la Direccin Estratgica, esto es, incorporando elementos internos y del entorno en el anlisis, aunque slo recientemente se ha vinculando la estratgica a su implementacin.

Con el objetivo de entender en forma ms detallada como se produjo esto en las universidades chilenas, la Direccin de Anlisis Institucional de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso inici una investigacin acerca de la construccin de planes estratgicos en las universidades tradicionales chilenas.

Para ello se recopil toda la informacin pblica disponible180 y se entrevist a encargados de los procesos en una muestra de universidades. Despus de analizar estos antecedentes se podra decir que, en general, la evolucin ha sido de la siguiente forma:

1998 - 2000 En este periodo, muy influenciado por el programa MECESUP, surgen los primeros intentos de formalizar un conjunto de elementos estratgicos en un documento pblico y con un plazo determinado. Normalmente se materializa en un conjunto de Orientaciones Estratgicas Generales, que no necesariamente incorpora metas y/o indicadores.

2000 2003 El contar con una herramienta de gestin, aun cuando no est del todo refinada, genera una dinmica institucional que comienza a valorar su existencia y por lo tanto surgen voces acerca de la necesidad de mejorarla, en el sentido de hacerla ms operativa. Por esta razn, varias universidades comienzan una revisin y/o reformulacin del plan
180

Esta recopilacin se bas principalmente en los sitios institucionales de la universidades y en folletos de distribucin pblica

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original, incorporando metas ms especficas. Esto ocurre incluso en casos en que el plazo definido para las primeras orientaciones no se haba cumplido.

2003 2005 Se llega a esta etapa con la necesidad de iniciar la formulacin de nuevas versiones de planes estratgicos que tengan metas e indicadores explcitos. Las comunidades de las distintas instituciones ya no slo entienden el valor de contar con un plan, sino que lo exigen como mecanismo de evaluacin y seguimiento.

2005 2006 En la actualidad las instituciones estn comenzando una incipiente incorporacin de herramientas de implementacin y seguimiento estructurado, cuestin que est siendo reforzada por el programa MECESUP2 que propicia la generacin de planes estratgicos de segunda generacin, entendidos stos como planes que incorporan mecanismo de seguimiento formales.

Acreditacin - Gestin Institucional No obstante lo mencionado en el punto anterior, que muestra el proceso de elaboracin de planes estratgicos en las universidades tradicionales chilenas, pareci necesario indagar en el desempeo de estas iniciativas.

Buscando fuentes confiables se lleg a la informacin recopilada en el proceso de acreditacin institucional. En Chile de las 63 universidades existentes, 41 se han sometido al proceso de acreditacin institucional181, donde siete no han logrado dicha acreditacin.

Al analizar y categorizar los comentarios hechos en los acuerdos disponibles en el sitio oficial de la CNAP, en el mbito de la gestin institucional, se observa lo siguiente:

181

Segn informacin publicada recopilada en la pgina web de la CNAP a enero de 2006

281

Tabla 2: Categorizacin comentarios de acreditacin institucional en rea gestin institucional

% de instituciones Cuenta con misin y propsitos institucionales claros Los propsitos institucionales son conocidos y compartidos Existen mecanismos formales de aseguramiento de la calidad Existen metas y/o indicadores bien definidos Cuenta con plan de desarrollo institucional formal 92% 48% 20% 27% 63%

Fuente: Elaboracin propia

Llama la atencin, que si bien la mayora de las instituciones cuenta con misin y propsitos claros, hay una brecha no menor entre quienes formalizan dichos propsitos en un plan.

Por otra parte, si bien ms de la mitad tiene un plan formal, slo un porcentaje menor lo asocia a indicadores y metas. Y los mecanismos de aseguramiento an no revisten la formalizacin espera.

REFLEXIONES
Tal como se sealaba en el apartado de la evolucin del pensamiento estratgico, la planificacin estratgica, aun cuando est bajo un enfoque de direccin estratgica, se ha cuestionando tanto en su sentido como en su aplicacin.

Basta ver las cifras antes mencionadas para notar que los planes de las universidades chilenas, en su mayora, son esfuerzos de formulacin aislados de mecanismos que monitoreen su implementacin efectiva. Esto limita a la organizacin, toda vez que no existe retroalimentacin para ajustar la estrategia segn las necesidades y modificaciones del entorno.

282

Buscando causas se puede reflexionar en torno al ejemplo que proponen Christensen y Raynor182

Imagine que visita a su mdico porque no se siente bien. Antes que pueda describirle sus sntomas, el doctor escribe una receta y dice: "Tome dos de estas pldoras tres veces al da y llmeme la semana entrante". "Pero no le he dicho qu anda mal", dice usted. "Cmo sabe que esto me ayudar?" Y porqu no?, dice el doctor. "le sirvi a mis dos ltimos pacientes". Ningn mdico competente ejercera jams la medicina de este modo, ni ningn paciente racional lo aceptara. Sin embargo, los profesores y consultores prescriben rutinariamente este tipo de indicaciones genricas y los ejecutivos usualmente aceptan esa terapia, creyendo ingenuamente que si una medida particular ayud a otras empresas a triunfar, tambin debe ayudar a la suya. Surge entonces la duda sobre si la planificacin estratgica, como formalmente se entiende, es lo que las universidades necesitan. Grant183 plantea que la estrategia no es un manual de instrucciones, un plan pormenorizado de accin o un conjunto de instrucciones programas, la estrategia es la materia unificadora que da coherencia y sentido a las decisiones individuales.

Coherentemente con la conceptualizacin hecha del pensamiento estratgico, la estrategia es un medio que permite alcanzar una visin compartida por toda la organizacin.

Entonces, ms all de la existencia de planes estratgicos, tienen las universidades chilenas estrategia? Al volver a los datos de la Tabla 2 se puede decir que las instituciones s tienen una visin compartida, que en el lenguaje universitario se denominan propsitos institucionales. Tal vez se puede aventurar entonces, que lo que falta es la estrategia para materializar dicha visin.

182

183

Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E. 2003, Por qu los ejecutivos pragmticos deben tomas en cuenta la teora del management: Harvard Busines Review, septiembre 2003 Grant, Robert M., 1995. Direccin estratgica, Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Madrid: Editorial Civitas, S.A.

283

Sin embargo, al revisar los postulados de Mintzberg184 surgen dudas acerca de la posibilidad y/o utilidad de generar estrategias. Mintzberg plantea que el entorno no puede predecirse (falacia de la prediccin), cuestin que desvirta los anlisis de oportunidades y amenazas. Por otro lado sostiene que la formulacin de la estrategia no puede separarse de un proceso directivo ms amplio (falacia de la independencia). Esto es una crtica directa a la utilizacin de consultores externos en la formulacin de la estrategia, y deja de manifiesto la imposibilidad de anticipar las estrategias emergentes. Finalmente afirma que los procedimientos formales para la formulacin de la estrategia tiene la ventaja de la sistematizacin; pero son inferiores a los sistemas informales en lo que se refiere a la flexibilidad necesaria para enfrentar un entorno cambiante (falacia de la formalizacin).

Con todo lo anterior cabe preguntarse:

Los planes estratgicos de universidades reflejan el sueo que quieren compartir? Dada la naturaleza de las universidades, tiene sentido formalizar la planificacin? Es la estrategia universitaria eminentemente emergente? Es la planificacin un requisito indispensable del aseguramiento de la calidad?

La universidad debe preguntarse cmo avanzar en el pensamiento estratgico universitario, cmo asegura la calidad, cmo se adelanta, no slo en cinco aos sino en 20 o 30.

Por ejemplo en Chile, la poblacin de jvenes entre 15 y 24 aos tendr un aumento leve (7%) entre el 2005 y el 2015, sin embargo, la poblacin mayor de 60 aos aumentar en un 38%, llegando casi a igualar, en cantidad, a los jvenes. Si bien la mayora de las universidades tiene programas para el adulto mayor, ninguna seala a este grupo etario en sus estrategias generales.

Este artculo no pretende decir que no se deben hacer planes estratgicos en las universidades, todo lo contrario, la pregunta es cmo lograr planes que den cuenta
184

Mintzberg, Henry, 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. Nueva York, Free Press.

284

de un pensamiento estratgico institucional?, esto es, que reflejen la estrategia de la universidad de manera clara y amplia, que avancen en implementar el sueo visionario y no se limiten nicamente a cumplir o alcanzar las metas establecidas en unos indicadores determinados.

Parece lgico, entonces, iniciar procesos de reflexin conjunta acerca del avance del pensamiento estratgico en las universidades, que vayan ms all de la consideracin de las estrategias propias de cada institucin e indaguen con mayor profundidad y agudeza en los desafos que el desarrollo cultural, social y econmico de nuestro pas demanda de sus instituciones de educacin superior.

El pensamiento estratgico debe ser un elemento de gestin universitaria basado en la conviccin de que no hay universidades aisladas, y que la visn y sus estrategias representan los oidos de las universidades sobre los requerimientos sociales contemporneos.

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EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA EN LA UNIVERSIDAD DE TARAPAC

Emilio Rodrguez Ponce185

PROCESOS DE DIRECCIN ESTRATGICA

La Universidad de Tarapac realiz un conjunto de procesos formales de direccin estratgica, los cuales son descritos seguidamente: PROCESOS 1994-1998/ 1998-2002: A mediados del ao 1994, la Universidad vivi el cambi de Rectora, la cual fue asumida por el Don Luis Tapia Iturrieta, conjuntamente con un renovado equipo de gobierno. El profesor Tapia y su equipo directivo llevaron a cabo un proceso de direccionamiento estratgico que tena como objetivo fundamental lograr la supervivencia de la institucin. El contexto en el cual se dio inicio al proceso estratgico consideraba:

Un dficit financiero significativo y la incapacidad de asumir los compromisos de corto y largo plazo. De hecho, no se tena capacidad para pagar las remuneraciones del mes de julio del 1994 y la primera gestin del nuevo equipo de gobierno consisti en conseguir un crdito de corto plazo para poder hacer frente al pago de remuneraciones de final de mes. Un alto nivel de endeudamiento, equivalente al 40% del patrimonio. De igual manera, exista una no regularizacin del patrimonio institucional puesto que el Campus Universitario principal se dispona slo en calidad de comodato precario. El alto nivel de endeudamiento iba de la mano con el mantener hipotecado con el sistema financiero el 100% el patrimonio de la institucin. En el proceso de admisin 1994, existi una disminucin de cerca del 28.7% de las postulaciones efectivas, lo que se sumaba a una psima imagen de la institucin en el comercio local producto de su incapacidad para cumplir con las obligaciones adquiridas. Mal rendimiento en los indicadores de progreso acadmico del Ministerio de Educacin, los que tenan a la institucin como una de las universidades con menor desempeo relativo, especficamente la entidad ocupaba el lugar 24
Rector de la Universidad de Tarapac, Chile

185

285

entre las 25 universidades del Consejo de Rectores de Chile en su rendimiento relativo. Inseguridad laboral, a fines de 1993 se haba llevado a cabo un proceso de reestructuracin que haba finalizado con el clima de estabilidad y que haba significado la exoneracin de acadmicos y funcionarios. Clima de desconfianza, al interior de la institucin y especialmente en el ambiente acadmico exista un clima de temor, de desconfianza y de falta de armona.

El proceso estratgico fue bsicamente centralizado y liderado por el propio Rector y el Director de Planificacin. Tuvieron tambin una participacin relevante el Vicerrector de Administracin y Finanzas y el Vicerrector Acadmico. El Consejo Acadmico fue la instancia para legitimar el proceso, aunque ciertamente su participacin fue ms formal que efectiva. La Honorable Junta Directiva, organismo mximo de la institucin simplemente tom conocimiento del proceso, sin pronunciarse sobre su aprobacin o rechazo. Si bien el proceso de direccin sigui ciertas fases comnmente aceptadas tales como la definicin de la misin, el anlisis externo e interno, el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), entre otros similares, el verdadero centro del debate fue la adopcin de un conjunto de decisiones estratgicas, entre las que destacaron186:

En materia acadmica la Universidad debe responder a estndares nacionales. Lo anterior signific: o La contratacin de nuevos acadmicos estableci como condicin de entrada el grado de Magster o Doctor. o Los acadmicos que no posean grados acadmicos deban alcanzar dichos grados en un tiempo concordado al interior de sus respectivos departamentos. o Los acadmicos de las principales jerarquas y especialmente aquellos que posean el grado de Doctor deban generar publicaciones en revistas reconocidas por el Institute for Scientific Information, y obtener recursos del Fondo Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico.

A objeto de lograr favorecer el logro de estos desafos la institucin gener un conjunto de incentivos tales como:
186

Rodrguez Ponce, Emilio (2004).- La toma de decisiones estratgicas: Una perspectiva integradora. Consorcio de Universidades de Estado de Chile. pp.150.

286

o Becas de Doctorado que consistan en conservar la renta del acadmico hasta por 5 aos ms una ayuda adicional de USD 500 mensuales. o Estmulo de US$ 3.000 por artculo a las publicaciones en revistas reconocidas por el Institute for Scientific Information. Incremento del nivel de actividad conjuntamente con una optimizacin de la labor acadmica. Lo anterior signific: o Un incremento en el nmero de alumnos y carreras sin aumento de la planta acadmica ni de la planta funcionaria. o Medicin individual de la dedicacin horaria y resultados de la gestin acadmica. Optimizacin de los costos institucionales, sin afectar la estabilidad laboral. Lo anterior signific: o Reduccin real en los presupuestos asignados a las unidades acadmicas y administrativas. o Reduccin significativa en los costos indirectos tales como: gastos de energa elctrica, gastos de agua, telfonos, comunicaciones, reparaciones, etc. o Control permanente de costos y presupuestos. Concentracin de los esfuerzos institucionales en la regularizacin patrimonial. Lo que signific: o Establecer negociaciones con la Universidad Catlica del Norte, Ministerio de Vivienda y Urbanismo, y Ministerio de Educacin. o Dejar en segundo plano cualquier otra relacin institucional que no condujera a resolver la problemtica patrimonial

Los resultados del proceso fueron altamente exitosos, ya que la institucin logro en slo ocho aos187:

Un progreso acadmico significativo, ya que avanz varios lugares en los indicadores del Ministerio de Educacin. Su porcentaje de postgraduados pas de un 38% a cerca de un 50%. Las publicaciones internacionales se multiplicaron por dos, lo mismo que los proyectos de investigacin. Equilibrio econmico y financiero, alcanzndose una situacin de nivelacin entre ingresos y gastos, y una condicin de liquidez adecuada.

187

Rodrguez Ponce, Emilio (2005).- Efectos e implicancias del proceso de toma de decisiones estratgicas: Un estudio emprico en universidades de Espaa y Chile, pp. 190.

287

Regularizacin de los niveles de deuda de la institucin. Pago efectivo de las morosidades e incremento de la solvencia medida por la relacin patrimonio a activos totales superior al 85%. Regularizacin patrimonial, que signific la plena incorporacin a ttulo gratuito del Campus Saucache (10 hectreas).

PROCESO 2002-2006: La eleccin un nuevo Rector -autor de este artculo- para el perodo 2002- 2006 fue de la mano con un nuevo proceso estratgico de direccin. Si bien se abordaron las temticas propias de un proceso que consider anlisis de la misin, visin, anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y las sucesivas fases tericas de los procesos de este tipo, el nfasis se centr nuevamente en las decisiones estratgicas. Entre estas decisiones destacaron:

En materia acadmica la Universidad debe responder a estndares nacionales y se asume el liderar en los indicadores de progresos acadmico entre las universidades estatales de Chile: o La contratacin de nuevos acadmicos estableci como condicin de entrada el grado Doctor. El Magster se dej de lado como condicin de entrada, salvo excepciones ampliamente justificadas. o Los acadmicos que no posean grados acadmicos deban alcanzar dichos grados en un tiempo concordado al interior de sus respectivos departamentos y se gener un mecanismo legal para dar un plazo definitivo y perentorio a cada acadmico. o Se cre un centro de alta investigacin interdisciplinaria y se invit a participar a destacados acadmicos nacionales e internacionales. Estos esfuerzos se complementaron con el funcionamiento de un centro regional de investigacin en la temtica de Hombre y Desierto. o Los acadmicos de las principales jerarquas y especialmente aquellos que posean el grado de Doctor deban generar publicaciones en revistas reconocidas por el Institute for Scientific Information, y obtener recursos del Fondo Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico. A objeto de lograr favorecer el logro de estos desafos la institucin gener un conjunto de incentivos tales como:

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o Becas de Doctorado que consistan en conservar la renta del acadmico hasta por cinco aos ms una ayuda adicional de hasta US$800 mensuales. o Se conserv el estmulo de US$3.000 por artculo a las publicaciones en revistas reconocidas por el Institute for Scientific Information. Adems a los acadmicos de alta productividad cientfica y tecnolgica, se le dieron condiciones especiales de trabajo, ayudas econmicas e implementacin bsica.

Se optimiz el funcionamiento de las personas y se le dieron mejores condiciones de trabajo calidad de vida a los funcionarios de media jornada y contrata, pasando todos a la planta y a la jornada completa. No obstante, el costo incremental de esta decisin se vio ampliamente superado por los beneficios de tal medida. Incremento del nivel de actividad y apertura de las Sede Iquique: o Un incremento en el nmero de alumnos y en la generacin de postgrados. o Medicin individual basada en resultados ms que en carga horaria. Optimizacin de los ingresos institucionales junto con un anlisis de costos: o Fortalecimiento de las cobranzas institucionales. o Incremento muy significativo de los ingresos de pregrado y postgrado. o Incremento real en los presupuestos asignados a las unidades acadmicas y administrativas. o Reduccin significativa en los costos indirectos tales como: gastos de energa elctrica, gastos de agua, telfonos, comunicaciones, reparaciones, etc. o Control permanente de costos y presupuestos. Concentracin de los esfuerzos institucionales en la acreditacin institucional, de carreras y programas. Lo que signific: o Ser la primera universidad acreditada del Norte de Chile. o Acreditar carreras, doctorados y magster.

Los resultados del proceso fueron altamente exitosos, ya que la institucin logr en slo cuatro aos:

Obtener el 6 lugar entre las universidades del Consejo de Rectores de Chile en los indicadores de progreso acadmico.

289

Ser la universidad ms solvente de Chile. Incrementar su patrimonio en ms de un 40% en el perodo de anlisis, y constituirse en una de las siete universidades estatales con mayor patrimonio del pas. Las principales publicaciones de la universidad fueron reconocidas por el Institute for Scientific Information y por Scientific Electronical Library Online, siendo lder en esta materia entre las universidades estatales regionales.

PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROBLEMTICAS:

Los principales hallazgos y problemticas encontrados fueron los siguientes:

La direccin estratgica y sobre todo las decisiones estratgicas tienen una extraordinaria importancia para orientar el quehacer de largo plazo de la institucin. El cmo tomar las decisiones estratgicas es de mayor significancia que el qu hacer. En efecto, no slo es importante planificar estratgicamente, en la evidencia analizada se encuentra que lo ms significativo es tomar decisiones estratgicas que orienten el quehacer y que se traduzcan en accin. Las decisiones estratgicas son elecciones no rutinarias, que tienen un impacto significativo sobre el futuro de la institucin y que involucran recursos significativos. Se comprueba que el control y la adopcin de medidas correctivas es difcil cuando afecta intereses particulares. Sin embargo, el xito del sistema se encuentra indisolublemente ligado a la posibilidad de realizar un control permanente, sistemtico e ininterrumpido. Los acadmicos que han perdido relevancia relativa con el cambio de paradigma y de mirada institucional, sufren un fuerte resentimiento, y aunque suelen ser muy pocos en nmero, sus reacciones deben canalizarse y ponderarse debidamente. Las reas acadmicas de la institucin se han sentido afectadas con la incorporacin progresiva de indicadores objetivos de desempeo. No obstante, el cambio no es posible y la totalidad de la institucin asume esto como una realidad y trabaja en procura de mejorar los indicadores. El mejoramiento de las condiciones objetivas de trabajo inhibe la renovacin de cuadros acadmicos. Las rentas han crecido significativamente al interior de la universidad, siendo una de las ms altas del mercado de universidades estatales en Chile, con lo cual las personas que superan ampliamente la edad

290

de jubilacin no optan por el retiro, sino que por prolongar su permanencia el mayor tiempo que puedan. Lo valioso es que estas personas asumen las condiciones y exigencias de trabajo. Falta de investigacin y desarrollo orientada a al desarrollo productivo. La institucin ha crecido significativamente en investigacin bsica e incluso aplicada, pero an tiene mucho por avanzar en materia de innovacin y para generar impacto real sobre el desarrollo productivo.

291

DE LA PLANEACIN ESTRATGICA A LA PLANEACIN UNIVERSITARIA. EXPERIENCIAS DE PLANEACIN EN LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Jairo H. Cifuentes188

INTRODUCCIN
Michael Dooris, Director de Investigacin sobre Planeacin del Centro de Calidad y Planeacin en The Pennsylvania State University, en un artculo titulado Dos dcadas de Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica es una herramienta til o una moda gerencial contraproducente?189, plantea un desarrollo progresivo y cada vez ms maduro del sentido de la planeacin estratgica, en el contexto de la educacin superior.
Dcadas 1960 - 1970 1970 - 1980 Sentido de la planeacin Herramienta para las decisiones de expansin fsica del campus Herramienta racional para una administracin universitaria ordenada y sistemtica. Esfuerzo disciplinado orientado a la adopcin de decisiones fundamentales y de acciones que determinan lo qu es una universidad, lo qu hace y por qu lo hace.190 Uso intensivo de la planeacin en las universidades. La planeacin universitaria se centra en conceptos tales como nichos estratgicos, posiciones competitivas, anlisis FODA y competencias del negocio. En este perodo surgen tambin las crticas a su efectividad por haberse constituido en procesos lineales, rgidos y con excesiva formalizacin. Se les cuestiona sus cada vez mayores requerimientos de informacin dura, su dependencia de ella, as como su orientacin a la construccin de documentos profusamente elaborados que ignoran el contexto y la cultura organizacional, y desestiman el cambio positivo y creativo.

1980 - 1990

188 189

190

Vicerrector Acadmico de la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia. Dooris, Michael J. Two Decades of Strategic Planning. Is strategic planning a useful tool or a counterproductive management fad? En: Society for College and University Planning. Planning for Higher Education. Volume 31, Number 2. December 2002 February 2003. ISSN 07360983. Printed in the US. P. 26 32. Bryson, J.M. 1988. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey- Bass. En: Dooris, Michael J. Two Decades of Strategic Planning. Is strategic planning a useful tool or a counterproductive management fad?. Op cit.

292

1990 - 2000

Reconocimiento general de la planeacin como un tema fundamental en Educacin Superior, y como una buena prctica universitaria por parte de las agencias acreditadoras. Se asocian nuevas temticas a la planeacin, tales como gobierno universitario, presupuesto, evaluacin, plan de trabajo de profesores, segmentacin de mercados y aseguramiento de la calidad. Los ejercicios de planeacin son dinmicos y flexibles; favorecen la creatividad y la innovacin; se fundamentan ms en el aprendizaje y en la inteligencia organizacional, y buscan la transformacin institucional ms que la estrategia.

Esta evolucin ayuda a entender y a contextualizar los significados y las transformaciones ocurridas en los ejercicios sistemticos de planeacin universitaria que la Universidad Javeriana ha adelantado desde hace ya casi 20 aos. Igualmente, seala las tendencias y los derroteros que seguir en el inmediato futuro.

En la historia de planeacin de la Universidad Javeriana es posible identificar cuatro momentos, con sus propios propsitos, metodologas y caractersticas: Pre Planeacin: Seminarios de Reflexin de Directivos, Planeacin Estratgica Institucional, Planeacin Universitaria: La opcin por una Planeacin Sntesis, El inmediato futuro: Planeacin Universitaria.

PRE PLANEACIN: SEMINARIOS DE REFLEXIN DE DIRECTIVOS [1978 - 1988]

Como interesante antecedente y, obviamente, sin pretender para ellos el calificativo de ejercicios sistemticos de planeacin, la Universidad Javeriana adelant desde 1978 una serie de reuniones con sus directivos con el propsito de discutir a profundidad diversas temticas de inters institucional. Dichos encuentros realizados con la metodologa del seminario, le permitieron construir consensos y documentos de orden estratgico, fijarse objetivos y metas, y seleccionar los modos de proceder para alcanzarlos.

293

De los Seminarios de Reflexin cabe destacar uno de ellos realizado en 1984, dedicado a la Autoevaluacin Universitaria. De l se deriv un ejercicio comprehensivo de autoevaluacin institucional, cuyos resultados constituyeron insumos para el posterior proceso de planeacin estratgica institucional. 191

PLANEACIN ESTRATGICA INSTITUCIONAL [1989 2001]

Con fundamento en una recomendacin de 1988 de la Regencia de la Universidad192, - que recoge un clamor casi unnime de la comunidad universitaria de poner en marcha un proceso de adecuada planeacin institucional193- la Rectora de la Universidad inicia en 1990 lo que denomin el Proceso de Planeacin Estratgica Institucional.

Dicho proceso tiene como antecedente prximo el estudio detenido por el Consejo integradas un ao antes [1989] para analizar las recomendaciones de la Regencia de 1988.

Para el diseo inicial del proceso de planeacin, la Universidad contrat un asesor externo quien recomend seguir estrictamente la metodologa tradicional de la planeacin estratgica. Sin embargo, dificultades en la adecuacin de los conceptos empresariales de la planeacin al lenguaje del campus universitario, condujo a la Universidad al diseo y adopcin de una metodologa propia y a la creacin de una Oficina Asesora de Planeacin, dirigida por acadmicos conocedores de la cultura de la Universidad, con experiencia previa en gestin universitaria.

191

192

193

Cabe precisar que si bien el ejercicio de autoevaluacin de 1984 aport informacin al ejercicio de planeacin de 1989 2001, sin embargo, su proceso y resultados fueron objetos de crtica entre la comunidad universitaria. En la Universidad Javeriana, a la Regencia le corresponde asegurar la consecucin de los fines para los cuales se cre la Universidad, velar por su estabilidad, desarrollo y progreso; exigir el fiel cumplimiento de los Estatutos y dar las orientaciones que han de regir la vida de ella. Estatutos de la Pontificia Universidad Javeriana, No. 79. Remolina Vargas, S.J. Gerardo. Comunicacin del Vice-Gran Canciller de la Universidad Javeriana en la clausura de su visita a la Universidad. Texto de su alocucin a los Directivos el 6 de mayo de 1988. En: Pontificia Universidad Javeriana. Informe del Rector al Consejo de Regentes. 1989 1998. P. 19.

294

La Universidad defini entonces cuatro objetivos para su proceso de planeacin: 194

Reunir la comunidad universitaria para formular la Misin de la Universidad para los aos 90 y los primeros del Siglo XXI. Concertar los esfuerzos de TODOS hacia la Misin comn, para lograr que los planes estratgicos generen el cambio deseado en un plazo determinado y con decisiones precisas. Institucionalizar una forma permanente de accin y de gobierno que busque conscientemente la eficiencia y la continua adaptacin a las circunstancias. Modificar la cultura organizacional de la Universidad de tal forma que las decisiones se tomen estratgicamente y se reduzca el factor de crisis o improvisacin. Es decir, instaurar una cultura de gobierno que permita claridad en la Misin, la aplicacin de medidas y la evaluacin de resultados.

FASE I: DIAGNSTICO

Una de las primeras acciones del proceso fue la elaboracin de un Diagnstico Consolidado de la Universidad en el que se identificaron sus fortalezas y debilidades, se revis su ubicacin en relacin con otras universidades del pas, y se recuperaron para el proceso las conclusiones de la autoevaluacin institucional realizada en el marco de los Seminarios de Reflexin de Directivos.

Posteriormente, el Consejo Directivo Universitario decide iniciar el proceso de definicin de la Misin de la Universidad y de su Proyecto Educativo, insumos que constituiran punto de partida para revisar la situacin de la Universidad como academia y su diseo organizacional.

Estas reflexiones y otras que se desatan durante el proceso de planeacin se encomendaron a comits funcionales constituidos para el efecto.

Para incorporar al proceso el anlisis del entorno, en 1991 se organiz el Foro Colombia una Visin Prospectiva. Con la participacin de cerca de 70 expositores, el foro tuvo como propsito iluminar la construccin de la Misin y del Proyecto
194

Pontificia Universidad Javeriana. Informe del Rector al Consejo de Regentes. 1989 1998. P. 20.

295

Educativo de la Universidad con las necesidades y problemticas sociales, reales y objetivas, que estn presentes en el pas. Se buscaba, en palabras del Rector de la Universidad, ... tener una visin prospectiva del pas, tratar de imaginar cules son los escenarios en los que se ha de mover el servicio que la Universidad Javeriana debe prestar al pas... 195

A este evento se sumaron como referentes de la identidad de la Universidad, el estudio de la nueva Constitucin Poltica de Colombia de 1991 y de la Constitucin Apostlica Ex Corde Ecclesiae de 1990, carta magna del Papa para la Educacin Superior Catlica. Tambin se organiz un congreso en 1991 sobre La Espiritualidad Ignaciana y su vigencia en el mundo de hoy orientado a la reflexin sobre la tradicin educativa de la Compaa de Jess y su influjo en la Universidad.

De esta forma, la Universidad precis y renov, en el marco de su planeacin institucional, su naturaleza y sus caractersticas fundamentales como institucin de educacin superior: Universidad, universidad catlica; universidad de la Compaa de Jess, y universidad privada reconocida por el Estado Colombiano.

FASE II: DECISIONES ESTRATGICAS

Concluidos los trabajos de los comits funcionales, el Consejo Directivo Universitario estudia sus informes y adopta lo que denomin Decisiones Estratgicas:

Ao 1992

Decisiones Estratgicas Misin de la Universidad Javeriana. Se identifica en ella cuatro opciones fundamentales: Impulso prioritario a la investigacin; impulso prioritario a la formacin integral centrada en los currculos; fortalecimiento a la condicin de universidad interdisciplinaria, y consolidacin de la presencia de la Universidad en el pas a partir de su contribucin a la solucin de las ms importantes problemticas. Proyecto Educativo Javeriano. Directrices concretas para el ejercicio de las funciones universitarias de docencia, investigacin y servicio, y el

1992

195

Arango Puerta, S.J. Gerardo. Alocucin en la inauguracin del Foro Colombia una Visin Prospectiva. Bogot, marzo 18 de 1991 En: Pontificia Universidad Javeriana. Informe del Rector al Consejo de Regentes. 1989 1998. P. 19.

296

desarrollo de la Comunidad Educativa en el marco de la formacin integral de sus miembros y en la perspectiva de la interdisciplinariedad. 1992 Definicin de Unidades Acadmicas en la Universidad. Departamentos, Carreras, Posgrados e Institutos. Caracterizacin como estructuras fundamentales por medio de las cuales la Universidad realiza sus funciones universitarias. Directrices funcionales para la asignacin de sus mbitos de competencia acadmica. Reglamento del Profesorado. Conjunto de principios y reglas bsicas que informan y rigen el Cuerpo Profesoral de la Universidad. Determina las funciones, obligaciones, derechos, escalafn, promocin acadmica y evaluacin de los profesores.

1995

FASE III: PLANES Y PROCESOS ESTRATGICOS

La implementacin de las Decisiones Estratgicas mencionadas, dan lugar a diversos procesos en la Universidad, tanto en el nivel central como en las Facultades, y a la adopcin de decisiones de orden estratgico.

Ao 1992

Procesos Estudio y propuestas sobre un nuevo diseo organizacional de la Universidad. Elaboracin y estudio de las propuestas de las Facultades sobre la adecuacin de sus Unidades Acadmicas de acuerdo con la decisin sobre el tema. Reflexin en las Facultades sobre posibilidades de escisin, integracin y fusin de unidades acadmicas y de facultades. Derivado de las propuestas de diseo organizacional, iniciacin del proceso de reforma de los Estatutos de la Universidad. Aprobacin del Proyecto Javeriana 98 Metodologa para la construccin de los Planes Estratgicos de las Facultades. Aplicacin del Reglamento del Profesorado. (Perodo de transicin) Construccin de Planes Estratgicos de las Facultades.

1993 1994 1995 1996 1997

297

1998

Aprobacin en el Consejo Directivo Universitario del texto que reforma los Estatutos de la Universidad. Aprobacin de los Planes Estratgicos de las Facultades.

De la relacin de decisiones y procesos cabe destacar la construccin y aprobacin del Proyecto Javeriana 98 por su valor en trminos de planeacin. En el marco del ejercicio de la planeacin estratgica institucional, dicho documento consolida en polticas y nueve planes estratgicos con sus objetivos y acciones, el desarrollo de las decisiones estratgicas adoptadas la orientacin de la Universidad para el trienio 1995 1998.

Los Planes Estratgicos acordados fueron:

Proyecto Javeriana 98 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Desarrollo normativo y organizacional Desarrollo de los miembros de la comunidad acadmica Desarrollo del profesorado y fortalecimiento de los departamentos Fomento y consolidacin de la investigacin Renovacin curricular y consolidacin de la oferta acadmica Apertura y vinculaciones de la Universidad Tecnologa de informacin y comunicaciones Fortalecimiento Financiero Conservacin, desarrollo y administracin del campus

Aunque se realizaron buena parte de sus propsitos y orient las decisiones de las autoridades generales de gobierno de la Universidad, tanto en dicho perodo como en los aos siguientes -de ello dan cuenta los informes de gestin de la Universidad-, lamentablemente al documento le falt una mayor divulgacin, lo que afect su apropiacin por la Comunidad Universitaria y le rest impacto como proyecto orientador del quehacer de las facultades y de otras unidades acadmicas.

Igualmente importante fue la construccin de los Planes Estratgicos de las Facultades para el perodo 1998 - 2002. Ejercicio pionero en este nivel que cierra el ciclo de la planeacin estratgica institucional iniciada en 1990. En el instructivo entregado a las facultades para la elaboracin de sus planes, se sealaron como propsitos para dicho ejercicio:

298

Se pretende tener claridad sobre los derroteros que debe seguir cada una de las Unidades, para poder planear desde ese nivel el desarrollo de cada Facultad. De esta forma se fortalece la cultura de planeacin institucional y se procura la continuidad en el desarrollo de la Universidad dentro de un mbito de flexibilidad y de participacin.

El proceso exige una actitud abierta, positiva y de compromiso frente al porvenir. Por lo tanto, se debe evitar la sobrevaloracin de lo sucedido en el pasado, as como quedarse en diagnsticos y explicaciones al respecto.

Se trata de recalcar lo fundamental y estratgico, para avanzar y generar el cambio a partir de esos puntos, sin pretender ser exhaustivos en todo lo posible y deseable. 196

Los resultados e impacto de este ejercicio difieren entre las facultades. Diversidad en trminos de construccin participativa y, por tanto, de conocimiento y apropiacin de los planes por la comunidades que las integran; diversidad tambin en la construccin y concrecin de los objetivos y metas, en la consistencia entre el plan y la agenda de la facultad, as como en la implementacin y seguimiento de los planes propuestos. Estas caractersticas sern objeto de especial atencin en el siguiente ejercicio de planeacin de la Universidad.

A partir de 1996 1997, en el desarrollo de los Planes Estratgicos de las Facultades empiezan a tener impacto los resultados de los ejercicios de autoevaluacin y de la evaluacin de los pares acadmicos en la acreditacin de excelencia de las Carreras. En efecto, estas evaluaciones concluyen con propuestas de mejoramiento que en algunos casos se incorporan a los Planes Estratgicos y, en otros, se atienden de forma paralela a dichos Planes.

En 1999 el Rector de la Universidad propone a la Comunidad Universitaria un Proyecto de Responsabilidad Social que se expresar en un Presupuesto Social y un Balance Social a nivel de las facultades y del Gobierno General de la Universidad.
196

Pontificia Universidad Javeriana. Informe del Rector al Consejo de Regentes. 1989 1998. P. 23.

299

De forma gradual, con algunas dificultades originadas en la clarificacin de su sentido y alcance pero con un reconocimiento de su valor, la Universidad ir incorporando esta propuesta en sus actividades de planeacin estratgica y, como punto especial, en sus informes anuales de gestin.

A manera de reflexin conclusiva, de este ejercicio de planeacin es posible resaltar algunas caractersticas relevantes y explicitar tambin algunos aprendizajes:

Caractersticas Relevantes y Aprendizajes Un proceso de planeacin originado en la solicitud casi unnime de la comunidad universitaria. El liderazgo y la participacin activa y directiva del Consejo Directivo Universitario y del Rector, mximas autoridades de gobierno de la Universidad, en todos los momentos, fases y actividades del ejercicio. La opcin por construir un proceso propio, ajustando a la realidad institucional la metodologa tradicional de la planeacin estratgica. El foco del ejercicio en las opciones y decisiones institucionales, la preocupacin por asegurar la consistencia y congruencia con las decisiones estratgicas. Las mencionadas caractersticas y la metodologa adoptada, generan un ejercicio de planeacin con acento descendente del nivel institucional hacia las facultades y unidades. La recurrente referencia al cambio institucional, a la transformacin de la cultura, a crear cultura de planeacin. El esquema de comits funcionales para preparar y estudiar temticas de orden estratgico y realizar propuestas a los rganos de decisin. La diversidad en la participacin de las Facultades y de otras Unidades Acadmicas, y en el diseo de sus planes estratgicos. Limitados procesos y acciones claramente definidas de seguimiento y verificacin a la planeacin.

LA PLANEACIN UNIVERSITARIA: LA OPCIN POR UNA PLANEACIN SNTESIS [2002 - 2006]

300

Conviene explicar las expresiones planeacin universitaria y planeacin sntesis que se utilizan para calificar el ejercicio de planeacin de la Universidad Javeriana que cubre el perodo 2002 a 2006.

De forma explcita en todos y cada uno de sus documentos, la Universidad decide identificar su ejercicio de planeacin con la palabra universitaria, con un triple propsito: (1) Expresar su opcin de construir un modelo abierto que hace uso, como en una caja de herramientas, de diversas opciones de planeacin, que mejor se ajusten a su cultura y realidad institucional. (2) Mantener la perspectiva de examinar las seales del entorno como un aspecto fundamental en su ejercicio. (3) Confirmar su opcin de asegurar una alta participacin de todos los estamentos universitarios en las diversas actividades del ejercicio.197

De otra parte, planeacin sntesis expresa una caracterstica muy particular del ejercicio que logra reunir en un conjunto orgnico y convergente distintos, diversos y autnomos procesos de planeacin y actividades relacionadas con ella que ocurren al interior de la Universidad198.

Los tres componentes de la planeacin que ms adelante se identificarn, dan cuenta de esta caracterstica.

Sin ser menos importante, la planeacin se concibe adems como una planeacin dinmica y flexible que se alimenta de la evaluacin peridica de las acciones realizadas y de los nuevos planteamientos que surgen como resultado de dicha evaluacin.199

197

198

199

Se entiende aqu la participacin de las facultades y unidades en la construccin ascendente de la planeacin institucional a travs de momentos sntesis. Ello no desconoce que un ejercicio de planeacin descendente del nivel institucional no pueda ser participativo. Igualmente, que en todo ejercicio de planeacin universitaria de dan las dos formas de construccin pero que se calificar de una u otra manera segn su diseo y propsitos. Cabe advertir que la expresin planeacin sntesis se utiliza por primera vez y para efectos de este escrito. Pontificia Universidad Javeriana. Planeacin Universitaria 2002 2006. Bogot: Diciembre de 2002. P. 3

301

Desde estas caractersticas, la Universidad plante para su nuevo ejercicio de planeacin los siguientes propsitos:

A partir de la Misin de la Universidad, su Proyecto Educativo, sus prioridades y objetivos, dotar a la Universidad de la capacidad para tomar decisiones efectivas a fin de enfrentar proactivamente tanto sus actuales como futuros desafos.200 Articular los diferentes procesos asociados con planeacin. Ofrecer una visin de conjunto de la actividad universitaria. Buscar la plena articulacin entre la planeacin y la gestin universitarias, y afinar sus sistemas de seguimiento.

Aunque expresamente no se seal al iniciar el ejercicio de planeacin, su permanente referencia a los procesos de aseguramiento de la calidad, a la realidad y las problemticas del pas y al proyecto social de la Universidad, as como su preocupacin por lograr una mayor articulacin con los ejercicios presupuestales, gener en el tiempo un propsito principal de la planeacin: Asegurar la calidad y la pertinencia acadmicas, y la sostenibilidad econmica de la Universidad. Este hecho fue reconocido por el Consejo Directivo Universitario en su ltima revisin a la Planeacin Institucional. (2005)

INSUMOS DE LA PLANEACIN UNIVERSITARIA

En su formulacin, el ejercicio de planeacin universitaria consolida los siguientes insumos: 201

1. Los resultados de la anterior Planeacin Estratgica Institucional en trminos de decisiones estratgicas y Planes Estratgicos en marcha. 2. Los resultados del Simposio Javeriano sobre la realidad y el futuro de Colombia que se erige como un espacio de reflexin permanente sobre los problemas y la situacin del pas, y de consideracin de alternativas de solucin. El Simposio se desarrolla a travs de los Foros: Colombia una Visin Prospectiva. Luego del
200 201

Ibidem. Prez Pieros, Mara Dolores. Planeacin en la Universidad Javeriana Sede Bogot. Presentacin en la Universidad del Valle. Encuentro de Directores y Jefes de Planeacin de Universidades, auspiciado por la Universidad del Valle. Cal: Noviembre de 2003. La presentacin de esta experiencia de planeacin sigue en sus partes principales y fundamentales el documento citado de la doctora Prez Pieros.

302

3.

4. 5. 6. 7.

primero (realizado en 1991 y al que ya se hizo referencia) la Universidad ha realizado cinco foros adicionales. El segundo (2000) cuya finalidad fue revisar, actualizar y dinamizar la Misin de la Universidad; el tercero (2001) y cuarto (2002) dedicado a la voz de los estudiantes, y el quinto (2003) y sexto (2004), a la voz de los profesores. Las propuestas de mejoramiento resultantes de las autoevaluaciones y de las evaluaciones de los pares acadmicos externos en los procesos de Acreditacin Institucional, Acreditacin de Carreras y Registros Calificados de programas de especializacin, maestra y doctorado. 202 Las propuestas del Balance Social y Presupuesto Social presentadas anualmente por las facultades y las unidades de la Universidad. Los criterios presupuestales definidos por el Consejo Directivo Universitario y los ejercicios anuales de presupuesto. El Plan de Desarrollo de la Planta Fsica de la Universidad. Los resultados de un Estudio de Imagen de la Universidad y de sus programas de pregrado realizado en el bienio 2001 2002.

COMPONENTES DE LA PLANEACIN UNIVERSITARIA

A partir de la sntesis de los insumos, la Planeacin Universitaria para el periodo 2002 2006 se expres en tres componentes:

Los Planes Estratgicos de las facultades y unidades, que se sintetizan en reas de desarrollo de la Universidad, Los Planes de Cambio, y Las Lneas de Mejoramiento

En enero de 2002, el Consejo Directivo Universitario solicit a las facultades y unidades del gobierno general de la Universidad la construccin de nuevos Planes Estratgicos para el perodo 2002 2006. Para el efecto entreg una metodologa comn y seal plazos para su realizacin. Posteriormente, dichos planes fueron

202

Las acreditaciones en Colombia reconocen la excelencia o mxima calidad. Hasta la fecha el Sistema Nacional de Acreditacin aplica a instituciones y a programas de pregrado. Su ingreso al sistema es voluntario para las instituciones. El Registro Calificado de programas de posgrado certifica la calidad base o mnima para la oferta de los programas. Su obtencin es obligatoria.

303

integrados por la Secretara de Planeacin y sus objetivos agrupados en reas de Desarrollo.

En consecuencia, las reas de desarrollo se definen a partir de la sntesis de los objetivos planteados por las facultades y las unidades en sus Planes Estratgicos, y no por una preestablecida opcin institucional. Dichas reas y sus objetivos constitutivos cumplen entonces el rol de ejes articuladores 203 y de referencia de todo el ejercicio de planeacin. Inicialmente (2002) se consideraron quince reas de desarrollo y en un ejercicio posterior de revisin del estado de la planeacin universitaria (2004), se incorporaron tres nuevas reas.

Aseguramiento de la Calidad Currculo / Docencia Gestin Internacionalizacin Personal Administrativo Prospectiva

Comunicacin Egresados / Graduados Identidad Institucional Investigacin Planeacin Servicio / Proyeccin

Cuerpo Profesoral Estudiantes Interdisciplinariedad Medio Universitario Planta Fsica Tecnologa

De otra parte y como resultado de los ejercicios de autoeavaluacin y de evaluacin de pares acadmicos externos en el proceso de acreditacin institucional, la Universidad identific (2002 2003) una serie de propuestas de mejoramiento que incorpor a su planeacin universitaria.

Las propuestas de mejoramiento fueron clasificadas por el Consejo Directivo Universitario en Planes de Cambio y Lneas de Mejoramiento. De acuerdo con su especificidad dichas propuestas ilustran, complementan, precisan o consolidan los objetivos planteados por las facultades y unidades en las reas de desarrollo.

Los Planes de Cambio se han definido como aquellas propuestas de carcter estratgico y transversal a toda la Universidad orientadas a superar o aminorar de manera significativa los principales vacos institucionales; las cuales demandan
203

Prez Pieros, Mara Dolores. Planeacin en la Universidad Javeriana Sede Bogot. Op cit.

304

desarrollo que implican cambios en la estructura organizacional y comprometen recursos importantes.

El Consejo Directivo Universitario aprob inicialmente (2002) cinco planes de cambio. En un ejercicio posterior de revisin de la planeacin (2005) adicion uno referido a profesores. En sesin reciente del Consejo Directivo (2006) se propuso la creacin de un sptimo plan de cambio referido a tecnologas.
Plan de Cambio Comunicacin Formulacin genrica Disear y poner en marcha un proyecto integral de comunicacin orientado a los diferentes actores y audiencias universitarias. Cualificar los currculos de los programas acadmicos de la Universidad, dando prioridad a los criterios de pertinencia, flexibilidad, interdisciplinariedad, autonoma del estudiante y competencias. Fomentar y consolidar la presencia activa de los estudiantes en la vida acadmica de la Universidad, cualificando los espacios y las estrategias de participacin, consejeras y estmulos. Consolidar una cultura de la accin planificada y la integracin de la planeacin institucional con los ejercicios de presupuesto social y balance social; autoevaluacin y ejercicios presupuestales. Consolidar el cuerpo profesoral de la universidad de acuerdo con sus opciones estratgicas y con las diferentes formas de vinculacin a la Universidad.

Currculo

Estudiantes

Planeacin

Profesores

TICs aplicadas a los Definir y desarrollar una opcin institucional sobre el uso de las procesos de enseanza Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin - aprendizaje. aplicadas a los procesos acadmicos. A partir de esta opcin, establecer los ajustes necesarios en el trabajo acadmico de la comunidad educativa y en la organizacin de la infraestructura de laboratorios, talleres y salas de cmputo de las unidades acadmicas. Tecnologa En construccin por las Vicerrectoras Acadmica y Administrativa.

305

Las Lneas de Mejoramiento se han planteado como acciones para el mejoramiento de la Universidad que debido a su alcance se satisfacen con decisiones puntuales, o procesos especficos, y no implican cambios sustanciales en la organizacin de la Universidad.

En 2002, el Consejo Directivo Universitario identific inicialmente 66 lneas de mejoramiento. En ejercicio posterior de ajuste y seguimiento a la planeacin (2003) incorpor 22 nuevas lneas.

SISTEMA DE AJUSTE Y SEGUIMIENTO A LA PLANEACIN UNIVERSITARIA

En desarrollo de los propsitos propuestos para el ejercicio de planeacin, la Universidad ha orientado sus actividades de planeacin en dos perspectivas: (1) La permanente retroalimentacin, actualizacin y ajuste a los Componentes de la Planeacin, y (2) El seguimiento a lo realizado y avanzado por las facultades y por las unidades en torno a su planeacin.

Para ello ha implementado cuatro estrategias complementarias:

Estrategias de ajuste y seguimiento a la Planeacin Universitaria

Reuniones extraordinarias anuales del Consejo Directivo Universitario para examinar los avances en la planeacin y definir una agenda de trabajo para el ao siguiente a partir de la determinacin de asuntos considerados fundamentales para el desarrollo de la Universidad. Reuniones de los Vicerrectores con las facultades y unidades para retroalimentar sus planteamientos estratgicos desde una perspectiva de alcance y pertinencia. Los conceptos de los Vicerrectores sirvieron de fundamento al Consejo Directivo Universitario para emitir recomendaciones particulares a las facultades y unidades. Informes peridicos de avances y resultados de la planeacin presentados al Rector de la Universidad. As: Informes trimestrales204 sobre el desarrollo de las
La Universidad tom la decisin de incorporar los objetivos de las lneas de mejoramiento a los objetivos de los planes estratgicos de las facultades y unidades. Desde dicho momento, los informes sobre sus desarrollos son anuales.

204

306

lneas de mejoramiento; informes semestrales sobre el desarrollo de los planes de cambio, e informes anuales sobre el desarrollo de los planes de las facultades y unidades. Retroalimentacin del Rector sobre los informes de gestin y las metas propuestas por las Unidades. Sistema (en lnea) de Informacin de Planeacin que alberga toda la informacin sobre la Planeacin Universitaria y al mismo tiempo facilita la elaboracin de los informes a travs de la pgina Web. El Sistema se ha diseado utilizando como plataforma de desarrollo ASP-Net y Oracle como motor de la base de datos.

Como reflexin conclusiva de este ejercicio de planeacin, se resaltan algunas caractersticas relevantes y se sealan algunos aprendizajes institucionales:

Los cada vez mayores logros en la articulacin de la planeacin con el desarrollo de las actividades sustantivas de la Universidad, y con sus objetivos institucionales de calidad y pertinencia acadmica, y de sostenibilidad econmica. La caracterstica de planeacin universitaria - sntesis, ha ido incorporando gradualmente en la Universidad la idea de una cultura de la accin planificada. Se detecta as un mayor compromiso de la comunidad universitaria con la planeacin. El reconocimiento que se hace a la planeacin de ser un proceso dinmico y flexible al que es posible incorporarle -de forma natural y sin impactos negativos al proceso- nuevos componentes, retos y desafos. A diferencia del primer ejercicio, se va construyendo una planeacin tanto con procesos ascendentes de las facultades y unidades hacia el nivel institucional, como con procesos descendentes (ej. Planes de Cambio) del nivel institucional hacia las facultades y unidades. Contina el liderazgo y la participacin activa del Consejo Directivo Universitario y del Rector, pero con un acento en su rol de orientador de la planeacin. Recuperacin del conocimiento generado en los procesos evaluativos para proponer acciones de mejoramiento. Aunque el carcter participativo de la planeacin es considerado una cualidad, ha limitado la unidad y la consistencia del ejercicio. Se cuestiona an la limitada articulacin entre la planeacin universitaria y los ejercicios presupuestales anuales y con el Plan de Desarrollo de la Planta Fsica. El sistema de ajuste y seguimiento que super una limitacin detectada en el ejercicio de planeacin estratgica y que ha acostumbrado a la Comunidad Universitaria con este tipo de ejercicios. Sin embargo, es amplio an el espacio

307

de mejoramiento en este tema. Vg.: Mejoramiento en la oportunidad, eficiencia y carcter analtico de los informes peridicos; uso de indicadores de logro y de resultado. Se requiere en la planeacin reforzar el valor que tiene la informacin como bien estratgico de la Universidad. Igualmente, incorporar de manera ms objetiva en sus planes la informacin del entorno.

EL FUTURO INMEDIATO: PLANEACIN UNIVERSITARIA 20072016

La Universidad se preparar para adelantar un nuevo ejercicio de planeacin universitaria.

En esta oportunidad, el Consejo Directivo Universitario decidi considerar un ejercicio a 10 aos, atendiendo a la duracin natural de consolidacin de muchos procesos universitarios. En efecto y por va de ejemplo, una revisin curricular institucional de los programas acadmicos de pregrado, las acciones de fomento a grupos de investigacin, el desarrollo de nuevos proyectos y la intervencin del campus universitario, cambios significativos en la composicin del cuerpo profesoral, la duracin de las acreditaciones institucionales, son procesos que exceden horizontes de tiempo de tres o cinco aos. Otras universidades en Colombia con ejercicios recientes de planeacin han adoptado similar decisin.

Para este nuevo ejercicio de planeacin, se adoptaron los siguientes criterios:

La Planeacin Universitaria [PU] se enmarca en la naturaleza, la identidad y los valores de la Universidad, y en su Misin y Proyecto Educativo. La PU busca la calidad y la sostenibilidad de la Universidad, y se entiende como un proceso estructurado, propio, permanente, flexible y realizable. La PU es dirigida por el Consejo Directivo Universitario y debe incentivar una participacin orientada, estructurada y corporativa de la Comunidad Educativa. La PU debe construir el escenario propicio para el desarrollo de la Universidad, y debe prever los recursos, procesos y mecanismos que permitan alcanzarlo. La PU debe integrar el presupuesto y la planeacin de la planta fsica. Los planes de las facultades y de las unidades forman parte de la planeacin general de la Universidad, y contribuyen de manera coherente a su realizacin.

308

La PU prev los mecanismos e instrumentos para hacer seguimiento y verificar su cumplimiento

Se decidi adems incluir el desarrollo de planes integrados de accin anuales para facilitar el seguimiento.

Con estas decisiones, la Universidad avanza ahora en el desarrollo de su nueva planeacin universitaria para los prximos diez aos.

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EXPERIENCIA DE PLANIFICACIN EN LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES COLOMBIA

Claudia Luca Velandia1

INTRODUCCIN
La Universidad de los Andes, es una institucin sin nimo de lucro fundada en 1948, por un grupo de jvenes cuyo propsito fundamental era consolidar un proyecto educativo de vanguardia. Fue la primera universidad privada de carcter laico en el pas, independiente de los partidos polticos, con la idea de formar una lite tcnica, para cerrar la brecha de conocimiento de Colombia con los adelantos cientficos del mundo. Cuadro No 1: Cifras significativas de la Universidad 2005
No de Programas 28 23 11 32 Total No de profesores Planta Ctedra Estudiantes 10.489 1.504 48 1.695 13.736

Pregrado Maestras Doctorados Especializaciones

Distribucin de la carga 519 64% 603 36%

La declaracin de principios de los Fundadores, que forma parte de los Estatutos de la Universidad, se convirti en la gua de las acciones de la institucin: Quienes solo hacen por sus semejantes aquello a que la ley los obliga, no estn cumpliendo a cabalidad sus deberes, ni son buenos ciudadanos, ni merecen la estimacin y el respeto de los dems. Para que la convivencia de los hombres sea verdadera y sincera es indispensable el desarrollo de la inteligencia humana y su aplicacin desvelada al estudio y solucin de los mltiples problemas de la existencia.
1

Directora de Planificacin de la Universidad de Los Andes, Colombia.

308

Es obligacin de todo hombre reconciliar los intereses que se interponen entre el individuo y la comunidad, de conformidad con los principios de la verdad moral y de la razn, inclinndose reverente ante la verdad y la justicia fundamentos nicos y eternos de toda existencia que realice la capacidad innata de perfeccin que hay en el ser humano. En el ao de 1994, la Universidad decidi someterse a un proceso de evaluacin externa de orden institucional con propsitos de acreditacin ante la SACS (Southern Association of Colleges and Schools). Hacia febrero de 1995, la Universidad recibi una primera visita de la comisin de consejeros de SACS, cuyo objetivo era la verificacin de las condiciones bsicas para permitir el inicio del proceso formal de acreditacin. La comisin expres ciertas preocupaciones, que se pueden resumir de la siguiente manera: Carencia de una poltica de planeacin y evaluacin institucional Credenciales acadmicas de los profesores Alta dependencia de profesores de ctedra en las actividades docentes

EL PROCESO DE PLANIFICACIN
A partir del proceso de acreditacin, la Universidad ha desarrollado acciones y establecido polticas para responder favorablemente a las recomendaciones, para lo cual desarrollo un sistema de planeamiento como se muestra en el Grfico No 1. Grfico No 1. Sistema de Planeacin.
PASO: 1 PASO: 2 PASO: 3.
MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS COSTOS PDI PDI SIIU SIIU PDD/PDAD PDD/PDAD Flujo de Flujo de fondos 5 aos fondos 5 aos

PASO: 4. PASO: 5.
METODOS DE EVALUACION

MISION MISION UNIANDES UNIANDES

ASIGNACION DE RESPONSABLES

Programa de Desarrollo Integral F FORMULACION PARTICIPANTES VIGENCIA

1 ao PROFESORES DIRECTIVOS ESTUDIANTES VIGENTE 2 aos MESAS DE TRABAJO CONSEJO ACADEMICO DIRECTIVAS 2000-2005

Sistema Integrado de Indicadores Uniandes S E 1

1 ao COMIT DE RECTORIA D. PLANEACION & EVALUACION EN DESARROLLO

Plan de Desarrollo Unidad Acadmica/Admn.

