Administracin de la pequea y mediana empresa

Administracin de la pequea y mediana empresa Captulo 1: En qu consiste la tarea administrativa? (1) Qu es administrar? Isaac Allen, que fue por muchos aos presidente de la asociacin empresarial de los Estados Unidos, en su libro: "La tarea administrativa", define el administrar de la siguiente manera: "Administrar es lograr los objetivos de la empresa, a travs del uso correcto de las personas, los bienes y los materiales" Desde este punto de vista, estaremos entrando a analizar la tarea administrativa en este curso, con el nimo de proporcionar al participante de herramientas de conocimiento, que le permitan, no slo conocer ms del tema, sino formarlo para tener un desempeo ms eficiente, en la tarea de administrar su propia microempresa. De la definicin anterior, se desprende que para administrar bien una empresa debemos empezar por: - Fijar metas: determinar anticipadamente los que queremos lograr en un determinado espacio de tiempo. - Planificar: establecer etapas secuenciales de tareas, determinar los recursos disponibles, determinar quien har qu cosas, determinar cmo se efectuarn los controles, etc. - Distribuir el trabajo: vale decir, dividir las tareas en tareas menores que puedan ser asignadas a personas especficas y delegarles responsabilidades. Esto incluye indicarle a la persona lo que se espera de ella, capacitarla si fuere necesario, establecer el lmite de sus responsabilidades y por ltimo, indicarle a quien le rinde cuentas. - Controlar los procesos de gestin: lo cual quiere decir, que se deben establecer mtodos y polticas de evaluacin de los procesos administrativos, productivos, comerciales, etc. A los efectos de garantizar la eficiencia de nuestros productos y servicios que ponemos a disposicin de nuestros clientes. - Dirigir y corregir la accin: lo cual implica que debemos asegurarnos de que las cosas se hagan bien, por quien corresponda que haga las cosas, y que se debe tener la suficiente capacidad de autocrtica para reconocer los errores de procedimientos y efectuar los arreglos necesarios para que los errores no se vuelvan a repetir. Captulo 2: En qu consiste la tarea administrativa? (2) Estilos administrativos clsicos: sus ventajas e inconvenientes Era comn que en el pasado, los gerentes de empresas se dijeran a si mismos: "yo tengo mi propia manera de dirigir a la empresa y todos tienen que adaptarse a mi forma de trabajar". En la empresa moderna, este estilo de razonamiento puede causar ms de un dolor de cabeza al empresario que trabaja con personal a su cargo, ya que los funcionarios y los clientes son personas cada vez ms preparadas y menos propensas a permanecer como funcionarios o como clientes de un empresario con tales ideas. A los efectos de que usted pueda conocer los estilos administrativos clsicos y pueda optar por aplicar ms de un estilo administrativo, de acuerdo a las necesidades de cada caso en particular, le estoy otorgando un ms de conocimientos acerca cada uno.

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Los estilos administrativos clsicos son cinco. Cada uno de ellos tienen sus ventajas y desventajas, en relacin con los dems. Ninguno de ellos es mejor que el otro, solamente tienen cualidades diferentes y es bueno que usted los conozca para poder desempear mejor la tarea de administrar su empresa. 01) Estilo autoritario o autcrata: se caracteriza porque toda la autoridad y poder para tomar decisiones estn centradas en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el consentimiento de la misma. De igual manera las opiniones de otras personas generalmente no son tomadas en cuenta. -ventajas de este estilo: el control sobre la empresa y las personas es total, las directrices se cumplen rpidamente y las jerarquas estn claramente definidas. -desventajas de este estilo: tendencia a la falta de fidelidad hacia el liderazgo. El trabajo se hace a desgana. Se crean lneas administrativas paralelas a la oficial y los buenos funcionarios terminan yndose a la competencia. 02) Estilo burocrtico o burcrata: se caracteriza porque en dicho estilo se da ms importancia a los mtodos y los procedimientos, que al proposito que los mismos persiguen. Todos los procedimientos de gestin ya estn claramente determinados y los funcionarios no pueden apartarse de ellos. Se desmotiva la iniciativa personal y al final del proceso los clientes o usuarios permanecen insatisfechos por la forma en que fueron gestionados. - Ventajas de este estilo: las acciones de gestin estn claramente definidas (a prueba de tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa central como en cada una de sus sucursales. - Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa privada del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o usuario del sistema. Captulo 3: En qu consiste la tarea administrativa? (3) Estilos administrativos clsicos (continuacin) 3) Estilo diplomtico: la gestin generalmente se lleva a cabo en base a un procedimiento de acuerdos y compromisos. Se promueve el uso de las reuniones de trabajo como una herramienta de gestin y las opiniones e ideas del personal son tomadas en cuenta. - Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual, se logra un buen nivel de relacin entre todos los estamentos de la empresa. El personal siente que puede "hacer carrera" dentro de la empresa y los resultados de la gestin tienden a ser excelentes. - Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se genera una cierta inestabilidad en las polticas de funcionamiento de la empresa. 4) Estilo participativo: se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los funcionarios puedan aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se lo motiva a dar lo mejor de si. - Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente.