2
CONSEJO DE FACULTAD COMIT DE VICERRECTORIA 2006-2010

PARTICIPANTES

COMITE ACADEMICO CONSEJO DIRECTIVO COMIT EJECUTIVO COMIT PLANEACION 2006-2010

COMIT DE RECTORIA D. PLANEACION & EVALUACION

VIGENCIA

EN DESARROLLO

A continuacin se describen cada uno de los componentes MISIN:

309

La misin de la Universidad, formulada en 1997 comprende principalmente los siguientes aspectos: Excelencia acadmica, Formacin tica y critica, Ambiente interdisciplinario y flexible, Respeto por las diversas ideas, creencias y valores, Pluralismo, diversidad, dialogo, debate y tolerancia, Metodologas de avanzada en docencia e investigacin. PROGRAMA DE DESARROLLO INTEGRAL PDI: El PDI define los lineamientos que orientan la gestin y el trabajo acadmico de la comunidad universitaria en su conjunto. De acuerdo a los estatutos de la Universidad, tiene una vigencia de cinco aos. Los ms recientes corresponden a los quinquenios 2000-2005 y 2005-2010. El Programa de Desarrollo Integral 2000-2005 Los ejes estratgicos que direccionaron el Programa fueron: Calidad y diferenciacin: los mejores docentes, los mejores estudiantes, los mejores profesionales. Estructura: calidad a partir de la articulacin de una estructura eficiente, flexible y autnoma. Soporte y recursos: renovacin y sostenibilidad de los recursos tecnolgicos, acadmicos y fsicos al servicio del quehacer acadmico. Relacin con el entorno: incidencia en el pas por medio de las actuaciones de la institucin y de sus egresados. El Programa de Desarrollo Integral 2006-2010 Durante 2005, se realizo la actualizacin del PDI, en el cuadro No 2, se muestra los cambios significativos. Cuadro No 2. Cambios PDI.
Tiempo de construccin 1998-2000 2005 LNEAS OBJETIVOS ESTRATGICAS 2000-2005 4 11 2006-2010 3 7 P.D.I. SUBOBJETIVOS 30 26

A partir de la experiencia anterior en el PDI actual se plante lo siguiente:

310

 Evaluar el plan precedente frente a: al nivel de consolidacin de la institucin (programas, cuerpo profesoral, investigacin); los logros alcanzados en el mismo lapso; los retos o desafos frente al desarrollo cientfico, empresarial y social. Dimensionar la extensin del Plan, de tal manera que solo quede enunciado lo fundamental. No incluir objetivos que no permitan definir metas y medir sus resultados. Asignar responsables o mbitos para su respectivo cumplimiento
Los enunciados del Programa de Desarrollo Integral actual se muestran en el Grfico 2. Grfico No 2. Enunciados del PDI 2006-2010 LOS ENUNCIADOS
1.

EXCELENCIA INTERNACIONALIZACIN INVESTIGACIN EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL PARTICIPACIN ADMINISTACIN DE RECURSOS SOCIEDAD COLOMBIANA EGRESADOS

CALIDAD Y Y 1. CALIDAD 1. DIFERENCIACIN DIFERENCIACIO

2. 3. 4.

2. 2.

ESTRUCTURA ESTRUCTURAY Y RECURSOS RECURSOS RELACINCON CON RELACION ENTORNO EL ENTORNO

4. 5. 6. 7.

3. 3.

PLANES DE DESARROLLO DE UNIDADES ACADMICAS Y ADMINISTRATIVAS Los planes de Desarrollo de las Unidades Acadmicas son un instrumento para impulsar un trabajo articulado, en torno a las acciones de la unidad, para garantizar que puedan alcanzarse los objetivos propuestos, en el Programa de Desarrollo Integral 2006-2010. Se realiza a partir de un modelo de desarrollo que contempla las variaciones en el tamao de la poblacin hasta 2012 con el fin de soportar las decisiones, considerando el comportamiento de la poblacin. (Ver Grfico 3). Grfico No 3. Pasos para definir el modelo de desarrollo

PROYECCIN POBLACIN

CLCULO PUESTOS ESTUDIANTE

DEFINICIN VARIABLES CONTROL

ESTIMACIN RECURSOS

DEFINICIN DEFINICIN DE DE ESCENARIOS ESCENARIOS

311

El modelo de desarrollo busca determinar el impacto en los recursos de la Universidad de las decisiones de cambios curriculares, contempla:

Variables exogenas: son variables autnomas e independientes. Por ejemplo: Numero de inscritos y solicitudes de transferencia. Variables endgenas: entendidas como dependientes o las que su comportamiento se explica a partir de su relacin con otras. Por ejemplo Matriculados, desercin, graduados, permanecia. Variables de control: se definen como aquellas variables cuyos valores estn a discrecin de la Universidad, de la Facultad o del Departamento. Por ejemplo: Admitidos, Relacin de profesores de planta con ctedra, remunaracin, salario.

Los resultados obtenidos con el modelo de desarrollo han permitido lo siguiente:

Desarrollar distintos escenarios de crecimiento de la poblacin de la Universidad y de los puestos estudiante2. Establecer las polticas de crecimiento del cuerpo profesoral basados en unos mnimos de atencin de puestos estudiante. Realizar un modelo de demanda de recursos financieros hasta 2012 Realizar unas proyecciones de demanda de recursos fsicos, tecnolgicos y bibliogrficos

La metodologa propuesta para la ejecucin de los planes de desarrollo supone una materializacin de las lneas estratgicas en los planes de desarrollo de las facultades y de los departamentos, que se soportan en el plan de trabajo del profesor, y finalmente se convierten en las reas administrativas en una planeacin y gestin de los recursos disponibles a travs de la directriz de optimizacin de recursos y logro de economas de escala, como se ve en el Grfico No 4.

Puesto Estudiante. Corresponde al nmero de estudiantes inscritos en cada uno de los cursos que se ofrecen en los programas de la Universidad. Un estudiante de pregrado genera en promedio seis puestos estudiante cada semestre. (uno por cada una de las seis materias que cursa)

312

Grfico 4. Articulacin de los instrumentos de Planeacin.

PDI
PDUA
1 1 2 2 3 3
CALIDAD Y DIFERENCIACION ESTRUCTURA Y RECURSOS RELACION CON EL ENTORNO

PDF

PDD
PT/PDG

Convenciones:
P.D.I P.D.F P.D.D P.T/P.T.G P.D.U.A.D Programa de Desarrollo Integral Plan de Desarrollo Facultad Plan de Desarrollo Departamento Plan de Trabajo Profesor o Grupo Plan de Desarrollo Unidad Administrativa

Finalmente las metas institucionales se fijan en consecuencia de lo establecido en las metas y como se muestra en el Grfico N5, del departamento y de la facultad, a partir de la revisin de: Las prioridades: son aquellos aspectos susceptibles de mejorar o que deben ser atendidos en el corto plazo para resolver problemas a la luz de las estrategias del PDI. Por ejemplo, el nmero de profesores con titulo doctoral con respecto al total de profesores de la facultad. Los retos: enuncian los desafos que quiere asumir la facultad de acuerdo a consideraciones del entorno y su articulacin con los objetivos del PDI. Por ejemplo, los nuevos programas de posgrado, maestras y doctorados Grfico 5. Esquema para llegar a las metas institucionales
Programa de Desarrollo Integral Plan de Desarrollo Facultad Programa de Desarrollo Depto.

LINEAS ESTRATEGICAS OBJETIVOS SUB-OBJETIVOS Estrategias

Directrices generales para la toma de decisiones

OBJETIVOS

VARIABLES MODELO CRECIMIENTO DE POBLACION

Prioridades

Retos Acciones DEPARTAMENTO

Acciones INSTITUCIONALES Acciones FACULTAD

METAS METAS DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

METASFACULTAD FACULTAD METAS METAS METAS INSTITUCIONALES INSTITUCIONALES

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Sobre la base de la experiencia de los planes de desarrollo de las unidades acadmicas y administrativas se puede sealar que: Las metas de la institucin deben comprender las particularidades de los programas, por ejemplo, la importancia del doctorado en cada disciplina, doctores en msica versus doctores en biologa. Se logra un beneficio global cuando se comparten problemas y se realizan soluciones nicas, por ejemplo la administracin centralizada de la planta fsica y el establecimiento de estndares. SISTEMA INTEGRADO DE INDICADORES UNIANDES SIIU-. El sistema integrado de Indicadores de la Universidad de los Andes, se estructura articulando los objetivos del PDI con las categoras de anlisis que son las que muestran las acciones de la Universidad (actores, procesos y recursos). Actores: son los medios (profesores), el fin (estudiantes) y el resultado de la actividad de la institucin (egresados). Procesos: es la articulacin ordenada y coherente de las distintas actividades de la institucin con un fin determinado: Pregrado, Posgrado, investigacin y medio externo. Recursos: Son los insumos que permiten lograr los objetivos de excelencia de la institucin. Los indicadores de la Universidad se han desarrollado con un esquema comprensivo en tres mbitos, como lo muestra el Cuadro No 3. Cuadro No 3. mbitos de desarrollo de los indicadores
Norma: Regla que establece la autoridad nacional y se traduce en un enunciado tcnico que a travs de parmetros cuantitativos/ cualitativos sirven de gua. Ejemplo: Condiciones mnimas para abrir un nuevo programa Estndares: Representan buenas prcticas en la educacin superior y se traduce en objetivos para la excelencia. Ejemplo: Numero de crditos necesarios para obtener un titulo de educacin superior en la Universidad de los Andes Misin: Describe un propsito fundamental y la razn de existir de una institucin. Define el beneficio y fija fronteras de responsabilidad Ejemplo: Porcentaje de crditos electivos y de formacin integral para obtener un titulo.

314

El modelo ha definido variables de control e indicadores de articulacin: Las variables de control hacen referencia a los valores que toman las variables a travs del tiempo que representan las metas de la institucin. Estas variables estn institucionalizadas por medio del Boletn Estadstico de la Universidad, el cual se publica anualmente desde 1994. Los indicadores de articulacin, son los que dan cuenta de la relacin entre los actores, procesos y recursos con los objetivos del PDI. Estos a su vez se dividen en cuatro tipos:

De diferenciacin: Identifica el valor agregado de la actividad acadmica interna y externamente. Por ejemplo el puntaje en examen de estado de los estudiantes que ingresan a Unidades / sobre el los puntajes generales de la Nacin. De gestin: Da cuenta de la administracin de los recursos disponibles institucionalmente y por programa. Por ejemplo, el nmero de empleados para apoyo administrativo / Total de profesores de planta. De productividad: Da cuenta del logro de los objetivos docentes con la disponibilidad de recursos existentes. Por ejemplo, los equipos de computo con uso acadmico/ total de estudiantes De impacto: Dan cuenta del valor agregado de la formacin uniandina en el medio cientfico, productivo y social. Por ejemplo, la clasificacin de Colciencias

En el grfico No 6, se muestra la matriz desarrollada para el seguimiento del PDI. Grfico No 6. Matriz para el seguimiento del PDI.
OBJETIVOS I. control
CALIDAD Y DIFE RE NCIACION 1 A C T O R E S E STUDIANTE S PROFE SORE S E GRE SADOS 2 3 E STRUCTURA Y RE CURSOS 4 5 RE LACION CON E L E NTORNO 6 7

# # #

PRE GRADO POSGRADO SE RV ICIOS

INDICADORES Dife re ncia cin

INDICADORES Impa cto

BIBLIOTE CA R E C U R S O S TE CNOLOGIAS LABORATORIOS SOPORTE ADM ON E SPACIO FISICO RE CURSOS FINAN

# # # # # # INDICADORES Ge stin INDICADORES Productivida d

I N D I C A D O R E S D E A R T I C U L A C I O N

INDICADORES Dife re ncia cin

P R O C E S O S

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OTROS MECANISMOS DE EVALUACIN La evaluacin externa y los procesos de autoevaluacin constituyen una actividad esencial en la valoracin acadmica, en correspondencia la Universidad participa permanentemente en distintos mecanismos nacionales e internacionales para revisarse crticamente, siendo distinguida como una institucin de alta calidad en procesos como: la acreditacin nacional e internacional, la clasificacin de COLCIENCIAS, de sus grupos de investigacin y los exmenes de fin de carrera de sus estudiantes, ECAES

PRINCIPALES LOGROS Y RESULTADOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

Los principales resultados corresponden a la visin, los instrumentos, los procesos y los indicadores, los cuales se describen a continuacin: DE VISIN

La institucin mantiene un compromiso explicito con la misin que se evidencia en la coherencia con el Programa de Desarrollo Integral Es una institucin viable en el corto, mediano y largo plazo.

DE INSTRUMENTOS DE PLANEACIN:
Formulacin del PDI Creacin del Modelo de Distribucin de Ingresos de Pregrado, cuyo objetivo es fomentar la coherencia entre las necesidades acadmicas por semestre en cada unidad y su planta profesoral. Planes de Desarrollo de las Unidades Acadmicas y Administrativas de la Universidad. En proceso. Plan de regularizacin y manejo de la infraestructura y laboratorios de la Universidad hasta el 2010. 1998 2001

En proceso 2002

DE ESTRUCTURA Y PROCESOS. Entre ellos se pueden sealar los siguientes:

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Creacin de un Plan de Desarrollo Docente que busca mejorar la escolaridad del cuerpo profesoral. Valor nico de matricula en pregrado Sistema de ingreso de los estudiantes basados en el examen de estado como nico criterio de ingreso. Puntaje Uniandes SICUA- Sistema Interactivo de Cursos Universidad de los Andes Desarrollo de Ambientes Virtuales de Aprendizaje (AVA) Fondos para las investigaciones y las publicaciones. Creacin de los comits de planeacin, desarrollo y financiero con miembros del Consejo Directivo de la Universidad. Decanatura de Estudiantes y Bienestar Universitario DEBUDireccin de Desarrollo que tiene a su cargo el seguimiento de los egresados y la consecucin de recursos. Oficina de Planeacin Direccin de Planeacin y Evaluacin. Oficina de Apoyo Financiero. WEB de la Universidad www.uniandes.edu.co Puesta en marcha de sistemas que soportan la actividad: Recursos Humanos PeopleSoft Recursos financieros ( fecha) ICEBERG Admisiones y registro (fecha) BANNER Egresados ALUMNI Biblioteca UNICORNIO Planta fsica SIGCAMPUS (2002)

2001 2004 2000

2002 2003 2001 2000

2000 2002 1997 2000 2001 2001 2000 2005 2000 2000 2005 2000 2001

PRINCIPALES INDICADORES La variacin en los indicadores que muestran los logros alcanzados son los siguientes: Pregrado Inscritos Admitidos Nuevos matriculados Promedio semestral nmero de estudiantes 2000 3.209 2.891 1.934 7.647 2005 variacin 6.433 100% 4.273 48% 2.352 22% 10.495 37%

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Puestosd e estudiante atendidos periodos semestrales Puestos de estudiante atendidos periodo intersemestral Estudiantes graduados Programas con Acreditacin Nacional Programas conducentes a ttulo Posgrado Estudiantes de especializaciones Promedio semestral estudiantes maestras Estudiantes de Doctorados Graduados de especializaciones Graduados de Maestras Graduados de Doctorado Grupos de Investigacin Reconocidos Colciencias Profesores de Planta Profesores de Planta TCE % puestos estudiantes de pregrado atendidos por Profesor de Planta % Profesores con ttulo Doctoral % Profesores con ttulo de Maestra Profesores en PDD Personal Administrativo Personal administracin central Personal administracin reas acadmicas Total personal administrativo Planta Fsica Area til (m2) Area construida (m2) rea til por estudiante (m2) rea construida por estudiante (m2) Cantidad de salones Capacidad de salones Recursos Bibliogrficos Libros, monografas y material de referencia Material Audiovisual Ttulos de Publicaciones Peridicas y seriadas

86.197 131.625 2.337 1.128 26 2000 1.297 909 2 595 352 1 55 2002 389 5.215 1.426 18 28 2005 1.695 1.497 48 829 550 2 104 2005 476

53% 123% 26% n.a variacin 31% 65% n.a 39% 56% n.a 89%

51% 60% 39% 45% 45% 43% 48 94 2000 2005 493 492 443 496 936 988 2001 2005 55.110 64.734 62.924 76.163 6,97 5,88 7,96 6,91 202 224 7.378 8.945 2000 2005 183.079 217.000 4.155 17.000 3.851 3.900

variacin 0% 12% 6% variacin 17% 21% -16% -13% n.a n.a variacin 19% 309% 1%

318

Nmero de Libros por Estudiante Bases de datos Recursos Tecnolgicos Equipos de cmputo en salas y laboratorios Nmero de Estudiantes por Equipo Aspectos Financieros (millones de pesos corrientes) Valor del Apoyo financiero Nmero estudiantes beneficiados promedio semestral

24,23 2001 556 14,2 2000 $ 14.656 2.900

19,70 40 2005 1.327 8,3 2005 $ 43.506 4.900

-19% n.a V 139% n.a variacin 197% 69%

SNTESIS DEL PROCESO.

Los procesos de planeacin en la Universidad de los Andes busca prever las consecuencias que tienen en el futuro previsible las decisiones que se estn tomando en el presente es por esto que es fundamental, primero, el encuentro con la realidad y segundo argumentar tcnicamente una decisin, sintetizado en las siguientes sitas:

El encuentro con la realidad. Una figura de lo por venir puede ser coherente y pertinente3, y sin embargo, quimrica, si no pertenece al campo posible de la causalidad histrica. Para que sirva de gua a la accin, es necesario tambin que sea realizable; es decir que exista un conjunto de decisiones que traten de la realidad presente y compatibles con ella (para abreviar, practicables) cuyo efecto sea hacer probable su realizacin.4 Argumentar tcnicamente una decisin. Tomar decisiones es costoso,......Para tomar una decisin5 se requiere informacin y esa informacin necesita ser analizada. Los esfuerzos que implica la bsqueda de la informacin y la aplicacin de esa informacin a una nueva situacin son tales que el habito y la costumbre suelen ser, a veces, una forma ms eficiente de manejar frente a cambios moderados o temporarios en el entorno- que una decisin compleja que pudiera maximizar las utilidades.6

3 4 5 6

Que se hace o sucede en tiempo a propsito y conveniente. MASS, Pierre. El Plan o el antiazar. Editorial Labor S.A. Barcelona. 1968 Mientras nos decidimos, escapa la ocasin.Siro, Publius (siglo I a. C.); poeta romano. FUKUYAMA, Francis Confianza. De Gustibus Non est Disputandum" American Economic Review 67 (1977). Editorial Atlntida. S.A. Buenos Aires, Argentina. 1996.

319

Sobre la base de la experiencia obtenida se puede sintetizar que la planeacin estratgica en la Universidad ha presupuesto, primero el manejo efectivo de la informacin, segundo la construccin de procesos e instrumentos y tercero la consolidacin de una cultura de la auto evaluacin, como se muestra en el Grfico 7 y el Cuadro 5. Grfico No 7. Planeacin en la Universidad de los Andes.
Seguimiento Seguimiento Fuente Fuente Procesamiento Procesamiento Procesos Procesos Instrumentos Instrumentos Evaluacin Evaluacin Optimizacin Optimizacin

INFORMACION

CONSTRUCCION

CULTURA

Cuadro No 5. Un ejemplo del proceso

INICIO INSTRUMENTOS PROCESOS Programa de Desarrollo Integral REFORMA CURRICULAR Estatutos (profesoral) Modelo de Distribucin de Ingresos Concurso pblico / Plan de Desarrollo Docente Plan de Regularizacin y Manejo 2003-2010 MONITOREO 2005 META 2010

ACREDITACIN SACS 7.647 estudiantes 389 Profesores de TCE 51% Relacin Planta Catedra 39% PhD

2000

18 PROGRAMAS 26 PROGRAMAS ACREDITADOS ACREDITADOS ACREDITACION NAL E INTERNAL INSTITUCIONAL 10.495 11.433 37% 9% estudiantes estudiantes 476 PTCE 22% 621 PTCE 31%

2002

2002

68% P/C

33%

87% P/C

28%

2002

45%PhD

15%

65%PhD 12,64 m2 por estudiante

33%

2001

7,69 m2 por estudiante

6.91 M2 por estudiante

13%

84%

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PLANEACIN Y PROSPECTIVA ESTRATGICA EN LA UNIVERSIDAD DEL NORTE

Carla Fernndez Osio1

INTRODUCCIN
En un ao tan representativo para la Universidad del Norte, por cumplirse el cuadragsimo aniversario de su fundacin, es muy gratificante presentar su experiencia exitosa en la prctica de la planeacin y la autoevaluacin institucional como herramienta de la gestin universitaria. La Universidad ha utilizado la metodologa de planeacin estratgica desde la dcada de los aos 80, y en el ltimo proceso realizado para la elaboracin del Plan de Desarrollo 2003-2007: La Universidad Investigativa en la Sociedad del Conocimiento, se enriqueci dicho proceso con ejercicios prospectivos, en lo que el profesor Ramrez Restrepo denomina prospectiva de procesos2

Dentro de los objetivos de este documento, cabe destacar el compartir esta experiencia del proceso de planeacin y prospectiva estratgica para la elaboracin del Plan de Desarrollo 2003-2007. De igual forma, generar los espacios de reflexin para identificar las mejores prcticas en la planeacin universitaria.

ANTECEDENTES
La Universidad del Norte es una entidad sin nimo de lucro fundada el 24 de enero de 1966 por un grupo de empresarios de la ciudad de Barranquilla, quienes, comprometidos con el desarrollo regional, decidieron que la realizacin de una obra educativa que lograra la formacin integral, sera el elemento clave para participar en el porvenir de la Costa Atlntica colombiana3. Se iniciaron las labores acadmicas en una casa de alquiler ubicada en el barrio El Prado, al norte de la ciudad, el da 11 de julio de 1966, con cincuenta y ocho (58)
1 2

Directora de Planeacin de la Universidad del Norte, Colombia Ramrez Restrepo, lvaro. Prospectiva Estratgica (notas de clase). Muestra en Administracin de Empresas para Especialistas. Fundacin Universidad del Norte. Septiembre 2002. Catlogo General de la Universidad del Norte 1985-1987, 1985. 132 pgs

321

estudiantes y diez (10) profesores catedrticos, en los semestres bsicos de Administracin e Ingenieras. En el decenio de los sesenta, se fundaron en Colombia 22 universidades y 10 instituciones universitarias. A partir de 1967, se aumentaron en ms de 50 las instituciones de educacin superior, y hoy da existen en el pas 328 instituciones de educacin superior.

En esa poca, la ciudad todava viva el esplendor que alcanz entre los aos 20 y 40, pero se enfrentaba a los problemas de una crisis econmica y portuaria, y particularmente de masificacin y deterioro de la educacin superior como fenmeno mundial, nacional y local. El campus actual, ubicado en el kilmetro cinco de la Va a Puerto Colombia, fue inaugurado en 1973, gracias el apoyo econmico del sector privado, cuando numerosas empresas se unieron al esfuerzo como donantes fundadores. La Universidad fue acreditada por siete aos, de acuerdo a los estndares de acreditacin institucional de alta calidad por resolucin 2.085 del 5 de septiembre del 2003. La Tabla 1 muestra una sntesis con los datos estadsticos de la Universidad Tabla 1: Resumen Estadstico
DESCRIPCION Nmero de programas acreditados Nmero de programas que cumplen requisito para la acreditacin Porcentaje de programas acreditados Pregrado Programas de pregrado Nmero de estudiantes de pregrado Postgrado Nmero de programas de doctorado Nmero de programas de maestra Nmero de programas de especializacin 1 10 63 17 8.501 2006 - I 9 13 69%

322

DESCRIPCION Nmero total de estudiantes de postgrado Nmero de estudiantes de doctorado Nmero de estudiantes de maestra Nmero de estudiantes de especializacin Profesores Total profesores de planta (Tc y Mt) Profesores de tiempo completo Profesores de medio tiempo Profesores catedrticos Desarrollo Profesoral Nmero de profesores de planta con postgrado % profesores de planta con postgrado Nmero de profesores de planta con maestra o doctorado % profesores de planta con maestra o doctorado Nmero de acadmicos de planta con maestra % profesores de planta con maestra Nmero de acadmicos de planta con doctorado % profesores de planta con doctorado Investigacin Grupos de investigacin registrados por Conciencias Grupos de investigacin reconocidos por Conciencias Grupos en categora "A" Grupos en categora "B" Grupos en categora "C" Recursos Nmero de ttulos de libros en Biblioteca Equipos en salas de informtica para estudiantes Estudiantes por computador rea total de terrenos m rea total construida m
2 2

2006 - I 1.471** 10 345 1.116 302 225 77 439 275 91% 244 80% 181 60% 63 21% 36 35 6 9 6 45.928 669 12 133.015 48.637

LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA AUTOEVALUACIN INSTITUCIONAL EN LA UNIVERSIDAD DEL NORTE

Informacin Preliminar

323

Desde sus inicios y de acuerdo con sus objetivos fundacionales, la Universidad del Norte ha trabajado con planes de desarrollo que han sido la gua para el logro de la excelencia, y el cumplimiento de la misin y las funciones sustantivas de la Institucin4: la docencia, la investigacin y la extensin. A partir de la dcada de los 80, cuando asume la rectora el Dr. Jess Ferro Bayona, se decidi utilizar la metodologa de planeacin estratgica, proceso pilar de la gestin universitaria, sustento que la ha convertido en una prctica eficiente, efectiva y pertinente. En ese orden, y con el propsito de definir y dar claridad a sus lineamientos, surge el primer plan de desarrollo institucional: el Plan Trienal 1972-1974; y en su orden los siguientes: Plan de Desarrollo 1975-1980, Plan de Desarrollo 1981-1986, Plan Trienal de Desarrollo 1986 -1988, Estrategias Generales de Desarrollo 1989-1991, Estrategias Generales de Desarrollo 1992-1994, Estrategias Generales de Desarrollo 1995 -19985 Plan de Desarrollo 1999-2002: La Universidad en la Sociedad del Conocimiento6. Plan de Desarrollo 2003-2007: La Universidad Investigativa en la Sociedad del Conocimiento7. La Institucin viene adelantando en forma continua procesos de planeacin estratgica, que constituyen parte fundamental de su cultura de calidad, y se han convertido en una fortaleza importante en la toma de decisiones en el da a da. Los objetivos de la planeacin y la prospectiva estratgica en la Universidad estn enmarcados en: Hacer cumplir la misin institucional, principal fundamento del plan. Contar con una visin que nos permita pensar y construir la universidad de futuro.

ICFES. Seminario Nacional Teora y Praxis de la Gestin de Instituciones de Educacin Superior. Subdireccin General de Planeacin. Noviembre 1997. 153 pgs. UNINORTE. Estrategias Generales de Desarrollo, 1995-1998. La Universidad hacia el Siglo XXI. Barranquilla, Ed. Uninorte, 1995. UNINORTE. Plan de Desarrollo 1999-2002. La Universidad en la Sociedad del Conocimiento. Barranquilla, Ed. Uninorte, 1999. 68 pgs. UNINORTE. Plan de Desarrollo 2003-2007. La Universidad Investigativa en la Sociedad del Conocimiento. Barranquilla, Ed. Uninorte, 2003. 89 pgs.

324

 Evaluar las tendencias de la educacin superior contempornea, los requerimientos de la regin y los propsitos institucionales establecidos en la Visin y la Misin. Definir los objetivos y las polticas institucionales de las reas claves para el desarrollo de la Institucin. Proponer metas de crecimiento en las principales actividades acadmicas: docencia, investigacin y extensin, que sirvan de apoyo a la gestin universitaria. Definir un sistema de indicadores de gestin con metas por alcanzar en el perodo del plan, y monitorear sus avances y cumplimiento. Preparar a la Institucin para afrontar los retos y desafos de la Educacin. Ser creativos e innovadores. Garantizar el mejoramiento continuo y la efectividad institucional. Consolidar una cultura de calidad y autoevaluacin permanentes.
El Modelo de Planeacin Estratgica y Autoevaluacin Institucional de la Universidad del Norte (grfico 1), explica claramente los procesos que se han seguido. As, pues, en cada plan se consignan los objetivos y polticas respecto a las reas ms importantes del desarrollo universitario; estos objetivos y polticas son la gua y las pautas para la accin durante la vigencia del Plan. A su vez, cada ao las estrategias generales se registran en Planes de Accin, que incluyen acciones y metas precisas en cada una de las reas estratgicas. Como parte de estos procesos de planeacin, y entendida como un proceso de estudio de la Universidad, inserta en su cultura, se realiza la autoevaluacin institucional, la que nos permite valorar los resultados del ao, al tiempo que lleva a establecer planes de mejoramiento; la autoevaluacin sirve adems como herramienta para retroalimentar los procesos de planeacin siguientes. Es importante destacar la tradicin y fortaleza de la Universidad en desarrollar procesos de autoevaluacin y mejoramiento continuo, dentro de los cuales vale la pena mencionar: La evaluacin docente desde la ctedra mediante encuestas estructuradas, de amplia cobertura; la evaluacin de los servicios de apoyo, para indagar acerca de la efectividad y adecuada utilizacin de los recursos acadmicos; la evaluacin de la calidad de la extensin, realizada a cada uno de

325

los servicios prestados; la evaluacin socioeconmica y acadmica de la poblacin estudiantil, realizada con el fin de conocer su composicin y caractersticas, para incorporarlas a las metas de desarrollo acadmico de cada ao y otros mecanismos como la evaluacin de la desercin, el anlisis de la carga acadmica, los estudios de costos y los indicadores de gestin.8 Con relacin a los indicadores de gestin, stos hacen parte del sistema de evaluacin institucional. Se consideran un mecanismo sistemtico para el monitoreo del cumplimiento de la gestin, en especial de la planeacin estratgica, y en general del quehacer institucional. Asimismo, se cuenta con indicadores institucionales, tales como: gerencial, planeacin y autoevaluacin institucional, para los procesos de acreditacin nacional e internacional y para la evaluacin de la gestin de los departamentos acadmicos. La Oficina de Planeacin es la responsable de coordinar los procesos de planeacin estratgica y los de autoevaluacin, y por lo tanto las jornadas en las que se presentan los avances y resultados obtenidos en el perodo evaluado. Para ello, se requiere recolectar la informacin con las dependencias responsables, estudiarla y hacer la retroalimentacin pertinente a fin de elaborar los informes respectivos. Estos informes, que son un insumo muy importante para los planes de mejoramiento establecidos para cada una de las reas estratgicas, conducen a acciones concretas en cada una de las divisiones y dependencias de la Institucin.

Cabrera, Kary, Los procesos de acreditacin en el desarrollo institucional de la Universidad del Norte, Colombia.. CINDA: Centro Interuniversitario de Desarrollo. UNESCO. IESALC. Universidad de Los Andes, Colombia. Pg. 167.

326

Grfico 1
Modelo de Planeacin Estratgica y Autoevaluacin Institucional Universidad del Norte

Misin

Proyecto Institucional
Indicadores de gestin

Anlisis Interno

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Anlisis Externo

Visin del Futuro

Retroalimentacin

Recoleccin Informacin

reas Estratgicas
Plan de Desarrollo
Objetivos y Polticas

Planes Estratgicos
Acciones y Metas

A U Procesamiento T Retroalimentacin O E Informes V A L Jornada U Semestral A Autoevaluacin C Jornada I Anual Autoevaluacin N

Planes Mejoramiento

RESULTADOS

327

LA PLANEACIN ACADMICA EN LA UNIVERSIDAD DEL NORTE.

En cuanto institucin de aprendizaje permanente, con la madurez organizacional alcanzada a lo largo de su trayectoria en la planeacin estratgica y mediante los procesos de autoevaluacin que ha llevado a cabo con fines de acreditacin, la Universidad del Norte est trabajando para integrar, de manera coherente y efectiva, los procesos de planeacin institucional con los propsitos del desarrollo acadmico9. PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA PLANEACIN Y EVALUACIN DE LA GESTIN ACADMICA. Los nueve principios del proceso de planificacin y evaluacin de la gestin son los siguientes:

La Universidad es un sistema abierto y como tal, debe estar atenta, de manera sistemtica y permanente, a las realidades de nuestro entorno. La autonoma universitaria ejercida con responsabilidad, obliga al fomento y desarrollo de la capacidad autorreguladora, que permite detectar errores para corregirlos a tiempo y para aprender de ellos, pero a su vez promueve una flexibilidad que igualmente facilita un cambio de direccin u orientacin, si es requerido. El fortalecimiento de las funciones de diferenciacin e integracin de un sistema abierto, es un requerimiento definitivo para poder contar con la variedad necesaria que permita afrontar, a su vez, la compleja y diversa realidad de nuestro entorno. Por lo anterior, se entiende que existen muchas maneras de alcanzar lo propuesto y que la variedad interna nos permitir crear y generar opciones amplias e innovadoras para lograrlo. Se entiende, tambin, que es necesario el establecimiento de una especificidad mnima crtica (institucional), que permita mantener la coherencia interna, a lo largo del camino o de los caminos que se hayan escogido para cumplir los propsitos de la institucin. Es importante que el todo sea asimilado en cada unidad, interpretado y enriquecido desde su particularidad. Variedad y especificidad que garantizarn la permanencia, crecimiento y adaptacin de nuestro sistema.
9

CINDA. Los Procesos de Acreditacin en el Desarrollo de las Universidades. Marzo de 2005.

328

 El principio de rendicin de cuentas al que debe responder una institucin educativa al proveer y administrar un bien pblico como es la educacin, implica un registro de informacin y una demostracin de que las cosas se estn haciendo bien. Los procesos de acreditacin, en los cuales ya la Universidad ha entrado de manera irreversible y que se basan en indicadores (muchos de ellos ya estandarizados nacional e internacionalmente), requieren medicin y evaluacin para sustentar la alta calidad y el sostenimiento por parte de las IES, Los Planes de mejoramiento, base para garantizar el proceso de aseguramiento de la calidad, requieren como fundamento el seguimiento y control al cumplimiento y desarrollo de los objetivos establecidos.10
Los grficos 2 y 3 muestran cmo se realizan los procesos de planeacin en la Institucin, partiendo del direccionamiento estratgico institucional, cuyo eje es el desarrollo acadmico. Son procesos que se dan en cascada de arriba hacia abajo, luego de que se ha surtido el proceso de retroalimentacin de abajo hacia arriba. Grfico 2

Misin, Visin, Lineamientos

Responsable: Comisiones reas Estratgicas Coordinador: Oficina de Planeacin. Responsable: Decano Coordinador: Director de Calidad y Proyectos Acadmicos. Responsable: Profesor, Director Departamento. Coordinador: Director de Calidad y Proyectos Acadmicos.

Planeacin Institucional

Planeacin Div. Acadmicas

Portafolio Docente

10

Direccin de Calidad y Proyectos Acadmicos, Planeacin y Evaluacin de la Gestin de la Calidad Acadmica en el Marco del Plan de Desarrollo Institucional.

329

Grfico 3
Misin-Visin-Valores-Lineamientos Rectora
Plan de Desarrollo Institucional
(Conceptualizacin-reas-Objetivos estratgicos-Polticas)

Comisiones
(Comisiones institucionales por rea: profesores, estudiantes, directivos)

Unidades acadmicas
Comisin (es ) de las Unidades acadmicas
PAUA 1 PAUA 2 PAUA 3 PAUA

Objetivos especficos de la unidad Acadmica correspondientes a su Plan De Desarrollo en el marco de los objetivos estratgicos del PDI Acciones anuales / Metas anuales / Responsables

Plan Anual
Recoger las acciones y metas prioritarias propuestas por las unidades acadmicas y administrativas y por las directivas de la institucin.

P Doc

P Doc

P Doc

P Doc

Portafolio Docente

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN DE LA CALIDAD ACADMICA (SIGA)

Con base en el Plan de Desarrollo Institucional, las comisiones institucionales elaboran un documento anual (Plan Anual), que recoge las acciones y metas prioritarias propuestas por las directivas y por las unidades acadmicas, as como tambin los resultados de los ejercicios de evaluacin del perodo anterior. Teniendo en cuenta las dos referencias anteriores (Plan de Desarrollo Institucional y Plan Anual), cada unidad acadmica elabora su Plan de Accin Anual, definiendo sus objetivos especficos, las acciones y las metas a cumplir durante el ao. Dada la variedad que ofrece cada unidad en su saber, en sus talentos, en sus recursos, en su propio nivel y expectativas de desarrollo, se proponen objetivos y formulan acciones y metas que responden a su particular anlisis y aplicacin del Plan de Desarrollo Institucional, de los requerimientos y tendencias del entorno institucional para integrarse, de manera autnoma y responsable, al cumplimiento de los propsitos institucionales11. Este Plan de Accin Anual de cada unidad acadmica, es el referente para la elaboracin de los Portafolios de cada profesor, quien definir sus actividades y

11

UNINORTE. Planeacin y Evaluacin de la Gestin de la Calidad Acadmica en el Marco del Plan de Desarrollo Institucional. Direccin de Calidad y Proyectos Acadmicos. Vicerrectora Acadmica. Universidad del Norte. Septiembre de 2005.

330

metas anuales, con base en los resultados de un anlisis y reflexin colectiva de las variables arriba mencionadas. Cada unidad acadmica evala permanentemente sus planes y presenta informes de avances a mediados y a final de ao. En cada periodo, la Direccin de Calidad y Proyectos Acadmicos se encarga de suministrar los resultados de los indicadores de calidad que responden a cada objetivo estratgico de la Institucin, resultados que se presentan al Comit de Decanos. GESTIN INTEGRADA DE LA CALIDAD ACADMICA Para la integracin de la planeacin institucional y el desarrollo acadmico, los procesos de gestin y evaluacin de la calidad acadmica han sido orientados hacia cinco aspectos (actores y procesos) dentro de las reas estratgicas de nuestro Plan de Desarrollo, en los cuales se ubican los factores reconocidos como clave de xito. Estos actores y procesos son las siguientes: Estudiantes (corresponde al rea de Formacin del Estudiante); Profesores (corresponde a las reas de Desarrollo Profesoral, Investigacin, Extensin y Dimensin internacional); Programas (corresponde a las reas de Formacin del estudiante y Dimensin Internacional); Recursos de Apoyo (corresponde al rea de Administracin Universitaria) y Gestin de la Calidad (corresponde al rea de Acreditacin de Alta Calidad). El siguiente esquema representa la estructura que muestra las relaciones entre las reas estratgicas definidas en el Plan de Desarrollo Institucional y los factores claves o crticos de xito que se han identificado como ejes para la gestin integrada del desarrollo acadmico.

331

Vicerrectora Acadmica Direccin de Calidad y Proyectos Acadmicos

ESTRUCTURA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN ACADMICA (SIGA) AREAS ESTRATGICAS

ESTUDIANTES (Formacin del Estudiante, Extensin)

PROFESORES (Desarrollo Profesoral, Investigacin, Extensin)

PROGRAMAS (Formacin del Estudiante/, D. Internacional)

RECURSOS (F. estudiante, Admn. universitaria)

GESTIN DE LA CALIDAD

FACTORES CLAVE O CRITICOS DE EXITO

Procesos de admisin (ICFES) Rendimiento acadmico, mortalidad y permanencia Proceso de evaluacin final ECAES Participacin estudiantil Egresados Formacin avanzada y actualizacin disciplinar Formacin pedaggica Produccin intelectual Investigacin (grupos, proyectos, redes) Extensin (proyectos y actividades) Dedicacin docente Reconocimientos Escala de mritos Evaluacin Docente Portafolio Docente Proyecto de modernizacin curricular: -Formacin Bsica -Flexibilidad curricular -Innovacin de los procesos de enseanza aprendizaje -Internacionalizacin de los currcula -Proyecto Clase magistral -Proyecto Doble programa Fortalecimiento de los postgrado Biblioteca Nuevas tecnologas Planta fsica Recursos financieros Recursos informticos Recursos para la comunicacin y divulgacin Soporte administrativos Planes de mejoramiento Acreditacin de programas (CNA) Acreditacin internacional (Programas y de la institucin)

SISTEMA DE INDICADORES
SEGUIMIENTO

METODOLOGA UTILIZADA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE DESARROLLO 2003-2007: LA UNIVERSIDAD INVESTIGATIVA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO.
El proceso se inici a principios del ao 2002, coincidiendo y fusionndose con el proceso de autoevaluacin institucional con miras a la acreditacin. Fue un ao de trabajo intenso en el que participaron ms de 50 personas representantes de todos los estamentos de la comunidad universitaria. De igual forma, se cont con la amplia participacin de los directivos de la Institucin y de empresarios de la regin. Con el propsito de ambientar el proceso y motivar a los participantes, se realiz un seminario-taller de reflexin sobre la prospectiva y el pensamiento a largo plazo en la educacin superior, a cargo del Dr. Javier Medina, de la Universidad del Valle (Cali, Colombia), reconocido experto en esta materia. Paralelamente, la Oficina de Planeacin realiz una evaluacin del plan de desarrollo 1999-2002, con base en los resultados de las jornadas de autoevaluacin institucional consolidadas en la Oficina. Se elabor una sntesis de las principales fortalezas y debilidades institucionales.

332

Luego se estudi y revis la misin, de acuerdo con los trminos planteados por el factor misin y proyecto institucional y sus caractersticas en el modelo de evaluacin del Consejo Nacional de Acreditacin (CNA). Se realizaron encuestas, entrevistas y grupos focales a profesores, funcionarios, estudiantes y egresados para evaluar el conocimiento y la pertinencia de la misin en contexto nacional e internacional. Dentro de las conclusiones, sobresalen:

La solidez y pertinencia del proyecto educativo. La coherencia y pertinencia de la misin con los propsitos institucionales. Las estrategias y polticas institucionales que orientan las acciones y decisiones tanto en lo acadmico como en lo administrativo. El establecimiento de orientaciones explcitas destinadas al fomento de la formacin integral.
Se examinaron y analizaron los elementos claves de la misin sintetizando nuestra razn de ser y el sentido de nuestro quehacer. Teniendo en cuenta que, en 1994, el Rector elabor un documento que contena una visin de la Universidad ante el siglo XXI12 y que esa visin no haba perdido vigencia, se retomaron sus elementos, reformulando algunos aspectos, ampliando otros e introduciendo algunas modificaciones, de acuerdo con los cambios y tendencias de la educacin superior mundial con un horizonte al 2012. Esta visin fue presentada al Consejo Directivo y al Consejo Acadmico y divulgada a la comunidad universitaria para el desarrollo del Plan. Adems, se edit el documento Visin del Futuro 2002-2012: La Universidad en la sociedad del conocimiento13. Con estos elementos, misin y visin, que son la base fundamental del plan, se realiz la jornada de instalacin de las comisiones de trabajo conformadas por directivos, profesores, funcionarios, estudiantes y egresados. En esta jornada, el Rector present tambin al grupo los retos del prximo plan. Estos retos, citando el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola, son un objetivo o empeo difcil de llevar a cabo, y que constituye por ello un estmulo y un desafo para quien lo afronta14.
12

13

14

FERRO, Jess. Visin de la Universidad ante el Siglo XXI. 2 ed. aumentada. Barranquilla, Ediciones Uninorte, 2000. 301 pgs. UNINORTE. Visin del Futuro 2002-2012. La Universidad en la Sociedad del Conocimiento. Ed. Uninorte, 2003. 22 pgs UNINORTE. Plan de Desarrollo 2003-2007. La Universidad Investigativa en la Sociedad del Conocimiento. Barranquilla, Ed. Uninorte, 2003. 89 pgs.

333

Las reas estratgicas son las ms importantes y claves para el desarrollo de la Institucin, y estn directamente relacionadas con las funciones sustantivas de la Universidad. En el Plan de Desarrollo 2003-2007 se contemplan siete reas: Acreditacin de Alta Calidad, Formacin del Estudiante, Desarrollo Profesoral, Investigacin, Extensin, Dimensin Internacional y Administracin Universitaria. Es importante anotar que el rea de Acreditacin de Alta Calidad se incluy en el plan una vez obtenida la acreditacin institucional; este nuevo captulo contiene los objetivos y polticas resultantes del proceso de autoevaluacin institucional, de los procesos de acreditacin de los programas acadmicos, y de los planes de mejoramiento de acuerdo con las recomendaciones de los pares. Tambin se identificaron los objetivos del plan que corresponden a las acciones de mejoramiento planteadas durantes el proceso de acreditacin institucional, para facilitar el monitoreo de sus avances y cumplimiento. Las comisiones de trabajo se encargaron de: Revisar la evaluacin de cada rea estratgica del Plan de Desarrollo 19992002, y con base en la evaluacin elaborar el diagnstico de la situacin actual. Realizar el anlisis del microentorno y del macroentorno. Documentos que apoyan el anlisis prospectivo y la definicin de los Lineamientos Generales de Desarrollo 2003-2007. Definir los indicadores de gestin para cada rea acordes con los objetivos estratgicos. Utilizar y entregar los formatos diligenciados para la elaboracin del plan en las fechas establecidas. Elaborar y entregar la conceptualizacin, objetivos y polticas del captulo del plan de desarrollo 2003-2007 para su rea estratgica. Con relacin a la metodologa de trabajo para las comisiones, se les sugiri que se utilizara y aplicara la metodologa de prospectiva estratgica, como herramienta para el diseo de estrategias en la planeacin estratgica y operativa de la Institucin. Los formatos que se entregaron fueron los siguientes:

Identificacin de los valores institucionales. 334

Definicin del sistema de indicadores. Anlisis del microentorno y macroentorno. Anlisis de competitividad. Mapa estratgico. Anlisis estructural.

La Oficina de Planeacin estuvo atenta apoyando a las comisiones en la entrega oportuna y capacitacin en el uso de los nuevos formatos de prospectiva estratgica. En este proceso se identificaron los valores institucionales, fueron trabajados por las comisiones, se presentaron al Rector los que fueron comunes a stas, y se definieron y divulgaron con la Visin y el Plan. Las sugerencias que plante la Oficina para el trabajo de las comisiones, fueron las siguientes: Compartir informacin entre las comisiones. Realizar, por lo menos, una reunin semanal de dos horas. Nombrar un relator, en cada comisin, que se encargue de la administracin de los documentos. Cumplir las fechas establecidas. Las Comisiones trabajaron durante seis meses cumpliendo con su tarea de entregar los captulos del Plan. Luego, la Oficina de Planeacin los consolid en un solo documento, el cual fue revisado por el Rector y los Vicerrectores, se edit y se present al Consejo Directivo. Finalmente, se realiz el proceso de divulgacin del plan a travs de diferentes medios: presentaciones en los comits de divisin, reuniones con profesores, estudiantes, egresados, en los procesos de induccin que organiza Bienestar Universitario para los alumnos que ingresan a la Universidad, y publicacin en la pgina web, entre otros. El plan institucional suministr el direccionamiento a cada una de las divisiones acadmicas y administrativas para realizar su propio plan de de desarrollo y sus planes de accin. De esta manera, se integran an ms los procesos de planeacin institucional con los de las unidades acadmicas y administrativas, lo que permite una mejor asimilacin del proyecto institucional.

LOS RESULTADOS

335

El Plan de Desarrollo 2003-2007: La Universidad Investigativa en la sociedad del Conocimiento cuenta con siete captulos, 63 objetivos y 60 indicadores estratgicos, que son la carta de navegacin de la Institucin en el perodo de su vigencia. Conservando la metodologa de los planes anteriores, anualmente se elabora un plan de corto plazo, donde se consignan las acciones, las metas y los responsables directos de las reas claves para el desarrollo de la Universidad. De igual forma, se realiza la evaluacin y control del plan que se presenta a la comunidad universitaria en las jornadas de autoevaluacin. Los ejercicios prospectivos realizados permitieron proyectar las condiciones necesarias en cuanto a recursos humanos, infraestructura fsica, infraestructura tecnolgica, y evaluacin del impacto administrativo-financiero y su viabilidad, para lograr los retos de la Universidad previstos en el plan estratgico 2003-2007. Igualmente, continuar integrando el plan de accin al proceso de presupuestacin para contar con los recursos financieros necesarios para su implementacin. Los retos y desafos que nos impone la prospectiva estratgica, la acreditacin institucional y de programas, nos obligan a ser cada da ms proactivos. Por lo anterior y con el propsito de ir depurando cada da ms los procesos de planeacin y autoevaluacin. Actualmente se esta trabajando en la propuesta de un sistema de informacin que integre los procesos y la documentacin necesaria para la elaboracin de los planes de desarrollo y los planes de accin institucionales; los planes de desarrollo y de accin de las divisiones acadmicas y administrativas, y el portafolio docente. De igual forma, se pretende integrar los diferentes sistemas de indicadores institucionales tras la bsqueda de la sinergia para cumplir con la misin de la Universidad del Norte de formar integralmente a los estudiantes, fortalecer la investigacin, y prestar un excelente servicio a la comunidad.

336

L PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL (ESPOL)

Moiss Tacle Galrraga225

ANLISIS DEL ENTORNO AL MOMENTO DE LA CREACIN DE LA ESPOL

La ESPOL fue creada mediante Decreto Ejecutivo 1664 el 29 de octubre de 1958. El primer considerando marca el contexto histrico-espacial al expresar Que la realidad social y econmica de las provincias del litoral ecuatoriano impone la necesidad de establecer un centro de investigaciones y estudios superiores para elevar el nivel cientfico del pas y permitir la exploracin y explotacin sistemtica de sus recursos nacionales. La economa ecuatoriana se caracteriz por ser, hasta antes del petrleo, agroexportadora. Su primer momento de auge lo constituy el cacao y el centro geogrfico econmico fue la ciudad de Guayaquil y su zona de influencia; la Pepa de Oro entr en crisis en los aos 20 y el mayor impacto negativo lo recibieron Guayaquil y la Costa. El segundo gran momento lo constituy el banano y su mayor perodo de expansin fue la dcada del 50; la Costa y Guayaquil fueron la zona de mayor desarrollo. Para el caso de Guayaquil los cambios ms visibles fueron: El violento crecimiento demogrfico, pues recibi la mayor parte de la migracin sierra-costa y campociudad; la rpida expansin del espacio urbano, pues la poblacin en apenas una dcada se duplic; el mayor peso electoral, pues represent cerca del 30% del total de los electores nacionales; la mayor demanda de educacin, salud y servicios bsicos; la ciudad con mayor poblacin econmicamente activa; y tambin el centro financiero comercial e industrial, tanto que la mayora de las industrias de bienes de consumo y bienes intermedios que se crearon en los aos 50 en el Ecuador se instal en Guayaquil. A estos elementos que ocurrieron en los aos 50, dcada en que se cre la ESPOL, hay que aadir los siguientes aspectos que se interrelacionan con su propsito inicial.
225

Rector de la Escuela Superior Politcnica del Litoral, Ecuador

La importancia de la industria pesquera, que para esa poca era una de las pocas actividades econmicas nacionales que est exportando productos industrializados, que, como tales, agregan mayor valor que las materias primas o frutas en estado natural que componen las exportaciones ecuatorianas226. Por esta importancia y por el desarrollo de programas cientfico-tcnicos en relacin con el camarn y el atn, para ese ao se vea la necesidad de crear el Instituto Nacional de Investigaciones Marinas y Tecnologa Pesquera que, a criterio del gobierno se constituir en un valioso elemento en la sustentacin y desarrollo de esta actividad econmica. El desarrollo industrial de los aos 50 hizo que surgiera la necesidad de tener una poltica de estado y uno de sus ejes, segn la fuente citada, era la creacin de un departamento o centro que proporcione a la industria asesoramiento en los campos administrativo y tcnico, pues la ayuda tcnica tiene mucho mayor importancia que las formas tradicionales de proteccin a la industria, cuando se tiene en cuenta la competencia internacional. La necesidad de expansin de la industria y la minera para crear nuevas fuentes de trabajo, pues el sector agropecuario no poda absorber la mano de obra existente. La escasez de energa elctrica, que para esa poca era uno de los principales factores que retarda el desarrollo industrial. El dficit constante que desde 1954 registraba en su comercio exterior el petrleo y sus derivados.

LOS FINES DE LA ESPOL AL MOMENTO DE SU CREACIN

El Decreto que cre la ESPOL determin que sus dos principales fines eran: a) La docencia superior en ciencias naturales, fsicas, qumicas y matemticas; b) La investigacin cientfica de los fenmenos y recursos naturales de la regin litoral, inclusive el mar territorial. Como dice el Art. 3 del Decreto, para realizar la primera finalidad trabajar en Ingeniera Naval, Minas y Petrleo, a partir del primer ao lectivo, y posteriormente podr establecer otros cursos que obedezcan a las necesidades tcnicas y ambientales de la regin costanera.

226

Banco Central del Ecuador, memorias de 1958

338

Segn el Art. 4 para cumplir el segundo objetivo, realizar de modo constante y sistemtico investigaciones geofsicas, geogrficas, geopolticas, climatolgicas, oceanogrficas y las dems que se consideren convenientes. De manera especial, procurar realizar las investigaciones necesarias con el objeto de determinar las posibilidades econmicas del mar territorial y de la regin insular, buscando los medios de conservarlas y explotarlas en beneficio nacional. Para cumplir estos fines haba un obstculo estructural en el Ecuador: La carencia o insuficiencia de recursos humanos avanzados en el campo de las ingenieras. Para esa poca en el Ecuador haba seis centros superiores pblicos, cuatro ubicados en la Sierra y dos en la Costa; de los seis, dos trabajaban en el campo de las ingenieras: la Escuela Politcnica Nacional (Quito) y la Universidad Tcnica de Manab (Portoviejo), las restantes era universidades generales centradas fundamentalmente en Ciencias de la Salud, Agropecuaria, Qumica, Derecho y Ciencias de la Educacin. La centenaria Universidad de Guayaquil solo tena Ingeniera Civil, en el campo de las ingenieras de origen fsico-matemticas. Dada la estructura de la economa ecuatoriana, y en especial la agroexportacin, muy pocas familias enviaban a sus hijos al extranjero a formarlos en el campo de las ingenieras y muchos de los que all estudiaban no regresaban al pas.

LAS ESTRATEGIAS EN SU PRIMERA ETAPA (1959-1972)

Las estrategias a lo largo de los aos 60 para captar recursos humanos incluy: Incorporar los profesionales existentes en el medio (los primeros profesores en 1959). Repatriar a jvenes profesionales en el campo de las ingenieras que trabajaban en el extranjero (1961). Contratar docentes extranjeros y, formar en las mejores universidades del mundo a estudiantes y egresados politcnicos (Aos 60-70). Otra limitante para el cumplimiento de los fines hizo relacin a la infraestructura tecnolgica y a la infraestructura fsica. La estrategia incluy dos metas: Poseer un espacio fsico y obtener recursos del Gobierno del Ecuador, a travs de un prstamo BID, para construir edificios y equipar talleres y laboratorios. El primer prstamo del BID el 309/SF-EC (19 de abril, 1972) por un total de $3.900.000 sirvi para este objetivo. Adems, se obtuvo en el mismo momento un convenio por $271.000 para 339

financiar un programa de asistencia tcnica que inclua la contratacin de asesores en planificacin del desarrollo institucional, reorganizacin acadmica y docente, fortalecimiento de la Biblioteca central, establecimiento de carreras cortas, fortalecimiento de la Ingeniera Naval, seleccin e instalacin de equipos electrnicos, reestructuracin de la administracin financiera y contable de la ESPOL; la asistencia tcnica tambin inclua un componente de capacitacin y perfeccionamiento docente, con nfasis en la formacin de Magster y Ph.D. especialmente en Fsica, Qumica y Matemticas. Para efectos de este artculo es trascendente destacar que ya en abril del 72, esto es a los 13 aos de haber iniciado su vida acadmica, la ESPOL asume el reto de incorporar la planificacin como un elemento fundamental para el desarrollo institucional.

LA TRANSICIN (1973-1982)
Esta transicin en el desarrollo institucional est marcada por grandes hechos que ocurrieron en la sociedad ecuatoriana y en la ESPOL, entre ellos: En febrero de 1972 se instaura una dictadura militar que en su primera etapa se autodenomin nacionalista y revolucionaria y que apost al desarrollo industrial y al crecimiento del sector elctrico incluyendo un agresivo plan de generacin elctrica y de distribucin en el rea rural, gracias a los ingresos petroleros. Desde agosto de 1972 el Ecuador se convirti en exportador de petrleo, cre la Corporacin Estatal Petrolera Ecuatoriana, ingres a la OPEP, y construy la refinera de Esmeraldas, con lo cual el Ecuador, a ms de poseer divisas para el plan de desarrollo que puso en marcha la Junta Militar, cre las condiciones para incrementar la demanda de ingenieros y tecnlogos en diferentes reas productivas, en especial las vinculadas con la vida acadmica de la ESPOL; La reincorporacin de los jvenes politcnicos que haban obtenido su ttulo de Magster en universidades de prestigio de Estados Unidos, Europa y Amrica Latina a travs de dos programas LASPAU y FULLBRIGHT. Esta masa crtica -la gran mayora se incorpor como profesor a tiempo completo, para dedicar todo su esfuerzo al desarrollo institucional, hecho excepcional en la universidad ecuatoriana- impuls una reforma curricular integral, elev el nivel acadmico institucional y asumi gran parte de la direccin en las diferentes unidades acadmicas. 340

El incremento de la demanda de educacin superior como consecuencia de la gran expansin de la matrcula a nivel secundario en los aos 60 y 70. Las nuevas demandas del sector productivo referidas a nuevas ingenieras y a carreras tecnolgicas (la ESPOL cre Tecnologa Pesquera en 1973) entre ellas las relacionadas con el conjunto de las industrias y las potenciales como consecuencia del mega proyecto petroqumico Atahualpa en la Pennsula de Santa Elena, que pens ejecutarse y que se frustr por la crisis de los aos 80. El crecimiento de los servicios y el aparecimiento de la computacin (la ESPOL cre Tecnologa en Computacin en 1974) como nuevo elemento de la administracin en el sector productivo, en especial en el sector bancario que fue uno de los grandes beneficiarios del boom petrolero. La creacin en la ESPOL de la Unidad de Planificacin (mediados de los aos 70) como una instancia permanente dedicada a pensar el desarrollo institucional en concordancia con las demandas del sector productivo pblico y privado y considerando las tendencias de la ciencia y la tecnologa.

La conjuncin de todos estos factores ms el slido liderazgo institucional y el convencimiento de que la ESPOL deba dar un salto cualitativo condujeron a que se planteara la necesidad de un nuevo Plan de Desarrollo que tuviera el apoyo del gobierno del Ecuador y del Banco Interamericano de Desarrollo. Parte de ese plan era la creacin del nuevo campus, pues las instalaciones del campus Las Peas resultaban muy pequeas para las metas y perspectivas que visualizaban los lderes politcnicos.

EL PLAN DE DESARROLLO 1983-1992

En 1976 los principales lderes de la ESPOL iniciaron un proceso de reflexin institucional que desemboc en la formulacin de un nuevo Plan de Desarrollo que inicialmente tuvo cuatro grandes ejes:

La creacin de varios programas de tecnologa en los cuales el pas y la costa eran deficitarios y que adems atendieran las proyectadas demandas en el campo de la Petroqumica; El fortalecimiento de las ingenieras, lo cual inclua el mejoramiento docente y la creacin de por lo menos dos carreras que a criterio de los lderes institucionales eran fundamentales para el desarrollo agropecuario y para la seguridad alimentaria: se trataba de crear las carreras de Ingeniera en 341

Hidrulica para atender entre otros los problemas recurrentes de sequas e inundaciones en el Litoral, y la Ingeniera en Alimentos para potenciar la agroindustria y enfrentar los problemas de la postcosecha; La construccin de un nuevo campus politcnico moderno, funcional; y, El mejoramiento de la infraestructura tecnolgica para las carreras existentes y las por crearse.

Para justificar todo este proyecto la ESPOL contrat expertos extranjeros y nacionales e inici un proceso de acercamiento tanto al Gobierno Nacional cuanto al Banco Interamericano de Desarrollo, obteniendo de ambos respuestas positivas. Uno de los ltimos decretos de la Dictadura (9 de agosto de 1979) hizo relacin a la expropiacin de los terrenos de lo que es hoy el campus Gustavo Galindo. El gobierno democrtico de Jaime Rolds y Oswaldo Hurtado, que inici sus labores el 10 de agosto de 1979, incluy en su Plan de Desarrollo el proyecto de la ESPOL como la obra significativa del Gobierno Nacional a favor de la educacin superior ecuatoriana. A su vez, el BID siempre prest su colaboracin tcnica para que el proyecto avanzara. El Contrato de Prstamo entre el BID y la ESPOL garantizado por la Repblica del Ecuador ocurri el 20 de junio de 1983, cuyos objetivos fueron: Ampliar las carreras de tecnlogos (crear siete carreras). Ampliar las carreras de Ingeniera Elctrica y reforzar las existentes. Crear cursos de postgrado en Ingeniera Hidrulica e Ingeniera de Alimentos. Mejorar integralmente la calidad de la docencia y la eficiencia interna de la institucin. e) Promover y apoyar las actividades de investigacin cientfica y tecnolgica. f) Desarrollar programas de extensin y apoyo tecnolgico al sector productivo227. En materia de infraestructura fsica el proyecto contempl la construccin de un nuevo campus que inclua las obras de urbanizacin, construccin de 28 edificios con un rea de 43.000 m2 as como la adquisicin de equipos de laboratorio para las nuevas carreras y para reforzar las existentes, de material bibliogrfico y didctico, y de mobiliario. Todo el proyecto tuvo una inversin de 38 millones de dlares, de los cuales con el prstamo se financiaron 30,4 millones y los restantes 7,6 millones fueron aportaciones del Gobierno Nacional, las que se cumplieron a pesar del grave
227

a) b) c) d)

Anexo A del contrato

342

proceso devaluatorio que ocurri en los aos 80 en el Ecuador. El apoyo de los presidentes Rolds, Hurtado, Febres Cordero y Borja reflejan el alto grado de credibilidad de la ESPOL y de que s es posible ejecutar polticas de Estado cuando las metas aportan al desarrollo y los procesos se manejan de manera idnea como ocurri con el proyecto BID-ESPOL, que con los 38 millones se superaron todas las metas previstas y hubo un plus, por ejemplo el edificio de lo que es hoy la Facultad de Ingeniera Martima y Ciencias del Mar.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA POST BID-ESPOL II (1993-2007)

Durante el proceso de ejecucin del proyecto BID-ESPOL el esfuerzo de la Alta Direccin Institucional (Rectorados de Vctor Bastidas, Gustavo Galindo y Sergio Flores) se centr en el cumplimiento de las metas del proyecto y en fortalecer las relaciones de la ESPOL con los sector productivos pblico y privado. LOS DIVERSOS PLANES ESTRATGICOS EN EL PERODO 1994-2007 La culminacin del proyecto coincidi con la etapa previa a un nuevo rectorado que se posesion en noviembre de 1992. El proceso de planificacin, a partir de ese momento, tuvo los planes siguientes: Un Plan Emergente que se constituy en el POA del ao 2003; El Plan Estratgico 1994-1997 (Rectorado Ing. Nelson Cevallos) que recogi las principales propuestas del Rector electo as como las opiniones de los estamentos politcnicos expresadas en los talleres previos a la aprobacin del Plan. El Plan de Desarrollo Estratgico 1998-2002 (Rectorado Ing. Vctor Bastidas); y, El Plan Estratgico 2003-2007 (Rectorado Dr. Moiss Tacle) LA METODOLOGA De los principios La formulacin de los Planes Estratgicos de la ESPOL ha sido guiada por los siguientes principios metodolgicos: Contextualizado, para lo cual se consider un conjunto de supuestos relacionados con la globalizacin, la sociedad del conocimiento, la competitividad, las tendencias de la ciencia y la tecnologa, las caractersticas de la educacin superior, la propuesta de un nuevo modelo de desarrollo 343

regional con base en el conocimiento y el liderazgo que Guayaquil tiene como ciudad, hecho fundamental ahora que las ciudades tambin compiten y que, como elemento de la globalizacin, tiene relevancia y pertinencia el desarrollo de las capacidades locales. La cabeza encabeza. El proceso de formulacin es liderado por la Alta Direccin Institucional. Igual responsabilidad tienen en la ejecucin y evaluacin. La formulacin del Plan tom como referentes: (i) los planes de trabajo que el Rector y los Vicerrectores presentaron a consideracin de la comunidad politcnica; y (ii) las resoluciones trascendentes del Consejo Politcnico referidas a asuntos institucionales de gran aliento. Participativo y consensuado, para lo cual, mediante varios mecanismos, se ausculta el criterio y expectativas de los tres estamentos politcnicos, considerando que es responsabilidad inexcusable de los profesores la direccin institucional; que los sujetos de la formacin profesional son los estudiantes; y, que lo administrativo, en cuya cotidianidad estn los trabajadores, es un soporte de la vida acadmica. Mejoramiento continuo, el Plan es solo una gua, es una obra perfectible y est sujeto a cambios propios de la dinamia social y del vertiginoso crecimiento de la tecnologa. Un elemento de este mejoramiento son las evaluaciones peridicas del plan y sus consecuentes reajustes. Rendicin de cuentas, el plan, a ms de fijar objetivos estratgicos y lineamientos para su cumplimiento, establece indicadores de xito para los diferentes perodos, de manera que una adecuada rendicin de cuentas de directivos y de todos los estamentos deber considerar esos indicadores.

De los procesos El proceso de formulacin de los planes ha sido el siguiente: Elaboracin del Borrador Cero por el Rectorado, se toma como referentes los logros institucionales, los planes de trabajo presentados por las autoridades de cada perodo, las resoluciones del Consejo Politcnico y los criterios de los miembros de este organismo en relacin con el FODA Institucional. Anlisis del Borrador Cero y procesamiento de las observaciones, Se enva el documento para conocimiento de la comunidad politcnica. El propsito es que lo analicen y enven al Rectorado las observaciones pertinentes. Validacin de los Borradores Uno y Dos, lo que se realiza mediante talleres del Consejo Politcnico Ampliado, en donde estn representados todos los estamentos, organismos de apoyo, as como los ex rectores y ex vicerrectores. 344

Dilogo con los Estamentos, el Rector presenta ante los profesores, trabajadores y estudiantes el Plan y recoge criterios que permiten incluir, eliminar o reformular varios objetivos estratgicos. Aprobacin del Plan por el Consejo Politcnico, que es el acto formal y la ratificacin del consenso alcanzado.

De los desafos Un elemento fundamental en la planificacin estratgica de la ESPOL es el que hace relacin a los desafos, y que para el caso del Plan Estratgico 2003-2007 fueron los siguientes: rea Acadmica: Garantizar a los estudiantes, al sector productivo y al pas que las carreras de pregrado tienen el nivel cientfico y tecnolgico requerido que demanda la sociedad del conocimiento. Ofertar carreras que se adapten a los requerimientos de las demandas reales y potenciales del mercado y a las tendencias de la ciencia y la tecnologa. Impartir una mejor educacin y evaluarla de manera sistemtica (una estrategia es pasar de una educacin centrada en el profesor a una centrada en el estudiante). Lograr que los profesores publiquen regularmente y participen con la comunidad los resultados de sus investigaciones y elucubraciones. Ofertar, con estndares internacionales, programas de postgrado en Ciencia e Ingeniera, el referente debe ser la Maestra en Acuicultura. Deben, en lo interno de la ESPOL, orientarse a consolidar la investigacin, promover la innovacin tecnolgica, mejorar la calidad acadmica del pregrado, incrementar las actividades de extensin y publicacin; y, deben, en lo externo, atender la demanda insatisfecha de postgrados en Ingeniera y Ciencias y fortalecer los nexos de la ESPOL con el sector empresarial. Ampliar y diversificar los programas de cooperacin internacional, tomando como referente el VLIR-ESPOL228. Asegurar una idnea transicin generacional en la docencia.

228

Alianza estratgica con el Consejo de Universidades Flamencas (Fleanse Unteruniversitaire Read)

345

Investigacin Consolidar una poltica institucional sobre la formacin y el trabajo cotidiano de los Ph.D y la investigacin cientfico-tecnolgica bajo el principio de Ciencia til, esto es poner el conocimiento al servicio del desarrollo integral del Ecuador. Vnculos con la comunidad/TICs Liderar el uso de las tecnologas de la informacin en la vida acadmica y su universalizacin en el sistema educativo nacional. Ese liderazgo debe hacer uso adecuado de las TICs para el procesamiento, almacenamiento y utilizacin de la informacin interna y externa como elemento clave de una gestin eficaz. Liderar la formulacin y ejecucin de grandes proyectos de vinculacin con la sociedad, en especial los que hacen relacin al desarrollo de las capacidades locales. Una estrategia hace relacin a incorporar en la formacin de nuestros estudiantes el tema de vinculacin con la comunidad. Hacer realidad el Parque Tecnolgico como expresin de un nuevo modelo de desarrollo regional con base en el conocimiento, la innovacin y la creatividad, y como espacio para la gestin cientfica y tecnolgica de la ESPOL y las universidades ecuatorianas. Fortalecer el liderazgo de la ESPOL en los temas trascendentes del pas vinculados con nuestra vida acadmica. Consolidar los centros con nfasis en los vnculos con la comunidad y los CTDTs por nichos productivos y de servicios. Desarrollar programas relacionados al emprendimiento y a incubadoras de empresas de base tecnolgica. Acreditar internacionalmente los laboratorios vinculados a la prestacin de servicios. De las reas y objetivos De manera general los objetivos estratgicos corresponden a siete grandes reas: Gestin Acadmica Gestin Cientfica y Tecnolgica Gestin de las TICs Vnculos con la comunidad Bienestar Politcnico Gestin Administrativo-Financiera 346

Infraestructura Fsica

Cada objetivo se integra de un enunciado especfico, por ejemplo Incrementar la oferta de Programas de Postgrado en Ciencia e Ingeniera; un desafo-tarea que se refiere a la parte sustantiva del objetivo; un conjunto de lineamientos bsicos que son un referente para alcanzar el objetivo (poseer estndares internacionales, ser autofinanciados, estar articulados a proyectos de investigacin, etc.); indicadores de xito que permiten medir el logro de avance del objetivo; y, las fuentes de financiamiento. LOS PLANES OPERATIVOS ANUALES (POA) El Plan Estratgico fija indicadores de xito de partida y de llegada; los de partida constituyen el POA del ao 1 del correspondiente ejercicio rectoral y as sucesivamente cada ao para formular el nuevo POA se toman como referencias el Plan Estratgico, las evaluaciones del POA anterior, los factores de xito, los cambios en el entorno y las nuevas tendencias de la ciencia y la tecnologa. Los Planes Operativos Anuales tienen como referente central a cada uno de los objetivos previstos en el Plan Estratgico. Cada unidad, centro u organismo de apoyo, mediante consenso en su interior, propone los indicadores de xito que lograr en el ao; las propuestas se procesan y luego en el Consejo Politcnico se analizan y aprueban. Cada logro o indicador tiene la correspondiente unidad responsable de su logro como las opciones de financiamiento que para el caso son: Autogestin, Fondos Fiscales y Proyecto Ancn. Los POA se evalan semestralmente utilizando el mtodo MISA que consiste en modificar, incorporar, suprimir o aceptar el enunciado. En el proceso de evaluacin de los POA tambin se evala el Plan Estratgico en su conjunto y un ejemplo de la aplicacin del mtodo MISA consta en el POA 2006 en el que finalmente se aprob: Modificar los objetivos estratgicos 3 y 9 referidos a la oferta de licenciaturas y a la oferta de biotecnologa. Incorporar el objetivo 56 referido a la autoevaluacin y acreditacin. Suprimir los objetivos estratgicos 2 y 39 Aceptar sin ningn cambio los dems objetivos.

347

DE LA AUTOEVALUACIN, MONITOREO Y SEGUIMIENTO DE LOS POA A partir del ao 2006 la ESPOL ha creado un sistema para hacer el seguimiento y la autoevaluacin del POA que permita:

A la Alta Direccin (Rectores, Vicerrectores) conocer en tiempo real el nivel de avance de cada uno de los indicadores de los diferentes objetivos estratgicos, con lo cual pueden tener una visin general del trabajo de cada una de las unidades acadmicas y organismos de apoyo responsables del correspondiente indicador de xito. Este conocimiento a su vez posibilita la toma de decisiones, entre ellas la reorientacin del indicador o la reasignacin de fondos. A los directivos de las unidades acadmicas y centros de apoyo conocer el nivel de cumplimiento de cada uno de los individuos o grupos de trabajo encargados o responsables del indicador de xito; informar y rendir cuentas del trabajo de la correspondiente unidad o centro; y, conocer y contrastar el trabajo de las dems unidades politcnicas, con lo cual tienen una nocin a profundidad de la unidad a su cargo y una visin sistmica de todo el trabajo institucional. A los diferentes estamentos politcnicos conocer el estado de situacin del POA desde cualquier computador en las instalaciones de los diferentes campus de la ESPOL; as, un profesor, estudiante o trabajador tiene pleno acceso a la informacin, lo cual facilita la rendicin de cuentas y potencia la capacidad de cumplimiento de las responsabilidades de los lderes institucionales.

Con el sistema la ESPOL ganar en transparencia, en cumplimiento de responsabilidades y en consecuencia ser un trabajo de mayor productividad que es uno de los elementos fundamentales para alcanzar la excelencia acadmica. Otra forma de evaluacin, y al mismo tiempo de rendicin de cuentas, lo constituyen los informes anuales de labores, que es una de las obligaciones de los rectores, segn la Ley de Educacin Superior. La tradicin politcnica era que el Rector informaba de manera general sobre los logros institucionales. Esta metodologa ha variado en los dos ltimos aos y el informe de labores tiene como referente fundamental el correspondiente POA, de manera que la comunidad politcnica y la sociedad ecuatoriana pueden conocer en detalle lo que se ha logrado en cada ao en cada uno de los objetivos estratgicos.

348

Adems, es parte de la tradicin politcnica identificar los factores de xito que contribuyeron a los logros, pues ello permite reconstruir todo el tejido institucional incluyendo sus relaciones con los aliados estratgicos, lo cual es transformado en saberes que contribuyen a futuras tomas de decisiones. Para el caso del ao 2005 entre los factores externos de xito se sealaron:

Los recursos son recibidos del Proyecto Ancn, que se benefici del incremento de los precios del petrleo a nivel mundial; La cooperacin recibida de universidades y centros de investigacin de prestigio que permiti avanzar en el campo acadmico, mejorar el trabajo en el rea de la investigacin y que fortaleci la presencia de la ESPOL a nivel internacional, ora por la destacada labor de nuestros becarios, ora por la calidad de las publicaciones, ora por los trabajos compartidos que culminaron exitosamente; El apoyo de los sectores pblico y privado y de la sociedad civil que ven en la ESPOL a un aliado permanente en el logro de objetivos que contribuyen al desarrollo nacional y que fortalecen a cada una de las instituciones con las cuales la ESPOL mantiene convenios o para las cuales ejecuta prestaciones de servicios.

LA NORMA ISO 9001 Y EL PROCESO DE PLANIFICACIN En el 2004 la ESPOL inici el proceso para implantar un sistema de gestin de calidad cuyo primer logro fue haber obtenido la certificacin en el ao 2005 a favor de tres procesos pilotos: el acadmico en la Facultad de Ingeniera en Electricidad y Computacin; el de Prestacin de Servicios a favor del Centro de Medio Ambiente, y el de Gestin en la Unidad de Finanzas. Adems, aprob las Polticas de Calidad:

Implantar y mantener un Sistema de Gestin de la Calidad adecuado a la ESPOL, que permita satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, basndose en los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Llevar a cabo las actividades de docencia, de investigacin, de transferencia de tecnologa y de extensin de calidad para servir a la sociedad, garantizando el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias, aplicables a los productos o servicios que ofrece la ESPOL. Promover la mejora continua como un principio fundamental aplicable a todos los procesos de la ESPOL. Generar un compromiso dinmico de los Recursos Humanos de la institucin, que permita mantener activo el Sistema de Gestin de la Calidad. 349

Fundamentar el Sistema de Gestin de la Calidad en la prevencin de no conformidades como un medio que proporcione a los clientes, productos y servicios de calidad; por consiguiente, el personal de la ESPOL, tiene la responsabilidad de informar a la Direccin, a travs de los canales establecidos, cualquier situacin, real o potencial, que afecte al Sistema.

A comienzos del ao 2006, haba tres unidades acreditadas y ocho en proceso de acreditacin: La Facultad de Ingeniera en Ciencias de la Tierra; Facultad de Ingeniera Mecnica y Ciencias de la Produccin; Facultad de Ingeniera Martima y Ciencias del Mar; Facultad de Ciencias Humansticas y Econmicas; Instituto de Ciencias Matemticas; la Escuela de Postgrado en Administracin de Empresas, el Centro de Tecnologas de la Informacin; y, el Centro de Transferencia Tecnolgica.

EL IMPACTO DE LA GESTIN INSTITUCIONAL

El impacto del trabajo acadmico de la ESPOL en la sociedad ecuatoriana ha sido ms significativo a partir del gran proceso planificador que disearon sus lderes a partir de los aos 70. Ese impacto se evidencia en aspectos como:

El crecimiento de la oferta de los Programas de Tecnologas en reas donde el Ecuador era totalmente deficitario. La amplia diversificacin de las ingenieras y de carreras vinculadas a los servicios a partir de los aos 90, para responder a demandas muy sentidas por los sectores productivos y por los jvenes. El gran dilema institucional frente a la demanda y ante los insuficientes fondos fiscales fue resuelto en el sentido de que toda nueva carrera deba ser autofinanciada. Lo acertado de la decisin se expresa en que las tres cuartas partes de los estudiantes de pregrado pertenecen a este tipo de carrera. El incremento significativo de los programas de postgrado. En estos momentos la ESPOL oferta diez Diplomados, una Especializacin y 18 Maestras; y uno de sus desafos es potenciar los estudios de cuarto nivel a travs de dos vas fundamentales: Incrementar la oferta de Maestras en Ciencias e Ingenieras y formar Ph.D. en alianza con las mejores universidades del mundo donde una de las vas sea la modalidad de alternancia. La estrecha relacin de la ESPOL con los sectores productivos en especial para resolver los problemas cientfico-tcnicos y mejorar la productividad y competitividad. En esta lnea de trabajo son trascendentes los aportes de la ESPOL al desarrollo de la acuicultura a travs del Centro Nacional de 350

Acuicultura e Investigaciones Marinas que se mantienen con el sector camaronero; los aportes al desarrollo de la actividad bananera y agrcola en general utilizando la biotecnologa y la agricultura orgnica, a travs del Centro de Investigaciones Biotecnolgicas del Ecuador (CIBE) que tiene pleno apoyo del sector agrcola especialmente de la costa (bananeros, caicultores); y la contribucin al desarrollo de la Pennsula de Santa Elena a travs de un segmento de los recursos que la ESPOL obtiene con los campos petroleros de Ancn. El liderazgo de la ESPOL en el mejoramiento de la calidad de la educacin bsica y diversificada (primaria y secundaria) para lo cual, a travs del Centro de Tecnologas de la Informacin ha ejecutado varios proyectos pilotos uno de ellos en 42 escuelas y 10 colegios de la Pennsula de Santa Elena y cuyo xito le ha permitido formular el proyecto De tal palo, tal astilla que tendr cobertura nacional y que de manera inicial se ejecutar en la provincia de Manab (la tercera ms poblada del Ecuador) con recursos del canje de deuda con el gobierno espaol y en la provincia de Esmeraldas, la que concentra la mayor poblacin de afroecuatorianos y que se financiar con los incrementos del precio del petrleo, mediante un convenio con el gobierno del Ecuador.

DE CARA AL FUTURO
Una de las fortalezas de la ESPOL es la continuidad de las grandes polticas institucionales, con los consecuentes cambios de matices cada vez que se renueva la alta direccin. Esa fortaleza ha hecho que el proceso de desarrollo sea incremental y que haya total consenso sobre las grandes lneas de accin. Si bien la ESPOL est entre las mejores 100 universidades de Amrica Latina, todos trabajan por hacer realidad la visin institucional de Ser lder y referente de la Educacin Superior de Amrica Latina.

351

PLAN ESTRATGICO DE LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID

Flor Snchez229, Patricia Arias230

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La propuesta de elaborar un plan estratgico se inclua en el programa electoral del rector que asumi el gobierno de la Universidad Autnoma de Madrid en abril de 2002. Se entendi que la elaboracin de un plan estratgico con la mxima participacin de la comunidad universitaria podra proporcionar un marco de trabajo adecuado y necesario para llevar a cabo los proyectos comprometidos y una herramienta que guiara el desarrollo de las lneas de accin y estrategias necesarias para alcanzar los objetivos tras su oportuna operativizacin. El equipo de gobierno acept el liderazgo del gobierno. En gran medida el plan estratgico de la UAM 20032006 ha respondido a esta concepcin inicial. Para alcanzar la proyeccin deseada, y teniendo en cuenta el anlisis de la situacin de la Universidad, se definieron cuatro grandes reas y objetivos estratgicos a saber:

rea de Estudios, profesorado y actividad docente. Objetivos: Definir e implantar un modelo docente que, a travs de mtodos y tcnicas innovadoras, potencie el aprendizaje activo de los estudiantes rea de Investigacin, desarrollo e innovacin. Objetivos: Consolidar el reconocido prestigio de la UAM en investigacin y desarrollarlo en reas estratgicas rea de Infraestructuras, personal y sistemas de apoyo. Objetivos: Dotar a la UAM de infraestructuras adecuadas y potenciar la eficiencia de su gestin rea de Apertura y orientacin a la sociedad. Objetivos: Transmitir las seas de identidad de la Universidad a la sociedad y desarrollar actividades de generacin y difusin de la cultura, de la ciencias, de promocin de la salud, de conservacin del medio ambiente y de compromiso social Para lograr los objetivos planteados se articul una metodologa de trabajo abierta que buscaba la implicacin de la comunidad universitaria y que permitiera aflorar el
229 230

Vicerrectora Planificacin y Calidad de la Universidad Autnoma de Madrid, Espaa Oficina Plan Estratgico de la Universidad Autnoma de Madrid, Espaa

352

pensamiento estratgico a distintos niveles, para llegar a definir de manera consensuada la universidad de calidad que se quiera, los objetivos para los aos siguientes y un plan de accin para conseguirlos en el perodo 2003-2006. El impulso y liderazgo del proyecto fue asumido por el equipo de gobierno, que constituy una comisin de estrategia integrada por el rector, el gerente, la vicerrectora de planificacin y calidad y la vicerrectora de coordinacin, comunicacin e informacin institucional. Esta comisin decidi la modalidad de desarrollo interno de la estrategia y propuso una estructura de funcionamiento especfica para este plan, contando con un comit asesor de expertos y una oficina de apoyo, como se observa en el Grfico 1. Grfico 1: Estructura para el Desarrollo del Plan
EQUIPO DE GOBIERNO COMISIN DE ESTRATEGIA Rector Gerencia V. de Planificacin y Calidad V. de Coordinacin y Comunicaciones V. de Relaciones Internacionales

DIRECTORA DEL PROYECTO

COMIT ASESOR Profesor de la Fac. de CC.EE Profesor de la Esc. Politcnica Sup. Profesor de la Fac. de Psicologa

OFICINA DEL PLAN ESTRATEGICO

WEB

FASES DE ELABORACIN DEL PLAN

Para la elaboracin del Plan se contemplan cinco fases que se describen a continuacin y que se sintetizan en el Grfico 2. FASE 0: ORGANIZACIN DEL PROCESO. ENERO-FEBRERO DE 2003 En esta primera fase, se procedi al diseo general del procedimiento de intervencin, que deba ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las 353

cambiantes circunstancias de la ejecucin. Tambin se conform el equipo de tcnicos que se integrara en la denominada Oficina del Plan Estratgico. Y se dise la pgina Web como instrumento de comunicacin y plataforma de trabajo del Plan. FASE I: DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO. MARZO 2003 Esta fase tuvo como finalidad buscar dentro de la comunidad las ideas de hacia dnde quera avanzar la Universidad Autnoma de Madrid, reflexionando sobre cul tena que ser la posicin estratgica que ocupar a medio y largo plazo. Para desarrollar este pensamiento estratgico, se organizaron reuniones con grupos reducidos de personas externas e internas a la universidad (paneles de expertos y tormenta de ideas). Como resultado, se present un documento sinttico, Ideas para el debate, que fue sometido a la consideracin de todos los colectivos de la UAM, mediante la web y mesas de debate, en un proceso en paralelo a la fase II. En este documento, ya se sealaban las principales reas de actuacin estratgica, que fueron objeto de anlisis en la siguiente fase. FASE II: DEFINICIN DE DIRECTRICES ESTRATGICAS. ABRIL-JUNIO 2003 En esta fase, una de las labores ms importantes que se llevaron a cabo fue la puesta en marcha de un procedimiento que permitiera profundizar en el anlisis de las reas de actividad sobre las que haba que incidir para definir la estrategia de actuacin de la Universidad. Para ello, se conformaron 14 grupos de trabajo compuestos por un nmero de entre 7 y 12 miembros de los distintos colectivos de la comunidad universitaria y conocedores de los temas para los que se les pidi colaboracin. Estos grupos estratgicos realizaron su tarea entre mayo y junio, siendo el resultado de cada grupo un informe y una ficha resumen. Para contrastar todas las propuestas, se organiz un seminario de debate interno, en el que cada grupo hizo una breve exposicin del trabajo realizado, facilitndose como documento de trabajo el resumen de las propuestas estratgicas de las diferentes reas de actividad. En paralelo se programaron una serie de reuniones especficas, con representantes de estudiantes de los distintos centros, utilizando dinmicas participativas (grupos de discusin), que permitieron recoger las sugerencias de este colectivo en variados mbitos. Para recabar las sugerencias de otros colectivos de la universidad, aparte de la posibilidad siempre abierta de la web, se aplicaron encuestas especficas a

354

PAS y PDI. Adems, se mantuvieron reuniones con los equipos de centros para iniciar el proceso estratgico por centros. FASE III: PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Y DEBATE. JULIO-OCTUBRE 2003 El equipo de gobierno, a partir de la integracin de los resultados de todas las aportaciones de la comunidad universitaria y su propio juicio, propuso al Consejo de Gobierno y a la comunidad universitaria el Plan Estratgico Institucional, considerando la Misin, la Visin; los Objetivos Estratgicos; y los Proyectos Estratgicos y Acciones Para la versin definitiva, este documento se contrast con la opinin de los grupos estratgicos, los equipos decanales y los diferentes colectivos de la UAM. FASE IV: ELABORACIN FINAL Y APROBACIN DEL PLAN Y DIRECTRICES DE IMPLANTACIN. NOVIEMBRE 2003 En esta ltima fase se incorporaron las ltimas aportaciones tras el debate y se definieron las directrices de implantacin para el ao siguiente Grfico 2: Fases de Elaboracin del Plan
ENE / FEB Organizacin del proceso

Oficina del Plan estratgico Web

Consulta: FASE I MARZO Grupos estratgicos de representacin institucional Pensamiento estratgico

Expertos externos Estudiantes Profesores Personal administracin y gestin

FASE II

ABRIL / MAYO

Anlisis del entorno

Anlisis de la universidad
Grupos estratgicos sectoriales

Definicin de directrices estratgicas

Proceso estratgico por centros

FASE III

JUNIO

Debate con participacin de: Estudiantes Profesores Personal administracin y

gestin

JUL / SEP

FASE IV

Elaboracin del Plan y Directrices de implantacin

355

El procedimiento diseado para elaborar el plan estratgico tena una doble finalidad; conseguir la mayor participacin e implicacin de todos los colectivos de la comunidad universitaria, a la vez que permitir un proceso transparente que pudiera ser seguido por toda la comunidad. Es por ello que en el desarrollo del proyecto se utilizaron diferentes modalidades de informacin y participacin: panel de expertos, constitucin de grupos de trabajo, asambleas de informacin y debate, grupos de discusin, encuestas y la web del plan estratgico como un instrumento de comunicacin y recogida de sugerencias, principalmente. La participacin de los miembros de la comunidad universitaria, cualitativamente diversa y cuantitativamente significativa, ha supuesto una buena aproximacin a la situacin real de la institucin, a la vez que ha propiciado un amplio consenso en cuanto a las acciones estratgicas a emprender.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN: MISIN, VISIN, CUADROS DE MANDO, ESTRUCTURA DE APOYO, ELEMENTOS INNOVADORES
VISIN La situacin de la UAM en el futuro (largo plazo) habra de ser: Una universidad capaz de atraer y retener a los buenos estudiantes. Una universidad con una oferta de postgrado de calidad vinculada a las necesidades cambiantes de la sociedad. Una universidad con una investigacin de calidad en todas las reas de conocimiento, con una poltica definida de excelencia en determinadas lneas. Centro de excelencia homologable a los grandes centros reconocidos del extranjero. Una universidad flexible e innovadora en sus mtodos. Una universidad plural, diversa y comprometida con la educacin democrtica de los ciudadanos. Un lugar de convivencia positiva y con un clima laboral constructivo. Una organizacin con un sistema de comunicacin efectivo. Una organizacin con informacin. Una organizacin con una gestin eficaz y orientada al servicio de los usuarios.

356

Una universidad dotada de espacios e infraestructuras adecuadas para trabajar en un buen entorno medioambiental. MISIN Para alcanzar ese futuro es necesario realizar las siguientes actividades: Docencia. Incorporar nuevas formas de enseanza adaptadas a nuestro contexto y con una atencin personalizada al estudiante. Formacin en conocimientos y en valores, para formar buenos profesionales y ciudadanos respetuosos con los valores democrticos. Impulso importante de los estudios de postgrado que recojan las demandas de la sociedad. Investigacin de vanguardia, generadora de conocimientos tiles para la sociedad e impulsora de la innovacin y la creacin artstica. Extensin de la universidad al mayor nmero de ciudadanos mediante la extensin universitaria y la formacin a lo largo de la vida. Facilitar la insercin laboral de los estudiantes, como consecuencia de una buena calidad de acceso y tras un aprendizaje diferente en la universidad. Para ello se pretende ser una Universidad: Innovadora y con implicacin social. Con un alto nivel de investigacin. Con proyeccin internacional y con un ambiente multicultural. gil, flexible, dinmica y con iniciativa. A la que todas las personas se sientan orgullosas de pertenecer. Activa en procesos de cambio social. Que facilita la insercin laboral de sus titulados. Atractiva por sus sistemas de aprendizaje. Vinculada a actividades emprendedoras. Las lneas estratgicas de intervencin comprenden: Estudios, profesorado y actividad docente Investigacin, desarrollo e innovacin Infraestructura, personal y sistemas de apoyo Apertura y orientacin a la sociedad En el Grfico 3 se muestran los principales elementos del Plan

357

Grfico 3: Principales Elementos del Plan

VISIN
MISIN LINEAS ESTRATGICAS (PROCESOS)
AREAS BSICAS AREAS DE DESARROLLO AREAS DE PROYECCIN

IN N O V A C I N ,C R E A C I NY

O R G A N IZ A C I N YG E S T I N

IM A G E NC O R P O R A T IV AY

IN F R A E S T R C U C T U R A S

IN S E R C I NLA B O R A LY

IM P LIC A C I NS O C IA L

F U N D A C I NU A M

IN V E S T IG A C I N

PROGRAMAS DE ACCIN ESTRATGICA

PROGRAMAS DE ACCIN ESTRATGICA

PROGRAMAS DE ACCIN ESTRATGICA

PLAN ESTRATGICO 2003 - 2006

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS.

El desarrollo del plan estratgico abri un proceso de anlisis, debate y diseo de las lneas estratgicas de actuacin que pudo permitir a la Universidad responder proactivamente a los retos educativos, cientficos y sociales que plantea un entorno altamente competitivo, con importantes reformas en marcha que generan incertidumbre en cuanto a las actuaciones ms pertinentes y que a la vez exigen la potenciacin de las seas de identidad en busca de la diferenciacin para situarse con ventaja en escenarios de futuro. El procedimiento diseado para elaborar el plan estratgico tena como objetivos fundamentales conseguir la participacin e implicacin de la comunidad universitaria y, a la vez, ser un proceso transparente que pudiera ser seguido por sta, y estimamos que se consigui en un alto grado. Respecto a la participacin, se podra decir que en trminos globales result satisfactoria, aunque desigual dependiendo de los colectivos y dependiendo de la tarea. Uno de los mecanismos de participacin que se habilit para facilitar la participacin en el programa fue una pgina web donde se puede consultar puntualmente el desarrollo del proyecto a la vez que hacer las aportaciones que se consideren oportunas. 358

C O M U N IC A C I N

E M P R E N D IZ A JE

D E S A R R O L LO

D O C E N C IA

C A M P U SE

T IC S

Conseguir que participaran en el proceso de elaboracin del plan estratgico la mayor cantidad posible de miembros de la comunidad universitaria tena como ventaja adicional obtener informacin fidedigna para el conocimiento de la situacin real de la Universidad. El profundo conocimiento que las personas que participaron en los grupos estratgicos tenan de su institucin permiti obtener un amplio consenso en cuanto a algunos puntos dbiles que se deben superar y en cuanto a fortalezas que seran determinantes en el desarrollo futuro. El plan estratgico no busca ser un catlogo de intenciones sino un instrumento de trabajo que gua las actuaciones que se van desarrollando a lo largo de este periodo. A modo de conclusin se pueden citar dos puntos como mejoras: El proceso ha aportado condiciones objetivas y ha facilitado la motivacin para ir vertebrando el Plan Estratgico en la organizacin real de la UAM y su desarrollo en los prximos aos. El Plan Estratgico y el Informe de Seguimiento han incorporado mayor transparencia y un clima de confianza en los procesos universitarios y, sobre todo, para la gestin estratgica de la UAM.

DESAFIOS Y PROBLEMAS A SUPERAR

Entre enero y junio de 2003 se completaron las fases y tareas de actuacin. La fase I o fase de desarrollo del pensamiento estratgico, tuvo como finalidad buscar dentro de la comunidad las ideas de hacia dnde quiere avanzar la Universidad Autnoma de Madrid, reflexionando sobre cul tiene que ser la posicin estratgica que ocupe a medio (5 aos) y largo plazo (10-15 aos). Esta tarea ha tenido las dificultades propias de una organizacin con poca experiencia en el desarrollo de pensamiento estratgico y que se ha iniciado en el aprendizaje de los mecanismos de planificacin estratgica. En funcin de el Plan estratgico de la UAM contempla su desarrollo entre los aos 2003-2006. Actualmente se revisan los proyectos en marcha, las acciones asociadas a estos proyectos, as como la identificacin de los proyectos y acciones pendientes. En el ao 2007 se pondrn en marcha los mecanismos para elaborar un nuevo plan estratgico en los prximos aos. Despus de esta experiencia se considera que disponer de una herramienta de planificacin estratgica potencia las tareas de gobierno de una universidad y orienta 359

el desarrollo de estrategias que permiten la consecucin de los objetivos establecidos.

360

EXPERIENCIA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA UNIVERSIDAD DE JAN

Julio Terrados Cepeda231

INTRODUCCIN
La elaboracin del Plan Estratgico de la Universidad de Jan y la implantacin de un sistema inicial de Direccin Estratgica ha sido un proceso largo y difcil que, sin embargo, se est viendo recompensado con resultados tangibles en una institucin tradicionalmente reacia a los cambios organizativos. El presente artculo trata de reflejar el proceso seguido para convertir la idea inicial del Rector en un Plan Estratgico institucional, consensuado y diseado participativamente por la comunidad universitaria y por el entorno social y empresarial. No ha sido un desarrollo perfecto sino que inevitablemente se han cometido errores algunos de los cuales se han ido solventando en el camino, pero este ejemplo puede servir de ayuda a otras instituciones universitarias en la apuesta por la Direccin Estratgica como herramienta de gobierno en la Universidad232. La Universidad de Jan, desde su creacin en 1993, ha tratado sistemticamente de dar respuesta a las demandas de la sociedad y ha mantenido un desarrollo constante que se ha reflejado tanto en sus recursos como en los resultados obtenidos. El nmero de estudiantes se ha estabilizado en los ltimos aos en torno a los 15.000 alumnos, mientras que el personal docente e investigador (P.D.I.) y el personal de administracin y servicios (P.A.S.) han mejorado su cualificacin de forma significativa, lo que est redundando en niveles de calidad tanto en docencia, como en investigacin y gestin (Figura 1). En paralelo se ha ido produciendo el crecimiento de las infraestructuras de la Universidad. Tanto las nuevas construcciones del Campus de las Lagunillas como las dotaciones en nuevas tecnologas han situado a la Universidad en una buena posicin desde la que abordar con garantas los nuevos desafos del siglo XXI.

231 232

Director del Secretariado de Direccin Estratgica, Vicerrectorado de Calidad y Direccin Estratgica de la Universidad de Jan

Universidad de Jan. Gabinete de Calidad. Plan Estratgico 2003-2010. Universidad de Jan. Jan (2003). Universidad de Jan. Vicerrectorado de Calidad y Direccin Estratgica. Plan Estratgico 2003-2010. Memoria Anual 2003. Universidad de Jan. Jan (2004). Universidad de Jan. Vicerrectorado de Calidad y Direccin Estratgica. Plan Estratgico 2003-2010. Memoria Anual 2004. Universidad de Jan. Jan (2005).

359

Grfico 1: Evolucin de la Universidad de Jan (1993 / 2002)

5 Centros 3 Centros adscritos 29 Departamentos 475 Profesores 155 Doctores 262 P.A.S. 12.050 Alumnos 33 Grupos de Investigacin 1.185 Titulados 3.477 Millones de presupuesto

7 Centros 1 Centro adscrito 30 Departamentos 861 Profesores 453 Doctores 382 P.A.S. 15.291 Alumnos 89 Grupos de Investigacin 2.118 Titulados 8.972 Millones de presupuesto

Curso 93 /

Curso 2001 /

Sin embargo, para poder conseguir una Universidad verdaderamente competitiva y efectiva, no bastaba con crecer y mejorar, sino que era necesario hacerlo a mayor velocidad que otras Universidades que ya partan de una mejor posicin233. Por otra parte el panorama de la educacin superior en Europa ha cambiado. La necesaria adaptacin al Espacio Europeo de Educacin Superior y el descenso del nmero de estudiantes que, al igual que la mayora de las universidades pblicas espaolas, est afectando a la Universidad de Jan desde el curso 2000/01 (Grfico 2), hacen necesarias nuevas estrategias y nuevas ofertas docentes.

233

Benavides Velasco, C.A.; Castillo Clavero, A.M.; Cruz Padial, I. y Ruiz Romero de La Cruz, E.M,: Diseo Estratgico de La Universidad del Siglo XXI. Consejo Social de La Universidad de Mlaga. Mlaga. (1998). Escudero, T. y Otros: Bases para un Plan Estratgico de la Universidad de Zaragoza: Encuesta sobre Acciones Estratgicas. Instituto de Ciencias de la Educacin de la Universidad de Zaragoza. Informe N 45. (1996).

360

Grfico 2. Evolucin del nmero de alumnos matriculados

Evolucin N Alumnos Matriculados
18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Matriculados 93/94 11.957 94/95 13.222 95/96 15.091 96/97 15.882 97/98 16.517 98/99 16.326 992000 16.261 2000/01 15.756 2001/02 15.291

Adicionalmente, se ha incrementado la demanda de mayor calidad, ha crecido la competencia de nuevos centros de educacin superior (pblicos y privados), y se ha hecho patente la necesidad de dar respuesta de forma eficaz a las, cada vez mayores, demandas sociales. Todo lo anterior, los obliga a mejorar los procesos adaptndolos a las nuevas necesidades, incrementando la eficacia y la eficiencia, as como a definir una planificacin de las actuaciones y objetivos que la Universidad considera bsicos para ser competitiva, rindiendo cuentas a la sociedad en la que se inserta234.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA UNIVERSIDAD DE JAN

La respuesta que desde la Universidad de Jan se dio a los retos planteados anteriormente pasaba por iniciar un proceso de Planificacin Estratgica. Se trataba de elaborar un conjunto de propuestas realistas que emanaran de una reflexin sobre el pasado y el presente y que situaran los objetivos de la institucin en un futuro no inmediato. La Planificacin Estratgica deba ser, por tanto, un elemento fundamental para situar a la Universidad en una posicin de ventaja, en un entorno donde la competencia entre los Centros de Educacin Superior era, y es, cada vez mayor. De esta forma, el Equipo de Gobierno que tom posesin en el ao 1999 se plante al inicio de su mandato, como objetivo prioritario, la elaboracin de un Plan institucional
234

Harrison, J.S. y St. John, C.H.: Fundamentos de La Direccin Estratgica. Ed. Thompson. Madrid (2002). Jarillo, J.C.: Direccin Estratgica. Ed. Mcgraw-Hill. Madrid (1996). Johnson, G. y Scholes, K.: Direccin Estratgica. Prentice Hall. Madrid (2000).

361

que definiera las actuaciones prioritarias de la Universidad en los prximos aos y que nos orientara en el camino de conseguir una Universidad innovadora y de calidad.

EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO

La elaboracin del Plan Estratgico ha sido una tarea larga y no exenta de dificultades. Para poder concretar la idea inicial, que el Rector haba esbozado al comienzo de su mandato, y poder ofrecer a la Comunidad Universitaria una herramienta vlida para el futuro de la institucin, ha sido necesario un extenso proceso que se ha dividido en cinco fases, de acuerdo con el esquema adjunto. Grfico 1 Fases del proceso de elaboracin del Plan Estratgico de la Universidad de Jan

FASE PRELIMINAR La Fase Preliminar estuvo marcada por la voluntad decidida del Equipo de Gobierno de la Universidad de Jan por promover un proceso de cambio y adaptacin, fundamentado en una reflexin sobre el pasado y el presente, y que fijara objetivos de futuro para la institucin. Durante esta Fase, que se desarrolla entre Febrero de 2000 y Julio de 2001, se realizaron una serie de reuniones especficas del Equipo de Gobierno y del Equipo

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Amplio para involucrar en el proceso a los directores de Secretariado, recogiendo las aportaciones de los mismos. Adems se realiz un Seminario sobre La Planificacin Estratgica en la Educacin Superior dirigido a todos los cargos y personas relacionadas con el Gobierno de la Universidad. El objetivo era por una parte concienciar y motivar hacia el proceso de Planificacin Estratgica a las personas que, en esos momentos, ejercan labores de responsabilidad dentro de la Universidad y, por otra, recibir sus aportaciones para el prediseo del Plan. Se elaboraron como resultado de esta fase una serie de documentos previos que sirvieron de punto de partida de la fase siguiente. Se propona la Misin de la Universidad, se detallaban los compromisos del Equipo de Gobierno y se esbozaba un borrador inicial de Plan Estratgico. Por ltimo, se decidi la forma en la que se desarrollara el proceso y se defini la estructura de gestin necesaria. A diferencia de otra institucin, la Universidad de Jan opt por realizar el Plan internamente sin la participacin de empresas consultoras. Se determin tambin que el proceso fuera lo ms participativo posible, de forma que el Plan resultante contara con la involucracin de una mayora de las personas que seran despus responsables de su ejecucin. Para liderar todo el proceso se cre la figura del Coordinador de Planificacin Estratgica de la Universidad, cargo acadmico que se incorporaba a la estructura del Gabinete de Calidad. Se ampliaba tambin la plantilla de gestin de dicho Gabinete para acometer adecuadamente la elaboracin del Plan. FASE DE PARTICIPACIN La Fase de participacin tena como principal objetivo la implicacin de la Comunidad Universitaria en el proceso de elaboracin del Plan Estratgico. Esta Fase ha resultado ser, sin duda alguna, la parte esencial de todo el proceso. Se desarroll entre los meses de septiembre de 2001 y octubre de 2002. Para poder canalizar de forma organizada las aportaciones de los miembros de la comunidad, se disearon una serie de mesas de trabajo sectoriales que trabajaron sobre aspectos parciales de la Universidad, para posteriormente unificar estas

363

aportaciones a travs de una mesa transversal. As las mesas sectoriales analizaron detalladamente la institucin, segregndola en siete grandes reas, para posteriormente integrar y completar sus dictmenes en la Mesa transversal. Grfico 2 Esquema de la Fase de Participacin

Mesas sectoriales Se configuraron siete mesas sectoriales para cubrir todo el funcionamiento de la Institucin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Actividades de Docencia y Extensin de la Cultura Actividades de Investigacin y Servicios Profesionales Actividades de Gestin y Servicios internos De las Personas (Recursos Humanos y Alumnado) Estructura, Organizacin y Gobierno Recursos Materiales y Financieros Relaciones exteriores

Esta distribucin cubre por una parte las actividades productivas de la Universidad (outputs), mesas 1, 2 y 3; por otra parte los recursos y la estructura necesaria (inputs), mesas 4, 5 y 6; y por ltimo se abordan la relaciones con el entorno, mesa 7. Asegurndonos de esta forma que todos los aspectos relevantes de la institucin estaban cubiertos y eran tratados en las mesas de trabajo. Para cada una de las mesas de trabajo sectoriales se design a dos coordinadores (en algunos casos tres) que fueron los encargados de dirigir las reuniones y moderar el debate. Se trataba de personas relevantes en el mbito especfico sobre el que se iba a trabajar, que deban actuar como elemento catalizador en los debates a

364

desarrollar. De forma transversal, el Coordinador de Planificacin Estratgica, asista y actuaba como secretario en todas las mesas. El Gabinete de Calidad aport, para cada mesa, documentacin de trabajo con los datos significativos de la Universidad en cada rea. Se utiliz en un primer momento la tormenta de ideas y el debate participativo como herramientas de generacin de ideas para, posteriormente utilizar el anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades) para la seleccin de estrategias. Cada mesa de trabajo realiz en su rea un diagnstico, una matriz DAFO y propuesta de objetivos generales, lneas de actuacin y proyectos estratgicos concretos.

Mesa transversal Los dictmenes elaborados por las mesas sectoriales para cada una de las reas temticas fueron posteriormente revisados por una Mesa Transversal que integr y homogeneiz estos documentos con objeto de darle unidad y coherencia. A diferencia de las mesas sectoriales, donde la participacin era libre, en la mesa transversal fueron invitados a participar los decanos y directores de centros, los directores de departamentos y los jefes de servicio de la Universidad. Adems para mantener la voz tanto del alumnado como del entorno social en esta fase se incorporaron una representacin tanto del Consejo Social como del Consejo de Estudiantes. La mesa transversal desarroll su trabajo en cuatro aspectos fundamentales: Revisar la Misin y la Visin propuestas inicialmente. Integrar los Objetivos y Lneas de actuacin propuestos por las Mesas Sectoriales, aunndolos en una nica propuesta. Coordinar los Objetivos propuestos con los epgrafes de la Visin para asegurar su coherencia. Avanzar en la propuesta de acciones y proyectos concretos. FASE DE SNTESIS

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El objetivo de la Fase de Sntesis, que se desarroll en los meses de noviembre de 2002 y enero de 2003, era terminar de dar forma al Plan Estratgico, revisando y completando los resultados de la Fase de Participacin. Este proceso, coordinado como los anteriores desde el Gabinete de Calidad, cont con la colaboracin del Equipo de Gobierno, lo que permiti dar coherencia y ampliar las propuestas emanadas de la fase anterior235. De esta forma se completa un ciclo de ida y vuelta donde la iniciativa del Plan Estratgico que parte del Rector, se la dota de contenido a travs de la participacin de la Comunidad Universitaria y vuelve al Equipo de Gobierno para ser presentado a los rganos de Gobierno de la Universidad para su aprobacin final (Figura 5). Grfico 5. La Estructura para el Desarrollo del Plan Estratgico

235

Terrados, J. Plan Despliegue de La Planificacin Estratgica en Ejes Estratgicos y Acciones Seminario de Direccin Estratgica en Las Universidades Andaluzas para Equipos de Gobierno (Parte II). Ucua Consejera de Educacin y Ciencia de La Junta de Andaluca. Antequera, 2003. Terrados, J. Plan El Plan Estratgico de La Universidad de Jan Seminario de Direccin Estratgica en Las Universidades. Ctedra Unesco - Universidad Politcnica de Catalua. Barcelona (2003). Terrados, J. Plan Estratgico de La Universidad de Jan Seminario de Direccin Estratgica en Las Universidades Andaluzas para Equipos de Gobierno (Parte I). Ucua Consejera de Educacin y Ciencia de La Junta de Andaluca. Baeza, Jan (2003).

366

FASE DE APROBACIN El objetivo de la Fase de Aprobacin era darle legitimidad al Plan Estratgico elaborado, a travs de la aprobacin del mismo por los rganos de gobierno. Una vez concluido el documento final del Plan, ste fue discutido y sometido a la aprobacin del Consejo de Gobierno de la Universidad que, en sesin mantenida el 5 de marzo, aprob por unanimidad el documento. As mismo el Consejo Social fue informado en sesin mantenida el da 26 de marzo de 2003. Finalmente, el desarrollo del Plan Estratgico ha concluido con una exitosa participacin y un elevado nmero de reuniones y fructferos debates. Como consecuencia de ello se ha ido acumulando un retraso sobre los plazos inicialmente previstos que ha sido asumido al redundar en un mayor debate y consenso de los aspectos fundamentales del Plan (Grfico 6). Grfico 3. Cronograma del desarrollo del Plan Estratgico

LA PARTICIPACIN EN EL PLAN Ms de trescientas personas, de dentro y fuera de la Comunidad Universitaria, han colaborado en la elaboracin del Plan Estratgico de la Universidad de Jan, fundamentalmente en la Fase de Participacin (Grfico 7). El nico elemento no satisfactorio fue, sin duda, la baja participacin del alumnado, que inmerso el las movilizaciones consecuentes del debate de la Ley de Universidades, no fue excesivamente receptivo a los llamamientos para la participacin en el Plan Estratgico.

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Grfico 4. Participacin en las mesas de trabajo del Plan Estratgico

P a rtic ip a c i n e n e l P la n E s tra t g ic o
49 96 16 Mesas 15 31
P e rs o n a s T r a n s ve r s a l E xte r io r e s M a t y F in E s tr u c tu r a

20 42 45 30 0 20 40 60 N P ers o n as 80 100 120

G e s ti n In ve s tig a c i n D o c e n c ia y C u ltu r a P r e lim in a r

Merece un especial reconocimiento el aporte que, a travs de la Mesa de relaciones exteriores, hizo llegar el entorno social de la Universidad (Grfico 8). Alcaldes, empresarios, directores y profesores de enseanza secundaria, sindicatos, medios de comunicacin, colegios profesionales, y un largo etctera de voces cualificadas se sumaron, de forma desinteresada, al esfuerzo colectivo de la elaboracin del Plan. Grfico 5. Participacin, por sectores, en la elaboracin del Plan Estratgico
Participacin por sectores 19% 3% 27%
Externo Docente e Investigador Administracin y Servicios Estudiante

51%

LA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATGICO

El documento final aprobado define la Misin, la Visin y los cuatro Ejes Estratgicos de la Universidad de Jan (Grfico 9). Desplegando estos ltimos a travs veintiseis objetivos estratgicos, noventa y seis lneas de actuacin, y doscientos treinta y cuatro proyectos estratgicos.