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- Desventajas del estilo: la nica desventaja de este estilo puede estar marcada por la posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos de confianza dentro de la empresa. 5) Estilo de accin liberal: se fundamenta en la confianza que el administrador tiene en la capacidad de sus funcionarios, a los cuales simplemente le da ciertas directrices y los deja trabajar, en base a controles en los procesos de gestin. - Ventajas del estilo: en la empresa quedan solamente los funcionarios de alto rendimiento y capacidad, el nivel de excelencia en los resultados logra su punto mximo en este estilo administrativo. - Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado pero en compensacin el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo. Captulo 4: En qu consiste la tarea administrativa? (4) Trabajando por metas: En clases anteriores decamos que administrar es lograr los objetivos de la empresa a travs del uso correcto de las personas, los bienes y los materiales. Por lo tanto, las metas a lograr son la verdadera razn de ser de una empresa y deben ser la mayor preocupacin de un administrador que se precie. De hecho, la diferencia fundamental entre un buen administrador y uno que no lo es tanto, est determinada por su capacidad o incapacidad de lograr sus metas y objetivos. Las metas pueden definirse como: cualquier cosa que se quiere lograr en un espacio de tiempo determinado y con los recursos que se tienen o se dispondrn. Si bien es cierto que en clases futuras ampliaremos y profundizaremos mas en este tema, digamos que las metas estn compuestas por tres elementos bsicos los cuales son: - Visin de futuro - Factor tiempo - Recursos Visin de futuro: cuando nosotros nos fijamos una meta cualquiera para nuestra empresa o para nosotros mismos, en realidad nos estamos proyectando hacia el futuro y soamos en como sern las cosas cuando logremos tal o cual beneficio para el cual nos estamos preparando. Se dice que esta visin a futuro se puede reconocer o identificar con un "sueo" a realizar. De hecho, cualquier cosa que existe y que fue creada por la mano del hombre, algn da fue un sueo en la mente de una persona visionaria. Factor tiempo: ese sueo o esa meta en la mente del ser humano, nunca pasar de ser solamente eso, mientras no se le aplique un plazo de tiempo para llevarla a cabo. Los recursos: para que ese sueo se concrete en un plazo de tiempo prudencial, debemos comenzar a planificar la manera de lograrlo, y es all donde comienzan los procesos de planificacin y gestin de la idea. Se entrar a analizar con que recursos contamos y en los recursos en los cuales debemos invertir, por no tenerlos. La gama de recursos es muy variada dependiendo de la meta a lograr, pero bsicamente se clasifican en recursos humanos, financieros, tecnolgicos, administrativos, etc.

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Todos estos elementos: sueos, tiempo y recursos son los elementos que debe dominar el administrador de empresas, para lograr llevar a la misma, hacia el logro de los objetivos. Por lo tanto, ellos forman parte del da a da de la tarea administrativa, y a esto es lo que se le llama: "trabajar por metas". Captulo 5: Sistemas organizacionales y estructuras administrativas (1) Concepto de empresa: Segn el profesor y autor chileno Oscar Johansen, en su libro "Nociones elementales de administracin" la empresa es: "Una unidad que combina el trabajo, el esfuerzo o energa humana, con ciertos recursos: materiales, tecnolgicos, financieros y administrativos, con el fin de producir un bien o servicio... Luego los comercializa y con lo obtenido adquiere mas elementos para transformarlos en nuevos productos o servicios, para as poder seguir adelante con el proceso de transformacin". Los propsitos de las empresas: Toda empresa se crea con propsitos definidos en sus inicios, los cuales no necesariamente permanecern invariables a travs del tiempo. Por ejemplo, es posible que un microempresario d inicio a su actividad empresarial, creando una pequea empresa comercializadora de bienes o servicios, como una forma de invertir algn dinero que se gener por su despido de la anterior empresa, en la cual desempeaba actividades como funcionario de la misma. En ese caso en particular, el propsito de la creacin de dicha empresa, es crear una fuente de trabajo con la cual mantener a su familia, a la vez que genera su propia independencia laboral. Pero con el pasar del tiempo la preocupacin del microempresario no es solamente tener una fuente de ingresos, sino que su preocupacin nueva es insertarse en un mercado altamente competitivo. Posteriormente se irn creando nuevas necesidades de crecimiento y desarrollo, y la meta puede llegar a ser: "adquirir un local propio", "acceder a nuevas tecnologas", "aumentar su cuota de participacin en el mercado", "diversificar los servicios al consumidor", etc. De lo dicho en prrafos anteriores, se desprende el concepto de que una empresa est permanentemente abarcando nuevos propsitos y desafos, y que por lo tanto el empresario deber estar adaptando permanentemente la estructura de la empresa para que la misma pueda lograr los nuevos objetivos propuestos. Estructuracin por tipos de empresas: De lo establecido previamente, se desprende que la estructuracin de una empresa depende de los propsitos y objetivos que persigue la misma, y que no es lo mismo el crear una estructura empresarial para una empresa de servicios, que para una industria, una fabrica, un comercio detallista, un restaurante, una discoteca, etc. Cada empresa se estructura diferente porque cada empresa es diferente. Supongamos por un instante que un equipo de ftbol en la cancha es una empresa. Dicho equipo podr establecer la estrategia de jugar un determinado partido a la "defensiva", y establecer una tctica: 4-4-2. Podr en otro partido, y de acuerdo al nuevo adversario, establecer una estrategia "agresiva" y establecer una tctica 4-3-3, o, 4.2.4, etc.