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Para darle visibilidad y claridad a esta estructura, el documento del Plan tiene un marcado carcter didctico y define lo que para los redactores del documento eran cada uno de estos trminos: Misin: es la razn de ser o propsito de la institucin que justifica su existencia. Representa la identidad y la personalidad de la organizacin en el momento actual y de cara al futuro. Visin: es la imagen deseada y alcanzable, en el futuro lejano, de la Institucin. Ejes Estratgicos: son las lneas bsicas de desarrollo de la Institucin y la categora mxima dentro de un Plan Estratgico que agrupa varios objetivos que tienen un mbito comn. Objetivos Estratgicos: Fin a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro de la institucin derivado del anlisis estratgico. Son declaraciones amplias, no especficas, sin una fecha concreta y cualitativas. Lneas estratgicas: Categoras o actuaciones generales orientadas a conseguir los objetivos estratgicos. Se pueden considerar como objetivos intermedios. Acciones, Actuaciones o Proyectos: Pasos individuales y concretos para implantar las lneas estratgicas. Grfico 6 Estructura del Plan Estratgico de la Universidad de Jan

MISIN Y VISIN El Plan Estratgico de la Universidad de Jan establece la siguiente Misin:

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Fomentar y contribuir, mediante la orientacin al entorno, al desarrollo de la sociedad, a travs de una formacin e investigacin, innovadora y de calidad. El lema del Plan Estratgico, que resume su misin es: Calidad e Innovacin para el desarrollo de la Sociedad. Por otra parte, la imagen de Universidad que se desea alcanzar, mediante la consecucin de los objetivos expuestos en el Plan Estratgico, expresada en la Visn es la siguiente: Una Universidad: Pblica de tamao medio, con alto nivel de calidad docente e investigadora, y de influencia en su entorno. Con docencia en todos los ciclos universitarios que, an manteniendo la oferta de titulaciones en las cinco grandes reas de enseanza (Experimentales, Humanidades, Sociales y Jurdicas, Tecnolgicas y de la Salud) persiga una estrategia de especializacin acorde con nuestras potencialidades y oriente su docencia hacia la realidad socioeconmica del entorno, mediante el diseo y actualizacin de los planes de estudios. Con oferta de formacin continua estrechamente ligada a la demanda social. Con investigacin competitiva y con lneas de investigacin innovadoras y relevantes a nivel internacional. Que, a travs de la investigacin, aporta soluciones a la sociedad, en general, y al sector productivo de su entorno, en particular. Que acta como agente dinamizador de la cultura en su mbito territorial. Que representa un espacio abierto a las diferentes formas de expresin cultural, a la creacin y exposicin de ideas, al encuentro de las personas y de las artes en general. Que gestiona con eficacia y eficiencia y que persigue la satisfaccin de sus usuarios internos y externos. Con un Gobierno prximo, una Direccin dialogante y una gestin ejercida con profesionalidad. Con una plantilla de profesorado y PAS altamente cualificada, fuertemente motivada e ilusionada con el desempeo de su trabajo. Que trabaja por la formacin humanstica y cientfica de sus estudiantes, pilar bsico de la institucin.

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 Con las infraestructuras adecuadas y competitivas para las funciones que desarrolla. Con recursos financieros suficientes y con fuentes de financiacin diversificadas, donde la financiacin privada, a travs de la formacin continua, la investigacin y la promocin cultural, es cada vez ms significativa. Que impulsa actividades y colabora con las promovidas por los agentes sociales e institucionales, fundamentalmente con las de presencia en la provincia de Jan. Que mantiene vnculos permanentes con sus egresados. Con transparencia en su actividad y que rinde cuentas a la sociedad. Que se relaciona y colabora con su entorno nacional e internacional.
EJES, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y LNEAS DE ARTICULACIN El Plan Estratgico define cuatro grandes Ejes Estratgicos para el desarrollo futuro de la Universidad, que agrupan dentro de ellos a veintisis Objetivos Estratgicos. Estos cuatro Ejes Estratgicos se alinean de forma directa con la Misin de la Universidad de Jan, poniendo de relieve tanto los propsitos explicitados en la misma como los medios internos de gestin y desarrollo humano para conseguirlos. Ejes Estratgicos del Plan Los ejes estratgicos del Plan son:

Calidad e innovacin en la formacin, la investigacin y la extensin de la cultura, persiguiendo satisfacer la demanda social Eficacia, eficiencia y transparencia en la gestin de la institucin Integracin con el entorno, internacionalizacin y bsqueda del desarrollo socio-econmico Desarrollo integral y calidad de vida de los miembros de la comunidad universitaria
El Plan Estratgico define veintisis Objetivos Estratgicos que se corresponden con la visin expuesta anteriormente y cuya consecucin nos acercar a esa imagen presentada en el Plan Estratgico.

371

Objetivos Estratgicos del Plan

Incrementar, mejorar y optimizar la oferta de titulaciones oficiales de la Universidad de Jan Realizar una docencia de calidad, cercana al alumno y adaptada a las demandas sociales Consolidar la captacin de alumnos de la zona de alta influencia y penetrar en otras zonas de baja influencia. Potenciar la oferta formativa, acercando la Universidad a nuevos mercados y escenarios educativos. Incrementar la actividad investigadora, aumentando los recursos y mejorando sistemticamente sus resultados Mejorar la calidad del proceso investigador, motivando al personal investigador y apoyando a los grupos de investigacin Detectar y dar respuesta de forma eficiente a las demandas sociales de investigacin y servicios profesionales Servir de referente en la actividad cultural y deportiva de la provincia de Jan Mejorar la efectividad de los sistemas de informacin y comunicacin Mejorar los sistemas de informacin para la toma de decisiones Incrementar la eficacia y la eficiencia de los servicios, adecuando progresivamente la dotacin de recursos humanos y materiales Fomentar la cultura de la calidad, incrementando la orientacin de los servicios a los usuarios (internos y externos) y al cuidado del entorno Desarrollar una poltica integral de personal que incluya planes de formacin, promocin y motivacin de las personas Establecer una poltica de salud y prevencin de riesgos laborales Incrementar la calidad de vida en los Campus de la Universidad Favorecer la descentralizacin, mejorando la comunicacin entre los rganos centrales y los centros y departamentos Promover la identificacin de las personas con los objetivos de la institucin, involucrndolas y responsabilizndolas en el proceso de toma de decisiones Promover la formacin integral del alumnado Promover polticas y actuaciones que aseguren el compromiso de la Universidad de Jan con el desarrollo sostenible y la conservacin del medio ambiente Mejorar las infraestructuras de la Universidad, como medio para la docencia, la investigacin y la integracin con el entorno

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 Mejorar la dotacin de los centros, departamentos y servicios de la Universidad, incorporando de forma generalizada las nuevas tecnologas Diversificar e incrementar la captacin de recursos financieros Incrementar la relacin y la integracin de la Universidad de Jan con el entorno social y empresarial Consolidar la presencia de la Universidad de Jan en el entorno nacional e internacional Mejorar la imagen externa de la Universidad a travs de un sistema de comunicacin integrado y coherente Favorecer la insercin laboral, la formacin continua, y el establecimiento de vnculos con los egresados de la Universidad
Lneas de actuacin y proyectos especficos El Plan Estratgico despliega cada uno de los Objetivos Estratgicos en una serie de Lneas de actuacin, de carcter cualitativo, cuyo desarrollo permitir la consecucin del objetivo. En total han sido definidas noventa y dos Lneas de actuacin en el Plan. Finalmente, el Plan Estratgico se concreta en una serie de Proyectos especficos que constituyen los pasos que en la actualidad se consideran necesarios para implantar las lneas estratgicas. Lo importante de esta parte del Plan no es el listado concreto de Proyectos definidos sino la medida en la que estos Proyectos contribuyen a la implantacin de la Lnea de actuacin. Por ello en algunos casos no se ha podido detallar de forma completa el Proyecto y su definicin concreta se debe realizar en la Fase de ejecucin del Plan.

RESULTADOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Merece la pena destacar que el proceso de Planificacin Estratgica llevado a cabo en la Universidad de Jan, fundamentalmente en los aos 2001 y 2002, no ha sido una labor balda sino que ha tenido resultados, tanto dentro de la institucin universitaria como fuera de ella. Por una parte se han obtenido una serie de resultados tangibles que se han concretado en el documento denominado Plan Estratgico de la Universidad de Jan 2003-2010, definiendo las bases estratgicas de la Universidad y desarrollando una completa estructura de Ejes, Objetivos, Lneas y Proyectos. Todo ello sustentado en

373

un diagnstico previo y una anlisis DAFO de cada una de las grandes reas de actuacin de la institucin. Por otra parte se han conseguido, una serie de resultados intangibles tanto o ms importantes que los anteriores, como son la implicacin de la Comunidad Universitaria en el proceso, la implicacin de la sociedad y del entorno empresarial en un proyecto institucional, la generalizacin de la cultura de la planificacin y el establecimiento de las bases para la Direccin Estratgica.

EL SIGUIENTE PASO: LA DIRECCIN ESTRATGICA

La elaboracin del Plan Estratgico y su difusin, dentro y fuera de la Comunidad Universitaria, han sido los primeros pasos para iniciar un proceso de Direccin Estratgica en la Universidad de Jan. A partir de ese momento se ha iniciado el diseo de las herramientas necesarias para la implementacin del Plan y para su despliegue hacia las distintas unidades, ligando su ejecucin tanto con los objetivos definidos en el Contrato-Programa firmado por la Junta de Andaluca y la Universidad de Jan como con los planes de mejora de las titulaciones, departamentos y servicios que han finalizado su proceso de evaluacin.
Grfico 7 Esquema del sistema de seguimiento y control del Plan Estratgico

374

Ha sido imprescindible establecer mecanismos para el conocimiento preciso de la fase de ejecucin en la que se encuentra en cada momento el Plan Estratgico, que permitan obtener una imagen fiel de los logros alcanzados y, en su caso, redirigir las actuaciones encaminadas a la obtencin de los objetivos definidos. Por una parte, para gestionar correctamente la informacin del desarrollo del Plan, se ha diseado y creado una base de datos que permite gestionar la informacin del seguimiento de cada uno de los Proyectos. Por otra, se ha elaborado un protocolo de seguimiento y control que servir de marco estable para las actuaciones en materia de direccin estratgica (Grfico 10). Como elementos importantes destacar la inclusin de una Memoria Anual de ejecucin y tres informes de seguimiento que garanticen un control suficiente de la ejecucin del Plan. Este protocolo fue aprobado en Consejo de Gobierno el pasado mes de abril de 2004. Tambin han sido ya presentadas las dos primeras Memorias anuales de ejecucin del Plan Estratgico, correspondiente a las actividades desarrolladas en los aos 2003 y 2004. De la informacin contenida en ellas cabe destacar que en el ao 2003 haban comenzado 60 proyectos con un avance medio del 28,5 %, mientras que a finales del ao 2004 se encontraban en marcha un total de 161 proyectos con un avance medio del 45,12 %, este nmero de proyectos iniciados representa el 75,2 % de los proyectos definidos en el plan. De esta forma el avance global del Plan Estratgico fue en ao 2003 del 12,7%, mientras que a finales del ao 2004 se haba alcanzado el 33,95 %

375

PLANIFICACIN ESTRATGICA. LA EXPERIENCIA DE LA UNVERSITAT JAUME I DE CASTELLN (UJI)

1 2 1 2 F Fr ra an nc ciis sc co oT To olle ed do oL Lo ob bo o1,, A An ntto on niio oM Mo on ntta a a an na aR Riie er ra a2

ANTECEDENTES
Las universidades pblicas espaolas son organizaciones complejas, y la Universitat Jaume I de Castelln (UJI) no es una excepcin. Por una parte, las universidades operan en mltiples frentes y, por otra, estn formadas por numerosas unidades heterogneas: centros (escuelas y facultades), departamentos, institutos, servicios,... etc. Muchas de estas unidades poseen una considerable capacidad de tomar decisiones locales independientes que, en determinadas condiciones, pueden incluso llegar a ser contradictorias entre s. Al mismo tiempo, su entorno se vuelve cada da ms complejo, ms dinmico y ms incierto, evolucionando de modo que en el sector de las universidades pblicas espaolas casi nada va a seguir siendo como ha sido hasta ahora. Las universidades pblicas espaolas se estn volviendo cada vez ms vulnerables y, por ello, es imprescindible una correspondencia entre la creciente complejidad de las universidades y su entorno, por un lado, y la capacidad de sus sistemas de direccin por otro. Para dar respuesta a este desafo se estudi en la UJI la oportunidad de abordar un enfoque estratgico. Era imprescindible adoptar en la UJI una actitud estratgica, que se manifestaba en su da como la voluntad de adaptarse a los cambios del entorno y de anticiparse a los retos del futuro, ya que se parta de la conviccin de que cualquier organizacin puede labrarse su propio futuro con las acciones adecuadas y rechazando la pasividad y neutralidad directiva o el determinismo. La posicin competitiva futura en cada universidad implica decidir en qu productos/servicios y en qu mercados quiere competir y de qu manera, y con qu tecnologa; o lo que es lo mismo, Qu quiere ser la universidad cuando sea mayor. La UJI consideraba que la posicin futura de la universidad: No haba de ser producto del azar.
1 2

Rector de la Universitat Jaume I, Espaa Gerente de la Universitat Jaume I, Espaa

376

Ni el resultado residual de las actuaciones de otras organizaciones.

Por todos los motivos expuestos, la UJI decidi en su da elaborar un Plan Estratgico (PE) y construir un Sistema de Direccin Estratgica (SDE).

PRINCIPALES OBJETIVOS QUE PRETENDA ALCANZAR

El equipo de gobierno que rega los destinos de la UJI en 1999 asumi que la respuesta a los interrogantes anteriormente descritos y su solucin, que exigan un tratamiento estratgico, era responsabilidad del gobierno actual de la Universidad en aquel momento. El equipo de gobierno entendi que no deba abdicar de la funcin de gobernar para la que haba sido elegido, trasladando a gobiernos futuros la responsabilidad de promover un cambio cultural de la envergadura del que tena la evidencia de que la universidad necesitaba acometer sin demora.

El equipo de gobierno de la poca tena igualmente la conviccin profesional de que slo con una planificacin estratgica participativa, explcita y ampliamente compartida y difundida, puede asegurarse, como objetivo interno de gestin, que las medidas adoptadas desde diversos mbitos de gobierno de una universidad cumplan al mismo tiempo con los propsitos de ser consistentes entre s y congruentes con los objetivos estratgicos institucionales. Por otra parte, coincidente en el tiempo, se dio la circunstancia de que en aquellos momentos acababa de finalizar muy recientemente la elaboracin del Libro Blanco del Sistema Universitario Valenciano llevada a cabo cooperativamente entre el gobierno autonmico de la Comunidad Valenciana y las universidades de su mbito territorial. En el captulo de las propuestas de futuro que el Libro Blanco, desde el punto de vista externo a cada una de las universidades participantes, presentaba para el sector figuraban las siguientes: Adaptacin a un cambio permanente. Prctica de la programacin a medio plazo. Desarrollo de sistemas de informacin para la gestin. Mejora de la planificacin de la oferta. Promocin de la calidad. Obtencin de recursos propios.

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Incentivos financieros ligados a objetivos. Direccin y gestin estratgicas. La insercin laboral como objetivo. Responder al desafo tecnolgico.

La coincidencia en el tiempo de ambas dinmicas, la interna y la externa, proporcion a los objetivos especficos de la UJI que, como organizacin empresarial, aspiraba a dotarse de un sistema de direccin adecuado, el complemento imprescindible de la perspectiva externa del marco social de los objetivos que se sugeran al sector en su conjunto.

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

FASE PREVIA Cuando la UJI decidi emprender el proceso de planificacin estratgica formal, ya se encontraba en un estado previo de madurez organizativa considerable debido a esfuerzos anteriores de cimentacin racional hasta el punto de que no se puede calificar tal decisin como un acto de imitacin o de seguimiento de moda alguna. Entre los elementos previos ms importantes se encontraban los siguientes: Estatutos. (La UJI acababa de dotarse de unos modernos estatutos que promovan el llamado estilo UJI como factor de diferenciacin de la universidad). Impulso y colaboracin activa en la elaboracin del Libro Blanco de Sistema Universitario Valenciano. Elaboracin del Plan de Imagen y Comunicacin: Investigacin de imagen. Elaboracin de un Plan de Sistemas y un Mapa de Procesos. Asistencia de la alta direccin de la Universidad (equipo rectoral y decanos/directores de los centros) en enero de 1999 a un seminario de formacin en direccin estratgica y calidad impartido por dos directivos de la UPC con experiencia acreditada, que inclua un ejercicio sumario de autoevaluacin de la calidad en la UJI que realizaron los asistentes siguiendo el modelo EFQM. Negociacin y aprobacin de un nuevo (en 1999) Plan Plurianual de Financiacin de la Generalitat Valenciana con sus universidades pblicas que estableca una buena parte de la financiacin vinculada a objetivos.

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TOMA DE LA DECISIN DE EMPRENDER EL PROCESO Teniendo en cuenta los escenarios de futuro que ya se vislumbraban y, especialmente: El descenso de los jvenes en edad de incorporarse a la universidad. Que en 1999 un 25% de los estudiantes de la UJI procedan de otras provincias. (Actualmente ha aumentado ese porcentaje). Que el Plan Plurianual de Financiacin de las universidades pblicas valencianas estableca que una parte importante de la subvencin pblica se distribuira condicionada al cumplimiento de objetivos. El Equipo Rectoral tom, a mediados de febrero de 1999, la decisin de emprender el proceso formal de elaboracin del Plan Estratgico y de la construccin del Sistema de Direccin Estratgica de la UJI, con toda la conciencia de la importancia del paso que se iba a dar. EJECUCIN MATERIAL DEL ACUERDO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO Para materializar la ejecucin y asegurar y el desarrollo en toda su amplitud de la decisin adoptada, se desencadenaron a partir del 2 trimestre de 1999 los siguientes pasos: Constitucin de un grupo base de trabajo para la planificacin estratgica de la UJI formado por el rector, tres vicerrectores y el gerente. (Uno de los tres vicerrectores que formaban parte del grupo es ahora el actual rector). Colaboracin de una consultora externa (Soporte tecnolgico y apoyo de secretara al grupo base). Varios meses de trabajo con asistencia activa del propio rector a todas las reuniones del grupo base. El grupo base asumi la tarea de bsqueda y puesta en comn de materiales, datos, estadsticas, doctrina, modelos, concrecin paulatina del DAFO, establecimiento de las relaciones causaefecto y discusiones sobre las mismas,... etc. Determinacin de lo que se denomin la estrategia de la estrategia: Diseo del proceso de participacin de la comunidad universitaria en la elaboracin del plan, con diseo milimtrico de la forma de comunicacin del mismo y del proceso de aprobacin formal del plan por los rganos de gobierno. Aprobacin por el Equipo de Gobierno del procedimiento y calendario reelaborado por el Grupo Base que correga y actualizaba el inicialmente 379

concebido primitivamente en febrero, e informe a la Junta de Gobierno y al Consejo Social. Primer borrador elaborado por el Grupo Base con la participacin de un conjunto amplio de personas y enriquecido con las opiniones del Equipo de Gobierno y del Consejo Social (Septiembre de 1999). Aprobacin por el Claustro de las orientaciones bsicas (octubre de 1999). Informacin especfica y personalizada a diferentes colectivos y miembros de rganos de gobierno. Nueva fase de participacin (octubre de 1999 a enero de 2000).

CRONOLOGA Y ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

El 29 de febrero de 2000 la Junta de Gobierno, mximo rgano ejecutivo de la Universidad, aprob por unanimidad el Documento Base de Planificacin que inclua, entre otros elementos, la Misin, la Visin, un Objetivo Estratgico General, los Factores Clave de xito ,el Cuadro de Mando Institucional con sus 14 Objetivos Institucionales as como unos criterios para el despliegue. Previamente a la elevacin a dicho rgano, el contenido del documento haba sido conocido, explicado y discutido con todos los estamentos de la Universidad. Todos los miembros de la misma que quisieron y tuvieron algo que decir, objetar o proponer al efecto, haban tenido con anterioridad la oportunidad y el cauce para hacerlo; y en numerosos casos, en todos en los que fue posible, sus sugerencias haban sido ya incorporadas al documento. Una vez aprobado formalmente el documento de planificacin estratgica, empezaba lo verdaderamente importante que era llevarlo a cabo y hacer que el modelo de direccin que incorporaba el sistema llegara hasta el ltimo rincn de la universidad. Se iniciaba poco despus la fase del despliegue o implementacin, que tena por objeto asegurar el alineamiento de los objetivos de todas y cada una de las unidades estructurales en que estaba configurada, con los objetivos estratgicos institucionales de la universidad aprobados por la Junta de Gobierno. Los pasos ms importantes fueron: Negociacin de los conciertos con Centros y Departamentos para cofinanciar con ellos el coste de las acciones de alineamiento (segundo semestre 2000 y ejercicio 2001).

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Consolidacin de una cultura estratgica en Centros y Departamentos (20022003). Experimentacin e implementacin del Plan Estratgico en los Servicios Universitarios (paulatinamente, dada su complejidad, a partir de 2002). Revisin y ajuste anual y mejora continua del sistema: desde 2003 y siguientes.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN

Los principales elementos establecidos en el Plan de la UJI fueron los siguientes: La misin: La UJI es una institucin pblica de educacin superior orientada hacia la innovacin como va para desarrollar social, cultural y econmicamente su entorno, mediante la creacin y transmisin crtica del conocimiento, promoviendo para ello las potencialidades de su capital humano y una orientacin proactiva dirigida a su mbito de influencia. La visin: Ser una universidad de referencia, con identidad propia, emprendedora, creativa y comprometida con la construccin y el progreso de la sociedad a la que sirve. Un objetivo estratgico general: Constituirse en universidad de referencia por el servicio que ofrece a la sociedad, por su capacidad de respuesta inmediata, por su carcter abierto y emprendedor, y por sus reas de excelencia. ...de manera que resulte atractiva... para estudiar y trabajar en la universidad, para establecer acuerdos de colaboracin, y para dotarla de financiacin suficiente. Mantener un nmero suficiente de alumnos, atrayndolos de fuera de la zona tradicional y conservando los de su propia rea de influencia geogrfica, a travs de una oferta diferenciada. Un cuadro de mando institucional: Establece los objetivos institucionales seleccionados atendiendo equilibradamente a cada una de las cuatro perspectivas del modelo de Kaplan y Norton. (Cuadro de Mando Integral del tipo Balanced Scorecard). Los 14 objetivos institucionales fueron, y siguen siendo, los siguientes: Mantener, al menos, el nmero de estudiantado en titulaciones regladas.

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 Cumplir los objetivos que se pacten con la Generalitat en el marco del plan plurianual de financiacin. Rentabilizar los recursos propios a travs de la oferta de servicios a terceros Mejorar la imagen percibida por el entorno. Establecer alianzas estratgicas con otras instituciones y entidades (nacionales y extranjeras) que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios. Mejorar la calidad percibida por el estudiantado. Mejorar el grado de satisfaccin del PDI y del PAS. Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de los sistemas y de las polticas de gestin, en los requerimientos de implantacin del plan estratgico. Incrementar el nmero de nuevos productos y servicios educativos y culturales (ttulos propios, postgrados, programas master, formacin no presencial, etc.). Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestin, docencia, investigacin, creacin de productos y servicios. Mejorar la empleabilidad del estudiantado. Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de innovacin de todo el PDI. Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar la calificacin profesional del PAS. Introducir cursos de formacin y desarrollo orientados a mejorar las capacidades directivas de los gestores.
Uno de los elementos ms innovadores (en 1999) fue la aplicacin a una universidad del modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton porque, al estar pensado para ello, facilitaba notablemente la implementacin y el seguimiento de la planificacin estratgica.

PRINCIPALES FACTORES DE XITO

Desde muy pronto, en la elaboracin del proceso, se identificaron los siguientes factores clave de xito: Financiacin suficiente. Oferta educativa diferenciada. Motivacin del PDI y del PAS. Empleabilidad del estudiantado. Impacto en la sociedad y notoriedad.

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Cultura organizativa vertebradora e innovadora. Direccin adecuada. Promocin de la calidad y de la excelencia.

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS

A lo largo del tiempo, a travs de las reflexiones y discusiones internas sobre el desarrollo del proceso, han ido aprecindose diversos resultados positivos para la universidad, no todos ellos previstos en un principio como tales. Los resultados ms relevantes estn siendo: Clarificacin de los objetivos institucionales que sirven de referencia a las distintas unidades estructurales para elaborar sus objetivos locales alineados con los de la universidad. Notable mejora de la consistencia interna de los objetivos y de las acciones de cada uno de los mbitos de responsabilidad. Construccin paulatina de un sistema de informacin muy orientado a facilitar la toma de decisiones estratgicas. Mayor facilidad para establecer incentivos y para situarlos en los puntos adecuados. Cambio cultural importante que alcanza a toda la universidad, que consiste en el hbito de dirigir las unidades con objetivos concretos, con estrategias cuya validez hay que demostrar, con acciones que cuestan esfuerzos en trminos de recursos que hay que cuantificar y priorizar, con indicadores que miden el progreso real y con la vinculacin paulatina de los objetivos y la financiacin presupuestaria. El plan estratgico se ha convertido en un eficaz instrumento de comunicacin. Es necesario destacar el papel relevante de las TICs y del Sistema de Informacin, que de ser un elemento ms a alinear con la estrategia, deben pasar a formar parte del ncleo duro de la elaboracin de la propia estrategia. El primer borrador terico de plan estratgico que elabora el grupo de trabajo estratgico se disea con la pretensin de que ofrezca la mxima coherencia posible. Pero, en la medida en que, como consecuencia del proceso de participacin, van surgiendo aportaciones de todo tipo, el esquema terico inicial comienza a ser adulterado en parte y pierde algo de su anhelada coherencia terica. Sin embargo, en estos casos, el nico proyecto realmente vlido es el adulterado (dentro de un orden) porque constituye la propuesta verdaderamente enriquecida y, sobre todo, asumida por la organizacin. La comunidad universitaria lo hace suyo. Es el suyo.

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Aunque la participacin se configur inicialmente como una fase ms del proyecto, pronto se convirti en el resultado ms importante de todo el proceso porque, ante cualquier cuestin relevante, al estimular la presentacin de aportaciones, escuchar atentamente las propuestas, e integrarlas, se cohesiona, se enriquece y se fortalece la organizacin. Ms all de los esfuerzos para comunicar a toda la Comunidad Universitaria la existencia del Plan Estratgico y del Sistema de Direccin Estratgica, nos llegan ciertos ecos que nos confirman que, al final, se est logrando un grado considerable de impregnacin en el funcionamiento cotidiano de la Universidad. De qu ecos se trata?: Se trata del ruido de fondo que producen las actividades de gestin de los recursos financieros adicionales mediante los que se incentiva el alineamiento de los centros, departamentos y servicios con los objetivos estratgicos institucionales, recursos que reciben estas unidades para desarrollar acciones concertadas con el Plan Estratgico, as como el ruido de fondo asociado al complemento de productividad en el caso de los servicios. El aprendizaje organizativo no finaliza nunca.

PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

Uno de los problemas ms importantes suscitado, reside en la coordinacin global. En pleno fragor del acoplamiento de diferentes intereses entre muchas unidades, frecuentemente contradictorios entre s, es fcil perder de vista la concepcin global de la universidad como un sistema a proteger diferente del de cada una de sus unidades individualmente consideradas. Con mucha frecuencia, en este terreno los rboles propenden a no dejar ver el bosque. El esfuerzo constante por restablecer la concepcin global de la gestin de la universidad es imprescindible. Es muy difcil alcanzar un grado de motivacin homogneo entre los responsables de las diferentes unidades. Coexisten diferentes niveles que van del entusiasmo ms voluntarista a la apata ms escptica de los que participan nicamente por los incentivos. No obstante, el pragmatismo aconseja continuar profundizando en el proceso aunque algunos agentes participantes acten por motivos espurios. En ocasiones se observa una cierta preocupacin adicional en los directivos de la universidad ms implicados en el proceso por la falta de tiempo para construir un sistema, si no perfecto, s mucho ms robusto. No obstante, frecuentemente, hay que advertir que la capacidad de gestin de los directivos de cualquier organizacin tambin es limitada y que, consecuentemente, es lcito dejar algn

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margen de perfeccionamiento a los sucesores; todo ello a cambio de no perderse en asuntos prolijos de escasa relevancia, cuya atencin exija consumir tal cantidad de recursos que podran paralizar el progreso equilibrado de todo el proceso. Las mejoras en el Sistema de Informacin no eliminan del todo ni la incertidumbre ni los riesgos con los que es necesario acostumbrarse a contar en la toma de decisiones estratgicas. Muchos directivos sensatos defienden que hay que eliminar los objetivos que no se puedan medir. Otros, no menos sensatos tambin, proponen contrariamente que, si el objetivo es relevante, debe ser mantenido como tal, pero calificando al mismo tiempo la imposibilidad actual de medirlo como una debilidad del sistema de informacin actual y como una oportunidad de mejora para el futuro. Una vez efectuado el despliegue del Plan Estratgico, se evidencia que la consistencia de los criterios y actuaciones de coordinacin es manifiestamente mejorable, especialmente en cuanto a aquellas actividades y aquellas infraestructuras que por ser horizontales no es probable que puedan ser adecuadamente resueltas a base de iniciativas locales espontneas.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

EL CONTROL COMO MOTOR DE LA ACCIN El Control de la gestin ordinaria: Trata las desviaciones como fracasos en la ejecucin. Asegura mejoras locales pero no evita inconsistencias. El enfoque estratgico de control consiste en: Control de implementacin. Comprobar si la estrategia se est implantando adecuadamente y si los resultados globales obtenidos son los esperados. Control de las premisas. Verificar la validez de las hiptesis clave y de la idoneidad de las estrategias. Control de vigilancia del entorno: deteccin temprana de cambios o discontinuidades en el entorno. Cuestionar si los resultados continan siendo deseables (pertinencia de los objetivos en funcin del entorno actual cambiante). El ejercicio habitual de los tres tipos de control descritos es imprescindible para asegurar la utilidad y, consecuentemente, la continuidad del proceso. Cotidianamente deben incorporarse las pequeas mejoras continuas que vayan surgiendo sin

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menoscabo de que, cada cierto tiempo, sufra el proceso un restyling, teniendo en cuenta no obstante que transcurrido un plazo ms largo de experiencia fecunda y, en cualquier caso cuando sea necesario, se lleve a cabo un replanteamiento total del sistema a modo de una reingeniera global. CUESTIONES ABIERTAS

Necesidad de distinguir entre Plan Estratgico y Sistema de Direccin estratgica Si AE = Anlisis Estratgico (DAFO) PE = Plan Estratgico I = Implementacin CE = Control Estratgico

SDE = AE + PE + I + CE

El Plan Estratgico es slo uno de los elementos del Sistema de Direccin Estratgica. El Sistema de Direccin Estratgica, es la infraestructura directiva necesaria para poder gestionar cualquier plan estratgico. La diferencia entre el alcance de los conceptos de Plan Estratgico y Sistema de Direccin Estratgica no es balad. Al contrario, es muy pertinente debido a que los responsables de su promocin y proteccin que tienen cada uno de los dos conceptos son tambin diferentes. La legitimidad para elaborar o revisar un plan estratgico con un horizonte temporal determinado, est relacionada con el propsito de llevar a cabo el programa de gobierno de un equipo rectoral concreto (incorpora su visin y su ideologa).

En cambio, la responsabilidad de progresar en la construccin del sistema de direccin estratgica en un horizonte temporal ms amplio, se legitima en el compromiso institucional del equipo de gobierno actual de facilitar la capacidad de gobernar de los equipos futuros mejorando las infraestructuras de gobierno que hered de sus predecesores.

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Por todo ello, conviene insistir en la importancia de que, ante un proyecto de esta naturaleza y de esta envergadura, los equipos de gobierno entrantes valoricen y continen el desarrollo de los diversos elementos del sistema de direccin estratgica, con independencia de la legitimidad que ostentan para reconducir el plan estratgico e introducir los cambios que cada nuevo equipo considere pertinentes en funcin de su particular concepcin singular de los objetivos que debe alcanzar la Universidad que, lgicamente puede ser diferente de la de cualquier otro equipo de gobierno. Hay que destacar el papel insustituible del rector que est al frente de la universidad en cada momento. 1) En el impulso para la iniciacin del proceso de planificacin estratgica, en su caso, (proponer, arropar, proteger un entorno de trabajo adecuado,.. etc). 2) En el liderazgo durante el proceso de elaboracin del Plan, (convocar y presidir las reuniones de trabajo bsicas, facilitar la disposicin de medios, de tiempo y de prestigio al grupo de desarrollo del proyecto). 3) En el liderazgo durante la ejecucin, control de su gestin y aseguramiento de que se mantiene vivo el proyecto y de que mejora continuamente (es quizs, la parte menos visualizable, pero la ms crtica y determinante para que la universidad capitalice todos los esfuerzos anteriores, los aproveche y los rentabilice dado que, en esta fase, ya estn involucradas todas las estructuras organizativas de la universidad y hay que coordinar las dinmicas de muchas unidades).

Cmo empezar El punto exacto de partida es diferente para cada universidad en funcin de su cultura actual y de su grado de madurez organizativa. No obstante, para la primera vez no hay ms remedio que arrancar el Plan Estratgico y el Sistema de Direccin Estratgica, ambas cosas al mismo tiempo, como si se tratara de la construccin de un ferrocarril: (Se construye un tramo de va y acto seguido pasa el primer tren que lleva materiales para ayudar a construir el tramo siguiente de la va, y as sucesivamente). Una vez pertrechados con todo lo necesario, es muy importante empezar. Arrancar de una vez. Iniciar el proceso y dedicarse a desarrollarlo persistentemente. Y hay que implementarlo tambin. Pero, ms que el resultado final de un plan estratgico

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concreto, lo realmente importante es el camino. Se aprende haciendo. Ya habr tiempo en las sucesivas revisiones para depurar y reformular mejor todo si hace falta.

Un enfoque alternativo Como alternativa al enfoque de elaborar directamente el plan estratgico institucional, existe la posibilidad, ms compleja pero ms cercana al relieve del terreno, de abordar la planificacin estratgica de la Universidad por unidades de negocio para posteriormente integrarlos en el plan institucional global. VALORACIN GLOBAL: POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD RESPECTO A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La experiencia vivida en la UJI en el establecimiento e implementacin del Plan Estratgico y del Sistema de Direccin Estratgica, ha sido muy positiva, ms que lo inicialmente imaginado. Los resultados descritos en el apartado N 7 anterior lo justifican. No obstante a modo de valoracin global podran aadirse los siguientes:

Profesionalizacin paulatina de la direccin en todos los mbitos y en todos sus niveles, con independencia del origen profesional de los directivos o de su procedencia orgnica (PDI o PAS). Cohesin interna en lo relativo al sistema de direccin. (Equivale a un pacto de estado implcito entre todos los estamentos de no poner en cuestin el sistema de direccin de corresponsabilidad de todos en su robustecimiento y en su racionalizacin). El SDE est haciendo a la UJI ms fcil de dirigir para cualquier equipo rectoral futuro y ms flexible para ajustar su rumbo ante cualquier situacin nueva o cambio inesperado al que hubiera que dar respuesta gil. Es ms importante de lo que parece el cambio cultural que promueve en la Comunidad Universitaria el proceso de implantar un Plan Estratgico y un Sistema de Direccin Estratgica en cuanto que todos los miembros de las unidades estructurales, y no slo el equipo rectoral se hacen corresponsables de generar ventajas competitivas para la Universidad.

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PLAN ESTRATGICO DE LA UNIVERSIDAD DE OVIEDO

Esteban Fernndez1

BREVE RESEA DE LA UNIVERSIDAD DE OVIEDO

La Universidad de Oviedo se inaugur el 21 de septiembre de 1608 por lo que en el curso 2007-2008 celebrar su cuarto centenario. Las principales cifras de la Universidad hoy da son:
Nmero 29.812 1.189 765 2.049 994 61 25 35 10

Estudiantes de 1er y 2 ciclo Estudiantes de 3er ciclo Estudiantes de ttulos propios Profesorado Personal de Administracin y Servicios (PAS) Titulaciones Centros Departamentos Institutos

La Universidad est ubicada en la comunidad autnoma del Principado de Asturias, en la costa norte espaola, con Campus en las ciudades de Oviedo, Gijn y Mieres.

MOTIVOS Y OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Los motivos por los que la Universidad decide en su momento elaborar un Plan Estratgico y los objetivos que pretende alcanzar con esta planificacin se corresponden con el siguiente enfoque: El Plan responde a la visin que de la Universidad de Oviedo tiene el rector Juan A. Vzquez y su equipo de gobierno como la universidad asturiana del futuro, como una institucin moderna, eficaz, de calidad y prestigio; con proyeccin internacional y estrechamente vinculada a su entorno, de manera que resulte ejemplar en la generacin y transmisin del conocimiento en tanto que servicio pblico de educacin superior.

Vicerrector de Calidad, Planificacin e Innovacin de la Universidad de Oviedo, Espaa

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Se concibe con la finalidad de orientar la actividad universitaria centrada en unos ejes estratgicos y un conjunto de actuaciones asociadas a indicadores que permitan el seguimiento de las metas establecidas y se concreta como un instrumento para la accin y como una propuesta dinmica y abierta que d cabida a nuevas reflexiones y aportaciones. Es, por tanto, un elemento de modernizacin que implica al conjunto de la comunidad, tanto universitaria, como tambin a la sociedad, en la construccin de un futuro ilusionante. Como herramienta, trata de adecuar la universidad a las demandas de la sociedad asturiana actual, a su desarrollo y bienestar econmico, social y cultural. Es tambin el reflejo del compromiso con la sociedad y con la debida rendicin de cuentas, a la vez que una justificacin argumentada de la demanda de recursos necesarios para cumplir a satisfaccin la misin que la sociedad encomienda a la institucin universitaria.

PROCEDIMIENTO Y DINMICA DE TRABAJO. CRONOLOGA

La decisin de elaborar un Plan Estratgico que guiara las acciones universitarias en el futuro prximo fue recibida muy positivamente y gener pronto una dinmica que impuls al personal universitario a pensar en trminos de visin amplia y de conjunto. A continuacin se describe el proceso de reflexin y las actividades que dieron lugar al Plan: ANTECEDENTES DE LA PLANIFICACIN El Libro Blanco de la Universidad de Oviedo. El punto de partida del proceso de planificacin fue el denominado Libro Blanco, documento elaborado y editado en los aos 2001 y 2002. El l se recogi un conjunto de datos y reflexiones que aportaron un diagnstico de la Universidad y apuntaron las propuestas estratgicas bsicas. Estudio y Propuesta de Nuevas Titulaciones. Documento tcnico que analiza datos de oferta, demanda e insercin de 35 titulaciones universitarias, incluyendo los recursos necesarios para su puesta en marcha. En documento aparte este informe seala un mapa de titulaciones para la Universidad de Oviedo y describe algunas de las que podran incorporarse en el corto, medio y largo plazo. Estudio de la Imagen Interna de la Universidad. Documento que recoge la percepcin y el sentir de la comunidad universitaria sobre y hacia la institucin. 390

Jornadas de Planificacin Estratgica. Con la colaboracin de la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria de la UPC, se organizaron diversas sesiones de trabajo con los cuadros directivos de la Universidad al objeto de sensibilizar e implicar a la comunidad en el proceso de cambio. El conocimiento de otras experiencias permiti analizar las mejores formas para afrontar el trabajo de planificacin. RECOGIDA DE INFORMACIN La dinmica de trabajo se dilat durante ao y medio y su desarrollo se corresponde con las fases siguientes: Fase Preliminar. Las primeras sesiones se celebraron entre septiembre de 2002 y febrero de 2003 y fueron dirigidas por los tcnicos de la Ctedra UNESCO de la UPC, que trabajaron con el equipo de gobierno de la Universidad y aplicando la tcnica DAFO, hasta conseguir un documento base que identificaba la situacin presente y de futuro que se pretenda alcanzar. Este documento base provoc una reflexin intensa hasta conseguir integrar visiones y planteamientos, tanto de la propia universidad, como de la propia sociedad asturiana en su vinculacin con la institucin universitaria. Fase de Informacin y Formacin en Polticas Universitarias. En este momento (marzo de 2003), se organiz un ciclo de conferencias sobre planificacin estratgica y nuevas polticas universitarias. Su objetivo fue motivar a la comunidad universitaria hacia la participacin y expresin de ideas en torno a la elaboracin del Plan. Los temas tratados fueron: Da. Merc Sala. Presidenta de la Fundacin Politcnica de Catalua. Los nuevos valores de gestin de recursos humanos en la universidad. D. Juan Hernndez Armenteros. Gerente de la Universidad de Jan. Financiacin y direccin estratgica de las universidades. D. Gonzalo Len. Secretario General de Poltica Cientfica. Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Desarrollo de polticas cientficas en la universidad. Fase de Participacin y Anlisis Interno. Se constituy una plataforma de trabajo desde la que elaborar las propuestas y se organizaron seis reuniones en los distintos campus universitarios, en forma de mesas temticas y relativas a los ejes estratgicos recogidos en el Documento Base. A cada reunin asisti un promedio de treinta personas que representaban a todos los sectores y grupos universitarios. Los participantes recibieron previamente el Documento Base, objeto de discusin, pidindoles que acudiesen con aportaciones.

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La Mesa 1 trabaj sobre el tema de Valorizacin de los recursos humanos y lleg a realizar un diagnstico detallado de la plantilla del profesorado y del personal de administracin y servicios de la Universidad. La Mesa 2 se encarg del tema de Reestructuracin organizativa y nuevos esquemas de financiacin, analizando el nivel de suficiencia financiera y la bsqueda de fuentes complementarias. La Mesa 3 se ocup de la Renovacin y Adecuacin de las Enseanzas en un doble grupo debido al inters suscitado por el tema. Su diagnstico identific los puntos fuertes y dbiles, as como las oportunidades y amenazas relativas a las actuales titulaciones, postgrados, extensin universitaria, enseanzas no presenciales y movilidad interuniversitaria. La Mesa 4 trabaj sobre el tema de la Potenciacin de Recursos y Resultados de la Actividad Investigadora, analizando la situacin de la investigacin en la Universidad de Oviedo y valorando con detalle la actividad de los grupos de investigacin, los equipamientos y servicios de apoyo, las transferencias de resultados y las nuevas y necesarias estructuras. La Mesa 5 analiz el Impulso de la Conexin Externa y la Internacionalizacin tratando los temas de relaciones con el entorno y la imagen corporativa. El diagnstico dio pie a poner en comn visiones de futuro y lneas de cambio, estimando que en todos los mbitos analizados la Universidad tiene un amplio espacio de mejora.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN

La fase de formalizacin del Plan fue pausada y se realiz desde mayo de 2003 a diciembre de 2004, estudiando el equipo de Planificacin del Vicerrectorado de Calidad, Planificacin e Innovacin, todas las aportaciones recogidas en las fases anteriores. El Plan Estratgico se estructura en seis ejes estratgicos mediante los que intenta promover un cambio consistente en la dinmica de la Universidad.

Eje 1 Renovacin y adecuacin de las enseanzas para la adaptacin al espacio europeo de educacin superior busca el enfoque global de los conocimientos y fomenta en los futuros titulados las capacidades de aprender por s mismos, de contribuir a su proceso personal de formacin, de desarrollar una mayor sensibilidad social y asumir responsabilidades. En concordancia con las directrices europeas, este Plan Estratgico plantea la

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modernizacin de los planes de estudio para incluir tareas que respondan a problemas de la sociedad actual y, a la vez, renovar los procesos didcticos de manera que se fomente una enseanza activa y se promueva un aprendizaje ms intencionado. La Universidad de Oviedo afronta el reto de transformase en una universidad de referencia, capaz de ofertar enseanzas de prestigio a diversos grupos de estudiantes, para lo cual diversificar sus programas y ofertar itinerarios formativos con variedad de modalidades de entrada y salida. El aprendizaje permanente es otra de las inquietudes de la Universidad y por ello el Plan Estratgico promover el desarrollo de programas que permitan, tanto a los recin titulados, como a los profesionales y a la sociedad en general, la actualizacin de saberes y el aprendizaje a lo largo de la vida. Este alumnado demanda formacin especfica y diferenciada de la educacin reglada actual, y representa una oportunidad para la Universidad de Oviedo con la que puede compensar el descenso de estudiantes causado por la demografa del entorno regional. La Universidad de Oviedo ya atiende estas demandas mediante los cursos de Extensin Universitaria, los Ttulos Propios, los Cursos de Espaol para Extranjeros y el Programa Universitario para Mayores. Sin embargo, es necesario ampliar y desarrollar una oferta de formacin continua que acreciente la relacin entre la Universidad de Oviedo y el tejido empresarial y social de la regin.

Eje 2. La potenciacin de la actividad investigadora es el medio para lograr la excelencia en la investigacin que persigue la Universidad de Oviedo. Nuestra institucin asume como clave de su misin la transmisin del conocimiento asociada a la creacin cientfica. El Plan establece una serie de medidas para facilitar la gestin de proyectos, la ampliacin de estructuras, dotacin de equipamientos cientficos y personal de apoyo. Se propone, igualmente, intensificar el desarrollo de proyectos de investigacin de calidad en asociacin con empresas e instituciones de manera que llegue a constituir una fuente de financiacin complementaria importante. Afianzar la participacin en redes internacionales y transferir resultados tecnolgicos son los mecanismos previstos para su consecucin. Eje 3 Valorizacin de los recursos humanos se considera pilar bsico de la actividad universitaria y promueve el reconocimiento de las aptitudes probadas para la enseanza, la investigacin y la gestin de unidades acadmicas. La motivacin del personal de la Universidad se concreta en incentivos econmicos y mecanismos de promocin, as como las condiciones de trabajo y de los programas de atencin personal. As mismo, la Universidad de

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Oviedo incluye entre sus planes el ofertar una amplio programa de perfeccionamiento profesional, tanto de formacin pedaggica para su personal docente, como de formacin para la gestin, as como el desarrollo de sistemas de evaluacin del desempeo y la calidad del servicio.

Eje 4 Reestructuracin organizativa y nuevos esquemas de financiacin incluye la intencin de mejorar la suficiencia financiera y la eficiencia de la gestin. Con ello, busca, en primer lugar, que la Administracin Pblica considere la educacin superior como una inversin que mejora la posicin competitiva del pas, en trminos locales, nacionales e internacionales. En este sentido, la participacin del Estado en los asuntos econmicos, pese a la tendencia existente a la reduccin de dotacin financiera en enseanza superior y en investigacin, no debe traspasar los lmites que pondran en peligro el progreso y la innovacin. La coyuntura poltica y econmica de la regin exige, igualmente, a la Universidad de Oviedo, la bsqueda de fuentes de financiacin complementarias. Conscientes del dficit de inversin privada, el Plan Estratgico establece una serie de medidas que permitan ampliar y diversificar sus ingresos, buscando el incremento de la participacin de todos aquellos agentes susceptibles de beneficiarse de las actividades de la Universidad. Otra lnea de accin atae al rigor en la gestin y la transparencia presupuestaria y financiera, mediante el control eficiente de los recursos, la disciplina de ahorro, la optimizacin del gasto y la reduccin de costes. La complejidad de la Universidad requiere procedimientos administrativos claros y ello requiere la implantacin de sistemas de gestin por objetivos, giles y eficaces, definiendo y fijando indicadores que faciliten el anlisis de logros. En consonancia con el eje anterior, la mejora de la gestin necesita clarificar competencias y responsabilidades, por lo que la Universidad de Oviedo impulsar modelos y tcnicas de gestin y administracin basados en la cultura de la eficacia y apoyados en medidas de descentralizacin y la mejora de la comunicacin y la coordinacin. Eje 5 Impulso de la conexin externa y la internacionalizacin se enfoca desde el principio de pensar globalmente y actuar localmente. La Universidad de Oviedo es consciente de que sus recursos son limitados y que su docencia e investigacin deben estar asociadas a redes nacionales e internacionales, as como que la captacin de estudiantes debe extenderse ms all de las fronteras regionales y nacionales. En este sentido, el Plan Estratgico incluye varias iniciativas para favorecer la movilidad de personal y alumnado de la Universidad mediante el desarrollo de programas compartidos con

394

universidades extranjeras. La Universidad de Oviedo reforzar, igualmente, el dilogo con el entorno regional as como con el sistema de educacin no universitaria ya que es consciente de las necesidades sociales y de su papel en el desarrollo regional, sin que ello suponga que vaya a ceir su actividad exclusivamente a las expectativas externas, sino ms bien traducirlas a su funcin de anticipacin y mejora social.

Eje 6. La innovacin en la enseanza, aprendizaje, investigacin y gestin. La transicin hacia una universidad de calidad requiere potenciar la innovacin de la metodologa docente y de los proyectos y estructuras de investigacin, que a su vez se apoyar en un sistema innovador de la gestin. El Plan sita al proceso de enseanza-aprendizaje en el centro de las actividades acadmicas y promueve la reflexin sobre contenidos formativos, de manera que se puede conseguir una enseanza ms personalizada, con mejores resultados y ms elevados rendimientos, a la vez que un incremento de la empleabilidad de sus titulados. Para ello se propone realizar una oferta acadmica mejor estructurada y generalizar una amplia oferta de enseanza de idiomas y de manejo informtico, incorporando progresivamente un mayor nmero de programas no presenciales. As mismo, se propone intensificar el uso de nuevas tecnologas como instrumentos y materiales docentes, la organizacin de tutoras personales y de sistemas de evaluacin que incluyan el trabajo continuado del alumnado. La Universidad de Oviedo apuesta por reforzar el perfil tecnolgico de sus programas y puesto que este componente de la actividad acadmica no puede incorporarse contando slo con los recursos propios, una lnea prioritaria de actuacin consistir en coordinar actividades con grupos empresariales, fundaciones e institutos universitarios de investigacin. La Universidad tambin entiende que su responsabilidad no slo afecta al periodo y mbito formativo de sus estudiantes sino que debe extenderse a la insercin laboral y social de sus titulados. El proceso de transicin de la educacin superior al empleo se ha vuelto complejo y prolongado y, como consecuencia, tambin se requiere de un dilogo permanente entre las universidades y el mundo empresarial e institucional. El Plan Estratgico propone, en este sentido, un conjunto de medidas precisas sobre los requerimientos para una adecuada insercin laboral.

Estos seis ejes estratgicos, que se desarrollaron en 27 lneas mediante el despliegue de 88 objetivos a implantar mediante 297 acciones, los cuales se adjuntan en un anexo.

395

El Plan Estratgico se articula de manera que pueda analizar su cumplimiento e informar, de manera precisa, del nivel de ejecucin alcanzado en cada momento del proceso por cada una de las unidades responsables, segn se indica en la Tabla 1. Tabla 1. Componentes del Plan
EJE ESTRATGICO 1 RENOVACIN Y ADECUACIN DE LAS ENSEANZAS
OBJETIVOS 1.2.1. Evaluar y Mejorar la calidad docente A. ACCIONES Evaluacin de las titulaciones de grado y postgrado Desarrollo de Planes de Mejora derivados de las evaluaciones Organizacin de Planes Personales de Mejora Docente

LINEA ESTRATEGICA 1.2 EVALUACIN, MEJORA Y ACREDITACIN DE LAS TITULACIONES

INDICADORES Nmero de titulaciones evaluadas en programas nacionales e internacionales Nmero de acciones finalizadas UNIDADES RESPONSABLES Vicerrectorado Calidad, Planificacin e Innovacin Centros Vicerrectorado Planificacin e Centros Calidad, Innovacin

B.

C.

Tasa Departamental de profesores con Planes Personales de Mejora Docente Nmero de acreditaciones logradas Nmero de acreditaciones logradas

1.2.2. Acreditar las titulaciones de grado y postgrado

A.

Acreditacin de titulaciones de grado y postgrado B. Certificacin de unidades y servicios universitarios C. Anlisis del rendimiento acadmico de las titulaciones de Grado y Postgrado

Vicerrectorado Calidad, Planificacin e Innovacin Vicerrectorado de Ordenacin Acadmica y Profesorado Departamento Vicerrectorado Calidad Planificacin e Innovacin Vicerrectorado Calidad Planificacin e Innovacin

Tasa de xito de la titulacin Tasa de rendimiento de la titulacin Tasa de eficiencia de la titulacin Tasa de retardo de la titulacin Tasa de abandono de la titulacin Tasa de graduacin de la titulacin Duracin de los estudios

Vicerrectorado Calidad Planificacin e Innovacin

La amplia difusin efectuada constituye otro hecho relevante para la Universidad al constituir una verdadera fase de validacin del documento por contraste y juicio de muchas y muy expertas personas. La difusin se corresponde con un anlisis en

396

profundidad por la comunidad, tanto universitaria (valoracin interna), como social (distribucin externa), de carcter regional y nacional. La relacin de personas y grupos universitarios destinatarios del Plan Estratgico fue de 32 miembros de direccin universitaria, 104 decanos y directores de centros, 140 directores de departamentos, 47 miembros del consejo Social y jefatura de servicios, 300 miembros del Claustro, 27 institutos y entidades asociadas a la Universidad. La difusin regional incluy al Gobierno del Principado de Asturias, grupos parlamentarios, administraciones municipales, instituciones sociales y medios de comunicacin. La distribucin nacional alcanz a 71 universidades, organismos universitarios y agencias nacionales.

PRINCIPALES RESULTADOS
Para determinar la influencia de la Planificacin Estratgica en los resultados de la Universidad sera necesario realizar un estudio bajo el enfoque de investigacin evaluativa. No obstante, con el fin de dar una primera estimacin de la consistencia de la Planificacin se ha realizado un ejercicio simple de intentar ajustar las actuaciones que presentan las Memorias Acadmicas de la Universidad, con los ejes y lneas expresados en la Planificacin Estratgica, por considerar que ambos documentos deben mantener un esquema similar, la Planificacin en tanto que elemento director, y la Memoria, en cuanto que rendicin de cuentas. El resultado es que se aprecia un claro paralelismo y convergencia entre la organizacin de acciones previstas en la Planificacin Estratgica y las presentadas como realizadas por las Memorias Acadmicas, si bien no ocurre con la misma nitidez en todos los ejes y apartados de ambos documentos. En concreto, el primer eje, Renovacin y Adecuacin de las Enseanzas, recoge bastante bien las principales actuaciones de carcter docente, las evaluaciones y acciones de mejora, as como los informes de satisfaccin y rendimiento acadmico, la formacin permanente del profesorado y la oferta de cursos de Extensin Universitaria. El segundo eje, Potenciacin de Recursos y Actividad Investigadora, recoge bien las actividades de Infraestructuras, de los servicios de Deportes, de Medios Audiovisuales y Publicaciones, as como la actividad investigadora, pero tambin incluye las actividades de Innovacin, que en la Planificacin Estratgica se sitan en el ltimo eje.

397

En el eje nmero 3, Valorizacin de los Recursos Humanos, tambin se observa cierta disparidad de criterio entre la Planificacin Estratgica y las Memorias Acadmicas de estos cursos, ya que la relacin de actuaciones de esta ltima solamente permitira incluir las actividades de estudiantes, puesto que la actividad docente del profesorado se incluye en el primer eje y la de investigacin en el segundo, quedando las acciones relativas al personal de administracin y servicios situadas en el eje 4, de Estructura Organizativa y Financiera. El eje nmero 5, Movilidad y Relaciones Institucionales, recoge perfectamente las actividades de la Memoria Acadmica relativas a estos dos mismos apartados. La mayor dificultad se encuentra en el eje nmero 6, Innovacin en la Enseanza, Aprendizaje, Investigacin y Gestin, cuyas lneas, objetivos y acciones se encuentran dispersos por los apartados de la Memoria Acadmica y por lo tanto quedaran incluidos en la informacin asociada a los ejes anteriores

PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

Aunque se han expresado algunas dificultades en el epgrafe anterior, cabe remarcar los siguientes aspectos:

Se aprecia la necesidad de hacer coincidir el apoyo presupuestario con el desarrollo de las acciones del Plan. El impulso inicial del Plan se desvanece si no se mantiene el impulso a los objetivos por parte de las unidades responsables. El Plan est ms arraigado en los rganos de gobierno y en el primer nivel de la organizacin, que en el resto. En este sentido, se observa una especial dificultad para lograr la participacin de algunas unidades y niveles. El Plan debera proyectarse hacia las Facultades y Escuelas mediante planes estratgicos vinculados lo cual resulta difcil por la propia cultura existente y por los mltiples elementos de gestin cotidiana que se presentan, alejados en muchos casos de los objetivos de la planificacin estratgica. El proceso es largo y depende mucho del voluntarismo de las personas. Debera existir una unidad especfica para la implantacin del Plan, que se encargase de su desarrollo, coordinacin y proyeccin descentralizada.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

398

El desarrollo de una planificacin estratgica no se concibe como un fin en s mismo, sino que requiere su ejecucin mediante un despliegue de acciones concretas que en el caso de la Universidad de Oviedo se alinean bajo la aplicacin por progresos y el control por indicadores. LA APLICACIN POR PROGRAMAS Las observaciones recibidas en la fase de difusin pusieron de manifiesto la importancia de hacer operativo el Plan mediante la implantacin de Programas que llevasen asociados un esquema de financiacin. En este sentido, un primer anlisis transversal de las lneas estratgicas permite establecer una serie de programas de trabajo vinculados a diferentes unidades de gobierno y gestin, y relacionados con los siguientes grandes temas: Financiacin y Gestin, Recursos e Infraestructuras, Personal, Enseanzas, Evaluacin y Mejora. Movilidad e Investigacin Tabla 2. Aplicacin por Programas
CENTROS Financiacin y Gestin Recursos e Infraestructura Personal Enseanza Evaluacin y Mejora Movilidad Investigacin Financiacin y Gestin Recursos e Infraestructura DEPARTAMENTOS Personal Enseanza Evaluacin y Mejora Movilidad Investigacin

SVOS. CENTRALES

VICERRECTORADO DE ORDENACIN ACADMICA Y PROFESORADO VICERRECTORADO DE EXTENSIN VICERRECTORADO DE INFRAESTRUCTURAS VICERRECTORADO DE RELACIONES INSTITUCIONALES, COMUNICACIN Y COORDINACIN VICERRECTORADO DE CALIDAD, PLANIFICACIN E INNOVACIN VICERRECTORADO DE CONVERGENCIA EUROPEA, POSTGRADO Y TTULOS PROPIOS VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y RELACIONES CON LA EMPRESA GERENCIA VICERRECTORADO DE ESTUDIANTES 4,2 4,4

4,1

3,1

1,1 1,8

1,5

4,1

3,1

1,5

1,7 1,8

4,3

4,3

2,3 2,4 5,0 1,4 1,5 1,2

5,0 1,4 1,5

1,3

4,2

2,1

1,1

2,0

1,7 4,2 4,4 1,9 1,5 1,10 1,6 1,7 1,8

3,2

3,2

1,2

2,2

EL CONTROL POR INDICADORES

399

Toda planificacin requiere desarrollar un sistema de control y la Universidad de Oviedo est preparando en estos momentos un catlogo de indicadores que permita disponer de informacin puntual e inmediata de elementos clave necesarios para la toma de decisiones. La organizacin de esta informacin estratgica vendr agrupada en dos niveles, rectorado y rganos de gobierno, habiendo definido hasta el momento un total de 147 indicadores dependientes de las siguientes unidades de gobierno y gestin: Tabla 3. Control por Indicadores
UNIDADES Vicerrectorado de Ordenacin Acadmica y Profesorado Vicerrectorado de Extensin Vicerrectorado de Investigacin y Relaciones con la Empresa Vicerrectorado de Estudiantes Vicerrectorado de Infraestructuras Vicerrectorado de Convergencia Europea, Postgrado y Ttulos Propios Vicerrectorado de Calidad, Planificacin e Innovacin Vicerrectorado de Relaciones Institucionales, Comunicacin y Coordinacin Gerencia Oficina de Relaciones Internaciones TOTAL DE INDICADORES Nivel 1 Nivel 2 TOTAL 5 8 13 4 3 7 5 16 21 5 1 1 8 5 5 8 47 27 11 2 10 20 26 7 130 32 12 3 18 25 31 15 147

EL SEGUIMIENTO MEDIANTE CUADRO DE MANDO El conjunto de indicadores a desarrollar por la Universidad ser gestionado mediante un Cuadro de Mando que permita el seguimiento de la informacin vinculada a las bases de datos universitarias y gestionada por las correspondientes unidades de gestin.

VALORACIN DEL TRABAJO REALIZADO

El Plan Estratgico es fruto de la reflexin y debate en diversos foros y reuniones celebradas en el seno de la comunidad universitaria. Recoge los objetivos fundamentales, a la vez que constituye una propuesta dinmica y abierta para modernizar la Universidad asturiana. Por ello, el trabajo realizado supone alcanzar un

400

hito muy importante en aras a elevar la calidad, eficiencia y prestigio de la Institucin como servicio pblico de especial relevancia social. La difusin interna y externa del Plan permite comunicar ms eficazmente las claves de gobierno y las directrices que rigen la transformacin de la Universidad en una institucin comprometida con las demandas sociales que el futuro nos plantea. La metodologa vinculada al desarrollo del Plan (Memoria Acadmica, Informe del Rector al Claustro, Catlogo de Indicadores, Cuadro de Mando, Presupuesto, etc.), facilita la observacin del cumplimiento de los objetivos e impulsa un sistema de gestin universitaria moderno y eficiente. El xito de la iniciativa se ir logrando en la medida en que arraigue esta nueva cultura en la comunidad acadmica, lo que requiere esfuerzo, compromiso y participacin responsable. Un elemento fundamental para el desarrollo del Plan ser la colaboracin de los servicios centrales con los centros y departamentos, de manera que se favorezca la descentralizacin y asuman protagonismo las unidades encargadas de aplicar las acciones planificadas.

401

ANEXO
Misin: La Universidad de Oviedo es una institucin pblica al servicio de la sociedad asturiana, con proyeccin internacional, cuya misin es la creacin y transmisin del conocimiento, mediante una investigacin y docencia de calidad, con vocacin de liderazgo intelectual y cultural. Visin: La Universidad de Oviedo, renovada y reorganizada en sus estructuras, y con polticas universitarias innovadoras, presta un servicio pblico educativo de calidad, reconocido entre los ms prestigiados del sistema universitario espaol, con una estrecha conexin internacional y como motor de innovacin y desarrollo en la sociedad asturiana.

EJE 1: LINEA 1.1.

RENOVACIN Y ADECUACIN DE LAS ENSEANZAS PARA LA ADAPTACIN AL ESPACIO EUROPEO DE EDUCACIN SUPERIOR Renovacin de la oferta de enseanzas para la adaptacin al Espacio de Educacin Superior.

Objetivos: 1.1.1 Adaptar las enseanzas al espacio Europeo de Educacin Superior, a l sociedad del conocimiento y a la oferta y demanda actuales. 1.1.2 Reorganizar el mapa de titulaciones de la Universidad de Oviedo 1.1.3 Ofertar programas compartidos con otras universidades nacionales y extranjeras LINEA 1.2. Evaluacin, mejora y acreditacin de las titulaciones. Objetivos: 1.2.1. Evaluar y mejorar la calidad docente. 1.2.2. Acreditar las titulaciones de grado y postgrado. LINEA 1.3. Ampliacin y acreditacin de la oferta de postgrado Objetivos: 1.3.1 Adaptar los Ttulos Propios de Master y Doctorado al Espacio Europeo de Educacin Superior y a la legislacin de postgrado. LINEA 1.4. Objetivos: 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. Mejora de los rendimientos y los resultados educativos Mejorar la integracin, xito y satisfaccin del alumnado. Apoyar la adaptacin del profesorado a nuevos mtodos docentes Aumentar la insercin profesional de los titulados. 402

LINEA 1.5. Captacin y retencin de estudiantes. Objetivos: 1.5.1. Mantener la demanda de estudiantes y captar nuevos segmentos de alumnado. 1.5.2. Disear programas especficos para nuevas demandas y colectivos singulares y de formacin permanente para llegar a ms publico y satisfacer mejor las necesidades de las empresas. 1.5.3. Mejorar la oferta deportiva y alentar a la comunidad universitaria en la prctica del deporte. LINEA 1.6. Intensificacin y modernizacin de Universitaria y servicios Universitarios. programas de Extensin

Objetivos: 1.6.1. Consolidar la Extensin Universitaria como rasgo diferenciador de la Universidad de Oviedo presentando especial atencin a la realidad social, lingstica y cultural de Asturias. 1.6.2. Configurar una red regional de Centros de Extensin y Servicios Universitarios en colaboracin con las instituciones comarcales y locales. 1.6.3. Potenciar el papel de liderazgo cultural de la Universidad de Oviedo y su apertura al conjunto de la sociedad asturiana. LINEA 1.7. Incorporacin de valores culturales, ticos, de responsabilidad social y de igualdad de trato.

Objetivos: 1.7.1. Promover las inquietudes culturales y la formacin en valores que haga de los estudiantes ciudadanos responsables y solidarios con el entorno social, lingstico y cultural. 1.7.2. Reforzar la igualdad de oportunidades para el acceso y progreso en la Universidad. EJE 2. POTENCIACIN DE LA ACTIVIDAD INVESTIGADORA LINEA 2.1. Consolidacin y generacin de grupos investigadores en coordinacin con el Espacio Europeo de Investigacin.

Objetivos: 2.1.1. Potenciar la actividad cientfica y elevar sus estndares.

403

2.1.2 Favorecer la integracin del mayor nmero de estudiantes y docentes en la investigacin. 2.1.3. Participar en red de centros de excelencia y de centros virtuales de investigacin. LINEA 2.2. Mejora de los procesos de gestin de la investigacin y de apoyo a los investigadores.

Objetivos: 2.2.1. Mejorar la gestin y agilizar la tramitacin de proyectos. 2.2.2. Dotar plazas y formar personal tcnico de laboratorio. LINEA 2.3. Ampliacin de equipamientos y servicios de apoyo a la investigacin. Objetivos: 2.3.1. Mejorar las infraestructuras y los recursos de apoyo a los grupos de investigacin. 2.3.2. Transformar las bibliotecas en centros activos de un sistema de recursos para el aprendizaje y la investigacin. LINEA 2.4. Creacin de nuevas estructuras de generacin y transferencia de investigacin cientfico-tcnica

Objetivos: 2.4.1. Optimizar y extender los servicios cientfico-tcnicos de la Universidad de Oviedo para convertirlos en centros de generacin y transferencia de resultados de investigacin. 2.4.2. Favorecer la cooperacin con las entidades de investigacin de la regin. 2.4.3. Establecer polos de generacin y transferencia de investigacin cientfico-tcnica. LINEA 2.5. Impulso a la difusin, transferencia y comercializacin de los resultados de la investigacin universitaria.

Objetivos: 2.5.1. Difundir los resultados de la investigacin. 2.5.2. Aumentar los ndices de transferencia del conocimiento, tecnologa y cultura cientfica a las empresas y a la sociedad.

404

EJE 3. VALORACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS LINEA 3.1. Optimizacin de la plantilla y mejora de las condiciones docentes del profesorado. Objetivos: 3.1.1. Adecuar la plantilla del personal docente e investigador a las necesidades del nuevo escenario universitario. 3.1.2. Definir las condiciones de carrera del profesorado y apoyar su consecucin 3.1.3. Elaborar un plan plurianual de promocin del profesorado. 3.1.4. Transformar los actuales contratos a las figuras de la LOU. 3.1.5. Favorecer el rejuvenecimiento progresivo del personal docente e investigador. 3.1.6. Establecer incentivos profesionales. 3.1.7. Elaborar un plan general de movilidad. 3.1.8. Mejorar las condiciones de trabajo. LINEA 3.2. Reorganizacin de la plantilla administracin y servicios. y funciones del personal de

Objetivos: 3.2.1. Adecuar la plantilla del personal de administracin y servicios a las necesidades de la Universidad de Oviedo. 3.2.2. Establecer incentivos econmicos y de promocin. 3.2.3. Mejorar las condiciones de trabajo. EJE 4. REESTRUCTURACION ORGANIZATIVA Y NUEVOS ESQUEMAS DE FINANCIACIN LINEA 4.1. Reorientacin de los campus Objetivos: 4.1.1. Reubicar las enseanzas de manera que refuercen la identidad acadmica de cada campus y se incremente su interrelacin. 4.1.2. Dotar a los campus de estructuras y servicios comunes. 4.1.3. Fomentar el desarrollo de la constitucin de polos de investigacin por campus 4.1.4. Dotar a los campus de servicios comunes para los estudiantes. LINEA 4.2. Objetivos: Reorganizacin de la estructura administrativa y de gestin.

405

4.2.1. Modernizar las estructuras de gestin, ordenando y simplificando las mismas. 4.2.2. Reordenacin de la Oficina del Rector 4.2.3. Clarificar las responsabilidades de los equipos directivos profesionalizando su gestin. 4.2.4. Establecer un modelo de gestin de centros y departamentos ms autnomos ligado a la capacidad docente contratada. 4.2.5. Establecer un sistema de informacin y produccin de datos permanentemente actualizados. 4.2.6. Elaborar un modelo de financiacin de centros y departamentos basado en parmetros objetivos y conocidos por la organizacin. LINEA 4.3. Objetivos: 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. Reforzamiento de las dotaciones de infraestructuras. Elaborar y desarrollar un plan de inversiones. Reforzar la identidad y especificidad de los campus Plan de incorporacin de la Universidad de Oviedo al uso de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin. Fomentar la seguridad y la salud Facilitar la accesibilidad a personas con discapacidades. Proteger el medioambiente de la Universidad de Oviedo y educar en su conservacin Incrementar el patrimonio artstico/cultural.

LINEA 4.4. Nuevos esquemas para la suficiencia financiera. Objetivos: 4.4.1. Disponer de un marco estable plurianual de financiacin ligado al proceso de convergencia europea. 4.4.2. Mantener y reforzar el contrato programa con financiacin condicionada por criterios previamente acordados. 4.4.3. Asegurar la financiacin de la incorporacin a las Tecnologas de la informacin y la comunicacin. 4.4.4. Garantizar la financiacin de los postgrados oficiales. 4.4.5. Diversificar las fuentes de financiacin mediante la captacin de recursos externos. 4.4.6. Analizar y optimizar costes.

406

EJE 5.

IMPULSO DE LA CONEXIN INTERNACIONALIZACIN

EXTERNA

DE

LA

LINEA 5.1. Impulso a la internacionalizacin Objetivos: 5.1.1. Participar decididamente en el proceso de internacionalizacin de las universidades. 5.1.2. Fomentar la movilidad de profesores de la Universidad de Oviedo con otras universidades. 5.1.3. Impulsar la movilidad de los estudiantes. 5.1.3. Impulsar la movilidad de los estudiantes. 5.1.4. Reforzar la internacionalizacin mediante las Tecnologas de la Informacin y la comunicacin. 5.1.5. Favorecer la relacin internacional del personal docente e investigador y del personal de administracin y servicios mediante el dominio de un segundo idioma. LINEA 5.2. Intensificacin de las relaciones externas. Objetivos: 5.2.1. Insertar a la Universidad de Oviedo en el tejido empresarial y social asturiano. 5.2.2. Orientar la actividad de la Universidad de Oviedo hacia la insercin laboral de los titulados. 5.2.3. Favorecer la movilidad entre universidad y empresa. LINEA 5.3. Difusin de la imagen corporativa y participacin en agrupaciones suprauniversitarias.

Objetivos: 5.3.1. Reforzar la identificacin de los universitarios con la institucin y los objetivos institucionales. 5.3.2. Proyectar la imagen de la Universidad de Oviedo como entidad histrica con visin de futuro. 5.3.3. Consolidar y ampliar la colaboracin en rganos suprauniversitarios. LINEA 5.4. Consolidacin de un sello editorial y una productora audiovisual de prestigio.

Objetivos: 5.4.1. Consolidar un sello editorial de prestigio, de carcter acadmico y con calidad editorial profesional.

407

5.4.2. Consolidar una productora audiovisual para el apoyo a la investigacin, la docencia y la difusin de la imagen de la universidad. EJE 6. INNOVACIN EN LA ENSEANZA, APRENDIZAJE, INVESTIGACIN Y GESTION Refuerzo de los aspectos tecnolgicos en el aprendizaje y la investigacin.

LINEA 6.1.

Objetivos: 6.1.1. Reforzar el estudio de materias y titulaciones carcter tecnolgico. 6.1.2. Desarrollar las actividades del Centro de Innovacin, promoviendo la transferencia y comercializacin. LINEA 6.2. Desarrollo de enseanzas no presenciales y campus virtual Objetivos: 6.2.1. Incrementar la incorporacin de las Tecnologas de la Informacin y la comunicacin a la enseanza presencial y no presencial. 6.2.2. Modernizar y extender territorialmente la Extensin Universitaria mediante uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. LINEA 6.3. nfasis en la insercin laboral de los titulados Objetivos: 6.3.1. Incrementar la orientacin de la actividad docente e investigadora hacia la insercin laboral, sin descuidar otros aspectos. 6.3.2. Intensificar la vinculacin con empresas. 6.3.3. Incentivar el espritu emprendedor de los estudiantes. LINEA 6.4. Implantacin de titulaciones conjuntas (joint degrees) con otras universidades europeas.

Objetivos: 6.4.1. Ofertar programas compartidos con otras universidades nacionales y extranjeras. 6.4.2. Sostener otros programas no oficiales, de carcter internacional LINEA 6.5. Objetivos: 6.5.1. 6.5.2. D. 6.5.3. Innovacin pedaggica Adaptar la docencia a modelos de aprendizaje activo. Flexibilizar y facilitar el sistema de tutoras. Favorecer el autoaprendizaje .

408

EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA DE LA UNIVERSIDAD POLITCNICA DE CATALUA. SU DESPLIEGUE EN CENTROS, DEPARTAMENTOS E INSTITUTOS
Santi Roca1

INTRODUCCIN
La planificacin estratgica configura un estilo de direccin y de gestin orientado a la toma de decisiones y de acciones fundamentales que conforman y guan lo que una organizacin quiere lograr, a partir de la perspectiva de aquello que es. La planificacin estratgica ha acontecido una necesidad en todas aquellas instituciones que, habiendo protagonizado un gran cambio, tienen plena conciencia que el futuro comportar retos y transformaciones importantes. La Universitat Politcnica de Catalunya (UPC) ha sido pionera en Espaa en la implementacin de esta metodologa que se ha desplegado hasta el nivel de sus unidades bsicas2. El proceso de planificacin estratgica, se ha llevado a cabo de acuerdo con el desarrollo de un modelo de direccin y gestin de la UPC que se remonta al ao 1995 y, que ha tenido una notable difusin y reconocimiento tanto interno como externo y ha generado una cultura de planificacin que se ha ido extendiendo a las diferentes unidades de la UPC, centros, departamentos, institutos de investigacin y servicios generales, crendose una cultura de corresponsabilidad institucional, elemento bsico para la consecucin de los objetivos institucionales. La planificacin institucional de la Universidad se ha desarrollado desde sus inicios en planes sectoriales y de servicios, y se despliega mediante la planificacin de sus unidades bsicas a travs de acuerdos-programas, en los cuales se fijan compromisos y recursos asociados a su cumplimiento. Dichos acuerdos-programas comparten buena parte de los objetivos del Contrato Programa UPC-Administracin (como elemento diferenciador y, en su momento pionero de financiacin por objetivos de la Universidad). Este conjunto de instrumentos - el plan estratgico institucional, los planes sectoriales, los acuerdos programas de las unidades bsicas y el Contrato Programa - forman el Sistema de Direccin Estratgica de la UPC que tiene como
1

Jefe del Gabinete Tcnico de Planificacin, Evaluacin y Estudios de la Universitat Politcnica de Catalunya, Espaa Centros, departamentos e institutos

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finalidad ser una herramienta para la adaptacin permanente a los cambios y a la consecucin de resultados en relacin a las necesidades de la sociedad. El sistema de Calidad de la Universidad, ha ido evolucionando para adaptarse a la realidad de cada momento. El Grfico 1 relaciona los diferentes instrumentos de planificacin que configuran el sistema de direccin estratgica de la UPC en la actualidad.
Grfico 1. Esquema general de los instrumentos de planificacin en la direccin estratgica de la UPC

Planes sectoriales

Plan estratgico institucional

Contrato programa

Administracin educativa
Componente comn
Acuerdos-programa

Proyectos especficos

Unidades bsicas

Plan estratgico de la unidad

En este artculo se abordar principalmente la experiencia inherente a la implementacin del denominado componente comn de planificacin estratgica de las unidades bsicas, si bien se describen brevemente los otros instrumentos.

LOS PLANES SECTORIALES

Para desarrollar algunas lneas de trabajo o polticas sectoriales recogidas en la planificacin estratgica, se han elaborado planes o marcos de trabajo que han establecido las bases y los objetivos que se han de lograr en un periodo concreto en un rea o servicio determinado. A los documentos que instrumentan un despliegue operativo de algunas polticas transversales se les ha denominado planes sectoriales. Estos planes, algunos de los cuales se relacionan a continuacin, han sido punto de referencia para la planificacin estratgica de las unidades bsicas. 410

Plan de Bibliotecas Plan de Relaciones Internacionales Plan del Servicio de Lenguas y Terminologa Plan del Servicio de Actividades Sociales Plan de Medio Ambiente Plan de Riesgos Laborales Plan de Accin Tutorial Plan de Promocin de los Estudios Plan estratgico de la Investigacin

Por otra parte, el equipo de gobierno refuerza la apuesta por la planificacin a travs de la elaboracin de dos planes de inversiones, concretamente para el trienio 20042006, en el mbito de las TICs y en el de las edificaciones existentes y equipamiento docente. Con esta nueva poltica se pretende priorizar, de una forma transparente, las necesidades de las unidades segn las disponibilidades presupuestarias.

EL CONTRATO-PROGRAMA
En el ao 1997, la Generalitat de Catalunya, a travs del Departamento de Universidades, Investigacin y Sociedad de la Informacin (DURSI), y la Universitat Politcnica de Catalunya formalizaron el primer Contrato Programa universitario, vigente durante cuatro aos. Este mecanismo posibilitaba el establecimiento, por primera vez en el entorno universitario del estado espaol, de un instrumento que vincula la consecucin de objetivos de mejora a medio plazo a la financiacin de la universidad. La experiencia adquirida ha confirmado el Contrato Programa como un instrumento eficaz de estmulo para la mejora de la calidad universitaria. Paulatinamente se ha ido extendiendo al resto de las universidades catalanas, y a otras comunidades autnomas espaolas y ha tenido continuidad en la UPC. En la actualidad se est realizado balance del segundo Contrato Programa (2002-2005) y est revisando las bases, junto con el resto de universidades pblicas catalanas, para negociar de manera inminente un nuevo contrato programa UPCGeneralitat de Catalunya que ser vigente para el periodo 2006-2009.

EL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

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Inicialmente, la planificacin de la Universidad era fundamentalmente sectorial (planes de estudio, presupuesto anual, actividades docentes y de investigacin, inversiones, etc.); asimismo, la planificacin acadmica tena poca interrelacin con el proceso de asignacin de recursos y era entendida como una funcin centralizada de los rganos de gobierno y direccin de la institucin (por tanto, escasamente descentralizada en las unidades docentes y de investigacin de la Universidad). En este contexto, un antecedente muy destacable de los futuros planes estratgicos institucionales, fue la generacin durante los aos 1988 y 1989 del Plan de futuro de la UPC, elaborado gracias a un convenio firmado por la Universidad con la UNESCO. Un estudio de gran calidad tcnica, que en su momento no tuvo una clara traduccin prctica en la gestin de la universidad pero que, sin duda, ejerci una enorme influencia en los posteriores procesos de planificacin estratgica de la Universidad. El primer plan estratgico de la Universitat Politcnica de Catalunya, se aprob el mes de febrero de 1995 en el Claustro General de la Universidad inicindose a continuacin su proceso de ejecucin. Este primer plan estratgico supuso la puesta en marcha de un proceso sistemtico de planificacin estratgica y de mejora de la calidad que ha perdurado hasta la actualidad. De hecho ha sido el instrumento que ha servido de marco de planificacin y de punto de partida para impulsar los planes y las polticas sectoriales que ayudan a desarrollarlo y hacerlo operativo, y que ha culminado, en su ltimo desarrollo, con la planificacin estratgica de las unidades bsicas. El primer plan estratgico de la Universitat Politcnica de Catalunya se elabor para el periodo 1995-1998 y partiendo de la definicin de la misin de la Universidad Calidad al servicio de la sociedad: Servimos las necesidades de la sociedad promoviendo el sentido emprendedor de las unidades docentes y de investigacin para fomentar la calidad y la excelencia tcnica, cientfica y artstica, se articul en torno a cuatro ejes estratgicos que definieron las caractersticas esenciales del posicionamiento de la institucin en relacin al futuro. Los cuatro ejes citados son:

Dar respuesta a las necesidades y demandas sociales aumentando los estndares de calidad y excelencia Aumentar la implicacin con la sociedad y las instituciones, y tambin las relaciones con la comunidad tecnolgica y cientfica Mejorar la calidad de vida de la comunidad universitaria y su identificacin con los objetivos de la UPC Incrementar la eficacia de la organizacin interna 412

El plan estratgico realiz su despliegue con actuaciones especficas para cada uno de estos ejes. El segundo plan estratgico que elabor la Universidad, lo aprob para el periodo 19982002. Este plan se enmarc en un nuevo sistema de direccin basado en la mejora contina y en la asignacin de recursos en funcin de la obtencin de resultados, implicando al conjunto de la comunidad (a travs de los planes sectoriales transversales y de los planes estratgicos de las unidades) y hacindolo extensivo a la administracin educativa (a travs de la firma del Contrato Programa) y, a travs suyo, al conjunto de la sociedad. Este segundo plan estratgico, se estructur alrededor de seis ejes: De la formacin; De la investigacin y la innovacin; De las personas, De las alianzas, De la captacin de recursos, Del impulso de progreso Al inicio de este periodo, un nuevo contexto externo e interno y la revisin y valoracin crtica por parte de los agentes implicados de las experiencias anteriores, dio lugar a un nuevo sistema de gestin estratgica basado, especialmente, en la corresponsabilidad de las unidades bsicas con las lneas estratgicas y el plan de actuaciones de la UPC. Una de las etapas decisivas en cualquier proceso de planificacin estratgica es el anlisis del entorno en el que se encuentra la institucin y en el cual se sita; por esto se considera de una gran importancia prever y tener presente cuales sern sus tendencias de cambio para poder dar una respuesta adecuada y en el momento oportuno. La aparicin de una serie de factores, da pie a una situacin favorable para hacer balance y disear un nuevo ciclo de planificacin estratgica en la universidad y, consecuentemente en las unidades con la finalidad de definir unos objetivos congruentes con la nueva situacin y desarrollar estrategias y polticas que posibiliten su logro:

Cambios demogrficos adversos Nuevos perfiles de estudiantes Cambios en las necesidades y demandas sociales Impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin Mayor competencia en el sistema universitario cataln, con la incorporacin de nuevas universidades pblicas y privadas con enseanzas tcnicas, y la 413

diversificacin de las estructuras de enseanza superior con la implantacin de los mdulos profesionales. Creciente competitividad internacional de las instituciones de educacin superior Internacionalizacin de la educacin superior Reduccin en los presupuestos pblicos...

Adems de estar inmersa en las transformaciones sociales mencionadas, la UPC tambin vive un momento de cambio interno. La Ley Orgnica de Universidades (LOU) y la Ley de Universidades de Catalunya (LUC), que han comportado una profunda revisin de sus estatutos, y, sobre todo, la definicin y la posterior incorporacin al Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES), abren un periodo de transformaciones radicales que no solamente afectarn la estructura de los estudios y de las profesiones asociadas, sino tambin aspectos ms conceptuales, como por ejemplo el paso de la formacin de por vida a la formacin a lo largo de la vida. Para responder a estos retos, que se han de entender como oportunidades, hace falta una accin de gobierno, derivada de una cuidadosa planificacin. En diciembre del 2003, el Claustro de la de la Universidad, aprob el documento Lneas Estratgicas de Gobierno y Plan de Actuacin, que se asimila como el tercer plan estratgico de la Universidad con vigencia para el periodo 2003-2006 y que se sustenta, actualmente, en cuatro ejes: la preeminencia de los objetivos acadmicos el compromiso social el buen gobierno la atencin a las personas. De acuerdo con el documento citado, la accin de gobierno de la UPC se ha organizado a partir de la planificacin de diferentes lneas estratgicas y polticas de actuacin, centradas en los cuatro mbitos de actividad: Docencia Doctorado, investigacin y transferencia de resultados Sociedad y territorio Personal, estructura y organizacin y se proponen 14 objetivos estratgicos, 42 objetivos especficos, 160 acciones de mejora distribuidas en estos cuatro ejes y adems ocho programas transversales a estos ejes. Tambin se incluyen los diez objetivos del Contrato-Programa subscrito

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con la Generalitat de Catalunya y se configura el marco para desplegar dichos objetivos en las unidades bsicas.

LOS PLANES ESTRATGICOS DE LAS UNIDADES BSICAS

Los planes estratgicos de las unidades bsicas deben ser promovidos por la propia unidad a partir del conocimiento ms profundo de su propia realidad y de su entorno inmediato, as como de sus objetivos, que debern adecuarse a la planificacin estratgica general de la institucin y a los planes sectoriales y polticas generales determinadas por los rganos de gobierno. En este sentido, cada unidad se convierte en una organizacin con personalidad propia que concreta y adapta las estrategias generales de la Universidad. El equipo de gobierno de la Universidad ha impulsado esta iniciativa entendiendo que el proceso de planificacin estratgica de la institucin deba alcanzar tambin las distintas unidades de la Universidad, en una voluntad clara de descentralizar y dotar de capacidad de direccin y gestin a las mismas. Esta iniciativa puede permitir a la unidad (una Facultad o Escuela universitaria, un Departamento universitario o un Instituto de investigacin) definir con ms concrecin los objetivos acadmicos que quiere alcanzar, priorizar la toma de decisiones y la asignacin de recursos u optimizar la gestin de los recursos y posibilitar los proyectos de futuro. Asimismo, permite articular la relacin entre las unidades y el conjunto de la Universidad sobre la base de compromisos conjuntos. En base a estos principios, la UPC, disea una nueva etapa de Planificacin Estratgica de los centros, departamentos e institutos (2003-2006)3, dnde el nfasis se pone en el nivel de compromiso de las unidades bsicas hacia el proyecto institucional de la UPC. Este compromiso se formaliza con los acuerdos-programa Universidad-Unidad. La formalizacin del acuerdo-programa, as como los procesos de asignacin de recursos destinados a impulsar las acciones previstas en la planificacin estratgica de cada unidad bsica y a su seguimiento, contempla dos componentes: Un componente comn de aplicacin reglada a todas las unidades y a travs del cual se canaliza el compromiso institucional de las unidades bsicas, impulsando su participacin en la consecucin de los objetivos generales de la universidad si bien, las unidades pueden incorporar objetivos y estrategias propios.

Vease el Marco para la planificacin estratgica de las unidades bsicas de la UPC (www.upc.edu/planificacio)

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Un componente especfico al que pueden concurrir todas las unidades y mediante el cual se plasman los proyectos estratgicos de cada unidad que no tienen encaje en la parte comn y que, adems, requieren de un apoyo institucional de carcter econmico o tcnico

Ambos componentes, que se describen con ms detalle ms adelante se complementan mutuamente y permiten contemplar el impulso de cualquier iniciativa de inters estratgico. La planificacin estratgica de las unidades bsicas, se plantea pues, bajo las siguientes premisas:

La voluntad de corresponsabilizar y de promover la identificacin de las unidades y de la comunidad universitaria en general, con los objetivos globales de la institucin, derivados de las lneas estratgicas de gobierno de la universidad y de los acuerdos suscritos con las administraciones. Establecer las vas para que las unidades bsicas, puedan incorporar especificidades e impulsar sus propios planes y actividades.

Todas las unidades -58 en total- han presentado su acuerdo-programa durante el curso 2003-2004, los cuales se han aprobado por el Consejo de Gobierno y por los rganos de gobierno de las unidades. Durante los aos 2004 y 2005 se han realizado los dos primeros seguimientos de la componente comn y se ha asignado la financiacin acordada en los acuerdos programas. EL COMPONENTE COMN DE PLANIFICACIN ESTRATGICA El componente comn de planificacin estratgica es un componente muy estandarizado donde las unidades determinan su participacin en la consecucin de los objetivos generales de la UPC que figuran en las Lneas Estratgicas de Gobierno En ste, si bien subsiste la relacin directa entre los resultados alcanzados y los recursos que se obtienen, como una nueva caracterstica cabe destacar que no es distributivo sino autoreferencial, es decir, la asignacin de recursos en cada unidad slo se realiza en funcin del progreso que tenga respecto a s misma. En este sentido, el progreso de una unidad no queda afectado por la evolucin de otras unidades. 416

Para conseguir este propsito se ha flexibilizado el modelo con el fin de que las unidades puedan: Ponderar los objetivos en los que se impliquen activamente. Elegir las estrategias que quieren aplicar. Aadir estrategias propias a las preestablecidas La valoracin se realiza basndose en unos indicadores que incentivan las mejoras en cada una de las unidades. El componente comn de planificacin estratgica de las unidades estructurales nos ha permitido tambin impulsar la participacin de todas las unidades bsicas en el proceso de planificacin y con un calendario unificado. Para acogerse al componente comn es necesario que el posicionamiento respecto a las opciones que permite sea el resultado de un proceso de reflexin interna y que sea aprobado por sus mximos rganos de gobierno. La participacin de las unidades bsicas en los objetivos estratgicos institucionales Con el fin de impulsar sinrgicamente la consecucin de los objetivos de la universidad, se han identificado aquellos que hacen referencia directa a la actividad de las unidades bsicas, y que en gran medida han de ser impulsados directamente por stas. Los objetivos estratgicos institucionales susceptibles de ser desplegados en las unidades bsicas, as como los umbrales de ponderacin en cada caso y el promedio del compromiso final establecido por cada uno de las unidades, se recogen en las tablas 1 y 2 y en el grfico 2. Tabla 1. Umbrales de Ponderacin

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Umbral de pesos por unidad Centros 1. Informacin, orientacin y acogida 2. Calidad en el aprendizaje 3. Internacionalizacin y Formacin Continuada 4. Calidad del doctorado 5. Eficiencia del doctorado 6. Adecuacin a las necesidades de innovacin 7. Poltica cientfica 8. Sociedad y Territorio 9. Medio ambiente 10. Cooperacin y voluntariado 11. Estructura y organizacin 12. Formacin interna 13. Riesgos laborales 14. TIC 0/20 25/45 5/25 0/15 0/15 10/30 10/30 0/20 0/15 0/15 0/10 0/15 0/10 0/10 0/15 0/15 10/30 10/30 5/25 0/15 0/15 0/10 0/15 0/10 0/10 5/25 Depart. Institutos

Peso promedio de las unidades Centros Depart. Institutos 11 34 14 10 10 19 18 5 5 5 2 4 3 6 7 7 26 26 6 7 0 6 6 8 2 16

5/25 0/15 0/15 0/10 0/15 0/10 0/10

9 6 4 7 3 3 8

Nota: en gris, los umbrales de los objetivos de obligado posicionamiento

Tabla 2. Objetivos institucionales a implementarse en las unidades bsicas

Articular medidas efectivas para garantizar la calidad en el aprendizaje Incrementar las relaciones con los centros de secundaria 1. Informacin, Fomentar el conocimiento puertas adentro de la Universidad mediante orientacin y jornadas de puertas abiertas acogida Fomentar acciones de divulgacin tecnolgica Impulsar acciones de adecuacin a los estudios preuniversitarios Tutorizar el progreso acadmico de los estudiantes 2. Calidad en el Potenciar capacidades y conocimientos bsicos aprendizaje Generar experiencias piloto con contenidos transversales Actualizar, completar y si es necesario revisar los programas de las asignaturas 3. Internacionalizaci Aumentar y diversificar la movilidad internacional n y Formacin Potenciar la relacin de los estudiantes con el mundo profesional Continuada Incrementar por la internacionalizacin de la formacin continuada

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Configurar unos estudios de doctorado de calidad, atractivos y eficientes que impulse el reconocimiento social 4. Calidad del Compactar y reducir la oferta e incrementar la pluridisciplinariedad doctorado Fomentar la internacionalizacin del doctorado Impulsar acuerdos con empresas para la formacin de personal investigador 5. Eficiencia del Acercar el nmero de titulados al de los matriculados doctorado Potenciar el acceso libre a las tesis doctorales Vincular la realizacin de tesis doctorales con lneas de investigacin de la unidad Crear una poltica cientfica que adecue la bsqueda y la transferencia de resultados de la UPC a las necesitados de innovacin de nuestro entorno 6. Adecuacin a las Impulsar la difusin de los resultados de la investigacin necesidades de Potenciar para la creacin, mantenimiento y explotacin de la innovacin propiedad intelectual e industrial Facilitar las actividades de investigacin y de transferencia de resultados del PDI y aligerar las actividades de gestin asociadas Facilitar el intercambio y la colaboracin con otros centros y organismos internacionales Establecer acciones que faciliten la terminacin de la tesis doctoral el 7. Poltica cientfica PDI de la unidad Impulsar la difusin de los resultados de la investigacin Promover la implicacin del PDI en acciones de formacin Promover el reconocimiento a las personas de la actividad Contribuir a la creacin y a la difusin de la cultura y al desarrollo al equilibrio socioeconmico del pas Ser preactivos en la difusin del conocimiento cientfico a la sociedad en general 8. Sociedad y Organizar forums politcnicos para debatir temas de inters Territorio Impulsar la difusin de las actividades que se desarrollan en la unidad Participar en el desarrollo de organizaciones del entorno local y comarcal Avanzar en la incorporacin de criterios de desarrollo sostenible, cooperacin y solidaridad en los mbitos de adecuacin de la UPC Impulsar la formacin en aspectos ambientales Impulsar la investigacin en temas ambientales 9. Medio ambiente Impulsar la reduccin de impacto ambiental de la vida universitaria Impulsar la sensibilizacin y participacin en temas ambientales 10. Cooperacin y Realizar acciones formativas que potencien valores ticos y solidarios voluntariado Incentivar la participacin en programas de cooperacin para el

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Disponer de una estructura organizativa que armonice con coherencia los diferentes mbitos de actividad (docencia, investigacin e implicacin social) y niveles de responsabilidad (gobierno, direccin y gestin) de la UPC Impulsar la mejora de la calidad de los servicios de soporte a la actividad acadmica 11. Estructura y organizacin Impulsar las acciones dirigidas a racionalizar la estructura Reforzar la comunicacin interna Conseguir una plantilla adecuada en cantidad y calificacin a los objetivos institucionales estableciendo criterios de dimensin, seleccin, promocin y de retribucin, todo fomentando la atencin a las personas, propiciando el desarrollo personal y profesional de los trabajadores de la UPC y mejorando la calidad de vida Potenciar la capacitacin de las personas que forman parte de la unidad 12. Formacin Potenciar la movilidad externa interna Mejorar la acogida del personal de nuevo ingreso Potenciar el conocimiento del ingls Mejorar las infraestructuras y los equipamientos por lograr que todo el mundo tenga unas condiciones de trabajo, estudio y vida universitaria adecuadas 13. Riesgos Impulsar acciones que garanticen la prevencin de riesgos y el laborales cumplimiento de la normativa vigente Extender, acercar y facilitar el uso de las TIC como herramienta de mejora de la calidad acadmica y de gestin, del fomento de la comunicacin y de la participacin y de servicio a la sociedad Incentivar e incrementar la produccin de recursos docentes multimedia Potenciar y facilitar el acceso libre al conocimiento cientfico y erudito Incrementar el uso de las TIC y la innovacin y mejora en los procesos 14. TIC de aprendizaje Potenciar las habilidades y conocimientos informacionales de los estudiantes Promover la formacin del PDI en el uso y gestin de plataformas de formacin semipresencial y a distancia

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Grfico 2. Ficha tipo a cumplimentar por cada unidad.

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Para cumplimentar las fichas asociadas al componente comn, cada unidad, ha: Decidido en qu objetivos de los propuestos participa242 y con qu intensidad, mediante la asignacin de un peso a cada uno de ellos dentro el margen previsto Asociado a cada objetivo se ha previsto un conjunto de estrategias y sus correspondientes indicadores (estrategias e indicadores de mejora comunes). Las unidades bsicas han escogido en qu estrategias participan asociando un peso a cada uno de los indicadores. Adems cada unidad ha podido aadir estrategias e indicadores propios, asociando, igualmente, el peso a cada indicador. Finalmente, cada unidad ha determinado los resultados a lograr para los prximos periodos en los indicadores vinculados a aquellas estrategias que seleccione.

El posicionamiento resultante, una vez aprobado por parte del Consejo de Gobierno, constituye el documento de acuerdo-programa que, al final del periodo y una vez recogida la informacin pertinente, se utilizar para hacer la valoracin y la asignacin de incentivos correspondiente. La financiacin asociada Del componente comn se derivar una parte de la financiacin de las unidades (a travs de su captulo segundo). A grandes rasgos, esta asignacin se desglosa en dos partes: Una, dependiendo de la estructura (tamao y configuracin) de la unidad: se partir del 75% de la asignacin del captulo 2 del 2003 (ao inicial) y, si no hay cambios significativos en la medida y configuracin, se incrementar anualmente segn el IPC. Otra, dependiendo del grado de logro de los objetivos pactados en el componente comn del acuerdo-programa: se partir del 25% de la asignacin del 2003 y, podr aumentarse hasta un 50% anual durante el trienio 2004-2006.

En conjunto, en el trienio 2004-2006 el incremento global del importe del captulo 2 (gastos de funcionamiento) podr llegar a ser aproximadamente del 50%.
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Del documento Lneas Estratgicas de Gobierno y Plan de actuacin 2003-2006, aprobado al Consejo de Gobierno de diciembre del 2002 se han identificado aquellas propuestas de actuacin que en buena parte su impulso depende de las unidades bsicas. A cada uno de estos objetivos, se han asignado los correspondientes indicadores que deben medir la evolucin de los resultados, as como aquellas estrategias de mejora necesarias por conseguirlos.

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Hasta la puesta en marcha de este mecanismo, el captulo 2 descentralizado se asignaba a travs de indicadores de rendimiento uniformes desvinculados de la planificacin estratgica. Valoracin de los resultados conseguidos La estrategia seguida para la seleccin del mecanismo de valoracin de los resultados conseguidos ha sido la de incentivar a las unidades para que sean ms activas en aquellos aspectos en los que se detecta la necesidad de introducir mejoras, pero sin penalizar a aquellas unidades que tienen ya consolidado un nivel elevado de actividad. Para evaluar el nivel de consecucin, para cada indicador se acuerdan unos objetivos a alcanzar que tengan en cuenta tanto el potencial de mejora de las diferentes unidades como su situacin de partida. En el caso de los indicadores comunes a todas las unidades los objetivos mantienen una coherencia de criterio. La frmula utilizada para valorar el nivel de consecucin en cada indicador y perodo es:
Valoracin de un indicador = Resultado obtenido / Objetivo acordado

Con el fin de suavizar las posibles grandes oscilaciones de los resultados estos solo podrn oscilar dentro de un intervalo de valoracin razonable que se acota entre 0,6 y 1,5 Las frmulas para valorar los objetivos y para obtener la valoracin global son las siguientes:
Valoracin de un objetivo = Sumatorio de les valoraciones de cada indicador ponderado por el peso del indicador en el conjunto del objetivo. Valoracin global del componente comn en un perodo para una unidad bsica = sumatorio de las valoraciones de los diferentes objetivos ponderados por los pesos asignados a cada objetivo, con un lmite del 100%.

Proceso y metodologa El componente comn de planificacin estratgica prev la participacin de todas las unidades simultneamente, de acuerdo con la cronologa (fases) y la metodologa siguiente:

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1)

Proceso de preparacin de los acuerdos A. Remisin de la documentacin inicial a las unidades bsicas. Lo cual implica Recogida de datos e indicadores de actividad de las unidades bsicas. Balance del anterior plan estratgico de la unidad y DAFO de la unidad (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), principales acciones realizadas y aspectos a desarrollar. Otros datos o informes de inters (especialmente del entorno). Guas y materiales complementarios de ayuda para el desarrollo del componente comn. B. Valoracin de la unidad de su posicionamiento en el entorno. De acuerdo con la documentacin enviada, se pide a la unidad un proceso de reflexin, interno y consensuado, en relacin a sus puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas del entorno. Esta reflexin debera hacerse tambin respecto a los resultados alcanzados en el anterior proceso de planificacin, y sobre la necesidad o no de continuar impulsando acciones que, a pesar de haber sido definidas en el anterior plan, no ha sido posible ejecutarlas. C. Posicionamiento de la unidad hacia las lneas estratgicas de gobierno. El debate interno ha de llevar a la posterior planificacin de estrategias que la unidad quiere impulsar. La unidad deber escoger, de entre los objetivos y las estrategias definidos por el Consejo de Direccin y que emanan del despliegue de las Lneas Estratgicas de Gobierno y Plan de Actuaciones, aquellos que son coincidentes con su propia estrategia. Una vez escogidos, deber hacer la correspondiente ponderacin que servir para la evaluacin y clculo de incentivos posteriores D. Definicin de estrategias e indicadores propios de la unidad. La unidad podr igualmente proponer aquellas estrategias e indicadores propios que, aunque no definidos previamente por el Consejo de Direccin, sean igualmente importantes para el desarrollo de su propio plan, y que, junto con el posicionamiento descrito en el punto anterior, constituirn la base del acuerdo-programa de la unidad con el Consejo de Direccin. E. Propuesta inicial (objetivos, estrategias e indicadores). Teniendo en cuenta el posicionamiento en relacin a las lneas estratgicas de 423

gobierno, y la propuesta de estrategias e indicadores realizada por la unidad, se elabora un primer borrador que se presenta al Consejo de Direccin para su posterior anlisis. 2) Proceso de validacin y aprobacin de los acuerdos F. Anlisis de la propuesta de acuerdo. El Gabinete de Planificacin, Evaluacin y Estudios de la Universidad (GTPAE) realiza un anlisis preliminar de la propuesta basndose en la informacin aportada y en los datos que dispone. Este anlisis lo revisa la Comisin de Evaluacin y Planificacin Estratgica (CAPE)243 para validarlo o bien hacer observaciones pertinentes. G. Elaboracin y aprobacin por parte del Consejo de Gobierno del Acuerdo-Programa definitivo de la unidad. Despus de haber superado con xito el proceso de validacin y, una vez la Junta de Centro o el Consejo de Departamento o Instituto aprueben la ltima propuesta, el acuerdo-programa se presentar al Consejo de Gobierno de la Universidad para que lo ratifique en sesin ordinaria. H. Difusin del acuerdo-programa. Los equipos directivos de las unidades como el Consejo de Gobierno, impulsarn las medidas adecuadas por dar a conocer los acuerdos comprometidos y los resultados logrados a toda la comunidad universitaria. 3) Procedimiento para el seguimiento de los acuerdos I. Extraccin de datos par el seguimiento anual de los acuerdos Anualmente, desde el GTPAE se recoge de las diferentes aplicaciones informticas centralizadas toda aquella informacin que sea relevante para el seguimiento de los diferentes acuerdos, y se enva resumida a la unidad, a travs de un aplicativo informtico, para su posterior validacin. J. Validacin de datos cuantitativos/cualitativos por parte de las unidades. Las unidades validarn, o si corresponde, modificarn y completarn la informacin, y tambin facilitarn una memoria a travs del aplicativo informtico que recoja aquella informacin cualitativa y aquellas

243

Comisin de la Universidad que supervisa la ejecucin de las polticas de evaluacin institucional y de planificacin estratgica de acuerdo con las directrices que emanan del Consejo de Gobierno.

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evidencias relevantes para valorar la consecucin o no de las diferentes acciones acordadas K. Asignacin por consecucin de objetivos. De acuerdo con las valoraciones de los diferentes indicadores y de la consecucin de los objetivos priorizados, se asignarn a la unidad los correspondientes incentivos econmicos L. Propuesta de modificacin de indicadores (si procede). Si procede, anualmente se analiza y se hace una valoracin objetiva de las actuaciones recogidas en el Acuerdo-Programa y del grado de logro de los objetivos y se revisan en vista a posteriores seguimientos . M. Aprobacin de las modificaciones en el Acuerdo-Programa (si procede). Las modificaciones sobre el Acuerdo-Programa inicial habrn de ser posteriormente debatidas por la CAPE y, si procede, presentadas al Consejo de Gobierno para que las apruebe. Del mismo modo, el Consejo de Gobierno podr tambin incluir modificaciones en las priorizaciones indicadas en el inicio del proceso y que exijan una posterior redefinicin de los indicadores de evaluacin propuestos por las unidades En resumen, el componente comn de planificacin estratgica responde al esquema presentado en el Grfico 3 Grfico 3. Esquema de Planificacin Estratgica

PR O YECTO I N S T IT U C I O N A L

V A L O R A C I N D E L A U N ID A D E N S U P O S IC I O N A M IE N T O EN EL ENTORNO

P O S IC I O N A M IE N T O D E L A U N ID A D E N LAS PR O PU ESTAS D E A C T U A C I N D E L PLAN D E LA U PC

IN C O R P O R A C I N D E O B J E T IV O S I E S T R A T E G IA S P R O P IA S D E L A U N ID A D

D o c u m e n ta c i n d e a c o m p a a m i e n t o : - D A F O u n id a d d e l 1 e r P E - P rin c i p a le s a c c io n e s d e s a r r o ll a d a s e n e l a n t e r io r p l a n - A s p e c t o s p e n d ie n t e s a d e s a r r o l la r - I n d ic a d o r e s a c t iv i d a d u e ( c u a n ti t a tiv a + c u a l it a t iv a ) - M a r c o s d e r e f e re n c ia e n e l e n t o r n o

P R O P U E S T A IN IC IA L P L A N E S T R A T G IC O U N ID A D

- P o s ic i o n a m i e n t o r e s p e c t o a o b j e t iv o s y e s tr a t e g i a s p r e d e f in i d a s d e l p la n d i r e c t o r - P o n d e r a c i n d e l p e s o e s p e c f i c o d e l a s e s t r a t e g ia s a s e g u i r p o r p a r t e d e l a u n id a d

P R O C E S O D E P A R T IC IP A C I N IN T E R N A

A N L IS IS D E L A PR O PU ESTA D E PLAN E S T R A T G IC O D E L A U N ID A D ( G T P A E - C A P E )

A P R O B A C I N P O R LO S R G AN O S D E G O B IE R N O D E L A U N ID A D

R A T IF IC A C I N P L A N D E L A U N ID A D P O R P A RT E D E L C O N S E JO D E G O B IE R N O

F IR M A D E L A C U E R D O POR PARTE DEL RECTOR Y E L D E C A N O /D IR E C T O R D E L A U N ID A D D IF U S I N

Acciones de

correccin

E J E C U C I N D E L P L A N P O R P A R T E D E L A U N ID A D A1 S1 A2 S2 A3 S3 A4

S E G U I M IE N T O A N U A L Y A S IG N A C I N D E IN C E N T IV O S u1

u2

u3

E V A L U A C I N A N U A L D E L PROCESO

E v a lu a c io n e s lig a d a s a l p la n d e e v a lu a c i n in s t it u c io n a l, d e a c u e r d o c o n la p r o g r a m a c i n a n u a l p r e e s ta b le c id a c o n la A Q U . P e r m it ie n d o : - O b t e n e r la v is i n e x t e rn a d e l n iv e l d e c a lid a d d e n u e s t r a s a c t iv id a d e s - R e n d ir c u e n t a s a la s o c ie d a d

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EL COMPONENTE ESPECFICO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA El segundo componente para el impulso de las acciones contempladas en los planes estratgicos de las unidades bsicas es el componente especfico. El Consejo de Gobierno realiza, como complemento al componente comn, una convocatoria pblica interna para el impulso y financiacin de propuestas de proyectos estratgicos. Esta convocatoria se realiza con el objetivo de recoger aquellas propuestas que se presenten desde diferentes unidades, teniendo como misin principal la posibilidad de desarrollar nuevas lneas de actividad, o un cambio cualitativamente significativo y de mejora en las actividades que actualmente se vienen desarrollando. En concreto, esta convocatoria tiene como finalidad desarrollar aquellos proyectos que permitan hacer un adelanto cualitativo y significativo en las actividades de las unidades bsicas, que puedan requerir del compromiso de un apoyo institucional y que sean propuestas que no tengan un encaje natural por la va del componente comn Las caractersticas de la convocatoria, son: Convocatoria anual abierta a todas las unidades bsicas. El periodo de ejecucin de los proyectos pude ser anual o plurianual. Las propuestas pueden ser presentadas para una o ms unidades. Se presta especial atencin al impulso para el logro de objetivos interdisciplinarios y compartidos entre diversas unidades bsicas. Las ayudas otorgadas pueden ser de tipo econmico y/o de trato como prioritario a las diversas convocatorias internas o externas que sean priorizadas por el Consejo de Gobierno, as como de soporte tcnico especializado por parte de los servicios generales de la UPC. La seleccin y evaluacin de los proyectos presentados la realiza una comisin evaluadora, considerndose los aspectos siguientes: Que los resultados tengan un impacto significativo sobre una parte importante de la actividad acadmica de la/las unidad/es participantes y/o de la institucin. Que el proyecto implique preferiblemente la colaboracin activa de ms de una unidad bsica Que exista un inters estratgico para la implantacin del proyecto y de las actuaciones que de ste se deriven, hacia la/las unidad/es participantes/s y/o las lneas estratgicas de Gobierno y de su Plan de Actuaciones.

426

Que la unidad aporte un porcentaje de cofinanciacin sobre el coste total del proyecto Que se demuestre la viabilidad de la propuesta del proyecto de acuerdo con el presupuesto y plazos requeridos para su implantacin. Que haya una capacidad manifiesta por parte de la o las unidades de asumir el mantenimiento y la continuidad de las acciones y las cargas que se puedan derivar de la ejecucin del proyecto.