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Como podemos ver, un equipo de ftbol se puede estructurar diferente de acuerdo a los objetivos que se persiga. De igual manera, una empresa ser estructurada de manera diferente de otra, de acuerdo a los objetivos que persiga y con relacin a s misma. Podr variar su estructuracin en la medida que sus objetivos varen en el tiempo. La estructuracin administrativa de toda empresa, requiere de un "organigrama", el cual es la representacin esquemtica de las estructuras jerrquicas de una empresa y sus canales de comunicacin. La funcin del organigrama dentro de una empresa cualquiera, es la misma que la funcin del esqueleto en el cuerpo humano, es decir, el organigrama es la "estructura" que le da cuerpo y orden a la empresa, para que esta pueda funcionar adecuadamente y dentro de ciertos parmetros lgicos de funcionamiento. Sin esta estructuracin administrativa, las empresas entraran en "caos" y no podran funcionar. En la prxima clase veremos como valerse de este esquema, para organizar y dirigir mejor a nuestra empresa. Captulo: 6 Henry Fayoll fue quien determin que: " nadie es tan eficiente que puede hacerlo todo, hacerlo bien, sin cansarse y por siempre". De all que nace la necesidad de dividir las tareas en tareas menores y secuenciales (Principio de la divisin del trabajo), y la necesidad de asignar a personas diferentes para que realicen dichas tareas (Principio de la Delegacin de responsabilidades). Luego que en una empresa se hayan tomado los dos pasos anteriores, se crea la necesidad de organizar a las personas para que trabajen coordinadamente, de manera tal que algunos decidan lo que hay que hacer, otros lo hagan y terceros les supervisen. Cuando esta estructuracin organizacional esta funcionando se puede decir que en la empresa existe un "Organigrama", vale decir, una estructuracin jerrquica, que se crea con fines de organizar y facilitar el trabajo que nos llevar a lograr las metas de la empresa. El organigrama de una empresa: niveles De acuerdo a como lo definamos en prrafos anteriores, cada persona en la empresa ocupa una posicin determinada desde la cual efecta ciertas tareas y ejerce ciertos efectos sobre los resultados. Cuando esta persona trabaja coordinadamente con otras de funciones similares, se dice que estamos frente a ciertos "niveles" de estructuracin jerrquica dentro de dicha empresa. Bsicamente en cualquier empresa tipo, existen cuatro niveles jerrquicos que la componen, y ellos son: 01) Nivel de direccin: compuesto por directores, socios, accionistas, propietarios, segn el tipo de empresa que sea y la estructuracin directiva que la componga. A ellos les corresponde fijar las metas de la empresa, establecer las directivas, las reglas internas de funcionamiento, las normas y los procedimientos administrativos. 02) Nivel de administracin: compuesta por gerencia general, gerencias de departamentos, administradores, asesores, etc. Es su responsabilidad, llevar a la empresa hacia el logro de los objetivos de la misma, segn las indicaciones y directivas emanadas del nivel de direccin, a la vez que dirigen y controlan el trabajo de los niveles inferiores dentro de la escala jerrquica.