VALORACIN DEL PROCESO (COMPONENTE COMN Y ESPECFICO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LAS UNIDADES) Los puntos fuertes a destacar en relacin a los objetivos previstos Calendario unificado Se han presentado y acordado con la unidades 58 propuestas de componente comn: 15/15 centros, 40/40 departamentos, 3/3 institutos Centrar los esfuerzos en la mejora de la actividad acadmica En cuanto a centros/facultades, en todos los casos se ha asegurado que como mnimo el 60% de la propuesta haga referencia a la mejora de la docencia En el caso de departamentos/institutos, se ha asegurado que como mnimo el 55% de la propuesta haga referencia a realizar esfuerzos en la mejora de los estudios de doctorado e investigacin Los objetivos de las unidades en los principales indicadores de resultado (docencia, investigacin, doctorado, transferencia y formacin continuada) se han negociado en funcin de la evolucin histrica y las mejoras previsibles de cada uno de ellos Conseguir un nivel elevado de alineacin entre los objetivos de las unidades y los de la institucin Se ha vinculado el componente comn con las lneas estratgicas de gobierno y con las acciones planificadas e indicadores de los principales planes transversales en marcha El posicionamiento favorable respecto a acciones de mejora sugiere un modelo de crecimiento Se ha presentado un nmero destacado de estrategias propuestas por las unidades

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Reforzar las posibilidades de conseguir un incremento de los recursos de las unidades Respetando el 55% de los indicadores del Contrato-Programa como indicadores de resultado del componente comn Incrementando la asignacin del capitulo II de les unidades en funcin de los resultados alcanzados En relacin al componente especfico, hasta la fecha se han resuelto favorablemente 50 proyectos de los 67 presentados que implican la participacin de 58 unidades Asegurar la mxima participacin institucional El 100% de las unidades han aprobado la propuesta presentada por parte un rgano de gobierno de la unidad Los puntos a mejorar en relacin a los objetivos previstos son los siguientes: La participacin de la comunidad universitaria En las fases de diseo del plan y en la de ejecucin y seguimiento, se constata una falta de real de participacin e implicacin de la comunidad universitaria. Los indicadores de mejora Es necesario hacer un esfuerzo de simplificacin y reduccin de determinados indicadores Es necesario mejorar la descripcin y aclarar los objetivos que persiguen determinados indicadores La recogida de informacin Se debe avanzar en la recogida sistemtica de informacin de partida Debe preverse una mayor sincrona con otros procesos, especialmente en la etapa de seguimiento, para incorporar sus conclusiones Proceso de evaluacin institucional Proceso de acreditacin de titulaciones Adecuacin de los planes de estudio a los requisitos del EEES Se debe empezar a desarrollar el marco que favorezca la gestin del conocimiento Promover el intercambio de experiencias entre las unidades

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PARA FINALIZAR, UNA REFLEXIN CRTICA... Entre los errores y dificultades comunes en la planificacin estratgica se pueden mencionar: Pensar que va a solucionar todos los males Que sea tan solo un instrumento de difusin y publicidad de cara al exterior. No interrelacionar el proceso de planificacin con la evaluacin de la institucin y la introduccin de mejoras en la calidad de la actividad acadmica y la gestin. Disear un proceso de planificacin excesivamente complicado. La sensacin de que el instrumento acaba dominando a las personas Una prdida de la capacidad de respuesta de la institucin universitaria Una centralizacin creciente de los procesos de decisin y una falta de autonoma y capacidad de gestin de las distintas unidades Una ausencia de sistemas de control y evaluacin

Particularmente, en el caso de la UPC se pueden citar los siguientes: Un modelo autoreferencial activa posicionamientos conservadores en las unidades Corremos el riesgo de ser poco justos con los ms audaces Hay que vincular recursos significativos controlando el presupuesto La transparencia es un gran valor aadido Es un mecanismo que ayuda a crecer... pero est claro que hay que tener otros mecanismos en otras direcciones

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EL CASO DEL HOSPITAL SANT JOAN DE DEU

Manuel del Castillo1

ANTECEDENTES INSTITUCIONALES
El Hospital Sant Joan de Du de Esplugues (HSJD) forma parte de un grupo, la Orden Hospitalaria de Sant Joan de Du, que cuenta con 300 centros de atencin presentes en 50 pases de los cinco continentes. Estos centros hospitalarios tienen caractersticas muy distintas ya que estn ubicados en pases con niveles de desarrollo y necesidades muy diferentes (Pars, Alemania, Los ngeles, Chile, Australia, Sierra Leona,). En el Hospital Sant Joan de Du se atienden ms de 300.000 nios al ao, lo cual supone que alrededor de 1 milln de familias pasan al ao por el centro. Grfico 1
2006 2006
1. Actividad asistencial
Altas Altas

25.412 25.412 2. Recursos

Plantilla Plantilla

Estancias Estancias

97.628 97.628

Consultas Consultas Externas Externas

203.521 203.521
Camas Camas

1.230 1.230

Urgencias Urgencias Intervenciones Intervenciones quirrgicas quirrgicas Partos Partos

133.928 133.928 12.869 12.869 4.605 4.605

Dispensarios Dispensarios

339 339

3. Datos econmicos
Facturacin Facturacin M M Inversiones Inversiones M M

99 99

104.432 104.432

Quirfanos Quirfanos

12 12

4.950 4.950

El posicionamiento del centro frente a los principales hospitales con actividad peditrica espaoles, europeos y americanos muestra que es uno de los centros ms importantes en cuanto a volumen de actividad realizada, Grfico 2
13 12 11 10 9

Distribucin de los centros por volumen de altas y capacidad

HSJD
19.045 altas

Actividad Actividad peditrica peditrica

Childrens Hospital Boston

17.000 altas 23.768 altas

N quirfanos

8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 25 50 75

Hospital Meyer, Florencia

7.218 altas

Hospital La Paz
10.447 altas 7.792 altas 10.847 altas 9.031 altas

13.166 altas

Hospital de Great Ormond Vall Street Hospital, dHebron London

8.200 altas

Necker-Enfants Malades, Paris

Hospital Sant Pau

2.532 altas

Hospital Gregorio Maran

Hospital Nio Jess

Hospital La Fe

100

125

150

175

200

225

250

275

300

325

350

375

400

425

450

N camas

Gerente del Hospital San Joan de Du

430

RAZONES PARA EL PLAN ESTRATGICO EN EL HSJD

El Hospital Sant Joan de Du comenz su actividad hace 140 aos como Hospital de beneficiencia. En los 80 se convierte en un hospital concertado y se construye un nuevo hospital a la vez que se integra en la XHUP (Red hospitalaria de utilizacin pblica de Catalunya). A partir de 1992 se firma un acuerdo de colaboracin con el Hospital Clinic i Provincial de Barcelona, por el que se integran un conjunto de servicios y recursos de ambos centros. En al ao 2005 se inicia un cambio de etapa, se pone en marcha el Programa Paidhos 2008 con el objetivo de definir el proyecto de futuro del hospital. Las razones principales por las que el hospital se plantea la realizacin de este plan son: Falta de visin compartida por toda la organizacin: Los profesionales tenan visiones muy distintas acerca del hospital, algunos consideraban el centro como hospital peditrico de proximidad que realiza un gran volumen de actividad bsica y otros como hospital de referencia. Cambios poblacionales: La tasa de natalidad haba descendido, pero con el incremento de la inmigracin vuelve a haber un crecimiento importante de la poblacin infantil. La inmigracin modifica adems el perfil de los usuarios y sus necesidades. Nuevos hospitales previstos en la zona: La construccin prevista de dos nuevos hospitales en la zona obliga al HSJD a reposicionarse. Regulacin del terciarismo: La distribucin planificada de los recursos de alta tecnologa que prev la autoridad sanitaria afecta al hospital como centro de referencia que es. Problemas de salud emergentes: Los cambios poblacionales y sociales provocan la aparicin de nuevos problemas de salud propios de las sociedades ms desarrolladas: de salud mental, fracaso escolar, trastornos alimentarios, etc. Avances tecnolgicos y nuevos procesos teraputicos: estos avances llevan asociados necesidades de espacios, de abordaje de patologas, de infraestructuras, Importancia del conocimiento adems de la asistencia: El hecho de ser hospital universitario no se entiende sin realizar investigacin y docencia. Es necesario investigar y formar para llevar a cabo una buena asistencia. El Hospital no slo realiza asistencia, sino que se trata adems de un generador de conocimiento. 431

Insuficiencia de espacios fsicos: El incremento de actividad de los ltimos aos hace necesaria la renovacin de los espacios fsicos, de forma que se adapten al volumen de actividad superior y a las nuevas necesidades de pacientes y profesionales. Problemas de financiacin: El centro arrastraba problemas de financiacin, y deba asegurar una gestin eficiente de los recursos. Valores: Exista la necesidad de buscar estrategias para conseguir que los valores del hospital permanezcan con el paso del tiempo a medida que se va produciendo el relevo generacional.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO

Los pasos dados para la elaboracin del Plan Estratgico Paidhos 2008 son los siguientes: A partir del diagnstico de la organizacin y del anlisis del entorno, se clasificaron las constataciones en una matriz DAFO. Definicin de las claves estratgicas, que son los elementos determinantes que condicionan la estrategia de la organizacin. Definicin de la visin

Lo ms relevante de todo el proceso fue la colaboracin activa de ms de 300 profesionales, por lo que podemos decir que Paidhos es fruto de la reflexin conjunta y consenso de las personas que componen el hospital.

VISIN E INICIATIVAS EN DESARROLLO

VISIN El Hospital Sant Joan de Du desea convertirse en una organizacin abierta a la comunidad, accesible y prxima (se trata de un hospital que realiza una actividad bsica muy importante), con capacidad de investigacin y docencia (es centro de referencia para determinadas patologas), pero sin dejar de lado los valores de hospitalidad y solidaridad que caracterizan el centro y que se traducen en actividades solidarias con otros centros y pases.

INICIATIVAS El Programa Paidhos se traduce en un conjunto de 50 iniciativas que se plantean en tres reas: recursos, procesos y clientes:

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Grfico 3. Recursos, Procesos, Clientes

Recursos
Modelo de organizacin y gestin Hacer Hacer evolucionar evolucionar el el modelo modelo de de organizacin organizacin Atraer, Atraer, fidelizar fidelizar y y formar formar a a los los profesionales profesionales

Procesos
Redefinir Redefinir la la oferta oferta Cartera de servicios Fomentar Fomentar la la organizacin organizacin solidaria solidaria

Clientes
Potenciar Potenciar la la vertiente vertiente de de organizacin organizacin amable amable Orientacin cliente Garantizar Garantizar los los valores valores de de la la hospitalidad hospitalidad en en la la cultura cultura interna interna

Recursos humanos

Construir Construir el el modelo modelo red red de de servicios servicios

Recursos econmicos

Diversificar Diversificar y y mejorar mejorar la la financiacin financiacin Mejorar Mejorar la la eficiencia eficiencia

Redisear Redisear procesos procesos Modelo asistencial

Fomentar Fomentar alternativas alternativas a a la la hospitalizacin hospitalizacin

Garantizar Garantizar la la atencin atencin integrada integrada Favorecer Favorecer la la innovacin innovacin a a travs travs de de la la investigacin investigacin Gestin Gestin del del conocimiento conocimiento Promover Promover la la formacin formacin como como unidad unidad empresarial empresarial Difundir Difundir las las buenas buenas prcticas prcticas

Desarrollar Desarrollar SSII SSII como como facilitadores facilitadores

Infraestructuras

Conocimiento

Modernizar Modernizar espacios espacios e e infraestructuras infraestructuras

Algunas de las iniciativas que se encuentran actualmente en desarrollo son: Recursos Modelo organizativo basado en unidades de gestin: El Hospital tena la necesidad de hacer evolucionar y flexibilizar el modelo de gestin y organizacin existentes. Desde la estructura divisional actual el hospital quiere evolucionar hacia una organizacin basada en unidades multidisciplinares de gestin. Los actuales servicios y reas mdicas podrn convertirse en reas de gestin clnica (agrupaciones ms grandes) o unidades funcionales (agrupacin de profesionales alrededor de un rea de conocimiento), dependiendo del nivel de gestin de recursos y de la diferenciacin clnica. Otros servicios mdicos y unidades de enfermera se mantendrn como estn ahora y convivirn con las reas de gestin clnica y las unidades funcionales. Se ha establecido con cada servicio un contrato de gestin.

Mejora de las condiciones de trabajo, plan de soporte y participacin de los profesionales: Con el fin de atraer, fidelizar y formar a los profesionales, se adapta el modelo retributivo, y este tiene en cuenta no slo lo que cada profesional es (cualificacin

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profesional y competencias) sino lo que hace (valoracin del puesto de trabajo), los resultados obtenidos (cumplimiento de objetivos) y como lo hace (desempeo del profesional). Adems, a lo largo de los ltimos aos y hasta el ao 2008, se est produciendo la equiparacin de retribucin salarial con el sector para los diferentes profesionales (facultativos, diplomados en enfermera, administrativos y auxiliares de enfermera). Por otro lado, el da a da de los profesionales se ve facilitado por la mejora de la plantilla, la cual se ha incrementado de forma considerable (29% en siete aos) hasta alcanzar 1.230 profesionales en el ao 2006, con la incorporacin de 116 profesionales en los dos ltimos aos. Plan de Comunicacin Interna: El objetivo que se persigue es mejorar la comunicacin entre los profesionales y el conocimiento de las actividades que se llevan a cabo en el hospital. A travs de la Intranet del hospital, el profesional accede a una serie de servicios e informacin. En el portal del profesional, se pueden realizan consultas sobre las vacaciones, formacin y carrera profesional, convocatorias, sindicatos, ocio y cultura, etc. El HSJD ha recibido un premio al mejor Portal del Profesional otorgado por el Observatorio de la Comunicacin Interna e Identidad Corporativa del Instituto de Empresa de Madrid, as como el premio a la mejor pgina Web de una institucin sanitaria, de la Fundacin Avedis Donabedian (FAD). Adems, se ha creado el Entrems digital, boletn semanal interno para la difusin de eventos que ocurren en el hospital. Plan de comunicacin externa: Las principales cifras alrededor de la comunicacin externa son: Impactos en prensa: 120 informaciones al mes 20.000 visitas a la Web cada mes 7.500 visitas a la Intranet al mes Negociar con el CatSalut el reconocimiento de las especialidades de los monogrficos:

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El sistema de pago en Catalua se basa en la complejidad y estructura. El hecho de tratarse de un monogrfico y la financiacin por GRD utilizada penalizaba al centro respecto a otros actores. A travs de la negociacin con el CatSalut se ha logrado modificar el precio del alta y el IRE y se ha conseguido mejorar los ingresos y situar al hospital al mismo nivel que el resto de hospitales materno-infantiles de Catalua. Esto ha tenido como consecuencia la consecucin de resultados positivos en el ao 2006. Financiacin alternativa de programas: Existen una serie de programas innovadores y solidarios que el hospital desea impulsar y, para ello, se firman acuerdos de patrocinio con diferentes empresas (Ej.: Centro de Salud Nutricional, Programa Cuidam,). Privada: Centro Mdico Sant Joan de Deu: El HSJD ya realizaba actividad privada pero de forma no estructurada. Nace el Centro Mdico Sant Joan de Du como una iniciativa para consolidar y organizar bajo el mismo sello esta actividad que ya haba mostrado tener un impacto positivo en pacientes y profesionales. Se trata de un instrumento de financiacin complementario, que agrupa actividades que se realizan con cobertura econmica no pblica. Esto ha supuesto un importante incremento de la facturacin externa. Plan de sistemas, implantacin de historia clnica electrnica, modernizacin de los aplicativos de soporte a la gestin, mejora del cuadro de mandos, la Web y la Intranet: Era necesario alcanzar un mayor desarrollo de los sistemas de informacin como facilitadores de la actividad, por lo que se ha incrementado el parque informtico, se ha generalizado el correo electrnico y el acceso a Internet y se ha modernizado el software. Adems, la implantacin de la Historia Clnica Electrnica est en curso. Sistema de intercambio de informacin con otros centros: El modelo de hospital abierto requiere herramientas de intercambio de informacin asistencial con otros centros sanitarios.

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Como parte del proyecto solidario desarrollado por el hospital en Sierra Leona y Mauritania, el Centro ha impulsado el desarrollo de la Telemedicina. La aportacin de la Telemedicina es importante en zonas que se encuentran en vas de desarrollo en las que la distancia y/o el acceso es un factor determinante en la provisin de servicios sanitarios, ya que permite trasladar datos en lugar de trasladar a los pacientes y resolver las limitaciones de acceso de las personas a los servicios sanitarios, ya sea por barreras geogrficas, orogrficas, climatolgicas, etc. El HSJD ha impulsado la creacin de una red de hospitales nacionales con el objetivo de intercambiar informacin asistencial y formacin. En total se han realizado en el ao 2006, 48 conexiones, 18 con hospitales nacionales y 30 con hospitales africanos. Plan director de reformas: El hospital parta de una concepcin de edificio de los aos 70 y presentaba falta de espacios, funcionalidad inadecuada y circulaciones y accesos saturados. Para poder hacer frente al crecimiento tan importante de actividad que haba experimentado el hospital durante los ltimos aos y adaptar los espacios al desarrollo futuro del centro (nuevo modelo de atencin centrado en la familia, adaptado a sus clientes peditricos, espacios dignos para que el profesional realice su actividad, incorporacin de nuevas tecnologas, etc.) era necesario realizar una modernizacin global de las estructuras. La financiacin necesaria para ello (64 M ) se ha cubierto en parte por el hospital y en parte por el CatSalut. Procesos Terciarismo vs hospital bsico: El hospital realiza una actividad bsica muy importante como hospital de proximidad (atencin peditrica general, en urgencias, partos,) y adems es referencia para algunas patologas (Neurociencias, corazn, neonatologa,..). Frente a los nuevos retos de futuro como son la aparicin de nuevos centros en el rea de referencia y el aumento de la demanda de prestaciones terciarias, se trata de encontrar el equilibrio en su funcin como hospital de proximidad y hospital de referencia, redefiniendo el mix entre prestaciones bsicas y de referencia. Programa Cuidam y Hermanamiento Hospital de Lunsar:

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En lnea con el deseo del hospital de continuar fomentando los valores de hospitalidad y solidaridad que le caracterizan, se desarrollan dos programas especficos: Programa Cuidam: Nace con el objetivo de poder garantizar la accesibilidad a nios y nias de pases en vas de desarrollo a un tratamiento mdico de alta complejidad que muy difcilmente es aplicable en su pas de origen. Desde al ao 2004 al 2006 se han registrado 196 solicitudes de tratamiento. Hermanamiento con el Hospital de Lunsar en Sierra Leona: Los elementos principales de colaboracin son, entre otros, la asistencia sanitaria en el Hospital de Lunsar por profesionales sanitarios voluntarios del HSJD de Barcelona y la formacin de profesionales del Hospital de Lunsar en tareas bsicas de asistencia peditrica y en la utilizacin de tcnicas y equipos. Hasta ahora, han participado en el proyecto 28 profesionales del HSJD y 18 profesionales de otros centros.

Red de servicios peditricos: El hospital desea construir un modelo de funcionamiento de red de servicios, y para ello ha apostado como estrategia de futuro por la puesta en marcha de diferentes acuerdos o alianzas con otros hospitales nacionales y extranjeros, con los que colabora tanto para el tratamiento de determinadas patologas, como para la formacin de profesionales. One day Care, Hospitalizacin de Da y Ciruga sin ingreso: El Hospital busca la forma de optimizar la gestin de los recursos y de mejorar la calidad en la atencin al paciente, por lo sigue trabajando en el desarrollo de nuevas frmulas alternativas a la hospitalizacin: hospital de da y ciruga mayor ambulatoria. Tanto la tasa de sustitucin por CMA como el volumen de sesiones de hospital de da, han aumentado de forma considerable durante los ltimos aos.

Plan de Investigacin El Hospital Sant Joan de Du, como hospital universitario que es, desea impulsar la innovacin a travs de la investigacin. Para ello, se cre la Fundacin Sant Joan de Du, que centraliza todos los proyectos de investigacin y el hospital se

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integr en IDIBAPS. Esto se tradujo en unas lneas de investigacin definidas y priorizadas, el incremento de los ingresos por proyectos financiados y el aumento de las publicaciones con factor de impacto. Aula de Pediatra Sant Joan de Du: Con el objetivo de integrar las acciones formativas en una unidad de gestin y fortalecer las actividades de formacin, el hospital ha creado el Aula de Pediatra de Sant Joan de Du, en la que se imparten diversos cursos postgrado, msters y estancias formativas y que ha contado hasta la fecha con ms de 1.000 participantes. Observatorio de Salud de la Infancia y Adolescencia: El hospital realizaba desde haca tiempo de forma poco estructurada una labor de consejo sobre buenas prcticas respecto a la infancia y la adolescencia, siendo referente en el mbito del conocimiento peditrico y participando con una frecuencia elevada en programas de medios de comunicacin que solicitan la opinin de expertos en pediatra. Uno de los objetivos planteados en el Programa Paidhos 2008 es el de difundir buenas prcticas, dando respuesta a la demanda social de informacin, y por ello se ha creado el Observatorio de Salud de la Infancia y la Adolescencia, como iniciativa para estimular formas de comunicacin, fomentar formas dinmicas de cooperacin y promover la reflexin, a travs de: informes peridicos, Web y estrategias comunicacionales. Actualmente, existen una serie de iniciativas que se encuentran en marcha, entre otras, el Aula de Pediatra para padres, el espacio interactivo de promocin de hbitos saludables y diferentes actividades de asesoramiento en salud. Clientes Hotel de asociaciones de padres de pacientes: Existen muchos movimientos asociativos de padres de pacientes, los cuales tienen un papel relevante en el tratamiento de nios y adolescentes y constituyen una base de conocimiento muy importante. Estos movimientos trabajaban muy vinculados a los mdicos especialistas en la patologa concreta, pero con poca vinculacin al centro.

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La iniciativa Hotel de Asociaciones de Padres de Pacientes surge del deseo de facilitar el apoyo entre familias a partir de movimientos asociativos, fortaleciendo el vnculo institucional. El objetivo principal es por tanto ordenar e impulsar a nivel institucional algunas de las iniciativas que actualmente ya se estn desarrollando y poner en marcha otras nuevas. Para ello, se ha puesto a disposicin en espacio especfico en el hospital y una persona que es el vnculo del hospital con las asociaciones y que coordina y canaliza todos los problemas, sugerencias e iniciativas concretas que puedan surgir de las asociaciones de padres de pacientes. Programa Hospital AMIC El Programa Hospital AMIC nace con el objetivo de garantizar los valores de la hospitalidad en la cultura interna y minimizar el impacto negativo de la hospitalizacin en los nios ingresados. Declogo de compromisos:
El El hospital hospital opta opta por por un un modelo modelo de de atencin atencin centrado centrado en en la la familia familia y y por por tanto tanto incorporar incorporar plenamente plenamente a a los los padres padres dentro dentro del del proceso proceso de de atenci atencin. n. n prioritariamente prioritariamente pensadas pensadas para para acoger acoger el el acompa acompaamiento amiento de de la la Las Las estructuras estructuras estar estarn familia, ndolas de de los los soportes soportes necesarios necesarios para para esta esta finalidad finalidad familia, dot dotndolas Las Las normativas normativas internas internes del del hospital hospital se se adaptaran adaptaran para para facilitar facilitar el el cumplimie cumplimiento nto de de los los derechos derechos del del nio nio hospitalizado hospitalizado La La intimidad intimidad del del ni nio o se se respetar respecta en en todo todo momento, momento, garantizando garantizando la la privacidad privacidad en en cualquier cualquier procedimiento procedimiento o o exploraci exploracin n El El hospital hospital dispondr dispondr de de profesionales profesionales especialmente especialmente formados formados en en diferentes diferentes tcnicas tcnicas para para afrontar afrontar situaciones situaciones estresantes estresantes o o con con una una carga carga emocional emocional y/o y/o de de ansiedad ansiedad elevada elevada El El hospital hospital dispondr dispondr de de los los medios medios humanos humanos y y estructurales estructurales que que permitan permitan la la continuac continuacin in de de os de la la escolaridad escolaridad de de los los ni nios de forma forma adecuada adecuada a a su su estado estado m mdico dico a entretenerse. entretenerse. El El hospital hospital ha ha de de tener tener los los equipamientos equipamientos Los Los ni nios os tienen tienen derecho derecho a a jugar jugar y ia necesarios necesarios para para poder poder atender atender esta esta necesidad. necesidad. El El Hospital Hospital facilitar facilitar el el apoyo apoyo entre entre familias familias a a partir partir de de los los movimientos movimientos asociativos asociativos, , incorpor incorporndolos ndolos plenamente plenamente en en la la dinmica dinmica del del centro centro

El El hospital hospital dispondr dispondr de de soportes soportes informativos informativos,, con con un un diseo diseo y y contenido contenido especialmente especialmente pensado pensado para para garantizar garantizar la la comprensin comprensin por por parte parte de de los los nios, nios, teniendo teniendo en en cuenta cuenta la la diversidad diversidad lingstica lingstica ii de de culturas culturas o de de interiores interiores mantendr mantendr la la filosofa filosofa de de hospital hospital para para nios, nios, tanto tanto a a nivel nivel de de El El dise diseo decoracin, decoracin, como como de de elementos elementos que que estimulen estimulen el el inters inters visual, visual, auditivo auditivo o o tctil. tctil.

El Programa se estructura con una serie de capas que arropan el acto asistencial, para hacer de la hospitalizacin una experiencia lo ms positiva posible.

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Grfico 5. Experiencia Asistencial

Espacios Servicios Escuela Voluntarios Msicos Interiores Hotel de asociaciones Mediacin cultural
Uniformes Juegos Juegos Decoracin Decoracin

Ciber@ula

Estructuras

Acto Asistencial

Modelo de atencin

Sealizacin Sealizacin

Diver (Child-life)

Pallapupas

Soporte informativo

La primera capa tiene que ver con el tipo de modelo de atencin, centrado en la familia (se incorpora a la familia como parte esencial en el cuidado del nio y en las decisiones relacionadas con su tratamiento). En la segunda capa, se sitan los servicios que tienen la misin de favorecer una vivencia los ms normalizada posible de la experiencia de hospitalizacin: Msicos, Pallapupas, Voluntarios, La tercera capa se corresponde con la nocin de estructuras, los medios de soporte necesarios (espacios, decoracin, etc.) para conseguir los objetivos.

CONSEJOS PRCTICOS
Consejos prcticos para la realizacin de un plan estratgico (Las 10 C): Correccin metodolgica y tcnica: El Plan estratgico debe desarrollarse siguiendo con rigor la metodologa adecuada, comenzando por el anlisis de situacin (interna y externa), a partir del cual surgen las claves estratgicas. La eleccin de algunas claves conducir a la visin, y de aqu se desprendern los objetivos e iniciativas concretas. Compartido: El cambio debe realizarse haciendo partcipes e involucrando a los profesionales que trabajan en la organizacin, ya que el Plan debe ser trabajado, aceptado e interiorizado por las personas que van a hacerlo posible, que deben estar convencidos de su utilidad y sentirse parte integrante. Compromiso de la direccin con las iniciativas: Para que las iniciativas se lleven a cabo, debe existir un apoyo continuo por parte de la direccin de la organizacin. Sin este apoyo, difcilmente podrn implantarse.

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Comparar. Benchmarking: Un aspecto importante en la realizacin del Plan Estratgico es poder mirar al exterior y compararse con otras organizaciones similares. Concreto. Nmero limitado de iniciativas: Todo plan debe poder concretarse en una serie de iniciativas con responsables de su ejecucin, de forma que el Plan Estratgico no quede en algo terico, sino que pueda materializarse y visualizarse por los profesionales de la organizacin como algo real. Adems, el nmero de iniciativas debe ser limitado y asumible. Cronograma: Es importante contar con un calendario de implantacin para las diferentes iniciativas del Plan. Comunicacin: El Plan debe ser comunicado y difundido internamente, a los profesionales de la organizacin, y externamente. Todo plan debe poder transmitirse de forma clara y concisa y debe tener un nombre que lo identifique. Confianza: Siempre que sea posible, es importante generar confianza en el desarrollo del plan entre los profesionales a travs de un plan de choque (earlywin) con el que se consigan resultados con un impacto elevado en un corto plazo en el tiempo. Control posterior: Debe implantarse un sistema de control o seguimiento de las iniciativas, que permita conocer el cumplimiento de los objetivos planteados. Continuidad: Un plan estratgico es algo vivo y dinmico, para no dejarlo morir es necesario que sea revisado de forma continua y que se incorporen las modificaciones que sean necesarias a lo largo del tiempo. En sntesis, alerta prospectiva, voluntad estratgica y movilizacin colectiva son las tres reglas de oro de una cultura estratgica. Mintzberg, 1999.

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER (PUCP)

Luis Guzmn Baron245 Carlos Fosca246

JUSTIFICACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Para explicar las motivaciones que llevaron a la PUCP a iniciar un proceso de planificacin estratgica, se requiere en primer lugar ubicar a la organizacin en el contexto de las decisiones relevantes que se discutan a nivel de la alta direccin de la Universidad, y en segundo lugar dar una mirada a los asuntos del entorno universitario en el cual fue madurando la iniciativa de desarrollar un PEI. Por otro lado, es necesario caracterizar a la propia organizacin, de modo que se comprenda adems el significado e impacto que ste proceso tuvo para la organizacin y para la propia cultura organizacional de la institucin. CAMPUS ESTE A inicios de 1996, el gobierno de la PUCP encabezado por su Rector, Dr. Salomn Lerner Febres, conform una comisin especial con la finalidad de evaluar la factibilidad de desarrollar un nuevo campus. Dicho campus se plante como una alternativa para atraer estudiantes de los sectores socio-econmicos ms altos de la ciudad, ubicados mayoritariamente en la zona este de la misma y que, de acuerdo a estadsticas internas, mantena una tendencia decreciente de participacin en las matrculas del pregrado en la Universidad. El trabajo realizado por la comisin incorpor al interior de la alta direccin de la Universidad una serie de reflexiones vinculadas no slo con la valuacin de la factibilidad econmica del proyecto, sino adems con preguntas de carcter esencial ligadas a definicin de la orientacin futura de la organizacin, llevndolos a la necesidad de dilucidar la razn misma del ser de la institucin.

245 246

Rector de la Pontificia Universidad Catlica del Per, Per Director Acadmico de Planeamiento y Evaluacin Rector de la Pontificia Universidad Catlica del Per, Per

A este respecto, es posible afirmar que la envergadura financiera del proyecto actu como un catalizador que asent la necesidad de encontrar cierta claridad en los siguientes pasos que la universidad deba de tomar. Es as que en 1997 la comisin Campus Este, con el apoyo total del rectorado de la PUCP, convoca a profesores, estudiantes, egresados y personal administrativo a trabajar en el desarrollo de una MISION institucional. Se realizaron jornadas de trabajo en las cuales se analizaron cada una de los procesos centrales y actores de la universidad. Finalmente, luego de varias jornadas y con la colaboracin de ms de 200 miembros de la comunidad se culmin con una declaracin de la MISION institucional para finales de 1998. REELECCIN DEL EQUIPO RECTORAL En 1999, la Universidad ratifica en su cargo al equipo rectoral, y esta decisin facilit la continuidad del trabajo iniciado en los aos previos. En este contexto el rector nombra como Directora de Planeamiento a la Dra. Cecilia Thorne, quin haba presidido hasta ese momento la comisin Campus Este. La encomienda del rector para la gestin de la Dra. Thorne fue la de completar el trabajo de planeamiento, en otras palabras, desarrollar e implementar el Plan Estratgico Institucional para la PUCP. En tales circunstancias se contina con el trabajo previo, se convoca nuevamente a miembros de la comunidad universitaria, expertos consultores en planeamiento estratgico y autoridades acadmicas y administrativas de la PUCP. Finalmente el documento del PEI fue terminado y presentado a la comunidad universitaria en Marzo del 2000. Es importante resaltar la orientacin de gestin del equipo rectoral que facilit la existencia del PEI en la PUCP. Dicha gestin busc modernizar la administracin y la toma de decisiones, organizar mejor el trabajo y funciones de las instancias acadmicas, fortalecer la imagen externa de la Universidad y consolidar la presencia acadmica y cultural de la PUCP a nivel nacional e internacional. El contar con un PEI era del todo coherente con las intenciones de gestin del equipo rectoral. SITUACIN DEL ENTORNO Adems de lo dicho previamente con relacin a un favorable entorno interno en el cual se contaba con el total apoyo de la alta direccin de la Universidad, es importante sealar ciertos aspectos relevantes con relacin al entorno externo. 443

A nivel nacional, la universidad peruana pasaba por una etapa de trnsito caracterizada fundamentalmente por un crecimiento casi irrestricto en el nmero de instituciones de educacin superior, pblicas y privadas (ver Tabla 1). La legislacin haba facilitado la creacin universidades-empresa, es decir, instituciones de educacin superior con fines de lucro, las cuales rpidamente posicionaron su oferta en los sectores de altos ingresos. Por otro lado, a nivel interno se observaban indicadores claros de una participacin decreciente en la matrcula del sector de mayor nivel econmico de la ciudad. Todos estos factores introducen en la organizacin la necesidad de iniciar una mejora importante de los servicios que la universidad ofrece a la sociedad. Es quizs por ello que el plan estratgico desarrollado apunta en gran parte a incorporar mejoras en procesos administrativos y acadmicos, antes que a buscar posicionar a la PUCP en una situacin competitiva distinta. Tabla 1. Crecimiento de las Universidades en el Per 1960 2002
Aos Antes de 1960 1960 1969 1970 1979 1980 1989 1990 1999 2000 - 2002 Total
Fuente: ANR 2004

Univ. Pblicas 9 11 5 2 2 4 33

Univ. Privadas 1 9 0 11 22 2 45

Total 10 20 5 13 24 6 78

CONTEXTO INTERNO Y CULTURA ORGANIZACIONAL La PUCP es una universidad privada, reconocida histricamente como la primera universidad privada fundada en Per (1917). Asmismo, un amplio sector de la poblacin la seala como la mejor universidad privada del pas. Dicho reconocimiento es consecuencia de la trayectoria destacada de egresados ilustres de la institucin, muchos de ellos personalidades de la poltica, las artes y la academia, con logros de proyeccin nacional e internacional. En este contexto, resulta complicado introducir procesos que busquen generar cambios y mejoras institucionales, dada la conciencia compartida y extendida de 444

pertenencia a la mejor institucin de educacin superior del pas. Sin embargo, el proceso de planeamiento continu su lnea de avance, abrigado en el discurso de ser en s mismo un proceso de vanguardia y por ende es en s mismo un rasgo de gestin necesario en una universidad que era visualizada como la lder del medio. Otro asunto relevante es el del crecimiento acelerado experimentado por la Universidad en la dcada del 90. La PUCP pas de ser una universidad de menos de 10 mil estudiantes en 1990 a una de casi 18 mil para fines de la dcada del 90. Esta situacin contribuy a incrementar las debilidades y crear nuevas en torno a la atencin administrativa y de servicios no acadmicos que la Universidad poda ofrecer, tanto a estudiantes como a los mismos docentes. De ah se desprende que una orientacin clara del PEI propuesto el ao 2000 se dirija fundamentalmente a ejecutar acciones remediales urgentes que deban atender los problemas cotidianos de asuntos administrativos o acadmicos. Una caracterstica importante a tomar en cuenta acerca de la cultura organizacional de la PUCP, es su estructura horizontal, en la que destaca la autonoma de las autoridades acadmicas de facultades y departamento en su gestin, con una relativa poca ingerencia de la alta direccin (equipo rectoral) en sus decisiones. Sin embargo, el rectorado ha mantenido y mantiene una importante cuota de ingerencia sobre todas las dems unidades, como centros e institutos y por supuesto todas las unidades vinculadas a la administracin central de la PUCP. Al nivel de las unidades acadmicas, la autonoma es un rasgo fuerte, al menos al nivel de las decisiones acadmicas y del modo de administrar sus propios procesos acadmicos e incluso administrativos. Tal es as que un indicador claro de este manejo casi autnomo es la existencia de reglamentos distintos entre facultades y departamentos. Si bien la gestin acadmica estaba descentralizada a nivel de facultades y departamentos, la gestin administrativa y el manejo de los recursos financieros se encontraban centralizados, con anterioridad a la elaboracin del PEI. En aquellos tiempos no se contaba con un sistema presupuestal y contable que permitiera administrar a cada unidad sus propios recursos, es decir, las unidades no trabajaban bajo la lgica de presupuestos anuales, stos se hacan nicamente a nivel Institucional. Por otro lado, la gestin de las unidades acadmicas no atenda necesariamente a la bsqueda estructurada de una mejor posicin o situacin. Atenda a los requerimientos presentes, y por ende reaccionaba ante los problemas del da a da, sin necesariamente incorporar una mirada de largo plazo. Por otro lado, las 445

acciones de cada una de ellas no se articulaba necesariamente dentro de lo que podra definirse como los grandes temas institucionales que, la alta direccin, desde su propia perspectiva, identificaba como tales.

EVOLUCIN DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN LA PUCP

Es posible dividir el proceso de planeamiento estratgico en la PUCP en dos etapas: la primera comprendida entre el ao 2000 al 2004 y la segunda iniciada el 2004 y actualmente en proceso. PRIMERA ETAPA 2000 - 2004 Esta primera etapa se caracteriz por un inicio altamente visible a nivel de la PUCP, con un fuerte respaldo institucional y con el empuje necesario para mantener al PEI como un referente importante en la comunidad universitaria. Sin embargo, tambin puede ser catalogado como un perodo de aprendizaje organizacional, en el cual la implementacin de lo planeado sufri la inercia de una institucin acadmica poco preparada para la gestin a travs de planes. Bastara con decir que el primer balance o evaluacin del avance de la implementacin del PEI se realiz el ao 2004. En otras palabras, si bien se reconoca la legitimidad de las intenciones declaradas en el documento, pareca que no haba claridad acerca de cmo llevar a trmino las mismas. Haba un claro vaco de mecanismos de seguimiento o medicin para el plan, pero adems, se trataba de un plan con una amplia variedad de temas y con alrededor de 87 metas, las cuales no haban sido organizadas en una secuencia, ni priorizadas, por lo que bsicamente se tena una larga lista de intenciones legtimas, todas con la misma prioridad y ninguna con una estimacin clara de los recursos que involucrara. Como resultado de la evaluacin del 2004, se establecieron algunas conclusiones relativas a la implementacin del plan:

Los avances ms significativos se haban realizado en el mbito de la gestin administrativa de la universidad. Las unidades acadmicas se haban involucrado de manera muy poco articulada con las intenciones institucionales declaradas en el PEI. El PEI no era necesariamente un referente real de sus actividades. 446

Las metas vinculadas con las actividades centrales de la Universidad, vale decir, Formacin, Investigacin y Proyeccin Social, se haban implementado de modo limitado. Las unidades cercanas a la administracin central haban incorporado el PEI como un referente para el despliegue de sus actividades. Dada la manera fragmentada como se implementaron o avanzaron ciertas metas, la implementacin del PEI no contaba con un presupuesto asignado a nivel institucional. Paradjicamente, se encontr que el PEI y sus metas eran evocadas regularmente por una diversidad de instancias cuando se proponan nuevos proyectos o se requera de la aprobacin de recursos. Indicador de su legitimidad, pero no necesariamente de su operatividad.

La conclusin final del proceso de evaluacin del PEI realizado el 2004 fue la de hacer una revisin de lo propuesto en el PEI, con la finalidad de enfocar mejor las intenciones de la PUCP con miras a lograr cambios relevantes para el 2010 y que dichos cambios se concentren bsicamente en los procesos fundamentales de la universidad (Formacin, Investigacin y Proyeccin Social). Bajo esta premisa es que se inicia una nueva etapa en la implementacin del PEI, iniciada a partir del mismo ao de realizada la evaluacin. SEGUNDA ETAPA: REVISIN DEL PEI - 2004 EN PROGRESO La segunda etapa en el planeamiento estratgico de la PUCP se inicia teniendo en cuenta el aprendizaje organizacional logrado durante los cuatro primeros aos y por ende buscando apuntar a los siguientes logros:

Direccionar los esfuerzos y recursos institucionales hacia los procesos centrales de la institucin: formacin, investigacin y responsabilidad social. Enfocar las intenciones previstas hacia el 2010, de modo que se fijen metas viables para la institucin. Mejorar significativamente los procesos de implementacin del PEI.

Pasos previos a la revisin 2005 Al menos tres eventos marcan el inicio de la revisin del PEI con miras a lograr los logros antes sealados. 447

Cambio del equipo rectoral En Junio del 2004, conforme a lo previsto en las normas de la PUCP, se encarga la gestin de la universidad a un nuevo equipo rectoral. Dicho equipo mantena en su conformacin a dos de los tres miembros del equipo anterior, por lo cual se esperaba una cierta continuidad de las polticas y procesos de cambio iniciados en la gestin anterior. La nueva administracin reconoci la importancia de mantener y revalorizar el PEI como una herramienta de gestin. En tal sentido, se visualiz el PEI como un medio para organizar mejor la gestin en general y la administracin de recursos en particular.

Funcionamiento del nuevo Sistema Contable La creacin e implementacin de un sistema contable para la gestin financiera de la PUCP fue quizs uno de los ms importantes logros del PEI llevados a cabo por la administracin central de la PUCP. Por primera vez en casi 80 aos, la PUCP podra conocer al detalle los flujos contables y financieros de cada una de sus unidades, a travs de un sistema informtico. La asignacin ordenada de recursos y la rendicin de cuentas eran ahora factibles. La incorporacin de dicho sistema trajo consigo la introduccin de una serie de reformas al nivel de la gestin de las unidades pertenecientes a la PUCP. Es as que desde el ao 2004 se empez a solicitar a todas las unidades la preparacin y presentacin de presupuestos anuales. Paralelamente se solicit a las unidades acadmicas que adjuntaran a sus presupuestos el correspondiente plan anual de actividades. En este contexto, el rectorado plante la necesidad de lograr que las unidades acadmicas y administrativas contaran con planes de mediano y largo plazo. Es justamente esta directiva la que introduce con ms fuerza la necesidad de reajustar el PEI, para convertirlo en un referente real para la planificacin de mediano y largo plazo de las unidades en general y de las acadmicas en particular. Taller de Direccin Estratgica 2004 El taller de Direccin Estratgica, fue organizado con la participacin de expertos de la Universidad Politcnica de Catalua. En dicho taller se reuni a las ms altas 448

autoridades acadmicas y administrativas de la PUCP, con una doble finalidad: introducirlos en los principales conceptos de Direccin y Planificacin para la gestin universitaria, y por otro lado, reflexionar la gestin de la misma universidad a la luz de tales conceptos. Una consecuencia importante de dicho taller fue haber renovado el compromiso de las autoridades con la gestin de la Universidad a travs del PEI.

PROCESO DE REVISIN DEL PEI AL 2010

PRINCIPALES OBJETIVOS. Como se mencion anteriormente, el proceso de revisin o ajuste del PEI tuvo los siguientes objetivos:

Direccionar los esfuerzos y recursos de la PUCP hacia los procesos centrales de la institucin: formacin, investigacin y responsabilidad social. Enfocar las intenciones previstas hacia el 2010, de modo que se fijen metas mesurables y viables para la institucin. Mejorar significativamente los procesos de implementacin del PEI.

Sin embargo, el objetivo de mayor relevancia para la alta direccin se vinculaba con la necesidad de proveer a la institucin de un marco referencial para la toma de decisiones y la distribucin de recursos. ENFOQUE CONCEPTUAL La revisin del plan estratgico implic repensar la lgica y los supuestos sobre los cuales se debera reconstruir el planeamiento de la PUCP. En este sentido, se incorporaron ciertas nociones bsicas de la teora de restricciones, las mismas que se combinaron con las nociones clsicas del planeamiento. La revisin incorpor la necesidad de analizar la MISION institucional desde una perspectiva operativa actual, dndole al ser un significado concreto a travs del hacer institucional. Para que la organizacin cumpla con su propsito fundamental, se implementan diversos procesos al interior de la misma. La consecuencia de stos es el logro del propsito, en otras palabras, los procesos son los medios a travs de los cuales la organizacin consigue el logro o propsito fundamental que declara para s. En el caso de la Universidad se identificaron al menos cuatro procesos centrales: formacin, investigacin, creacin y difusin cultural y responsabilidad 449

social. Los resultados de la accin desplegada a travs de estos procesos alimentaran el cambio social, tal cual se declara en la MISION de la PUCP. En este contexto, la VISION es alcanzada a travs de la resultante de los logros previstos para cada uno de los procesos centrales identificados en alineacin con el propsito fundamental de la organizacin. Por otro lado, los logros de cada proceso son establecidos considerando el entorno externo, de modo que se incorpora la nocin de posicin y por ende se mantiene el carcter estratgico de la planificacin. Para cada proceso central (Formacin, Investigacin, etc.) se plantean ciertos lineamientos estratgicos, es decir, descriptores gruesos que dan cuenta del movimiento de la organizacin hacia una posicin deseada para el proceso en discusin. En tal sentido, se utilizan descriptores como Internacionalizacin, Mejoramiento de la Calidad, Mejora de la Gestin, Crecimiento, Consolidacin, etc. Luego, para cada uno de esos lineamientos de trabajo se establecen metas, las cuales deben ser consistentes con el lineamiento y a la vez deben considerar el horizonte temporal previsto para la finalizacin del plan. Las metas deben contener al menos dos componentes: direccin y magnitud. La direccin declara la intencin o logro deseado, mientras que la magnitud da cuenta del nivel, profundidad o cantidad en que se prev el logro planteado. Ms adelante se plantearn los objetivos estratgicos, para la consecucin de cada una de las metas previstas. Dichos objetivos nacen de un anlisis de restricciones, es decir, de identificar en los procesos involucrados para el cumplimiento de cada una de las metas previstas, aquellos cuellos de botella o problemas que limitan, no facilitan o impiden el flujo del proceso que conllevara a la consecucin de la meta. Los objetivos no son otra cosa que aquello necesario de lograr de modo que se resuelven las restricciones identificadas. PROCEDIMIENTO Y DESPLIEGUE DEL PROCESO DE REVISIN La revisin implic un trabajo de diseo y organizacin del proceso que pudiera responder adecuadamente a los parmetros impuestos por la propia cultura organizacional de la PUCP y los aspectos tcnicos requeridos. Con relacin a los aspectos de cultura organizacional, se deba disear un proceso que permitiera un resultado legtimo a la luz de la comunidad de docentes y estudiantes. La legitimidad a su vez planteaba el tema de la participacin amplia y 450

diversa de los miembros de la comunidad PUCP en el proceso. Por otro lado, haba que lograr mantener la continuidad de lo previamente desarrollado en el PEI lanzado el ao 2000. Con relacin a los aspectos tcnicos, se esperaba que el proceso completo diera como resultado un producto consistente, en el cual se vieran reflejadas las intenciones de la comunidad de acadmicos, que permita a la alta direccin decidir una secuencia de acciones basados en la conveniencia de los logros previstos, y finalmente que considerar claramente una evaluacin de los recursos involucrados. Con miras a atender a los parmetros de cultura organizacional y tcnicos antes mencionados, se previ el despliegue de la revisin de modo que se incorporase la participacin de miembros de la comunidad PUCP y que el resultado de dicha participacin sirviera de insumo para una reunin de autoridades en la cual se tomaran decisiones con relacin al rumbo de la PUCP hacia el 2010. Para llevar a cabo el proceso de revisin se previ el cumplimiento de tres etapas, cada una de las cuales estara alimentada por el avance de la anterior:

El establecimiento de los lineamientos de trabajo al 2010 para cada uno de los procesos centrales de la PUCP (Formacin, Investigacin y Responsabilidad Social) El desarrollo de Objetivos Estratgicos El diseo de Proyectos Institucionales

Establecimiento de Lineamientos de Trabajo al 2010 para cada uno de los procesos centrales de la PUCP Esta etapa de la revisin se dividi a su vez en dos momentos, el primero dedicado la recoleccin de informacin a partir de actividades de convocatoria amplia con docentes y miembros de la comunidad PUCP. El objetivo de este momento fue el de recoger insumos para el trabajo a ser realizado en el Taller de Planeamiento Estratgico 2000 2010. El segundo momento de esta etapa se concentr en el trabajo desarrollado en el citado taller. Actividades previas al Taller de Planeamiento Estratgico Institucional 2000 - 2010 1) Encuestas FODA a docentes en lnea 451

La encuesta se aplic a un listado de profesores de destacada trayectoria en la Universidad. El criterio fue seleccionar a docentes que tengan cierta ascendencia sobre sus pares, es decir lderes de opinin en sus respectivos departamentos acadmicos. Las encuestas FODA fueron diseadas en torno a la formacin e investigacin. A su vez la Formacin, como proceso, fue desagregada en Formacin de Pregrado, Formacin de Postgrado, Formacin Continua y Formacin a Distancia; la Investigacin se mantuvo como un tema nico. La encuesta sobre Formacin fue aplicada a un total de sesenta profesores, y la encuesta sobre Investigacin se aplic a quince profesores con una importante trayectoria de investigacin y publicaciones en la PUCP. Para desarrollar la encuesta se realizaron reuniones de trabajo con el equipo rectoral y se implementaron Grupos Focales con profesores. A partir de estas reuniones se formul un listado de amenazas y oportunidades para cada uno de los procesos a ser evaluados. Este listado es el que finalmente se coloc en la encuesta en lnea, de modo que los encuestados pudieran valorar el nivel de importancia que el evento externo podra tener (oportunidad o amenaza) y valorar en que medida los asuntos internos (fortalezas y debilidades) estaran presentes en la organizacin. Adicionalmente se dej un espacio abierto para que los encuestados pudieran incorporar opciones de FODA que no hubieran sido contempladas. La tasa de respuesta fue de ms del 90% en el caso de la encuesta de formacin, mientras que en la de investigacin lleg al 100%. Los resultados de las encuestas fueron procesados en tiempo real por el sistema informtico de la PUCP, facilidad prevista por ser una encuesta en lnea. 2) WEBLOGS Los WEBLOGS fueron desarrollados buscando lograr una amplia participacin de docentes y personal administrativo de la PUCP. El portal BLOG fue titulado DIALOGO PUCP: Retos para la PUCP al Siglo XXI http://blog.pucp.edu.pe/dialogopucp1312/ , y se organiz alrededor de tres ejes temticos: Formacin, Investigacin y Gestin universitaria. Para cada eje se plantearon los siguientes temas: 452

FORMACIN Formacin y trabajo Aprendizaje para toda la vida Nuevas modalidades de Formacin: INVESTIGACIN Investigacin y su articulacin con la formacin Investigacin e impacto en la sociedad GESTION UNIVERSITARIA Financiamiento de la educacin superior privada Calidad: mejora continua y acreditacin Responsabilidad social universitaria Para cada uno de los temas incluidos en los ejes temticos, se solicit al menos a tres docentes de la universidad que prepararan un artculo de opinin para ser colocado en el BLOG. As mismo, se realizaron entrevistas breves a entre tres y cinco docentes por tema, de modo que dicha informacin pudiera ser colgada en el aplicativo junto con los artculos encomendados. La tasa de participacin para la realizacin de los artculos, as como para las entrevistas fue del 100%. La participacin activa (colocacin de comentarios) en el BLOG no alcanz el nmero que se haba previsto, sin embargo las visitas fueron numerosas de parte de profesores y personal en general de la PUCP. Como parte de la estrategia de comunicacin y de informacin a la comunidad de profesores de la PUCP, se elabor un documento impreso que recogi todo el material colocado en los WEBLOGS, es decir, artculos y entrevistas, para cada uno de los temas. Adicionalmente se elaboraron folletos impresos y electrnicos para publicitar el lanzamiento del BLOG a la comunidad de docentes. 3) Trabajo de gabinete con equipo rectoral El trabajo de gabinete con rectores tena como objetivo informar al rectorado acerca de cuales eran las principales corrientes de opinin de la comunidad de docentes respecto a los temas propuestos, tanto en las encuestas en lnea como en el aplicativo WEB y a partir de esto obtener retro alimentacin de parte 453

del equipo rectoral con relacin al diseo de Taller de Planeamiento Estratgico Institucional 2000 - 2010. Al respecto es importante mencionar que el equipo de planeamiento haba previsto que el rectorado llegase al evento habiendo desarrollado una reflexin previa respecto a las posibles lneas de trabajo que la PUCP deba emprender de aqu al 2010. Taller de Planeamiento Estratgico Institucional 2000 2010 El taller fue diseado con el objetivo de establecer los lineamientos de trabajo que la PUCP debiera seguir para la Formacin e Investigacin. En este taller participaron las ms altas autoridades acadmicas y administrativas de la PUCP, as como representantes estudiantiles. El taller tuvo una duracin de tres das, a travs de los cuales se organiz el trabajo como se muestra en el Grfico 1.

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Grfico 1. Organizacin del Taller de Planeamiento Estratgico

Cmo entendemos nuestra Misin?
Qu elementos internos y externos nos indican hacia dnde orientar nuestro esfuerzo? Hacia dnde debemos dirigir nuestro esfuerzo para cumplir con nuestra Misin y alcanzar nuestra Visin?

Misin PUCP comprendida y consensuada

Anlisis situacional de la formacin e investigacin

Priorizacin estratgica del esfuerzo institucional

1er. da
Mirar la Misin desde un punto de vista operativo

2do. da
Analizar el entorno interno y externo

3er. da
Orientar estratgicamente la PUCP

Para la facilitacin del taller se cont con la presencia del Dr. Joan Cortadellas, Director de la Ctedra UNESCO, de la Universidad Politcnica de Catalua (UPC), el cual se haba ganado un lugar de confianza y reconocimiento entre las autoridades universitarias al haber conducido exitosamente el Taller de Direccin Estratgica realizado en el ao 2005 con autoridades de la PUCP. Para el equipo de planeamiento, la presencia de Joan Cortadellas como facilitador atendi a dos propsitos, por un lado, incorporar su experiencia en estos procesos, y por otro contar con un agente externo a la comunidad PUCP, conduciendo un proceso de reflexin que llevara a las autoridades a repensar el curso de la PUCP hacia el 2010, amparado bajo el atributo de la distancia y objetividad que le da su situacin de no miembro de la comunidad PUCP. El resultado del taller fue el previsto, logrndose establecer un consenso acerca de las orientaciones estratgicas y lineamientos de trabajo para cada uno de los procesos de formacin e investigacin. En concordancia con este resultado, el rector nombr a los coordinadores de las comisiones que en el siguiente tramo del proceso trabajaran para la definicin de los objetivos estratgicos del PEI revisado. Desarrollo de Objetivos Estratgicos El desarrollo de los objetivos estratgicos del PEI se llevara a cabo en dos momentos, el primero vinculado con el trabajo de las comisiones de objetivos 455

estratgicos; el segundo se relaciona con la visin de conjunto del trabajo desarrollado por las comisiones, denominado Anlisis Integrado de metas y objetivos. COMISIONES DE OBJETIVOS ESTRATGICOS El trabajo de las comisiones deba enfocarse en la identificacin y/o sealamiento de los objetivos estratgicos necesarios para llevar a trmino las metas previstas para cada uno de los procesos a ser planificados. Sin embargo, las comisiones deban previamente realizar un trabajo de ajuste de los lineamientos de trabajo establecidos en la reunin de autoridades, los cuales a esas alturas todava se caracterizaban por ser poco precisos. Es as que se plantea en el Grfico 2 la secuencia de trabajo para las comisiones: Grfico 2. Secuencia del trabajo de Comisiones

Fase 1: Objetivos Estratgicos

Taller de autoridades
Lineamientos de trabajo al 2010

Comisin Objetivos Estratgicos

Precisar direccin y delimitar magnitud para las metas Identificar obstculos Generar Objetivos Estratgicos

Se estableci la direccin de los logros al 2010. Resta delimitar la magnitud de stos

Analizar la situacin inicial de cada meta y proyectar aquello que sea posible de lograr al 2010

Identificar aquello que impida o no facilite lograr las metas al 2010 en la direccin y magnitud previstas

Soluciones a los obstculos identificados Qu se tiene que hacer?

Las comisiones de trabajo fueron conformadas por docentes de la Universidad, en la mayora de los casos se trataba de profesores con una trayectoria destacada en cada uno de los procesos en los que fueron convocados. Este criterio de seleccin se plante con dos propsitos, por un lado atender el carcter legtimo y participativo 456

del proceso de planeamiento y por otro, aprovechar el alto grado de conocimiento que ellos tenan de la institucin y su organizacin. Los comisionados fueron convocados bajo el supuesto de que ellos sabran identificar aquello que sera viable o no en el marco de la cultura y antecedentes institucionales, con relacin a los procesos de implementacin de las Metas. Anlisis integrado de las Metas y Objetivos Estratgicos En esta etapa del proceso, se revisaron de manera comparada los resultados de las comisiones de objetivos estratgicos con la finalidad de analizar la viabilidad de las propuestas a nivel agregado y decidir por donde continuar con el desarrollo de proyectos. Para el anlisis se consideraron al menos dos criterios:

La importancia relativa de las metas, es decir el impacto que tiene para la Universidad la implementacin o no de alguna de las metas. Este criterio se plantea bajo el supuesto de que no todas las metas tienen el mismo nivel de importancia para el devenir de la PUCP. Este criterio implica tener una visin de conjunto de las metas propuestas y del impacto que stas pudieran tener sobre la Universidad. Los recursos disponibles, ya que una vez revisada la importancia relativa de las metas y organizadas de acuerdo a ste criterio, el siguiente paso implic analizar la factibilidad de realizar todo lo planteado, o en su defecto prever la realizacin de aquello hasta donde los recursos disponibles lo permitan. Eventualmente la alta direccin puede decidir incluso buscar financiamiento externo para implementar alguna de las metas, siempre que su importancia relativa lo exija.

Esta etapa del proceso responde a la necesidad de mantener el enfoque y viabilidad de las metas de PEI para ser implementadas al 2010. Las metas no seleccionadas durante esta etapa, no sern descartadas, por el contrario pasarn a formar parte de la cartera de proyectos institucionales que la universidad deber desarrollar a futuro. Al respecto es importante sealar que esta etapa del proceso surge adems como parte del aprendizaje organizacional desarrollado a partir de la experiencia acumulada a travs del primer perodo de planeamiento estratgico de la PUCP. Diseo de Proyectos Institucionales

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La finalidad es concretizar el trabajo previamente realizado por las comisiones de objetivos estratgicos. En el diseo se definir la secuencia completa de actividades, tareas y cronogramas, sealando a los responsables de cada nivel, as como los indicadores para el seguimiento de la ejecucin segn lo previsto. Los proyectos incluirn un presupuesto detallado para el primer ao de ejecucin y uno general que d una idea de los costos totales aproximados del proyecto. El presupuesto general se ir ajustando de modo anual, conforme se vaya implementando el proyecto. Al completarse esta etapa la universidad contar con un plan completo, incluyendo el cuadro de mando necesario para realizar el seguimiento y evaluacin del mismo. Se espera contar con dicho plan para agosto del 2006, de modo que en octubre se pueda ingresar el presupuesto de implementacin para el primer ao. Fechas aproximadas del proceso Las fechas a travs de las cuales se ha desarrollado el proceso de revisin y replanteamiento del PEI, se presentan en el Grfico 3.

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Grfico 3. Calendario de Revisin y Replanteamiento del PEI

Taller de planeamiento estratgico 2000 - 2010 Reunin de ajuste y precisin de resultados con rectorado Conformacin de comisiones de Objetivos Estratgicos

Preparacin del taller Trabajo gabinete Rectores

Julio Enero Febrero

Agosto Marzo Abril

Septiembre Mayo

2005 2006
Junio Julio

Octubre Agosto

Noviembre Septiembre Octubre

Diciembre Noviembre Diciembre

WEBLOG: Retos de la PUCP en el siglo XXI Trabajo de comisiones para el desarrollo de objetivos estratgicos

Anlisis FODA a travs de encuestas en Lnea Anlisis integrado de O.Est. - Rectorado seala siguientes pasos

Sistematizacin y socializacin de resultados con participantes Trabajo de comisiones de diseo de proyectos

Trabajo de comisiones para el desarrollo de objetivos estratgicxos Preparacin de presupuestos 1er ao de implementacin Ingreso de presupuestos en el sistema

Entrega de Objetivos Estratgicos Comisiones

Conformacin de comisiones de diseo de proyectos

Taller de autoridades: coordinacin para despliegue del PEI

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POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD RESPECTO A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Actualmente la PUCP se encuentra en una etapa en la cual se requieren logros concretos y mejoras sustanciales para institucionalizar la incorporacin de los procesos de planeamiento estratgico. Al decir institucionalizar se hace referencia a una incorporacin real, la cual puede ser verificada en la inclusin de decisiones polticas y presupuestales vinculadas con las intenciones declaradas en el PEI y que afecten el devenir de corto, mediano y largo plazo de la institucin. Institucionalizar el planeamiento estratgico alude tambin a que las intenciones declaradas en el plan sean incluidas en las agendas de gestin de las unidades acadmicas y administrativas. Implicar que cada unidad y persona miembro de la organizacin encuentre su ubicacin en el proyecto institucional y reconozca claramente esa porcin de esfuerzo como parte de un rumbo deseado. Con relacin a lo anterior la PUCP ha madurado organizacionalmente en tanto ha persistido en continuar su bsqueda por una gestin acadmica y administrativa a partir de trazar para s una imagen deseada de futuro. Hoy en da la PUCP camina hacia una situacin prevista, mientras que en el pasado se mova intuitivamente hacia adelante, llevada por una calidad intrnseca basada en la excelencia acadmica de sus profesores, la cual la llev a destinos afortunados de calidad y excelencia. El planeamiento estratgico en la PUCP esta en un momento de credibilidad y a la vez de alta expectativa. El proceso de revisin del PEI ha logrado reducir las resistencias de los lderes de opinin de la comunidad acadmica hacia esta herramienta de gestin. Sin embargo, el fin de la revisin slo marcar el inicio de la implementacin de lo institucionalmente convenido y es en este terreno en donde se jugar la consolidacin institucional del Planeamiento Estratgico. Al respecto ciertas condiciones actuales favoreceran una apuesta a futuro por el planeamiento estratgico. Condiciones como: Liderazgo: este proceso cuenta con una participacin muy cercana y visible del equipo rectoral. Sistemas: a diferencia del proceso inicial de implementacin del PEI, en esta oportunidad la planificacin podr estar directamente vinculada con los presupuestos de las unidades acadmicas a travs del sistema contable y a

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travs de un sistema en etapa de diseo especialmente creado para el seguimiento y gestin de los avances de la implementacin de los planes. Informacin: en la actualidad la PUCP cuenta con un datawarehouse que le permite acceder a informacin de indicadores de gestin por perodos y para diferentes niveles de agregacin. Enfoque: el proceso ha buscado deliberadamente poner nfasis en los aspectos acadmicos de la PUCP, logrando captar el inters de la comunidad acadmica, aliado requerido para cualquier cambio importante en la institucin. Concordancia: sumado al enfoque, se ha logrado adems llegar a un acuerdo para atender una seleccin especfica de asuntos, considerados de manera consensuada por las autoridades acadmicas como los de mayor trascendencia. Visibilidad: este ha sido un proceso apoyado por una comunicacin ms fluida hacia la comunidad PUCP, haciendo pblicas las intenciones del plan y por ende, incorporando las expectativas de logro de sta comunidad. Tabla 2. Comparacin del avance de la planificacin estratgica en la PUCP a partir del ao 2000.

2000 No se planificaba a nivel institucional ni a nivel de las unidades acadmicas Las autoridades (Rector, Vicerrectores, Decanos, Jefes de Dpto., Directores Acadmicos) no se reunan para discutir agendas comunes y planear acciones institucionales El concepto de planeamiento estratgico era rechazado por provenir del entorno empresarial El presupuesto era centralizado, las decisiones eran tomadas directamente desde el gobierno central. Los canales de comunicacin institucionales no incorporaban el tema de la gestin institucional como asunto relevante. No existan sistema de informacin para la gestin presupuestal de la PUCP No se tenan sistemas informticos para el seguimiento a indicadores de gestin.

2006 Existen planes anuales institucionales y a nivel de las unidades acadmicas Se llevan a cabo reuniones de coordinacin para desarrollo de planes anuales a nivel de direcciones acadmicas y rectorado. Autoridades acadmicas solicitan apoyo para desarrollo de procesos de planeamiento estratgico en sus unidades Los presupuestos son asignados a las unidades, de acuerdo a sus necesidades y planes anuales. Se cuenta con medios de comunicacin interna que informan regularmente sobre los avances del PEI Se cuenta con un sistema que permite conocer el flujo de recursos financieros de cada unidad en la PUCP Se cuenta con un Data Warehouse en funcionamiento.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA APLICADA A LA GESTIN UNIVERSITARIA EN LA UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA

Oswaldo Zegarra Rojas1 Vctor Huanambal Tiravanti2

ANTECEDENTES
En la Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH), se cre la Direccin Universitaria de Planificacin, el 7 de marzo de 1967. Esta Direccin, a cargo de distinguidos profesores, labor activamente, habiendo formulado los lineamientos generales de la poltica de la Universidad, tanto de los objetivos cuanto de los planes de funcionamiento y desarrollo, terminando sus actividades en febrero de 1969, en que la ley 17437, Ley Orgnica de la Universidad Peruana dispuso la creacin de la Direccin de Planificacin en las universidades del sistema, denotando este hecho que la UPCH fue una de las pioneras en el reconocimiento y establecimiento de la planificacin como instrumento del quehacer universitario. En 1988, la Asamblea Universitaria, al analizar la situacin por la que atravesaba la Universidad en el contexto de reagudizacin de la crisis econmica, poltica y social en el pas, acuerda encargar a una comisin ad hoc y a la Oficina de Planificacin y Desarrollo la realizacin de un diagnstico en la perspectiva de formular un plan de desarrollo de la UPCH. Este diagnstico y su anlisis terminaron en mayo de 1989, y se avanz en revisar y redefinir los aspectos e la imagen-objetivo y de los principios, fines y polticas de la Universidad, aprobados en Asamblea Universitaria del 14 de diciembre de 1989. A lo largo de este tiempo se han desarrollado diversos seminarios con temas relacionados a la planificacin estratgica entre los que destaca el de Planificacin y administracin estratgica orientadas a la educacin superior, desarrollados por la Oficina de Planificacin y Desarrollo, al igual que una serie de talleres, producto de cuya reflexin resultan importantes documentos como el de Polticas y plan de desarrollo de la Universidad Peruana Cayetano Heredia 1995- 1999 y la propuesta de Reestructuracin orgnica y funcional de la UPCH el 13 de febrero de 1998 en que se crea la Direccin Universitaria de Planificacin y Economa, con la Misin de ser el rgano consultivo y de apoyo, integrante del subsistema de asesoramiento que
1 2

Rector de la Universidad Peruana Cayetano Heredia, Per Director Universitario de Planificacin y Economa Universidad Peruana Cayetano Heredia, Per

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asume la orientacin especializada en materia de planificacin, desarrollo y economa, contribuyendo al proceso de toma de decisiones de los rganos institucionales. El sistema de planificacin en la UPCH, luego de la reestructuracin orgnica y funcional del ao 1998, llev a optar por el modelo de Unidades de Gestin, el mismo que trajo el reto de descentralizar tambin el proceso de planificacin y presupuesto. Este reto, sin duda, ha requerido cambiar completamente el sistema hasta ese entonces centralizado. Para ello, fue necesaria la profesionalizacin de los actores de este proceso y la generacin de los instrumentos que permitieran desarrollar capacidades en los temas de planificacin estratgica, operativa y presupuesto, as como en lo referente a proyectos de inversin y desarrollo. Luego de diversos cursos, talleres y experiencia prctica, llegamos en el 2002 a publicar el libro Planificacin Aplicada a la Gestin Estratgica Universitaria que a manera de manual, sirve en la formulacin de los planes y presupuestos en la institucin, desde la perspectiva de unidades estratgicas de gestin. Recientemente se ha incorporado el Cuadro de Mando Integral como sistema de monitoreo estratgico, habindose realizado para ello un proceso participativo, de sensibilizacin y generacin de capacidades. El desarrollo del software correspondiente, el cual se ha denominado Nexo BSC, que viene siendo utilizado y recibe los aportes de las diferentes unidades de gestin para su mejoramiento continuo. El contexto a lo largo de estos aos nos ha ido planteando desafos muy importantes en la nueva dimensin global y que hemos abordado utilizando la planificacin estratgica con horizonte temporal de cinco aos e implementando el Plan Estratgico a travs de Planes Operativos anuales y evaluacin trimestral. El Plan Estratgico 1999-2004 se orient a consolidar las fortalezas, en especial las referidas a la investigacin, la excelencia acadmica, y a preparar a la institucin para el proceso de internacionalizacin; una declaracin simplificada de Visin fue A la Vanguardia de la Ciencia. El Plan Estratgico 2005-2009 reafirma las ideas rectoras (Visin, Misin, Valores) vigentes, con dos aadidos; el primero referido a una declaracin simplificada de Visin al 2009: Universidad exitosamente globalizada y segundo un valor adicional: Velocidad de respuesta en el entendido de una institucin dinmica, flexible, capaz de responder eficaz y oportunamente a las necesidades de los grupos de inters en el marco de su misin.

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La Universidad defini cuatro ejes estratgicos; el eje acadmico, cuyo destino estratgico es la excelencia y la internacionalizacin de los programas acadmicos; el eje de investigacin, cuyo destino estratgico es consolidar la posicin de liderazgo en ciencia en la comunidad cientfica y profesional, y alcanzar un buen nivel de desarrollo en generacin de patentes y transferencia tecnolgica al sector productivo; el eje de gestin institucional, cuyo destino es consolidar el modelo de gestin y la imagen en la sociedad como institucin seria, confiable, comprometida socialmente, globalizada, en crecimiento y socio estratgico del Estado, la Empresa y la Comunidad en la solucin de los problemas sociales y productivos; el eje de gestin econmico administrativa, cuyo destino estratgico es la excelencia operativa, bienestar y el crecimiento de la disponibilidad de fondos para desarrollo estratgico. Se identificaron 23 objetivos con sus respectivos indicadores y metas a alcanzar; estos objetivos estn distribuidos en las perspectivas: comunidad y usuarios, financiera, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Se desarrollaron las iniciativas estratgicas correspondientes, las mismas que incluyen 10 programas, 12 proyectos y 14 polticas. El desarrollo de la planificacin vino acompaado de la cultura de medicin; en este sentido se avanz en la implementacin del sistema de benchmarking interno que permiti comparar a las diferentes unidades de gestin y reas operativas; y el benchmarking externo, que permiti compararse con los principales estndares globales y aprovechar de las ventajas que significa aprender de las mejores prcticas. Es de destacar que esta cultura de la medicin juega un papel muy importante en las diferentes fases del sistema de la calidad, con la cual la Universidad se encuentra comprometida en el camino a la internacionalizacin. La planificacin estratgica se entiende como un proceso que facilita la formulacin de ideas rectoras; visin, valores y misin de una organizacin; evala su situacin interna y externa y en base a ello plantea objetivos estratgicos y estrategias: programas, proyectos y polticas, de manera tal que se pueda alcanzar la visin en el largo plazo. La planificacin estratgica para nosotros constituye adems, un marco conceptual holstico y proactivo que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno. Conlleva a la elaboracin de un plan estratgico, el mismo que se convierte en instrumento para la gestin universitaria.

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MOTIVOS POR LOS QUE LA UNIVERSIDAD DECIDI ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO.

Se considera que el plan estratgico, como la resultante del proceso de reflexin estratgica, se convierte en un instrumento esencial para la gestin porque proporciona -entre otros- los siguientes aportes: Impulsa la participacin del conjunto de los agentes de la organizacin en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definicin comn y promoviendo la integracin del equipo humano. Permite identificar y enfrentar los principales problemas de la Universidad. Ayuda a la bsqueda, deteccin y aprovechamiento sistemtico de oportunidades. Orienta la gestin hacia el logro de objetivos estratgicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinacin. Orienta el proceso de asignacin de recursos. Facilita la implementacin y el control. Expone las voluntades estratgicas gerenciales y/o directrices, las concretiza en trminos operativos, a travs del proceso de interaccin entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas y debilidades internas.

PRINCIPALES OBJETIVOS QUE SE PRETENDA ALCANZAR CON LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Contar con una herramienta eficaz de gestin estratgica universitaria que permitiera consolidar el modelo de Unidad de Gestin. Desarrollar las capacidades de gestin universitaria en los actores responsables de la gestin de las reas operativas y del nivel central. Generar y consolidar la cultura de planificacin . Desarrollar una cultura de medicin en la Universidad.

PROCEDIMIENTO UTILIZADO
La formulacin del plan estratgico se realiza con un horizonte de cinco aos. Su implementacin se efecta a travs de planes operativos anuales. El plan estratgico y los planes operativos luego de formulados, son expresados en unidades monetarias y por perodos en base a proyecciones econmico-financieras. Los planes operativos se estiman en forma analtica a travs de la formulacin de

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presupuestos de ingresos, egresos, del flujo de caja y los principales estados financieros proyectados, todos referidos a un ao. Los estados financieros proyectados y los presupuestos permiten analizar la viabilidad del plan estratgico y los planes operativos generndose, por tanto, una retroalimentacin y autorregulacin permanente en las fases de formulacin y ejecucin de los planes. Se establecen polticas de reinversin permanente e identifica y prioriza la orientacin de los componentes de los fondos estratgicos de desarrollo. El plan estratgico y los planes operativos se implementan, ejecutan y evalan en forma permanente. Esta evaluacin nos permite realizar los ajustes correspondientes. Se muestra el proceso en el siguiente grfico: Grfico 1. Modelo Sistmico del Plan Estratgico

Para el anlisis de situacin de la institucin y su entorno se utiliza la informacin institucional histrica relativa al desempeo y aquella derivada de la inteligencia estratgica, se efecta el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno (anlisis de megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (anlisis de fuerzas competitivas); identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribucin para generar valor a la organizacin, y su aporte al conjunto (anlisis de la cartera de productos); identificar

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los grupos de inters, sus expectativas y su contribucin potencial (anlisis de grupos de inters); identificar los principales problemas de la institucin que dificultan su desempeo (anlisis de problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite contar con informacin necesaria y debidamente validada para aplicar el Anlisis FODA, el cual permite organizar esta informacin en oportunidades (O) y amenazas (A) en el frente extremo, y fortalezas (F) y debilidades (D) en el frente interno. En el Grfico 2 se muestra los componentes del anlisis de situacin. Grfico 2. Componentes del Anlisis de Situacin

Fechas aproximadas del proceso

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PROCESO DE PLANIFICACION
UNIDAD GESTIN DE DIRECCIN DE CONSEJO ASAMBLEA PLANIFICACIN Y UNIVERSITARIO UNIVERSITARIA ECONOMA
DIRECTIVAS, GUIAS APRUEBA

FORMULA PLAN ESTRATEGICO

APRUEBA PLAN ESTRATGICO

FORMULA PLAN ESTRATEGICO DE UNIDADES DE GESTION APROBAR EN CONSEJO DE LA UNIDAD DE GESTION EJECUCION

EVALUAR E INTEGRAR PLANES ESTRATEGICOS

APRUEBA

RATIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO

DIFUSION Y EVALUACION

EVALUACION

CONTROL

A continuacin en el Grfico 4 se puede observar el cronograma aproximado del proceso de planificacin.

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Grfico 4. Proceso de Planificacin Estratgica LNEA DE TIEMPO

PERODO 1999 - 2004 PROCESOS Formulacin del PE Institucional Formulacin del PO y Ppto Institucional Socializacin Aprobacin Evaluacin Curso-Taller PE/PO/Ppto Formulacin del PE Unidades de Gestin Formulacin del PO y Ppto Institucional Socializacin Aprobacin Evaluacin * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 99 3 4 * 2000 1 2 3 4 2001 1 2 3 4 2002 1 2 3 4 2003 1 2 3 4 2004 1 2 3 * 4 PERODO 2005 - 2009 2005 1 2 3 4 2006 1 2 3 4 2007 1 2 3 4 2008 1 2 3 4 2009 1 2 3 4

Curso en lnea permanente

*Proyectado

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PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN

El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicitar las ideas rectoras, las mismas que comprenden la visin, los valores y la misin. Estas ideas rectoras responden a tres preguntas: qu?, por qu? y cmo?. La visin es el qu?, es decir qu imagen de futuro se quiere crear? La misin es el por qu?, la respuesta de la institucin a la pregunta por qu existe? Los valores responden a la pregunta cmo se pretende actuar -en coherencia con la misin- mientras se procura la visin?. Las ideas rectoras deben ser contrastadas con un anlisis situacional, el mismo que incorpora variables internas y externas y se apoya en informacin existente y en diferentes instrumentos de anlisis de manera tal que, se pueda elaborar un diagnstico sobre la base del cual se deben ajustar o redefinir las ideas rectoras y establecer una actitud o postura estratgica de la institucin, frente a la brecha existente entre el diagnstico y las ideas rectoras. Estos dos componentes: las ideas rectoras y la postura estratgica, permiten establecer los objetivos estratgicos (resultados a largo plazo que se quiere alcanzar), as como los instrumentos que facilitan su medicin y el monitoreo del avance, a travs de indicadores y metas. Asimismo, se deben determinar los factores crticos de xito, cuyo monitoreo permite minimizar riesgos que puedan afectar la ejecucin del plan. Para lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos es necesario desarrollar una serie de actividades, coherentes, estructuradas y agrupadas en programas y/o proyectos, los mismos que se deben ejecutar en el marco de reglas de juego o formas de actuacin denominadas polticas. Todos estos componentes conforman el centro de la estrategia. Asimismo, se disea el sistema de supervisin, monitoreo y evaluacin integrado al sistema de informacin gerencial que acompaa la ejecucin y el control. Del mismo modo, se efecta la cuantificacin en unidades monetarias denominadas presupuestos y las proyecciones econmico-financieras, de manera tal que permita una racional asignacin de recursos y la retroalimentacin de los planes. Como se observa en el Grfico 5.

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VISIONVALORESMISION

ANALISIS SITUACIONAL

DIAGNOSTICO

REDEFINIR VISION-MISION

FACTORES CRITICOS DE EXITO CARTERA DE PROYECTOS PROGRAMAS ESTRATEGIAS INDICADORES Y METAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS POLITICAS POSTURA ESTRATEGICA EVALUACION

PLAN DE SUPERVISION, MONITOREO, EVALUACION Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

FORMULACION DE PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS

ASIGNACION DE RECURSOS

EJECUCION DEL PLAN

PRINCIPALES FACTORES DE XITO

Se considera que los principales factores de xito, son: Compromiso y participacin activa de las autoridades de gobierno Proceso debe ser participativo e inclusivo Informacin oportuna eficiente y eficaz

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS

Los principales resultados conseguidos son los siguientes: Incorporacin de la planificacin estratgica y el Cuadro de Mando Integral, como herramientas de gestin universitaria a nivel institucional y por Unidad de Gestin. Desarrollo de la cultura de planificacin y medicin, en el marco del equilibrio del corto y largo y plazo, as como de la mejora continua de la calidad.. Desarrollo y fortalecimiento de la capacidad de gestin de la universidad.

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PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

El proceso implica un cambio cultural y desarrollo de capacidades en los diferentes actores, por lo cual el proceso es progresivo y se requiere un apoyo tcnico instrumental permanente. Los principales problemas, son generados por deficiencias en los sistemas de informacin y el cumplimiento de las diferentes reas operativas en relacin al manejo de indicadores y las evaluaciones peridicas de los avances del plan.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

La continuidad del proceso est garantizada en tanto que se cuenta con la decisin poltica y el compromiso de los actores de la gestin que han incorporado la planificacin estratgica como parte de la cultura institucional, y los resultados han sido costo beneficio favorables. A la fecha se ha concluido un ciclo completo de planeamiento estratgico y un segundo ciclo ha sido iniciado y mejorado; todas las Unidades de Gestin cuentan con su plan estratgico y lo evalan peridicamente y el personal est capacitado y familiarizado con la herramienta. Los planes operativos y presupuestos se realizan en funcin del plan estratgico, asegurando de esta manera que el corto plazo corresponda a la visin de largo plazo.

Valoracin global
Se ha avanzado en incorporar la cultura de planificacin estratgica en los diferentes actores institucionales, que los resultados y la utilidad de la misma en la gestin, tanto institucional, como de las Unidades de Gestin, le asignan un posicionamiento adecuado en la comunidad universitaria.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL INSTITUTO TECNOLGICO DE SANTO DOMINGO

Jos Agustn de Miguel Lpez249

INTRODUCCIN
El sistema de educacin superior dominicano consta de 40 Instituciones con una poblacin de ms de 310.000 estudiantes en el 2004. El Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) es una universidad privada, fundada en el ao de 1972 en la capital del pas, oficializada en el ao 1973. La oferta curricular del INTEC se concentra principalmente en las ingenieras, pero tiene programas en Negocios y Medicina con muy buena acogida. La matrcula del INTEC es de ms 5.500 estudiantes, de los cuales el 20% est inscrito en programas de postgrado. El INTEC fue acreditado en el 2005 por la Asociacin Dominicana de Autoestudio y Acreditacin (ADAAC), siendo la primera institucin del pas que recibe tal reconocimiento.

ANTECEDENTES Y ORIGEN DE LOS PLANES ESTRATGICOS DEL INTEC.

Aunque el primer Plan Estratgico data de 1994, INTEC, desde sus inicios, ha desarrollado algunas formas de planificacin que pueden ser consideradas como antecedentes de los planes estratgicos. En este sentido, en el primer documento de la institucin, el de la factibilidad del proyecto, se puede apreciar el pensamiento estratgico de los fundadores. Ellos analizaron el sistema de educacin superior dominicano e identificaron el espacio a llenar por la nueva institucin con una visin clara de los aportes en la lnea de la innovacin y complementariedad que poda hacer al sistema. Como uno de los primeros antecedentes se puede mencionar, las Jornadas de Evaluacin Institucional, que se celebran cada cinco aos . En su primera celebracin se consideraban como un intento serio por definir ideolgicamente una universidad apta para construir un futuro mejor. Otro antecedente importante fue la elaboracin y ejecucin del Proyecto de Consolidacin y Expansin Acadmica del INTEC, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo, BID. Este proyecto, iniciado en el 1980 y aprobado
249

Director de Planificacin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, Repblica Dominicana

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en 1982, supuso un proceso de planificacin institucional muy similar a la de la elaboracin de un Plan Estratgico si se tiene en cuenta los estudios sobre el entorno interno y externo como elementos evaluativos, encargados a una prestigiosa firma consultora, y la fijacin de objetivos de desarrollo institucional y la seleccin de las estrategias necesarias a tal fin. Las Jornadas de Evaluacin Institucional han sido procesos importantes para la comunidad institucional, realizados con la participacin y el compromiso necesario para configurar el desarrollo institucional. Sin embargo, INTEC decidi en un momento que las Jornadas no eran suficientes como instrumentos de la gestin. INTEC, durante el proceso de las Jornadas de Evaluacin Institucional del 1993, entendi que no eran un mecanismo adecuado y suficiente para recoger y proyectar los resultados de las actividades evaluativas recin finalizadas. El escollo principal resida en las conclusiones de las Jornadas se quedaban en acciones de mejora sin lograr una visin holstica de la institucin. Adems, en ese momento, exista en el INTEC una marcada inquietud por un cambio exigido por las nuevas realidades. En mayo de 1993, se produjo un cambio en la Rectora y el nuevo Rector, en la primera sesin del Consejo Acadmico, present las prioridades de su nuevo mandato, en las que deseaba incorporar y enfatizar la dimensin estratgica de su gestin al haber comprobado que, con los productos de las Jornadas de Evaluacin Institucional, no se lograban los resultados esperados ni se encaminaba el proceso de cambio en el que deba entrar la institucin. En el Plan del 1994 se puede leer: Las Jornadas de Evaluacin Institucional celebradas hasta la fecha, han reafirmado la filosofa institucional, al tiempo que se ha compartido el criterio de que es necesario reinterpretar y redimensionar algunos de sus postulados, manteniendo el ritmo de la dinmica social. En ese mismo ao, 1993, el INTEC con la universidad estatal celebraron un curso-seminario de tres das sobre Planificacin Estratgica Universitaria con los auspicios de la Organizacin Universitaria Interamericana, OUI, destinado a las mximas autoridades de las universidades del pas. Durante el ao siguiente, 1994, INTEC con los resultados de las Jornadas de Evaluacin elabor su primer Plan Estratgico. Posteriormente, en el 2000, y el del 2006.

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PRINCIPALES OBJETIVOS DE LOS PLANES ESTRATGICOS.

Los objetivos de los Planes Estratgicos del INTEC han sido producto de un proceso progresivo de maduracin y asimilacin. A continuacin se exponen las circunstancias de cada caso. PLAN ESTRATGICO 1994. En el Plan del 1994 se puede identificar elementos de un discurso nuevo sobre la planificacin en el INTEC. Aunque es cierto, que la necesidad de analizar y tener en cuenta la relacin con el mundo exterior siempre haba existido en la institucin, en ese trabajo el anlisis del entorno externo, mundial en el Plan, cobra una relevancia especial. En el documento se afirma: La misin y objetivos de la universidad, se inscriben en un mbito mundial, caracterizado por el continuo cambio y, un mbito nacional e institucional, que le demandan un permanente ejercicio de coherencia con las exigencias de esos diferentes niveles de la realidad. Por lo tanto, un primer contexto viene dado por la evolucin esperada en el marco internacional. Convendra, por consiguiente, conocer cules son las grandes tendencias que orientan la evolucin de la sociedad mundial en la dcada de los 90. Para INTEC en esos momentos resultaba necesario incorporar a su prctica gerencial un mecanismo que le aportara una mirada a los acontecimientos del exterior y le permitiera dar seguimiento de un entorno cambiante. En Plan de 1994 se puede leer: El quehacer acadmico del INTEC, en una sociedad cambiante, est influenciado por factores diversos, que agrupados, conforman contextos que inciden, de manera significativa, en lo que la institucin puede hacer. Representan limitaciones y posibilidades que hay que tener muy en cuenta. Desde otro ngulo, la comunidad institucional haba apreciado el cambio fluctuante de las ventajas comparativas en las que se haba apoyado la gestin institucional, que tenia que enfrentarse a la competitividad en la toma de sus decisiones acadmicas. Por otra parte, en INTEC para esa poca estaba sobre el tapete de discusiones el tema de la calidad con sus mltiples versiones e interpretaciones al llevar esta temtica al mundo especial de la academia. Se necesitaba introducir en la institucin un tratamiento de la calidad, pero desde una dimensin estratgica. Se

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buscaba la forma de relacionar la problemtica, implcita en una vision nueva de la calidad y relacionarla con las posibilidades de transformacin y cambio del INTEC dentro de la necesidad de atender las nuevas demandas de la sociedad. Por lo mismo, se precisaba introducir un tipo de gestin que manteniendo una atencin permanente a lo externo e interno, se gestionara la institucin combinando los aspectos cuantitativos y cualitativos dentro una intencionalidad de un permanente incremento cualitativo. Este proceso, iniciado en el 1994, se fue desarrollando en los Planes Estratgicos posteriores en la medida que se lograba un mayor entendimiento sobre todo del entorno externo y su impacto en la institucin. Por esa razn, se puede verificar, entre otros aspectos del Plan Estratgico del 2000, que se haca nfasis en la innovacin y desarrollo tecnolgico en la sociedad del conocimiento. El ao 1994 fue el periodo en el que concurrieron varios procesos de evaluacin: las Jornadas de Evaluacin Institucional, la Evaluacin Quinquenal del Consejo de Educacin Superior y la autoevaluacin para conseguir la acreditacin con la ADAAC, (una agencia de acreditacin dominicana). Todos estos ejercicios de evaluacin implicaban y exigan respuestas de planificacin. El nuevo Rector se encontr con una serie de documentos, como resultado de esos procesos, en los que se conclua la necesidad de importantes cambios en la institucin. Por otra parte, tambin el Rector, que haba ocupado anteriormente ese puesto, tena nuevas ideas para este perodo rectoral y present un programa de prioridades para su trienio. Por esas razones, se afirma en el documento que el Plan Estratgico del 1994: Desde el punto de vista de los antecedentes, se propone integrar y concretar las conclusiones y recomendaciones de la Tercera Jornada de Evaluacin Institucional (1993), las prioridades institucionales presentadas por el Rector y aprobadas por el Consejo Acadmico en su sesin del 22 de junio de 1993, y gran parte de los acuerdos logrados por el Consejo Acadmico sobre los principios bsicos de un nuevo modelo de organizacin. En forma ms directa, el Plan Estratgico del 1994 tena los siguientes propsitos: Enfrentar con xito los cambios, tanto externos como internos, y los desafos que como universidad tenemos dentro de la actual situacin de la educacin superior dominicana.

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Disponer de un sentido de propsito compartido que oriente nuestros esfuerzos y nuestros recursos. Elevar la calidad del quehacer institucional.

PLAN ESTRATGICO 2000. Para el Plan Estratgico del 2000, el panorama institucional era diferente. El INTEC deba cumplir con el mandato estatutario de realizar las peridicas Jornadas de Evaluacin Institucional y producir un nuevo Plan Estratgico. En esta ocasin, se tienen dos tipos de objetivos del Plan Estratgico del 2000. Por un lado estn los siguientes: Aprovechar las experiencias de la ultima Jornada de Evaluacin y del ltimo ejercicio de Planificacin Estratgica del Instituto. Propiciar la participacin activa, organizada y productiva de la ms amplia gama de agentes y relacionados institucionales como sujetos y compromisarios de los ejercicios de evaluacin y planificacin. Asegurar la calidad y la integracin de esa participacin proveniente de tan distintos agentes y relacionados. Asegurar que la realizacin de la Jornada constituya no solo un fin en s mismo sino un medio de desarrollo y aprendizaje organizacional. Maximizar las posibilidades efectivas de compromiso y ulterior cumplimiento con la Visin, Propsitos y Planes Estratgicos que resulten del proceso. Facilitar la traduccin de tales productos estratgicos en planes, actividades y productos operacionales ulteriores. Fortalecer el liderazgo institucional de cara a los nuevos desafos estratgicos.

La simple lectura de esos objetivos del Plan de 2000 evidencia que el INTEC no estaba satisfecho completamente de los logros de este Plan. En esos objetivos queda claramente expuesta la necesidad de asegurar una mejor participacin, un seguimiento ms organizado y continuo y fortalecer el liderazgo institucional de cara a los nuevos desafos estratgicos. Este ltimo objetivo implica que se reconoca la necesidad de elaborar el nuevo Plan Estratgico con las mximas garantas tcnicas pues se tenia muy presente la existencia de desafos estratgicos. El otro tipo de objetivos del Plan del 2000 es:

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Recolectar y diseminar informacin sobre el entorno interno y externo. Como comunidad de aprendizaje, basar las iniciativas estratgicas en las necesidades de los estudiantes y transformarse de una institucin para la enseanza en otra que sea para el aprendizaje. Relacionar el presupuesto y la financiacin de la universidad con las iniciativas estratgicas.

PLAN ESTRATGICO 2006. Para el Plan Estratgico del 2006, tambin se pretende conseguir el perfeccionamiento de los planteamientos en cuanto a la dimensin metodolgica. Pero se busca una mayor pertinencia del mismo como instrumento de gestin y as encarar las demandas y desafos en un ambiente de competitividad y de desarrollo cualitativo. PROCEDIMIENTO UTILIZADO: PERSONAS QUE INTERVINIERON, DISTRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES, DINMICA DE PARTICIPACIN, ASESORA EXTERNA. En INTEC se ha concebido la planificacin como un ejercicio orgnico y con la mayor participacin, abierta y responsable, y se ha evitado caer en un ejercicio tecnocrtico o de grupos. No siempre se ha logrado. PLAN ESTRATGICO DEL 1994. En la elaboracin del primer Plan Estratgico, el del 1994, el papel protagnico fue de la Rectora acompaado por varios miembros de algunas unidades. En esta ocasin, una vez elaborada una primera versin, el documento fue socializado y discutido ampliamente introduciendo cambios sin afectar la estructura original. La participacin de la comunidad institucional fue restringida tanto en su elaboracin como en su ejecucin. PLAN ESTRATGICO DEL 2000 En el proceso del Plan Estratgico del 2000 fue muy participativo y se sigui en lneas generales el esquema de organizacin empleado para la Jornadas de Evaluacin Institucional. La Junta de Regentes, como mxima autoridad de la institucin, nombr un Comit Directivo formado por Regentes, miembros del Consejo Acadmico y profesores. Este Comit fue responsable de establecer los lineamientos y directrices generales del proceso, las medidas de excepcin para asegurar su

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mejor marcha, el seguimiento de los plazos y la aceptacin de los productos y de su posterior sometimiento a las instancias de decisin. A su vez, este Comit nombr otro Comit, denominado Ejecutivo, que era responsable de la direccin y seguimiento operativo inmediato de los trabajos para conseguir la calidad debida y el ritmo previsto. Este equipo estaba integrado por funcionarios y otros recursos internos del INTEC, tanto del rea acadmica como del rea administrativa, asistido por los recursos externos necesarios contratados a tales fines. Aproximadamente un 15 % del personal de la institucin trabaj de forma continua. Se formaron una serie de comisiones para tratar temas especficos, cuyos resultados se sometan a la consideracin y decisin en reuniones generales. El proceso de trabajo se desdobla en dos momentos o fases: una primera preparatoria, y una segunda propiamente de ejecucin. La fase preparatoria estar dedicada fundamentalmente a: El desarrollo de un componente de capacitacin y desarrollo de los participantes con la finalidad principal asegurar la calidad y la integracin de la participacin. La realizacin de los estudios y trabajos preparatorios de la fase de ejecucin del proceso.

Para el desarrollo satisfactorio de esta fase preparatoria se combinaron recursos externos al Instituto con recursos internos. En la fase de ejecucin se privilegi la mxima participacin, cualitativa y cuantitativa, del mayor nmero de instancias y personas. Adicionalmente, para potenciar la participacin y los aportes a la Jornada ms all de las instancias regulares del Instituto, se desarroll un FORO INTEC 2004, con el formato de seminario permanente, en el cual podan participar personas internas y externas del Instituto, segn conveniencias y la naturaleza de los temas a tratar, oscilando los eventos de este Foro desde totalmente privados y restringidos hasta totalmente abiertos y pblicos. El proceso del Plan Estratgico de 2000 fue asesorado y asistido por especialistas externos contratados a tal fin. Es justo resaltar el alto grado de involucramiento y participacin de los miembros de Junta de Regentes, de una forma especial, de su presidente.

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El Plan del 2000 fue resultado de la participacin de la mayora de los miembros de la institucin. En algunas ocasiones, la participacin retrasaba la agilizacin de los trabajos. PLAN ESTRATGICO DEL 2006. Para el Plan Estratgico 2006 se conformaron los Comits ya tradicionales, pero ha variado la dinmica de trabajo. Durante los aos 2003-2004, INTEC trabajo en el proceso de evaluacin para conseguir la Acreditacin de la Asociacin Dominicana para el Autoestudio y la Acreditacin, ADAAC, que le fue concedida en noviembre del 2005. Durante este proceso se realiz una profunda evaluacin de la institucin, que, despus de un anlisis especializado y realizado con este fin, fue asumido como un elemento evaluativo del Entorno Interno y correspondiente al periodo del Plan Estratgico anterior. Para la evaluacin del Entorno Externo se han encargados varios estudios a varios profesionales reconocidos, vinculados con el INTEC a travs de la docencia, y actualmente se estn discutiendo. FECHAS APROXIMADAS DEL PROCESO: DECISIN, ELABORACIN, APROBACIN La decisin de la ejecucin del Plan Estratgico de 1994 surgi en el Consejo Acadmico en de marzo de ese ao y fue aprobado por la Junta de Regentes en Mayo de 1994. Como puede apreciar, el periodo de elaboracin fue corto, de apenas dos meses. Para la aplicacin se decidi que cada unidad de presupuesto realizara su propia estrategia. Y as se hizo, pero no se dio seguimiento organizado ni continuo. La evaluacin del Plan del 1994 se llev a cabo cuando se inici el Plan del 2000 y sirvi de insumo evaluativo. La realizacin del Plan Estratgico del 2000 fue decidida en septiembre de 1999 y se aprob el Plan en agosto del 2000. Prcticamente dur un ao. Para la aplicacin de este Plan se elabor un Plan de Desarrollo siguiendo el esquema del Plan Estratgico. Un elemento importante del mismo fue la consignacin financiera de cada uno de los elementos. En noviembre del 2002 se realiz una evaluacin de la aplicacin del Plan de Desarrollo con la participacin de todos los responsables de las unidades. El

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esquema adoptado para el Plan del 2000 fue complejo y realmente ambicioso. Esto dificult la evaluacin del Plan de Desarrollo, incluso la evaluacin trimestral encomendada a la Oficina de Planeamiento. El proceso de elaboracin del Plan del 2006 fue aprobado por la Junta de Regentes en mayo del 2005. Se iniciaron inmediatamente las actividades. Actualmente est en la fase de relacionar los resultados de las evaluaciones de los entornos interno e externo.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN: MISIN, VISIN, CUADROS DE MANDO. ESTRUCTURA DE APOYO, ELEMENTOS INNOVADORES.
Cada unos de los planes estratgicos ha tenido un esquema diferente y de alguna forma, esto supone un aprendizaje. PLAN ESTRATGICO DEL 1994. El Plan Estratgico de 1994 sigue un esquema, que se asemeja al contenido del libro: Administracin Universitaria en Amrica Latina. Una Perspectiva Estratgica, publicado por CINDA en 1992. El esquema es el siguiente: Capitulo I. Capitulo II. Introduccin El Entorno Mundial

Capitulo III. Elementos del Entorno Institucional: A. Filosofa del INTEC B. Misin del INTEC C. Tpicos de Significacin Estratgica para el INTEC Capitulo IV. Formulacin de la Estrategia Institucional: A. Desafos Institucionales De Carcter Estructural De Carcter Funcional Metas B. Lineamientos Estratgicos para el logro de los Desafos. C. Infraestructura Organizacional y Administrativa: Nueva Estructura Organizacional

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 Procesos y Sistemas Administrativos. Plan Estratgico del 2000. El Plan del 2000 toma otra estructuracin ms prximo a los utilizados en el mundo universitario. Su esquema es: Antecedentes Capitulo I. Contextualizacin del Entorno A. Cambio tcnico y auge del conocimiento. Retos para la educacin superior B. Globalizacin. Retos para la educacin superior. C. Tendencias de la educacin superior. Retos parta ala educacin superior.

Capitulo II. Misin, Principios, Caractersticas y Valores del INTEC. Misin Principios, Caractersticas y Valores del INTEC. Visin para el 2005 Factores constitutivos de la Visin: o Atributos de calidad y excelencia o Investigacin e innovacin o Administracin del Instituto o Crecimiento y Dimensin o Vinculacin con la Sociedad o Currculo o Recursos humanos o Financiamiento Capitulo III. Objetivos, Estrategias, Programas y Polticas. Factor: calidad y excelencia Objetivo estratgico I Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto: Mejoramiento Institucional Continuo INTEC2005. Polticas Factor: Investigacin e Innovacin

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Objetivo estratgico II Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto: Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CYTECI 2005). Polticas

Factor: Administracin del Instituto Objetivo estratgico III Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto: Gestin Universitaria ptima. Polticas Factor: Crecimiento y Dimensin Objetivo estratgico IV Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto: 1. Plan Maestro de Desarrollo Fsico. 2. INTEC con los Estudiantes Sobresaliente. 3. Crdito Educativo. Polticas Factor: Vinculacin con la Sociedad Objetivo estratgico V Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto: 1. Programa de Pasantas en el sector pblico. 2. Programa de Desarrollo al Desarrollo Social Local (PADEL).3. Programa: Vinculacin Universidad-Empresa. 4. Programa Ciber-INTEC. Polticas Factor: Currculo Objetivo estratgico VI Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto:1. Programa de Desarrollo Curricular. 2. Programa: Estudios de Mercado. 3. Programa TIC-INTEC.

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Polticas

Factor: Recursos Humanos de la Universidad Objetivo estratgico VII Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto: Mejoramiento Continuo de los Recursos Humanos de la Universidad. Polticas Factor: Financiamiento del Instituto Objetivo estratgico VIII Indicadores Estrategias fundamentales Estrategias derivadas Programa y Proyecto: Estabilidad Financiera del INTEC Polticas Capitulo IV. Propuesta de Valor. Excelencia en todos sus programas y servicios Currculo dinmico, flexible y actualizado Ambiente Acadmico de primer nivel en el mbito nacional y regional Los miembros de la Comunidad INTEC desarrollan una Cultura y disciplina que le permite desenvolverse de trabajo de alta productividad. El desarrollo entre sus miembros de una probada vocacin de servicio, fundamentada en valores ticos, el compromiso con los mejores intereses de la nacin, la tolerancia y el respeto a la persona humana. Lo ms singular de este esquema es que los objetivos estratgicos estn agrupados en torno a ocho factores, que hacen ms complejo su manejo.

PRINCIPALES FACTORES DE XITO.

Los sucesivos procesos de planificacin estratgica en el INTEC han madurado progresivamente en la medida que se ha ido acumulando la experiencia y desarrollado el dominio de las tcnicas. Ese crecimiento ha sido posible al contar la institucin con elementos culturales que permitan una rpida y slida asimilacin de la planificacin estratgica.

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Entre esos elementos vale mencionar: La prctica de la transparencia y de la participacin en los procesos de gestin. La apertura hacia grupos de inters externos que puedan aportar informacin sobre el entorno externo. La primaca y bsqueda del consenso como forma predominante en la toma de decisiones. El espritu constante de los miembros de la institucin y la voluntad poltica de las autoridades hacia los cambios. La evaluacin sistemtica y peridica de las realizaciones institucionales.

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS

Los diferentes Planes Estratgicos realizados en el INTEC han permitido a la institucin enriquecer la cultura institucional sobre la funcin de elementos fundamentales de la gestin como son: los recursos, procesos, productos, resultados, entorno, que con frecuencia son percibidos y utilizados dentro de una perspectiva poco dinmica y superficial. INTEC, como institucin privada y sin dueo, necesita de ambientes y espacios de debate, en los que se encaucen los procesos de comunicacin interna y se consiga por su medio el fortalecimiento y el dinamismo necesario de la cultura corporativa. Las elaboraciones de los planes estratgicos han contribuido de forma muy significativa en este sentido. Pero los beneficios de la realizacin de los planes estratgicos no han venido a enriquecer nicamente el funcionamiento del mundo interno institucional. Tambin han impactado la percepcin de la propia imagen corporativa, permitiendo encauzar con mejores fundamentos el marketing institucional. Con frecuencia, la universidad se preocupa y ocupa de conocer y mejorar su entorno interno. Sin embargo, a travs de los planes estratgicos, INTEC ha avanzado en una mejor percepcin de la importancia del conocimiento e interaccin con el entorno externo, de sus grupos de inters (stakeholders), y de las frmulas y posibilidades de los intercambios de valor. Sin embargo, desde la perspectiva de la prctica, la aplicacin del Plan 1994 no se tradujo significativamente en resultados de transformacin y consecucin de logros nuevos o de corte estratgico. Los logros se quedaron ms a nivel de desarrollo y una nueva orientacin de la cultura institucional.

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En este Plan existi un elemento importante. Se pretenda que todas las decisiones impactaran la calidad, pero sta no fue definida operacionalmente de forma suficiente ni referida directamente a la formacin, investigacin y extensin. La calidad debi ser asumida como eje transversal que se refleja en todas las estrategias y no como un factor.

PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

La realizacin de los Planes Estratgicos en el INTEC no ha supuesto procesos fciles y exentos de dificultades. La primera dificultad, que en todos los casos ha aflorado inmediatamente al dar inicio a las actividades, ha sido el rebrote de una cierta resistencia ante la acumulacin de un nuevo trabajo que se deba sumar a las correspondientes funciones institucionales de los participantes. Otro problema, que no ha sido superado enteramente es la percepcin de la perspectiva estratgica. Para muchos participantes la dinmica de la elaboracin y ejecucin de los Planes Estratgicos se circunscriba a mejorar aquello que haba sido identificado como deficiente. En este sentido, la concepcin de fortalezas y debilidades han sido asumidas desde y para la autoevaluacin. Dentro de esta perspectiva, ha sido trabajoso socializar y consensuar concepciones como: clientes de la universidad, productos-servicios y las implicaciones de la resistencia al cambio. Desde otra dimensin, se debe mencionar una problemtica a veces sutil, pero impactante, que es la relacionada con la aceptacin de la planificacin como un simple instrumento de proyeccin hacia el exterior. Los Planes Estratgicos son asumidos, desde esa concepcin, como un haber que produce prestigio al suponer un logro en la modernizacin de la gestin. Una problemtica, que no ha sido superada completamente y que ha limitado el valor gerencial de los Planes Estratgicos, es la dificultad para desarrollar los sistemas de control y evaluacin de los Planes Estratgicos y que estos produzcan insumos para la toma de decisiones y la identificacin de las desviaciones producidas respecto a los objetivos marcados. Aunque las dificultades sealadas han sido importantes, las limitaciones del financiamiento para la aplicacin del Plan ha sido el obstculo de mayor volumen e importancia. El logro de los objetivos del Plan del 2000, que es realmente el aceptado institucionalmente como el proyecto estratgico real, exiga una disponibilidad financiera que no estaba al alcance del INTEC. En el fondo, al momento de planificar no se calculaban los costos involucrados. Y relacionado

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con las limitaciones financieras, cabe sealar que la organizacin del presupuesto no cambio y esto tambin impact negativamente la aplicacin del Plan. Adems, de lo financiero, es preciso sealar que las estrategias seleccionadas exigan cambios en las estructuras. Y esos cambios no se produjeron. Por otra parte, el Plan se disea a nivel institucional, y aunque se identifique, en cada caso, la unidad responsable, posteriormente sta no realiza su planificacin correspondiente o queda relegada por mltiples razones.

CONTINUIDAD DEL PROCESO.

INTEC est implicada actualmente en la realizacin de su tercer Plan Estratgico. Ese dato indica que los beneficios han sido ms importantes que los problemas encontrados en su realizacin. Y que existe una voluntad poltica de proseguir en la utilizacin de la planificacin estratgica como mecanismo de gestin. Se ha dejado planteado a lo largo de este trabajo, que la experiencia de planificacin estratgica en el INTEC comienza con el Plan del 1994, sin embargo, es en el ao 2000 cuando se acomete el proceso con plena dedicacin institucional. Tambin se ha sealado que los resultados se quedan ms en el planteamiento de intenciones que en la consecucin de objetivos a travs de la planificacin estratgica. Sin embargo, la institucin sigue apostando por la planificacin estratgica y sta dcada a corregir o superar las limitaciones que nos han permitido mejores logros.

VALORACIN GLOBAL: POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD RESPECTO A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Para el INTEC el Plan Estratgico ha sido un instrumento importante en la renovacin de la gestin institucional y ha enriquecido la cultura corporativa. Sin duda, a travs del tiempo se han acumulado condiciones favorables sin las cuales hubiera sido ms difcil alcanzar los objetivos de los Planes. Entre stas, est la participacin entendida, no como mero asistir a mesas de trabajo y a eventos y manifestar en ellos posiciones, sino como la participacin que debe superar esa prctica y llegar a la verdadera consulta y construccin de consensos informados alcanzados en equipos institucionales. Adems, es una frmula vlida para

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identificar y enfrentar los principales problemas de la institucin habiendo llegado previamente a una definicin de sus componentes e implicaciones. Despus de la experiencia obtenida con los dos planes ya aplicados, la comunidad institucional comparte algunas conclusiones: El Plan debe ser diseado en trminos realistas El Plan no se puede rellenar con aspiraciones que no se pueden cumplir posteriormente por ms convenientes que se presenten. El Plan debe estar acompaado de los fondos necesarios El Plan institucional debe ser completado con la correspondiente planificacin a nivel de las unidades. El presupuesto institucin debe estar organizado de una forma ms acorde con el Plan.

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PLAN DE DESARROLLO ESTRATGICO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA MADRE Y MAESTRA

Reyna Peralta1

INTRODUCCIN
Las nuevas exigencias de calidad, la revolucin del conocimiento y las novedosas tecnologas de la informacin y de la comunicacin, son tendencias del nuevo milenio que han impactado significativamente el quehacer de las instituciones de educacin superior. En este escenario, la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), como institucin catlica inmersa en una sociedad influenciada por una acelerada integracin econmica, decidi iniciar un proceso de Planificacin Estratgica que le permitiera enfrentar con xito la realidad y sus grandes cambios, as como continuar aportando soluciones adecuadas para el desarrollo nacional. El punto de partida fue una reflexin sobre la misin de la Universidad y su pertinencia ante las demandas y necesidades actuales y futuras de la sociedad. Para fines del anlisis se tomaron en cuenta sus potencialidades y debilidades en los aspectos docentes, administrativos y financieros, de investigacin y de servicios comunitarios, enfocados en la mstica y valores cristianos, ticos y morales que la sustentan. El plan se desarroll en dos niveles: se definieron las directrices y estrategias de la institucin a nivel macro y, guiados por esas prioridades generales, los departamentos y programas siguieron el mismo proceso a nivel micro. En tal sentido, se organizaron actividades para ofrecerles apoyo y orientacin metodolgica a los directores y sus equipos de trabajo. Como estrategia metodolgica para generar la participacin, se conformaron ocho equipos interdisciplinarios que analizaron los ejes propuestos, las lneas de accin y las metas generales. Las conclusiones a que stos arribaron, fueron el insumo principal para socializar el proceso a nivel departamental, a fin de que estas unidades iniciaran una etapa de auto-evaluacin, analizando su situacin actual y las perspectivas futuras. Con la participacin del personal docente y administrativo, de
1

Directora Oficina de Planeamiento de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra, Repblica Dominicana.

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los estudiantes y de los sectores externos a la institucin, se aceler el dinamismo de la vida acadmica y se produjo un enriquecimiento de las propuestas estratgicas. Este artculo se propone compartir la experiencia de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra en el diseo e implementacin de su Plan Estratgico. Se sintetizan las razones que le dieron origen, la metodologa empleada y los resultados obtenidos hasta el momento. Es un modelo aplicado con aciertos y desaciertos, pero con la firme intencin de estimular la participacin y el anlisis para producir cambios sustanciales, auspiciados y liderados por sus propios gestores. El proceso de planificacin estratgica, que se describir ms adelante, ha integrado, de manera sistemtica, el quehacer universitario de los ltimos tres aos. Adems, ha permitido la reflexin y renovacin institucional, para as tener claro el horizonte, seguir siendo competitivos y continuar contribuyendo con el desarrollo integral de la Repblica Dominicana. SISTEMA DE EDUCACIN SUPERIOR DE LA REPBLICA DOMINICANA Las instituciones de educacin superior en la Repblica Dominicana se clasifican, segn su naturaleza y objetivos, en Universidades e Institutos Tcnicos y Especializados de Estudios Superiores. En la actualidad existen cuarenta y tres (43) instituciones: cinco (5) Institutos de estudios tcnicos, cinco (5) especializados y treinta y tres (33) universidades. El sistema cuenta con una matrcula de 322.311 estudiantes, de los cuales, el 62% corresponde al sexo femenino.2 Geogrficamente, la mayora de las instituciones tienen sus sedes centrales en las dos principales ciudades del pas: Santo Domingo, capital de la Repblica y, Santiago de los Caballeros, segunda en importancia. En cuanto al financiamiento, la Ley 139 de Educacin Superior, Ciencia y Tecnologa en su artculo 90 establece que el Estado Dominicano tiene la responsabilidad de financiar la educacin superior pblica y contribuir al financiamiento de la privada. En el caso particular de la PUCMM, la subvencin del gobierno representa, apenas, el 0,3% de su presupuesto anual.

INFORMACIONES GENERALES DE LA PUCMM

2

Departamento de Estadsticas, Secretaria de Estado de Educacin Superior Ciencia y Tecnologa (SEESCyT). Santo Domingo, Repblica Dominicana. Octubre 2005.

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La Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), primera institucin de educacin superior de carcter privado en la Repblica Dominicana, fue fundada por la Conferencia del Episcopado Dominicano el 9 de septiembre de 1962, en la ciudad de Santiago de los Caballeros. Se denomin Madre y Maestra en homenaje a la Gran Encclica Social de Su Santidad Juan XXIII, en cuyos principios fundamentales se inspira. Inici sus labores docentes el 15 de noviembre de 1962 con las carreras de Derecho, Educacin y Filosofa, con una matrcula de 60 estudiantes y 15 profesores. La Universidad ha sido pionera en la oferta de carreras nuevas en el pas, necesarias para su desarrollo, as como en la introduccin de estilos y procesos acadmicos y administrativos innovadores. Actualmente, cuenta con dos recintos y una extensin: el Campus principal, localizado en la ciudad de Santiago de los Caballeros; el Recinto Santo Toms de Aquino (RSTA), situado en la zona cntrica de la ciudad de Santo Domingo; y la Extensin, con sede en la ciudad de Puerto Plata, uno de los principales polos tursticos del pas. Misin y Objetivos Institucionales La PUCMM plantea en su misin que: est comprometida con la bsqueda cientfica de soluciones para los retos que enfrenta el pueblo dominicano; con el mantenimiento de su carcter de foro que aliente la libre discusin de las ideas, y con la preparacin de los lderes, tcnicos, profesionales y expertos que la nacin necesita para su desarrollo material y espiritual. Es una institucin sin fines de lucro, dedicada a la enseanza, a la investigacin y al servicio a la comunidad. En sus programas de estudio y trabajos de investigacin persigue la excelencia acadmica y la sntesis armoniosa de la razn, de la ciencia, de la cultura y la vida con la fe cristiana. Son sus fines los siguientes:

Buscar objetivamente la verdad por mtodos cientficos y promover, de manera integral, la verdad y la ciencia. Transmitir y acrecentar desinteresadamente el conocimiento. Reflexionar sobre las adquisiciones del saber humano a la luz de la fe cristiana. Mantener un ambiente de libre discusin de ideas basado en los principios del rigor cientfico, de la tolerancia mutua y del respeto a la dignidad del hombre. Propiciar el perfeccionamiento integral de la persona humana.