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03) Nivel de mandos medios: compuesto por ejecutivos, jefes de departamentos, capataces, jefes de planta, etc. Ellos desempean tareas tanto a nivel de ejecucin, como a nivel de toma de decisiones para la gestin empresarial. Ser su responsabilidad el asegurarse que se "ejecuten" las tareas que se deben efectuar en el da a da, para que al final se logren los objetivos establecidos por la direccin de la empresa. 04) Nivel de personal en general: compuesto por todo el personal de la empresa en sus diferentes departamentos: funcionarios administrativos, contables de comercializacin, de finanzas, de administracin, de planta, de produccin, de servicios, etc. Ellos son responsables de ejecutar todas las tareas que hacen funcionar a la empresa Por lo tanto cuando la direccin sabe lo que quiere para la empresa, la administracin es capaz de interpretarla correctamente y canaliza las tareas y responsabilidades por los canales jerrquicos correspondientes. Los mandos medios hacen que la tareas se ejecuten y el personal hace lo que se le indica, de la manera apropiada y como se espera que se haga. Entonces los resultados llegan de manera natural y las metas de la empresa se logran con excelentes resultados. Captulo 7: Sistemas organizacionales y estructuras administrativas (3) El puesto de trabajo: El elemento bsico de un organigrama empresarial, es el "puesto de trabajo", vale decir, la ubicacin dentro del esquema administrativo por medio del cual una persona desempea una funcin, cumple un rol, y efecta tareas dirigidas al logro de ciertas metas. El puesto de trabajo es en realidad un concepto fundamental en los sistemas organizacionales. La razn por la cual se crea es consecuencia de la necesidad que tiene la empresa de delegar en alguien la responsabilidad de que ciertas tareas se hagan. Pero que se hagan por personas idneas y preparadas para ser eficientes en esa labor. La caracterstica primordial de un puesto de trabajo est ocupado por personas. Las cuales tienen sus caractersticas que le son propias, y que por lo tanto cumplen con un rol. No slo de usuario del puesto sino que cumplen con un rol que les exige el puesto, y que requiere que la persona desarrolle ciertas cualidades, en las reas de creatividad, iniciativa, inteligencia, capacitacin, etc. Dentro del concepto puesto de trabajo, debemos incluir otros conceptos que nos ayudan a entenderlo y a actuar solventemente dentro de el. Estos conceptos son el perfil del puesto y el concepto de rol. El perfil del puesto de trabajo para los fines de este curso, digamos que se entiende por perfil del puesto, a las "caractersticas" del puesto, a las "responsabilidades" que conlleva dicho puesto, a los "lmites de funcionamiento" dentro del puesto, y a las "reas de desenvolvimiento" del puesto de trabajo. - Se entiende por caractersticas, a las tareas especficas asignadas al puesto. - Se entiende por responsabilidades, a lo que se espera que se realice a travs del puesto de trabajo. - Se entiende por lmites de funcionamiento, a todo lo que se permite hacer con el puesto de trabajo, y en su defecto, a todo lo que no est permitido hacerse desde el mismo.

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Se entiende por reas de desenvolvimiento, a la ubicacin del puesto de trabajo dentro del organigrama de la empresa, a cuales son las relaciones del mismo con los dems puestos dentro de la empresa, y a quien se rinde informe en relacin con la gestin que se efecta a travs del puesto de trabajo El concepto del rol: cuando hablamos del rol, nos referimos al " papel" o "funcin" de la persona que ocupa dicho puesto de trabajo, y por lo tanto nos referimos al conjunto de "caractersticas personales" del individuo, ms la relacin que ste tendr con las "normas o reglas" por las cuales se maneja durante el desempeo de sus funciones laborales. Por todo lo dicho anteriormente, es indispensable que usted como administrador de su propia empresa, siempre que contrate a alguien o delegue en alguien cierto nivel de responsabilidad, es necesario que le indique claramente estos conceptos que a continuacin se enumeran: - cual es su puesto de trabajo - que posicin ocupa en el organigrama de la empresa - a quien rinde cuentas de su gestin - que responsabilidades tendr - que se espera que haga desde su puesto de trabajo -a quien recurrir en caso de ayuda - etc. Si usted no hace estas cosas con su funcionario, no podr en el futuro exigirle eficiencia, trabajo en equipo, excelencia en los resultados de su gestin etc. Captulo 8: Trabajando por metas (1) Qu son y cmo importan las metas en los procesos administrativos?: Tal cual lo defina Isaac Allen, el administrar comienza por fijarse metas, o en otras palabras, sin metas no hay administracin, slo hay azar, y en la tarea de administrar a una empresa nada puede ser dejado al azar, sino que cada actividad debe ser cuidadosamente planificada para que los efectos que las diferentes adversidades que el medio nos presenta, no terminen por matar a la empresa, sino que por el contrario, las adversidades puedan ser vencidas, y los objetivos puedan ser logrados. "Cuando uno no sabe donde va cualquier camino le sirve" Este proverbio popular grafica claramente lo que le puede suceder a una empresa que no trabaja por metas y objetivos, y esperemos que este nunca llegue a ser el caso en su empresa. Se puede decir entonces, que las metas y objetivos, son la razn de ser de la empresa que pretende ser exitosa. Como definicin una meta es: "cualquier cosa que se pretende lograr en un espacio de tiempo determinado y con los recursos que se tienen o invertirn". Elementos que conforman una meta: 01) Una visin de futuro: en captulos anteriores analizbamos los tres elementos de una meta, pero en este momento los graficaremos a travs de un ejemplo. Supongamos que usted como empresario se fija la meta de tener un local propio para su negocio. Cuando usted se fija esa meta, en realidad se esta proyectando hacia el futuro y se ve a s mismo dirigiendo una empresa para la cual no hay que destinar dineros mensuales para el pago de arriendo; y podr imaginarse qu hacer con dichos recursos, como usarlos para crecer en otras reas de

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la empresa, y estar sin lugar a dudas creando nuevas expectativas para su empresa, como resultado de haber logrado la meta que se ha fijado. 02) El factor tiempo: este segundo elemento es un factor muy importante, ya que el tiempo es la medida de todas las cosas, y por lo tanto, es el padrn principal que nos ayudar a medir nuestro xito como empresario, en el logro de nuestros objetivos. Por qu decimos esto? Porque una meta a la cual no le hemos fijado un plazo de tiempo prudencial para llevarla a cabo, no es en realidad una meta, sino que es un ideal en nuestras mentes. Y un ideal no es medible, por lo tanto nunca sabremos si somos exitosos a menos que le pongamos un plazo de tiempo a la meta. Y ahora sta si puede ser medida, y podremos saber si somos exitosos logrando metas, o slo somos idealistas sin resultados tangibles. Ahora bien, si a la meta de tener un local propio le agregamos un plazo de dos aos como tiempo mximo de realizacin, entonces estamos trabajando por algo real, algo que podemos medir, planificar, trabajar, en fin, ahora tenemos una meta. 03) Los recursos que se tienen o se invertirn: este tercer elementos se le asocia a los procesos de planificacin de la meta, y generalmente se refiere a la tenencia u obtencin de personal humano, de recursos financieros, de la obtencin de los materiales para la construccin, ampliacin o reparacin del local comercial, y de la tecnologa que se aplicara para obtener los resultados. Por ser este, un tema tan amplio, lo incluiremos como un captulo aparte en este u otro curso complementario que ya esta en proceso de confeccionar. Captulo 9: Trabajando por metas (2) Las metas a su vez pueden ser clasificadas en diferentes tipos de categoras, como por ejemplo: Clasificacin en el tiempo: - En esta categora, las metas pueden clasificarse en metas de corto plazo, metas de mediano plazo, y metas de largo plazo Por orden de importancia: - Primarias, secundarias, fundamentales, prescindibles, imprescindibles. Por reas administrativas: - Generales, por departamentos, personales Por periodos administrativos: - Semestrales, anuales, quinquenales, etc. Como concepto fundamental digamos que las metas siempre se gestionan desde el futuro hacia el presente. Esto quiere decir que nosotros primero tenemos que desarrollar una visin de lo que queremos en un determinado espacio de tiempo y luego dividimos el espacio de tiempo fijado en espacios menores, a los cuales le agregamos metas intermedias que nos ayudaran a lograr la meta final. En consecucin de dichas metas menores, obtendremos al final, el logro de la meta fijada, en el plazo previamente establecido. Y as es como se trabaja por metas Captulo10: Tareas administrativas (1) Las cuatro tareas bsicas de un administrador de empresas son: - tareas de organizacin - actividades de direccin - actividades de gestin

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- actividades de ejecucin 01) Las tareas de organizacin: Estas tareas tienen que ver con la forma en cmo constituimos el funcionamiento general de la empresa, y se relacionan directamente con nuestra capacidad para tener a la empresa bajo control tanto en el plano interno como en el plano externo de la misma. a) Resolucin de tareas internas: - Fijacin de metas y objetivos (o en otras palabras, establecer para dnde va la empresa) - Polticas internas de funcionamiento (vale decir, establecer las normas y las reglas de funcionamiento permanentes, que establecern: qu hacer y cmo hacerlo) - Control del crecimiento (determinar los cambios de estrategias que se debern aplicar, a los efectos de encarar los nuevos desafos y las nuevas reas que se irn agregando a la empresa) - Inversiones (se refiere a la determinacin del uso que se le darn a los recursos propios de la empresa, en la medida que estos crezcan y se acumulen) - Control del riesgo comercial y otros (determinacin de las medidas que se tomarn en periodos de crisis, en