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Preparar, conforme a estos principios, las personas que necesita el pas para su desarrollo espiritual y material. Ofrecer servicios directos a la comunidad, acompaados de educacin integral.

Estructura Orgnica El mximo organismo de gobierno de la PUCMM es la Conferencia del Episcopado Dominicano, la cual delega en una Junta de Directores la autoridad de dirigir la Institucin. Dicha Junta est compuesta por veintin miembros, tres de los cuales siempre son obispos, incluyendo al Arzobispo de la Arquidicesis de Santiago, quien la preside. Adems la integra el Rector, los dos vicerrectores de ms antigedad en el cargo, y quince miembros destacados de la comunidad nacional. El Rector tiene a su cargo el gobierno inmediato de la Universidad, siendo la autoridad mxima tanto en lo acadmico como en lo administrativo. El mismo se asesora de una Junta Universitaria, que es el organismo que le facilita el dilogo con todos los sectores universitarios y a travs del cual se coordinan aquellas actividades y programas que sobrepasan el rea de competencia de las vicerrectoras. En la actualidad, la Universidad cuenta con cinco vicerrectores: dos acadmicos, dos administrativos y uno de relaciones internacionales. Las Vicerrectoras Acadmicas coordinan las actividades curriculares, cocurriculares y de investigacin, contando con la asesora de un Consejo Acadmico. Entre las unidades que dependen de la Vicerrectora Acadmica, en el Campus de Santiago, se encuentran cuatro facultades que agrupan, a su vez, departamentos de programas afines: Facultad de Ciencias de la Salud (Medicina, Estomatologa, Enfermera y Terapia Fsica); Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas (Administracin de Empresas, Administracin Hotelera, Comunicacin Social, Ciencias Jurdicas, Mercadotecnia, Psicologa, Contabilidad); Facultad de Ciencias de las Ingenieras (Ingeniera Civil, Ing. Electrnica y Telecomunicaciones, Ing. Electromecnica, Ing. en Sistemas y Computacin, Ing. Industrial); Facultad de Ciencias y Humanidades (Arquitectura, Educacin, Ciencias Bsicas, Humanidades, Lingstica Aplicada, Estudios Teolgicos, Ciclo Bsico y Formacin Integral). Cada facultad conforma un Consejo, integrado por el Decano (a) y los directores (as) de los departamentos respectivos. Los programas de especialidades y maestras son coordinados por el Decanato de Estudios Graduados en el Campus de Santiago y por la Direccin de Programas de Postgrados en el RSTA.

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Las unidades administrativas estn bajo la dependencia de la Vicerrectora Administrativa- Financiera y tienen a su cargo las tareas de gestionar los recursos y ofrecer el apoyo logstico necesario para que la docencia, la investigacin y el servicio se enmarquen dentro de los parmetros de excelencia y desarrollo planteados en la misin y la visin de la Universidad.Funcionalmente, todo el sistema universitario de la PUCMM est constituido por cincuenta y ocho (58) departamentos acadmicos, veinticinco (25) administrativos y ocho (8) centros especializados para la investigacin y la extensin. Oferta Acadmica, matrcula estudiantil y egresados La PUCMM cuenta con una amplia y variada oferta acadmica a distintos niveles. Ofrece 36 carreras de pregrado, 61 especialidades y maestras, tres doctorados y seis programas tcnicos. Adems de las carreras conducentes a grado, la Institucin ofrece programas de educacin permanente y contribuye a la formacin de estudiantes de nivel bsico o medio, a travs de tres colegios que funcionan en cada uno de sus recintos. La matrcula general del sistema sobrepasa los diecisis mil estudiantes. El Grfico 1 solo muestra la matrcula de pregrado y postgrado. Grfico 1. Matrcula de Pregrado y Postgrado Comportamiento de la Matrcula Estudiantil por Grados (1995-2005)

La planta docente de la Universidad est compuesta por 1.157 profesores. La mayora de los cuales tienen una vasta experiencia. El principal aporte de la Institucin al pas, lo constituyen sus egresados. Hasta enero del presente ao, la Universidad haba entregado a la nacin 45.816 profesionales y

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tcnicos en reas prioritarias para su desarrollo, equivalente a un promedio anual de ms de mil graduados.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: IMPACTO EN LA PUCMM

SU

ORIGEN

ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN Grfico 2. Etapa del Proceso

Anlisis ambiente interno FODA Anlisis ambiente Externo Definicin de la Visin
Acuerdos iniciales Comunicacin del Plan Anlisis de la Misin

Ejes Estratgicos PUCMM Objetivos estratgicos Metas generales

Objetivos estratgicos por unidades. Metas por unidades

Evaluacin y Control

Implementacin de Programas generales y por unidades

Estrategias Programticas Proyectos Presupuestos Cronogramas

El proceso de planificacin estratgica que se implementa en la PUCMM, consta de siete fases bsicas que se describen a continuacin. Ver Grfico 2. ETAPA I: Comunicacin y Acuerdos Iniciales En esta etapa se estableci el compromiso institucional y se anunci, por medios escritos y verbales, a las instancias, usuarios y relacionados, la decisin de la Rectora de iniciar un proceso de planificacin estratgica que tena como objetivo que la Universidad asumiera fortalecida los retos del nuevo milenio. La comunicacin de esta iniciativa tena el propsito de lograr una actitud positiva y generar una participacin decidida y continua de todos los actores de la comunidad universitaria. Para conducir el proceso y dar seguimiento a los trabajos, el Rector design dos equipos: un Comit Ejecutivo, integrado por siete responsables de diversas reas

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acadmicas, administrativas y docentes; y un Comit Consultivo, presidido por l y conformado por los vicerrectores, un ex vicerrector y la Encargada de la Oficina de Desarrollo. El Comit Ejecutivo, coordinado por la direccin de Planeamiento, tiene la responsabilidad de disear las estrategias y los instrumentos de trabajo, planificar y organizar actividades, acopiar y remitir informaciones a las distintas unidades, es decir, desempear la labor tcnica y de animacin del proceso. Por su parte, el Comit Consultivo tiene la misin de acompaar al Comit Ejecutivo, asesorndole en aspectos del proceso que pudieran conllevar compromisos institucionales relevantes o que implicaran a toda la comunidad universitaria. Por ser una metodologa nueva en la Universidad, en esta fase se recopil informacin de otras instituciones de educacin superior de Estados Unidos, Mxico, Espaa, Chile, Colombia y Per, las cuales haban iniciado previamente su plan estratgico. Adems, parte del equipo ejecutivo particip en eventos nacionales e internacionales sobre la temtica, en los que se obtuvo informacin de fuentes primarias respecto a los resultados obtenidos a travs de este mtodo en diversas universidades. Aunque cada Institucin vive su propia experiencia, dependiendo de factores y caractersticas particulares, esta bsqueda permiti realizar algunas previsiones e identificar estrategias metodolgicas para reducir riesgos y garantizar el xito del trabajo. Durante esta primera etapa se conform la base organizativa y de entendimiento del proceso, en fin, se logr crear conciencia y motivar a la comunidad universitaria para obtener su compromiso decidido. La misma tuvo una duracin aproximada de seis meses. ETAPA II: Anlisis del Ambiente Interno y Externo (FODA) Todo proceso de planificacin estratgica implica un anlisis profundo de la institucin, que le permita identificar sus fortalezas y debilidades en su mbito interno, as como sus oportunidades y amenazas en el externo. Diversos encuentros de la comunidad universitaria fueron el escenario apropiado para el anlisis del entorno interno de la Universidad. Se sealaron atributos y fortalezas institucionales que le ofrecan el potencial para aprovechar las oportunidades, as como las carencias que dificultaban el logro de objetivos ms retadores. La revisin interna se enfoc en tres componentes bsicos: a) Docencia y su sistema de apoyo; b) Administrativo y financiero; c) Investigacin y extensin; obtenindose los resultados que se muestran en la Tabla 1:

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Tabla 1. Anlisis FODA

COMPONENTES FORTALEZAS Ambiente de libertad de ctedra, incluyendo coordinacin apropiada. Orientacin humanista, y formacin integral. Alto posicionamiento de la Universidad como institucin de calidad acadmica y de proyeccin nacional e internacional. Docencia y su Oferta acadmica variada. acadmica bien sistema de Estructura organizada. apoyo Adecuado posicionamiento de sus egresados. Existencia de reglamentos, normas y procedimientos acadmicos claramente definidos. Proporcin de profesores de tiempo completo superior a instituciones similares en el pas. Administrativo y Sentido de pertenencia e identificacin de los docentes, Financiero dado su grado de permanencia en la institucin. Liderazgo institucional en la bsqueda de solucin a problemas nacionales de diversa ndole. Amplia oferta de actividades extracurriculares. Organizacin slida y con disciplina institucional, acadmica y administrativa, dada su estructura reglamentada. Manejo transparente de los DEBILIDADES Necesidad de actualizacin del sistema de bibliotecas, mediante el uso de tecnologas modernas de acceso a la informacin. Falta de definicin de una estructura y poltica de los programas de postgrados. Necesidad de flexibilizacin de los programas de estudio. Carencia de un programa sistemtico y actualizado de entrenamiento a profesores. Dificultades para la captacin de buenos docentes, por la falta de competitividad salarial. Necesidad de actualizacin tecnolgica de los docentes para la introduccin de estrategias de enseanza innovadoras. Inexistencia de un programa de formacin de un contingente de docentes que reemplace a los jubilados. Obsolescencia del Reglamento de Profesores y Carrera Docente. Limitadas oportunidades de crecimiento profesional de los profesores. Necesidad de adecuacin de los recursos y servicios de apoyo institucionales al nuevo perfil del estudiante universitario. Necesidad de actualizacin y equipamiento de los laboratorios de algunas reas. Deficiencia en los mecanismos de seleccin y evaluacin de los docentes. Alta proporcin de profesores por asignatura, lo cual limita la conformacin de ncleos y comunidades acadmicas. Necesidad de un plan de manteni-miento de la infraestructura fsica. Medios de comunicacin interna y

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COMPONENTES FORTALEZAS recursos financieros y administrativos. Aumento en la disponibilidad de recursos en el rea de informtica. Mayor organizacin de los procesos acadmicos y administrativos. Gestacin del fondo patrimonial. Existencia de un plan de pensiones slido y eficiente. Adecuadas instalaciones fsicas.

DEBILIDADES externa no apropiados a las demandas actuales. Carencia de un sistema de presupuestacin sobre la base de costos reales. Falta de un programa de capacitacin permanente al personal administrativo. Necesidad de fortalecimiento de una poltica de mercadeo y promocin de la Universidad. Elevada dependencia de los recursos que genera el pago de matrcula. Limitados beneficios marginales complementarios para los empleados Flujo de informacin interna deficiente Dficit financiero. Indefinicin de una poltica permanente que promueva iniciativas de investigacin. Limitados recursos econmicos destinados a la investigacin cientfica. Pocos incentivos para la investiga-cin por parte de los docentes. Falta de un mecanismo institucional que promueva el desarrollo de proyectos y la gestin de financiamiento de investigacin a travs de organismos internacionales. Falta de mecanismos para publicar las investigaciones. Ausencia de una unidad que vincule de manera sistemtica la Universidad con el sector empresarial. Limitada integracin de la docencia a los servicios comunitarios. Necesidad de definicin de una lnea clara de investigacin.

Investigacin Extensin

Existencia de unidades de investigacin institucional y de servicio directo a la comunidad. Acceso a fuentes de financiamiento externo para proyectos de investigacin. La participacin activa de la universidad en la solucin de los problemas nacionales, lo que la coloca en una posicin lder en y el proceso de desarrollo del pas. Liderazgo institucional en la implementacin de programas de investigacin y desarrollo para mejorar el sistema de educacin a nivel bsico y medio, en reas crticas como el espaol y las matemticas.

Para el anlisis externo, se realizaron estudios de mercado, a travs de los cuales se dilucid el posicionamiento de la institucin y la percepcin de su calidad ante los clientes reales y/o potenciales.

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Tambin, se sostuvieron encuentros entre el Comit Ejecutivo y el Consultivo para definir la visin de la Universidad que sera compartida con los distintos niveles de la Institucin. Para tales fines, se prepar una gua, tomando como referencia la propuesta de Peter F. Drucker3 para el desarrollo de la misin y la visin de instituciones sin fines de lucro:

Cul es nuestra razn de ser? Cmo interpretamos nuestra misin a la luz de los nuevos tiempos? Cmo visualizamos la Universidad en los prximos aos? En qu reas seremos fuertes? Cul ser nuestro enfoque? Quines sern nuestros principales clientes?

ETAPA III: Definicin de Ejes, Objetivos Estratgicos y Polticas A partir de las debilidades encontradas, para centrar el marco de ejecucin del Plan, se definieron, de manera participativa, ocho ejes o lneas centrales en los que se fundamentara el accionar de la Universidad. Para profundizar el anlisis de cada eje, se conform el mismo nmero de equipos de trabajo interdisciplinario, compuestos por decanos, directores de departamentos, docentes e investigadores experimentados en alguna temtica del eje propuesto o con un perfil profesional que le permitiera realizar aportes concretos. Los equipos tenan la responsabilidad de definir los parmetros e indicadores de cada eje, as como tambin sealar polticas y lneas de accin estratgicas que la Universidad deba poner en prctica para alcanzar lo propuesto. Para dilucidar pormenorizadamente cada eje, los equipos consultaron a cuantos expertos internos y externos consideraron pertinente. De hecho, dependiendo de la temtica, se contactaron representantes de sectores de inters como empresarios, docentes, egresados, gremios profesionales, estudiantes, entre otros. A fin de concretar la consecucin de los ejes generales, se esbozaron varios subejes, que bien podran considerarse objetivos estratgicos que conduciran a la accin, los cuales se describen a continuacin: 1. Compromiso con la excelencia acadmica: es considerado central, ya que ha sido un propsito latente en todo el quehacer de la Universidad. Los elementos bsicos de este eje son: la formacin integral de los estudiantes,
3

Drucker, Peter F. The Five Most Important Questions. You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization. By Jossey- Bass Inc., San Fransisco, California 1993.

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2.

3.

4.

5.

pertinencia de las ofertas curriculares acorde a las necesidades de la sociedad y del sector productivo, desarrollo de los docentes, recursos tecnolgicos y bibliogrficos actualizados, incentivo a la investigacin y la participacin activa de profesores y estudiantes en la solucin de los problemas nacionales. Promocin permanente de los valores: La Universidad Catlica, en cuanto Universidad, es una comunidad acadmica, que, de modo riguroso y crtico, contribuye a la tutela y desarrollo de la dignidad humana y de la herencia cultural mediante la investigacin, la enseanza y los diversos servicios ofrecidos a las comunidades locales, nacionales e internacionales.4 Siendo al mismo tiempo Universidad y Catlica, ella debe ser simultneamente una comunidad de estudiosos, que representan diversos campos del saber humano, y una institucin acadmica, en la que el catolicismo est presente de manera vital.5 Bajo estos principios, se plantea este eje, que consiste en impulsar los valores cristianos, ticos y cvicos, como transversales a la actividad docente. Fortalecer la identificacin del personal con la misin y los objetivos de la institucin: Este eje se fundamenta en que el capital humano es el principal recurso con que cuenta una institucin, ms an las que, como las universidades, ofrecen productos intangibles como el servicio. Este es un objetivo permanente, dada la rotacin del personal y los cambios ambientales que pueden poner en riesgo este importante recurso. La estrategia clave para la concrecin de este eje es la construccin colectiva y el desarrollo de un clima de trabajo, acorde con la filosofa institucional. Promocin de la calidad de vida de la comunidad universitaria, cuyo propsito fundamental consiste en tomar acciones para la mejora en las condiciones salariales y para la ampliacin de los beneficios marginales del personal, propiciando el desarrollo humano y profesional. Tambin se seala el fortalecimiento de las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, para un adecuado clima de trabajo. Establecimiento de una estrategia de mercadeo de la Universidad: Como institucin de servicio, ante un mundo competitivo en todos los rdenes, se procura mejorar la comunicacin con los sectores externos, eficientizar los mecanismos de difusin y promocin, con el fin de lograr un adecuado posicionamiento de la Institucin, que viabilice su crecimiento sostenido.

Cf. Carta Magna de las Universidades Europeas, Bolonia, Italia, 18-IX-1988, Principios Fundamentales. Las Universidades Catlicas en El Mundo Moderno, Documento Total del II Congreso de Delegados de Universidades Catlicas, Roma, 20-29 nov. 1972, No.1.

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6. Eficientizar la gestin administrativa Para lograr el avance y asumir con efectividad los retos, se requiere de una estructura administrativa y de soporte que funcione con adecuada organizacin, coherencia y flexibilidad, por lo que se tiene el propsito de descentralizar algunos procesos, mejorar la calidad de los servicios de apoyo y lograr la adecuada integracin de las actividades acadmicas y administrativas. Un objetivo importante de este eje consiste en diversificar las fuentes de financiamiento de la Universidad, a fin de reducir la dependencia de los ingresos por cobro de matrcula. 7. Fortalecimiento de la vinculacin Universidad-Empresa-Sociedad: Una tendencia fundamental de las sociedades en proceso de globalizacin es el establecimiento de acuerdos y alianzas estratgicas. Esta tendencia es an ms neurlgica en las instituciones de educacin creadoras de conocimiento, cuyos lmites y barreras son cada vez menos previsibles y con estndares de calidad ms exigentes. En este sentido, la Universidad se propone intensificar los vnculos con los distintos sectores de la sociedad, as como mantener e incrementar la promocin del dilogo, la concertacin y la generacin de propuestas de solucin a los problemas nacionales. 8. Definicin de una poltica institucional de investigacin La investigacin es tarea esencial de las universidades, sta constituye uno de los pilares bsicos para la generacin de conocimientos y el logro de la pertinencia de los programas de estudio. A pesar de que la PUCMM, desde siempre ha promovido la investigacin, se consider necesario plasmar un eje que indique ms explcitamente sus lneas prioritarias y que haga posible un alineamiento efectivo entre las actividades docentes y la labor investigativa. Luego de un proceso de ponderacin y bsqueda de consenso, los ejes estratgicos evolucionaron hasta convertirse en seis polticas o directrices prioritarias para el accionar de la Universidad, con sus respectivas estrategias. Estas polticas son: 1. Poltica sobre ofertas acadmicas y contenido curricular, plantea que los programas ofrecidos por la PUCMM debern ser pertinentes, innovadores y flexibles. 2. Poltica de gestin de recursos humanos, dirigida hacia el desarrollo y progreso humano, profesional y material de las personas que sirven a la institucin. 3. Poltica de desarrollo tecnolgico, que propone la incorporacin de tecnologas de punta en los sistemas y procesos acadmicos y administrativos, as como propiciar que los estudiantes y docentes tengan acceso a metodologas de enseanza-aprendizaje innovadoras.

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4. Poltica de comunicacin y mercadeo para informar a los usuarios internos y externos sobre el desempeo institucional, y sustentar niveles de diferenciacin que amplen la ventaja competitiva de la Universidad. 5. Poltica de Gestin, Desarrollo y Financiamiento que procura como medios para lograr sostenibilidad financiera de la Institucin: la diversificacin de sus fuentes de ingreso y el crecimiento sostenido de la poblacin estudiantil. 6. Poltica de investigacin y extensin para apoyar el desarrollo de la investigacin desde los departamentos acadmicos y continuar fortaleciendo los vnculos con los distintos sectores de la sociedad. ETAPA IV: Objetivos Estratgicos y Metas de las Unidades Los productos generados a nivel macro fueron los insumos para los planes de las unidades estructurales. Cada una de las etapas generales fue ejecutada a nivel micro en los diversos departamentos que conforman la institucin. Las lneas de accin, metas y proyectos departamentales fueron iluminadas por las directrices planteadas en los ejes y en las polticas integrales, las cuales fueron socializadas y enriquecidas en diversos mbitos institucionales. Durante esta etapa, se realizaron talleres de entrenamiento, en los que participaron los directores de departamentos con sus respectivos equipos de trabajo. Estos talleres le dieron coherencia y homogeneidad al proceso, ya que se socializaron los documentos generales producidos hasta el momento y se compartieron guas temticas elaboradas por el Comit Ejecutivo. En algunos casos, se contrataron los servicios de expertos, quienes impartieron importantes conferencias sobre Cmo elaborar la Misin, la Visin y el FODA en Planes Departamentales? y Planificacin Estratgica: de la Intencin a la Realizacin, esta ltima, con el fin de proveerles de los elementos conceptuales y metodolgicos necesarios para el diseo de los planes departamentales. ETAPA V: Estrategias Programticas Toda actividad de planificacin implica la asignacin y redistribucin de recursos. Los grandes retos generados por el anlisis y relanzamiento institucional conllevan importantes inversiones que, en muchos casos, sobrepasaban las posibilidades de autofinanciamiento. Por tal razn, la Universidad recurri a la bsqueda de financiamiento parcial de algunos de los proyectos emergidos del Plan Estratgico. En el ao 2003 la Socit de Promotion et de Participation pour la Coopration Economique (PROPARCO) y la PUCMM establecieron un acuerdo de financiamiento

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para el Programa de Consolidacin y Expansin de la Universidad. El mismo incluye componentes de fortalecimiento acadmico, actualizacin tecnolgica, aumento de la cobertura de crdito educativo, incentivo a la investigacin y ampliacin de la infraestructura fsica. Segn el acuerdo, PROPARCO financiara el 70% de las inversiones y el 30% restante es la contrapartida de la Universidad. El costo total del Programa asciende a 26 millones de dlares, con un horizonte de ejecucin hasta el ao 2010. El Plan Estratgico de la PUCMM est fundamentado en un modelo financiero que prev el crecimiento de la matrcula, el fortalecimiento de la tecnologa y ampliacin y modernizacin de la infraestructura para acoger una poblacin mxima de 20.000 estudiantes. Otro importante componente del modelo, es la formacin profesional y pedaggica de docentes, requerida para sustentar el proceso.

Los componentes del Proyecto fueron agrupados en siete categoras principales: 1. Expansin de facilidades infraestructurales y su equipamiento, que incluye las inversiones en la construccin y equipamiento de nuevas facilidades para la ampliacin, mejora, adecuacin y diversificacin de la oferta y los servicios acadmicos. 2. Renovacin de Facilidades y Nuevos Laboratorios: Este componente procura adaptar y/o renovar varios edificios y mejorar la calidad de los equipos de laboratorio, acorde a los estndares modernos. Se dio prioridad a los laboratorios de Ciencias Bsicas, Ciencias de la Salud e Ingeniera. Los componentes incluyen recursos para el entrenamiento de profesores y la actualizacin de materiales en estas reas. 3. Nuevas Tecnologas de informacin y Comunicacin: Se pretende proporcionar a los estudiantes, docentes y comunidad universitaria en general, el acceso a tecnologa de punta en la enseanza-aprendizaje y la eficientizacin de los procesos acadmicos y administrativos. Incluye equipos y programas computacionales actualizados y con amplio acceso a Internet. Tambin contempla la expansin de las ofertas de programas a distancia, la adquisicin de nuevas bases de datos y materiales bibliogrficos para la produccin de conocimientos y apoyo a la docencia. 4. rea de Mejoramiento Institucional: Con este componente se procura mejorar la eficiencia (planificacin, ejecucin y control) y adoptar un enfoque proactivo orientado hacia el mercado, al tratar con todos los sectores de su pblico. Especficamente, se pretende lograr la eficiencia gerencial/operativa,

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integrando y racionalizando los sistemas, estndares y servicios de los recintos principales de la Institucin, as como diseando y ejecutando un amplio y multifactico programa de mercadeo y relaciones pblicas, a fin de ampliar su segmento geogrfico y mejorar la selectividad de sus clientes actuales y futuros. 5. Entrenamiento y Mejoramiento de la Calidad de los Profesores: Los docentes constituyen una piedra angular para el logro de la excelencia acadmica. A travs de este proyecto se persigue realizar significativas inversiones para la preparacin de relevos, formacin profesional (en los niveles de maestras y doctorados), actualizacin pedaggica, reclutamiento de profesores de alta calidad, nivelacin de grados acadmicos a un mnimo de maestras locales o internacionales. Tambin se prev mejorar las compensaciones salariales y aumentar la cuota de docentes a tiempo completo. 6. Programas de Investigacin: El componente contempla el financiamiento de hasta diez investigadores de dedicacin permanente, para los niveles graduados y post-graduados. La institucin prev asignar anualmente un mnimo de 1,5% de sus ingresos a tales programas. 7. Asistencia Econmica Estudiantil Se propone incrementar las inversiones en asistencia econmica a estudiantes que tienen la capacidad y el deseo de realizar una carrera universitaria, pero carecen de los recursos. Se espera proveer recursos anualmente, de manera gradual, hasta llegar alrededor de tres millones de dlares para el ao 2010. En el ltimo ao la inversin en este componente bordea los dos millones de dlares. ETAPA VI: Implementacin de programas generales y por unidades El perodo de ejecucin del Plan general y por unidades se inici en el ao 2003 y se extiende hasta el 2010. Los programas y proyectos sern de mediano y largo alcance. Sin embargo, algunas de las acciones se van ejecutando sobre la marcha, dada su inminencia o por situaciones coyunturales. A fin de garantizar la disponibilidad de los recursos para la realizacin de los proyectos de los departamentos, en el proceso de elaboracin del presupuesto electrnico anual, se habilit una opcin para que los directores y encargados incluyeran las propuestas novedosas surgidas de su Plan Estratgico. La asignacin de estos recursos sera garantizada en funcin de la claridad de los propsitos, destino de los recursos y su coherencia con las prioridades institucionales. Estas mismas prerrogativas se aplicaban a las unidades generadoras de sus propios recursos.

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ETAPA VII: Evaluacin y Control En trminos generales, la evaluacin y seguimiento del proceso de Planificacin Estratgica se realiza a travs de distintos mecanismos y procedimientos: 1. Acompaamiento personal o virtual de algn miembro del Comit Ejecutivo a los directores y sus equipos de trabajo, sobre todo en la etapa de diseo. 2. Proceso de presupuestacin anual, en el que cada departamento ajusta sus prioridades en funcin de las nuevas necesidades y de la disposicin de recursos. 3. Jornadas bianuales, en las que, con la participacin de los directivos y gerentes medios (decanos, directores de departamentos), se revisa el desempeo de la Institucin y los posibles ajustes generados por cambios en el entorno. Los resultados de esta revisin son presentados ante los mximos organismos de direccin de la universidad, es decir, la Conferencia del Episcopado Dominicano y la Junta de Directores de la Institucin. 4. Revisiones permanentes de la marcha de los departamentos y sus retos futuros a travs del Consejo Acadmico y de los consejos de las distintas facultades. 5. Elaboracin de memorias anuales, en las que cada departamento o unidad informa sobre las actividades realizadas, las limitaciones encontradas y los logros obtenidos. 6. Informes peridicos de ejecucin del Plan que se presentan a las agencias cofinanciadoras de algunos de los principales proyectos. APRENDIZAJES DEL PROCESO DE FACTORES DE XITO O DE FRACASO PLANIFICACIN ESTRATGICA:

La Planificacin Estratgica es un modelo aplicable a distintos tipos de instituciones, sin embargo, cada organizacin, dependiendo de su naturaleza, extrae enseanzas y obtiene resultados distintos. En el mbito universitario es un esquema de trabajo interesante, ya que permite coordinar y dar coherencia a la diversidad y complejidad de este tipo de instituciones. Como resultado de la experiencia de la PUCMM, a continuacin se presentan algunos factores y condiciones a tomar en cuenta para que el proceso conduzca a resultados satisfactorios: La comunicacin debe darse en mltiples direcciones, dependiendo de las circunstancias y el momento de ejecucin. Por un lado, la iniciativa

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generalmente proviene desde arriba o es reconocida y aceptada por los tomadores de decisiones. En los niveles medios y operativos se debe propiciar una participacin sistemtica, es decir, con propsitos definidos, de tal manera que no se convierta en una simple lluvia de ideas, sin objetivos, ni punto de partida o de llegada. Con la participacin a los niveles medios, la comunicacin cambia de rumbo, o sea que va de abajo hacia arriba. Luego son los directivos quienes debern definir las prioridades, tomando en cuenta los insumos de los niveles operativos y las posibilidades institucionales para asumir los retos. El proceso de la PUCMM tuvo este flujo de comunicacin. Fue fundamental el involucramiento de los actores en los cambios institucionales. La experiencia y conocimientos prcticos de los docentes y de los directores es esencial para lograr el empoderamiento de los ejecutores. La experiencia corrobor que es necesario plantear con claridad los propsitos y la visin institucional de los organismos de gobierno, de tal manera que las iniciativas surgidas en los niveles medios y operativos estn alineadas. Adems, la claridad en las lneas de accin de la institucin, en sentido general, otorga mayor liderazgo al proceso. Una direccin clara y bien liderada garantiza una mayor coherencia, un horizonte ms claro y ms certeza en la accin. Se comprob que la planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso continuo, ms all del logro de un producto tangible o documento formal, impecablemente elaborado, claramente redactado y, probablemente, inalcanzablemente planteado. Mediante este proceso, resulta ganancioso un cambio de mentalidad y nuevas maneras de proceder en el diario quehacer de los equipos de trabajo de la Institucin. La planificacin estratgica es un proceso de construccin permanente que se adapta a las necesidades actuales y futuras con adecuada y ponderada flexibilidad. Keller (1998) seala que el Plan se convierte en una gua para la marcha de la institucin y no se agota en un documento. Es una actividad integrada al quehacer universitario cotidiano y no se limita a una reunin anual de trabajo Si no hay recursos disponibles, la planificacin puede convertirse en un simple ejercicio acadmico. Al ser un proceso creativo, en la PUCMM se generaron iniciativas innovadoras, muchas de las cuales requirieron inversiones que trascendan las posibilidades presupuestarias. Para que se cumpliera con el requisito fundamental de la planificacin estratgica que es conducir a la accin, se hizo necesario gestionar recursos adicionales, a travs de donaciones, prstamos y proyectos de fuentes locales e internacionales. Se confirm que el proceso de planificacin estratgica genera cambios tangibles e intangibles, ya que moldea el pensamiento hacia un anlisis de los

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resultados de experiencias pasadas y lo que se generara en el futuro con la accin tomada. Tambin gener anlisis ms mesurados de las decisiones, a la luz de los distintos escenarios de impacto. Se pudo evidenciar que la planificacin estratgica es un mecanismo eficiente para incentivar el dinamismo y despertar la creatividad de los gestores acadmicos y administrativos de la Universidad, es decir, propici el relanzamiento institucional La planificacin estratgica debe estar muy ligada a la accin. Hay iniciativas y decisiones que fueron emergiendo del proceso mismo y que fue necesario tomar decisiones para darles confianza a los actores y, de ese modo, evitar que su efecto fuera inoportuno y retardado. Para embarcarse en la elaboracin del Plan, es preciso definir mecanismos claros de involucramiento, participacin y coordinacin, sin que esto implique la paralizacin de las labores habituales de la Universidad. El proceso de planificacin estratgica requiere continua retroalimentacin por parte de los directivos y quienes lo conducen, de lo contrario, los participantes podran desanimarse y provocar retrasos innecesarios y desorientadores.

PRINCIPALES DIFICULTADES ENCONTRADAS Todo proceso que implique cambios, interacciones humanas y manejo de recursos limitados, trae como consecuencia una serie de dificultades que debern ser enfrentadas sobre la marcha o podran convertirse en retos futuros. La experiencia de la Planificacin Estratgica de la PUCMM tuvo inconvenientes, probablemente comunes a instituciones similares. Entre los ms destacados pueden mencionarse:

La metodologa de la planificacin estratgica fue originalmente concebida para las empresas, cuyo dinamismo de gestin es diferente a la realidad de las universidades, cuyos procesos de cambio son ms lentos y requieren de mayor consenso. Esta situacin provoca que el proceso en las universidades se alargue ms de lo necesario. En sus etapas iniciales resulta difcil que la comunidad universitaria asimile que mediante el Plan Estratgico pueden producirse transformaciones tangibles. Lograr que los directivos y gerentes medios emplearan tiempo de calidad para que las unidades bajo su dependencia, reflexionaran sobre su proceder y

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visualizaran proyectos futuros. Esta situacin es producto de la tendencia a dedicar ms tiempo a las urgencias del da a da. Lograr alinear las expectativas y aspiraciones de los departamentos con las prioridades y lneas de accin institucionales. En ocasiones, los propsitos de las unidades estructurales difieren de las metas generales de la Universidad y viceversa. Asumir el proceso de planificacin como uno para mejorar y producir las transformaciones necesarias y no como un mecanismo de autocomplacencia. Esta limitacin fue superada, a medida que los actores tomaron mayor confianza en el proceso. Creencia errnea de que a travs del Plan se van a descifrar todas las incertidumbres y se solucionarn todos los problemas de la Institucin. Resulta difcil cambiar o producir alteraciones importantes a la misin y visin institucional, sobre todo, si la misma tiene una larga trayectoria con relativo xito.

LOGROS Y RESULTADOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Entre los logros del proceso se pueden destacar:

Permiti a la Universidad relanzarse y definir de manera sistemtica sus prioridades, enfocando sus acciones en las tendencias fundamentales de la nueva sociedad del conocimiento y de la informacin. Result ser un mecanismo eficiente para que se reflexionara sobre la situacin interna y el impacto externo de la Universidad y de manera crtica se auto-examinaran los factores de su xito y los proyectos que deba impulsar para adecuarse a los nuevos tiempos. Ofreci a los directores de unidades y a sus equipos la oportunidad de reflexionar sobre su rol en la estructura de la Universidad, sobre la importancia de su quehacer dentro de la misin institucional y valorar, en su justa dimensin, su desempeo, desde el punto de vista de sus propios actores y de los usuarios de sus servicios. La participacin activa de todos los actores de la Universidad gener mayor compromiso, ya que las necesidades y propuestas han surgido de los mismos gestores. Tambin se ha generado un fuerte dinamismo a lo interno de los departamentos al haberlos sustrado de su rutina cotidiana. A este respecto Keller (1998) plantea que para garantizar el compromiso de la comunidad universitaria y el xito del Plan, se debe tener en cuenta que se trata de una visin compartida por los miembros de la Institucin.

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Se ha dado un salto cualitativo, en vista de que los departamentos han tenido la oportunidad de reflexionar sobre su razn de ser dentro del proyecto Universidad. El involucramiento de otros actores internos y externos ha permitido a los departamentos identificar debilidades atendibles que no eran tan evidentes. Como resultado del anlisis interno, se han identificado ciertas imprecisiones y duplicacin de funciones, lo cual ha generado mecanismos de coordinacin y clarificacin de los canales de informacin. La gestin acadmico-administrativa ha logrado sincronizar progresivamente los procesos que unen la estructura docente, administrativa e investigacin de la institucin, en un todo coherente.

ACCIONES EMERGIDAS DEL PLAN ESTRATGICO: LA PUCMM HOY El Plan de desarrollo estratgico de la PUCMM se convirti en el motor dinamizador de importantes cambios que deban producirse en la Institucin para asumir fortalecida retos como: las transformaciones tecnolgicas, los nuevos enfoques y mtodos para el aprendizaje, la demanda de competencias profesionales distintas, la revalorizacin del conocimiento, entre otros A pesar de que el Plan est an en proceso de ejecucin, la Universidad ha dado un visible salto cuantitativo y cualitativo desde el momento de su diseo y a partir de las debilidades identificadas inicialmente. Entre los cambios que hoy da pueden evidenciarse, se destacan: Fortalecimiento de las ofertas acadmicas y el desarrollo curricular

Adecuacin y actualizacin curricular de los planes de estudio de las distintas carreras de la Universidad. Se han realizado ponderados anlisis, a fin de readecuar los perfiles profesionales, contenidos y metodologas a las tendencias de cada rea del conocimiento. Revisin del Reglamento Acadmico, el cual tena ms de dos dcadas de vigencia y cuyas normas y requisitos, en algunos casos, no se correspondan con las necesidades y condiciones actuales. Esa revisin implic la elaboracin de manuales de procedimiento para los usuarios, as como la integracin y sistematizacin electrnica de todos los procesos del quehacer institucional. Realizacin de importantes inversiones en la actualizacin y equipamiento de los laboratorios de los distintos programas acadmicos. Se han construido y

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dotado cinco nuevas edificaciones de aulas y laboratorios, modernas cafeteras y reas de esparcimiento y socializacin de los estudiantes. Incentivo a la investigacin bsica y aplicada, con la participacin de docentes y estudiantes; proyecto para el cual se tiene previsto invertir 500.000 euros. Creacin de dos estructuras organizativas que apoyen los programas de especialidades y maestra: el Decanato de Estudios Graduados, en el Campus de Santiago, y la Direccin de Programas de Postgrados, en el RSTA. Ambas dependencias han desarrollado planes agresivos de promocin y gestionado convenios con instituciones nacionales e internacionales para la oferta de programas conjuntos. Esto ha trado como resultado la ampliacin de la oferta de especialidades (destacndose la de tres programas doctorales) y una definicin ms clara de su expansin y de los procedimientos acadmicos y administrativos que le sustentan.

Consolidacin de los programas de formacin docente

Conversin del Programa de Superacin del Profesorado en un centro de desarrollo profesoral, mediante un proceso de induccin para nuevos docentes, as como mltiples jornadas y talleres de capacitacin para la conceptualizacin y concienciacin de la labor del profesor. Programas permanentes de actualizacin pedaggica y profesional, a fin de fortalecer el desempeo docente, para un exitoso proceso de enseanzaaprendizaje. Como parte de esta gestin, se han formado varias cohortes en una especialidad en Pedagoga Universitaria y programas de certificacin docente. Ampliacin significativa de la inversin para la especializacin del profesorado en reas profesionales, ofreciendo la posibilidad de cursar maestras y doctorados, tanto en el pas como en el exterior. En los ltimos tres aos, ms de un centenar de docentes se han beneficiado de esta iniciativa realizando estudios en Estados Unidos, Espaa, Francia, Argentina y Puerto Rico, en las reas de Educacin, Derecho, Ingeniera Industrial, Ingeniera Civil, Administracin y Gestin, Telecomunicaciones, Economa, Medicina y Estomatologa. Incentivo a la labor investigativa de los docentes, entre otras iniciativas, a travs de bonos de investigacin para el diseo y ejecucin de metodologas de enseanza-aprendizaje innovadoras. Definicin de nuevas polticas y procedimientos internos para el proceso de evaluacin docente. De igual manera, se han mejorado los mecanismos de

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comunicacin e informacin sobre los resultados, mediante medios electrnicos. Mejora sustancial de la situacin salarial y de beneficios marginales de los docentes y dems empleados, tomando en cuenta la antigedad, superacin acadmica, aportes, produccin intelectual, entre otros criterios. Incorporacin, de forma crtica y creativa, de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) al proceso de enseanza-aprendizaje. Revisin del Reglamento de Profesores y Carrera Docente.

Mejoramiento de los servicios y procesos de apoyo a la docencia

Integracin del Sistema de Bibliotecas, mediante la aplicacin de polticas comunes como es digitalizacin del catlogo, la normalizacin de todos los procesos, actividades y servicios. Tambin se fortalecieron los servicios virtuales: actualizacin del Sitio Web de la Biblioteca con nuevos diseos y contenidos, diseo de un espacio virtual Biblio Espacio PUCMM Santiago, el cual es una publicacin electrnica que puede ser consultada, a travs de la red interna de la PUCMM y en el Sitio Web; coleccin CD-ROMs en lnea, a travs del cual la comunidad universitaria puede acceder a una variedad de recursos en textos completos. Adquisicin de bases de datos multidisciplinarias para el apoyo a los perfiles acadmicos de las carreras. Sistematizacin de todos los procesos acadmicos de Admisiones y Registro, as como la integracin de las actividades administrativas vinculadas a la docencia, a travs del diseo y desarrollo del Sistema Integrado de Servicios Estudiantiles (SISE).

Consolidacin de la estructura tecnolgica de informacin y comunicacin

La Institucin cuenta con una red interna de fibra ptica, facilidades con estndares internacionales para videoconferencias, vinculacin con las principales redes de comunicacin a distancia a nivel mundial, y ofertas en lnea de ms de treinta cursos utilizando modernas plataformas de desarrollo de programas que hacen uso intensivo del Internet y del World Wide Web. Incorporacin de nuevas tecnologas en las inscripciones en lnea de los estudiantes, as como de ofrecer servicios bibliotecarios para estudiantes y profesores. Esto ltimo, ha sido una de las razones que le han merecido premios internacionales al Sistema de Bibliotecas.

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Desarrollo y adquisicin de laboratorio AVAYA-CISCO, con las ms avanzadas tecnologas en comunicacin y redes de datos. El equipamiento permite a los estudiantes fortalecer sus conocimientos en las principales tecnologas convergentes en telecomunicaciones, tales como: el manejo de voz y aplicaciones sobre Internet Protocol (IP), Telefona sobre IP, Redes Privadas Virtuales, Redes de rea Local (LAN), Redes Inalmbricas, Redes de rea Amplia (WAN) con Tecnologa ATM, entre otras. Diseo de un Sistema de Administracin Integrado (SAI), para el manejo de los sistemas de administracin y control presupuestal, as como la contabilidad de toda la Institucin. Incorporacin a la Red Internacional de Medicina Avanzada (RIMA) e HINARI. Dicha aula cuenta con treinta (30) estaciones computarizadas, que permiten acceso a la mayor base de datos de informacin mdica a nivel mundial, con sede en Madrid. Puesta en funcionamiento de dos aulas virtuales con las ms modernas tecnologas (videoconferencias, pizarras electrnicas) Proceso de diseo de la nueva pgina WEB, la cual mejora la imagen de la Universidad a travs del Internet y ofrece ms servicios en lnea a la comunidad universitaria y al resto del mundo. Ofrecer a los estudiantes y profesores informaciones acadmicas personalizadas, va Internet. Tambin permite el intercambio acadmico, dada la posibilidad de colocar materias en lnea. Creacin del Centro de Tecnologa y Educacin Permanente (TEP), el cual se especializa en programas de educacin continua, as como cursos y certificaciones tecnolgicas. Creacin de un aula virtual especializada para ciencias de la salud.

Ampliacin de las estrategias de vinculacin de la Universidad con la sociedad, sectores productivos

Ampliacin de las alianzas estratgicas con instituciones de prestigio, sobre todo para la oferta de programas de titulacin dual a nivel de pregrado y postgrados. En promedio, anualmente se efectan ms de una veintena de acuerdos de colaboracin con reconocidas instituciones nacionales e internacionales. Diversificacin de las actividades de investigacin y extensin, a travs de ocho centros y programas de investigacin, enfocados en las reas de: Calidad de la Educacin, Educacin y Democracia, Educacin Cvica,

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Enseanza de la Lengua Espaola y Matemticas, Prevencin Integral, Salud Preventiva, Medio Ambiente y Desarrollo Sustentable, Gestin Municipal y Ambiental, Prevencin y Resolucin de Conflictos. Promocin y apoyo de actividades de servicio comunitario desarrolladas desde los distintos programas, como parte de sus prcticas y pasantas. Construccin de tres clnicas estomatolgicas dedicadas a las prcticas de los estudiantes y a los servicios comunitarios en esta importante rea de la salud. Creacin, en convenio con Rochester Institute of Technology, de un Centro Internacional para la Innovacin en Tecnologa y Administracin (ITAM), que pretende desarrollar programas en conjunto, de clase mundial, orientados a atraer estudiantes de toda Amrica Latina a cursar estudios en el pas.

Fortalecimiento de la estructura de promocin y mercadeo de la Universidad

Diseo de las polticas de promocin, las cuales resaltan la institucionalizacin de ferias acadmicas y la ampliacin y el mejoramiento de las estrategias de acercamiento a los centros educativos. Reestructuracin funcional y organizativa de las unidades responsables de la labor de promocin y relaciones pblicas. Elaboracin de novedosos materiales y recursos promocionales, a travs de tecnologas de la informacin y la comunicacin. Organizacin de un plan formal de promocin de las ofertas y servicios de la Universidad en el exterior, especialmente en regiones de mayor concentracin de poblacin dominicana en los Estados Unidos.

Afianzamiento de la sostenibilidad financiera y desarrollo institucional

Creacin y consolidacin del Fondo Patrimonial de la Universidad, con la finalidad de garantizar su sostenibilidad financiera. Para tal propsito, se han captado cuantiosos recursos producto de las donaciones de egresados y relacionados, as como por inversiones realizadas. Eliminacin del dficit presupuestal de la Institucin. Desarrollo y permanente aplicacin de un modelo gestin financiera que permite el costeo en lnea de todas las actividades de la Universidad. Redefinicin organigramtica incluyendo la descripcin de puestos y perfiles en las reas administrativas y financieras. Diseo e implementacin del mantenimiento preventivo de la infraestructura fsica, de los equipos y de los mobiliarios.

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Disminucin sustancial de la dependencia del pago de matrcula. Antes de la entrada en ejecucin del Plan, ms del 90% de los ingresos provenan de esta fuente. En la actualidad stas se han diversificado y slo un 68% de los recursos se generan por el pago de matrcula. Crecimiento sostenido de la matrcula estudiantil en los ltimos diez aos, tanto a nivel de pregrado como de postgrado.

RETOS FUTUROS A pesar de que la Universidad ha logrado afianzar su posicionamiento, cada logro y avance institucional trae consigo nuevos retos. Adems, las circunstancias de cambio vertiginoso de la sociedad y el mundo educativo, hacen que las instituciones que desean mantener su pertinencia, promuevan revisiones y cambios permanentes. En este sentido, la PUCMM hara esfuerzos por desarrollar en los prximos aos iniciativas que tiene prevista en su Plan Estratgico y otras que han surgido sobre la marcha. Entre las que se pueden destacar:

Sistematizar la auto-evaluacin institucional, a fin de contribuir a la mejora permanente de la calidad acadmica. Adecuar de manera continua el modelo curricular de la Universidad, haciendo nfasis en las nuevas competencias que se exigen a los profesionales de las diferentes reas. Sistematizar la integracin de la TICs en el proceso de enseanza aprendizaje Elevar la captacin de los recursos del fondo patrimonial, a fin de garantizar la sostenibilidad financiera de la Institucin. Continuar haciendo esfuerzos para mantener la excelencia acadmica y lograr la pertinencia Consolidar y diversificas la formacin a niveles de maestra y doctorales. Continuar contribuyendo a la solucin de los conflictos y al desarrollo de polticas para resolver los apremiantes problemas sociales del pas. Proseguir con el desarrollo del proyecto de modernizacin de los laboratorios de Ciencias Bsicas. Continuar ampliando la inversin en programas de financiamiento de estudios a jvenes talentosos que carecen de recursos Seguir consolidando las actividades de servicio y extensin comunitaria, desde las propias unidades acadmicas.

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Afianzar y ampliar la inversin en programas para la actualizacin de los docentes. Lograr la acreditacin internacional de los principales programas y carreras. Diversificar y ampliar las alianzas estratgicas con organismos locales e internacionales. Fortalecer el Ciclo Bsico, dada la necesidad de reforzar los conocimientos fundamentales que deben poseer los futuros profesionales. Proseguir desarrollando la tica como eje transversal en los currculos de todas las profesiones.

En fin, como visin futura, la Universidad continuar fortaleciendo su condicin de Catlica y Pontificia comprometida con la excelencia acadmica y el desarrollo nacional, atenta a los signos de los tiempos, para responder a los nuevos desafos, fundamentada en los principios humansticos y cristianos y en la bsqueda de la verdad.

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LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Francisco Gonzlez255

INTRODUCCIN
La Universidad Valle del Momboy es una asociacin civil sin fines de lucro cuyo funcionamiento fue autorizado mediante decreto presidencial N 2.050 publicado en Gaceta Oficial N 36.303 de fecha 1 de octubre de 1997. Est considerada como la primera universidad del sector de la sociedad civil en Venezuela, por lo cual es miembro pleno de la Asociacin Civil SINERGIA, que agrupa las ms importantes organizaciones del tercer sector de este pas. Es de inspiracin humanista cristiana y miembro de la Asociacin Venezolana de Educacin Catlica. La Universidad Valle del Momboy adopt la Planificacin Estratgica desde el mismo momento de su nacimiento. La razn fue que este proyecto de educacin superior estaba concebido por sus promotores como un instrumento para contribuir al desarrollo humano del estado Trujillo y de Venezuela. La nueva institucin en consecuencia deba estar bien articulada con los planes de desarrollo de la regin. Pero, y esta fue una grave dificultad inicial, ya que no se contaba con un plan de desarrollo regional bien concebido. Esta circunstancia fue aprovechada por la Universidad para impulsar, conjuntamente con el Gobierno del estado Trujillo y con la asesora del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, la elaboracin del Plan Trujillo 2020. ste fue un esfuerzo que convoc a ms de quinientos lderes de opinin en diversas jornadas de trabajo, con un gran apoyo de los medios de comunicacin social y bajo la coordinacin de personalidades representativas de la comunidad. El resultado fue la generacin de un anlisis muy participativo de la realidad regional, la elaboracin para el estado Trujillo de un estatuto de Visin ampliamente consensuado, unas lneas estratgicas para los prximos veinte aos y el anlisis de los riesgos para avanzar en el proyecto.

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Rector de la Universidad de Valle de Momboy, Venezuela

Dicho plan fue un insumo fundamental para el diseo de las carreras, los programas de investigacin, de extensin y de conexin con el entorno. Igualmente todas las carreras deberan obedecer a un diseo curricular integral, con el fin de garantizar la formacin adecuada de los estudiantes, conforme a los propsitos institucionales. Hasta la fecha la Universidad Valle del Momboy ha contado con tres instrumentos de planificacin. El primero que data de 1989, se llama La Universidad que queremos y sirvi para los aos iniciales como una Extensin de la Universidad Rafael Urdaneta de Maracaibo, quien prest su experiencia para el nacimiento de la nueva institucin trujillana. Fue elaborado con la cooperacin de la Oficina de Planificacin del Sector Universitario (OPSU) del Consejo Nacional de Universidades, el Rector de la Universidad Tecnolgica del Centro, el sabio peruano Walter Pealoza y el prestigioso educador venezolano Jos Rafael Marrero. Adems participaron destacados miembros de la comunidad trujillana. El segundo fue el Plan 2000-2005, que sirvi fundamentalmente para la etapa transicin entre la estructura inicial como Extensin en Valera de la Universidad Rafael Urdaneta de Maracaibo y con el fin de crear la identidad de la nueva institucin. Cont con la asistencia tcnica de la Fundacin para la Excelencia Educativa y del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, y adems con una amplia participacin de la comunidad universitaria y consultas a la comunidad regional. El tercer Plan Estratgico, 2006 -2010, busca consolidar a la institucin como una comunidad universitaria al servicio del desarrollo humano sustentable. Cont con el asesoramiento de Alejandro Szilgyi (2SP Consulting Team) y el financiamiento de la Fundacin Konrad Adenauer. Tambin se realizaron consultas puntuales con algunos miembros de la comunidad regional. Es interesante anotar que cada plan ha introducido innovaciones. En el segundo plan, el que cubri el perodo 2000 2005 se incorporaron muy de cerca las lneas estratgicas planteadas por el Ministerio de Educacin Superior. En el actual plan se introdujo el concepto de Razn de Ser para insistir no en las meras funciones de los elementos principales del sistema organizativo, sino en la esencia de la existencia de esos elementos que, si son estratgicos, se denominaron pilares pues son los que sostienen el sistema.

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FACTORES DE XITO
La Universidad Valle del Momboy se ha venido consolidando en medio de todas las circunstancias difciles. Su matrcula ha crecido en un promedio anual del 28 %, sus programas de postgrado se han expandido, as como sus proyectos de investigacin. Es una institucin sembrada en el territorio, con fuertes alianzas locales y sus conexiones con universidades nacionales y extranjeras se han ampliado. Es una universidad que se conoce como una alternativa del tercer sector y pertenece a la red Sinergia, que es la que agrupa a las ms prestigiosas asociaciones civiles de Venezuela. Su inspiracin humanista fue la razn para que el grupo de Instituciones Catlicas de Educacin Superior (ICADES) la invitara a formar parte como miembro pleno. Entre las principales razones de estos xitos estn:

La elaboracin de los planes ha sido el fruto de mucha participacin de todos los integrantes de la comunidad universitaria. La mayora de los eventos se realizaron fuera de los ambientes universitarios y en lugares muy agradables. Tambin ha sido importante la consulta a organizaciones y personas relevantes de la comunidad regional y nacional. La planificacin de la Universidad est articulada con las estrategias de desarrollo regional. El proceso de planificacin ha sido fuertemente impulsado por las autoridades universitarias y coordinado por la Coordinacin de Planificacin y Evaluacin Institucional. Se ha contado con asesora externa de alto nivel profesional. Fuerte impulso a la descentralizacin y de estmulo a las Facultades y Departamentos. Creacin de unidades descentralizadas con alto grado de autonoma. Fuerte estmulo a la lectura de textos vanguardistas y promocin de conversaciones. (En particular sobre pensamiento cuntico y sistmico). Realizacin de las Jornadas Anuales de Planificacin y las de Evaluacin. Adems de la realizacin de jornadas por reas acadmicas y administrativas. Generacin de una cultura de planificacin y rendicin de cuentas. Los aspectos fundamentales del plan se divulgan por diversos medios. Existencia de elevado compromiso por parte de los integrantes de la comunidad universitaria. Esto en parte por la forma participativa de su 516

elaboracin y actualizacin permanente y tambin por la divulgacin de los aspectos fundamentales del plan por muy diversos medios.

LAS DIFICULTADES
Son muchas las dificultades para generar una cultura de la planificacin estratgica. Unas provienen de la propia organizacin y otras del entorno inmediato y mediato. Las que provienen de la propia organizacin tienen que ver con la tendencia casi natural a la improvisacin, a lo urgente y lo inmediato. Las que provienen del entorno tienen que ver fundamentalmente con la turbulencia poltica que tiene a Venezuela en una incertidumbre permanente. Se cambian con demasiada frecuencia las reglas del juego y cada autoridad que llega las modifica. Tambin est el propio medio donde se desenvuelve la Universidad el estado Trujillo una entidad federal pequea, con la mayora de la poblacin en condiciones de pobreza, un sector privado muy dbil y un sector pblico inmediatista, sin estrategias de largo alcance.

PROBLEMAS PRINCIPALES
Para darle seguimiento al Plan Estratgico, la Universidad trat de implantar el Cuadro de Mando Integral y adquiri un programa especializado para ello (Estrategos). Fracaso total. Razones, muchas. La primera, que no estamos preparados para ello. La segunda, que la incertidumbre nos hace cambiar mucho determinadas actividades. (La improvisacin estratgica). La tercera, que estos cuadros de mando son muy engorrosos y ocupan mucho tiempo.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

El proceso de planificacin en la UVM es continuo. Los planes estratgicos se elaboran anualmente y son responsabilidad de cada unidad bajo la supervisin de la Coordinacin de Planificacin y Evaluacin. La evaluacin institucional es tarea de la Coordinacin de Planificacin y Evaluacin, pero cada Unidad es responsable de aplicar los instrumentos respectivos.

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Cada ao, en el mes de octubre, el Consejo Superior considera y aprueba el Plan y el Presupuesto y en el mes de marzo considera y aprueba el Informe de Evaluacin y la Memoria y Cuenta. Previo a estas reuniones, la comunidad universitaria se rene en las jornadas anuales de planificacin en septiembre y en las jornadas anuales de evaluacin en febrero - para compartir los planes elaborados por cada unidad y hacer las compatibilizaciones pertinentes.

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Este libro cont con el apoyo de Centro Interuniversitario de Desarrollo CINDA, de la Ctedra UNESCO de la Universidad Politcnica de Catalua y del Fondo de Desarrollo Institucional del Gobierno de Chile

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