periodos de abundancia, en los periodos de crecimiento y en las circunstancias de nuevas inversiones financieras, etc.) - Salvaguarda de las existencias (se refiere a las polticas de control en las adquisiciones de mercaderas, y en la venta de las mismas, en cmo almacenarlas y controlarlas en sus periodos de vida til, como protegerlas en casos de siniestros u otros) b) Resolucin de tareas externas - Marketing (vale decir, que polticas usar para imponer mi empresa en el mercado y cmo abarcar mayores cuotas de participacin en el mismo) - Conocimiento y evaluacin del mercado (saber donde estamos parados en relacin con nuestra capacidad para resolver las necesidades de nuestros clientes, y aprender a determinar qu tipos de necesidades ellos tienen, para que las podamos satisfacer mejor) - Relaciones con terceros: se refiere a las polticas de la empresa en relacin con 1) los organismos estatales que tienen que ver con el comercio como por ejemplo el servicio de impuestos internos, oficinas del trabajo, seguros sociales, leyes del consumidor, etc. 2) nuestra relacin con la competencia, 3) nuestra relacin con la comunidad, 4) nuestra relacin con las entidades bancarias y financieras, etc.) - Subcontrataciones (dcese de nuestra capacidad de recurrir a otros para la solucin de problemas internos y externos de la empresa, como por ejemplo, el staff de abogados, empresas de marketing, empresas contratadoras de personal, etc.) - Etc. Captulo 11: Tareas administrativas (2) Actividades de direccin: 1) son aquellas que tienen que ver, con nuestra capacidad para influir en nuestros subordinados, a los efectos de que ellos hagan bien las tareas que deben efectuar, 2) son las que tienen que ver con nuestra capacidad para tomar decisiones que afectan el desempeo de la empresa en el logro de sus objetivos.

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Si bien es cierto que estas dos reas del concepto, actividades de direccin, simplifican demasiado lo que por este concepto se pueda entender, digamos que a los efectos de este curso, esas son las reas del concepto: Actividades de Direccin, que abarcaremos en mayor profundidad. Algunas de las funciones ms especficas que un administrador de empresas enfrenta en esta rea, son: - Funciones de mando: estn relacionadas con los conceptos que se derivan de la autoridad que podamos ejercer sobre las personas, autoridad que puede emanar de diferentes fuentes, como lo son: 1- nuestra posicin en la escala jerrquica, 2- nuestra idoneidad para resolver problemas, 3nuestra relacin con los altos mandos de la empresa, 4- nuestro carcter o personalidad, 5- nuestra capacidad derivada de los estudios, experiencia, etc. - Programacin del trabajo: esta funcin se refiere a todo lo relacionado con la creacin de una agenda general de trabajo, de toda la empresa, y relacionada con cada departamento de la misma, agenda que ser entregada a cada departamento en forma de directrices laborales, para ser ejecutadas por quienes corresponda. - Direccin tcnica: cada empresa tiene ciertos alcances de tipo tcnico que se relacionan con el tipo de productos o servicios que ofrece a la comunidad. Por ejemplo, una sociedad mdica puede ofrecer servicios de primeros auxilios, maternidad, servicios quirrgicos, atencin mdica, etc. Actividades que requieren del uso de materiales, maquinarias y productos tcnicos, a los cuales se debe programar su uso, mantenimiento, cuidado, etc. Ser responsabilidad del administrador de la empresa, el ver que los materiales existan, que sean usados de la manera apropiada, que reciban servicios de mantenimiento adecuados, que sean renovados en el plazo y condiciones apropiadas, etc.. Generalmente el administrador no har esta tarea en forma directa, sino que delegar en un tcnico dicha funcin, pero si ser su responsabilidad el conocer los diferentes aspectos de esta responsabilidad, ya que en el fondo quien delega, no puede desligarse de sus responsabilidades, y siempre conserva la responsabilidad sobre los resultados Captulo 12: Tareas administrativas (3) Actividades de direccin (continuacin) - Direccin comercial: se puede decir que en toda empresa, la funcin comercial cumple un rol prioritario, ya que como lo deca el profesor Oscar Johansen, la empresa adquiere materiales con los cuales crea un producto o servicio, lo comercializa y con lo obtenido adquiere nuevos materiales con los cuales crea productos o servicios los cuales comercializa, etc. Se puede decir que si no existe esta dinmica comercial que permita obtener lucros que financien el funcionamiento de la empresa, la misma deber desaparecer en el corto plazo. Es decir, toda empresa necesita financiamiento para poder funcionar, y dicho financiamiento en la empresa privada, deriva de la funcin comercial. Ser entonces tarea del administrador de la pequea y mediana empresa, el establecer las polticas comerciales por donde transitar su empresa en esta labor. Vale decir, que ser el administrador de la empresa quien determinara si se vender al contado, al crdito, en efectivo, con tarjetas de crdito, en cuotas mensuales, a consignacin, etc.

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Digamos que la funcin comercial incluye, no solo las ventas, sino tambin las compras, y cada rea tendr sus propias polticas de funcionamiento, las cuales sern establecidas por el administrador de dicha empresa. - Direccin de recursos humanos: en lo que tiene que ver con esta rea, el administrador de empresas, entra en un terreno muy susceptible, ya que este tema se refiere a su relacin con las personas que forman parte de la empresa, en cualquiera de sus puestos de trabajo dentro del organigrama de la misma. En esta rea, entran en juego conceptos tales como: delegacin, motivacin, controles de eficiencia, manejo de metas y objetivos, trabajo en equipo, bienestar social del funcionario, sindicatos de empleados, convenios colectivos, reuniones de trabajos, entrevistas personalizadas, visitas a terreno, etc. Del buen manejo del empresario en este rea de responsabilidad de la direccin de su empresa, depende si va a ser un administrador eficiente o un mal administrador, ya que como deca Issac Allen: "Administrar es lograr los objetivos de la empresa a travs del buen uso de las personas... y estamos inmersos en un mundo laboral en el cual las personas, tienen mayores ndices de preparacin y exigencias que en el pasado, por lo tanto este es realmente un terreno clave para demostrar capacidad como administrador. - Direccin administrativa: se refiere a la capacidad del administrador para usar a sus personas de confianza, aquellas que coloc en puestos administrativos y ejecutivos dentro del organigrama de la empresa, para asegurarse que estos, a su vez, motiven al personal, gestionen las tareas, cumplan con las metas y se logren los objetivos. La direccin administrativa, es el corazn del administrador organizado y eficiente, ya que se dice que un buen administrador, es aquel que no necesita estar presente para que las cosas funcionen bien. Esto slo se puede lograr, cuando usted ha sabido rodearse de personas eficientes y comprometidas, que sern capaces de llevar adelante a la empresa como lo hara usted mismo si estuviera presente, o an mejor. Captulo 13: Tareas administrativas (4) Actividades de gestin: Las actividades de gestin tienen que ver con las actividades o tareas que se desarrollan para lograr con eficiencia los objetivos: de la empresa, del departamento en cuestin o de las personas en sus puestos de trabajo. Cuando nos referimos al tema de la gestin administrativa, estamos hablando de las diferentes acciones y decisiones que se toman a los efectos de lograr que se hagan las tareas o los acontecimientos que nos llevarn al logro de nuestros objetivos. Vale decir que todo procedimiento administrativo, toda decisin que se toma, toda tarea que se realiza, todo mtodo que se implementa, toda poltica que se aplica.... forman parte de la gestin administrativa, y los resultados de esa gestin pueden ser el xito o el fracaso, segn si dicha gestin logr los resultados esperados, o si no se lograron los objetivos. A los efectos de graficarlo correctamente, digamos que cuando un funcionario de atencin de pblico saluda amablemente a un cliente, se esfuerza por entender que es lo que este cliente necesita, le ofrece todas las alternativas de satisfaccin de las necesidades de ese cliente, lo orienta correctamente hacia las diferentes opciones de posibilidades de compra

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(contado, crdito, etc.), y luego saluda amablemente al cliente cuando se va, invitndolo a volver de compras nuevamente, en el futuro, lo que ese funcionario est haciendo es gestionar el proceso de atencin al publico. Si su gestin fue correcta, habr salido exitoso en el proceso (habr logrado vender), pero si este funcionario es insensible, poco amable con el cliente, lo atiende a desgana y de manera poco interesada, su gestin ser psima, y lo ms probable es que no logre los objetivos que la empresa le plante, es decir, ser un vendedor con muy malos resultados. De todo lo dicho anteriormente, podemos resumir que gestin es un concepto directamente ligado a la idea de tareas que realizar, cosas que hacer, etc. a) Determinacin de tareas a realizar dentro de ciertos parmetros: esto se refiere a la responsabilidad del administrador de asegurarse que en todos los mbitos de la gestin de la empresa, estn establecidas las tareas que hay que efectuar, quien tiene que hacerlas y cmo deber realizarlas, de lo contrario la empresa entrar en caos, sin que nadie sepa lo que tiene que hacer, cmo hacerlo, etc. b) Efectuacin de sistemas de controles de los resultados: en toda actividad de gestin, deben existir formas de medir los resultados de la misma, y estos se logran a travs de los sistemas de controles de los resultados. Los mismos funcionan como medidores del desempeo de las personas en sus puestos de trabajo, de las maquinarias en su funcionamiento, y de las polticas de la empresa en sus desempeos. Los controles pueden realizarse a travs de: 1) la observacion directa, 2) la comparacin de lo que se pretende versus lo que se logra, 3) a travs de entrevistas, 4) a travs de planillas, grficos, informes, etc. 5) a travs de visitas al terreno, reuniones de trabajo, etc. Y ser responsabilidad del administrador, el estar analizando permanentemente los resultados que se obtienen, a los efectos de poder determinar si las cosas van bien o no. c) Modificaciones de procedimientos para aumentar la eficiencia: decamos en captulos anteriores, que el administrador de una empresa debe desarrollar la capacidad de autocrtica que le permita, despus de determinar que las cosas no van tan bien como es deseado, cuales son las cosas que hay que modificar, a los efectos de revertir los resultados. Todo administrador que ve que los resultados no son los mejores, est obligado a buscar nuevas alternativas que le permitan lograr mejor, las metas que se han fijado. Captulo 14: Tareas administrativas (5) Actividades de ejecucin: En relacin con este tema, digamos que las actividades de ejecucin, se refieren a los aspectos prcticos de la actividad administrativa, aquellos que conforman la verdadera accin de administrar una empresa. Dentro de las actividades de ejecucin, mencionaremos algunos de los aspectos que tienen que ver con la prctica de administrar, y ellos son: a) El trabajo en equipo: trabajar en equipo significa "trabajar en forma efectiva y productiva con otras personas", o dicho de otra manera,"trabajar en equipo incluye el ser parte de un grupo de personas que trabaja con metas y propsitos comunes" La importancia de trabajar en equipo radica en que, de esta forma podemos lograr cosas que de manera personal jams podramos lograr, y con un nivel de eficiencia superior.

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A los efectos de que esto sea posible, las personas debern desarrollar un verdadero espritu de equipo, el cual incluye: - Llevarse bien con todos los del equipo - Estar en "sintona" con las personas y las tareas - Encarar juntos los desafos Es tambin muy importante que cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo aprenda a reconocer cuales son las cosas que forman parte del entorno del trabajo en equipo, como por ejemplo: - Las metas y objetivos / las comunicaciones / establecimiento de planes de accin / supervisin de la gestin / las relaciones humanas / la organizacin administrativa / la capacitacin constante / etc. De igual manera, se debe tomar en cuenta que existen situaciones y elementos que atentan contra el xito del trabajo en equipo, y algunos de ellos son: - El individualismo / la envidia / la falta de preparacin / la desobediencia a las jerarquas administrativas / etc. b) Las reuniones de trabajo: - Por qu reunirnos como equipo de trabajo? - La creacin de una agenda de reunin de trabajo - Filosofa de participacin: "nos reunimos para resolver los problemas" c) Las entrevistas personales: - Como una herramienta motivacional y de deteccin de problemas - La fijacin de un calendario de entrevistas permanentes d) Las visitas a terreno: - para respaldar - para controlar - para saber la realidad. Captulo 15: Comercializacin (1) 1) Definiciones conceptuales: Desde el punto de vista del marketing, la comercializacin incluye, la planificacin y control de los bienes y servicios que favorecen el desarrollo adecuado del producto, para asegurar que el mismo este en el lugar adecuado, en el momento oportuno y en el precio y en las cantidades requeridas, que garanticen ventas rentables a travs del tiempo. Para la persona responsable del departamento de comercializacin, la misma abarca la planificacin del producto, como as tambin la gestin de ventas del mismo. Para el comerciante mayorista y para el minorista, se incluyen la seleccin de productos que solicita el consumidor (lo cual incluye, tareas de estudios de mercado). Forma parte fundamental de las tareas de comercializacin, el asegurarse disponer de los suficientes stocks de mercancas, en los momentos oportunos, en los lugares adecuados y en las condiciones de precio y distribucin acordes a las necesidades del mercado. 2) reas que abarca la comercializacin: La comercializacin de los bienes o servicios que una empresa ofrece al mercado, es una tarea global que abarca una serie de tareas secuenciales, entre las cuales se destacan: a) Las compras: ya sea de materias primas, si es una empresa productora de bienes, o la compra de productos finales, si es una empresa comercializadora de bienes o servicios.

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b) Las ventas: vale decir, la promocin, propaganda, colocacin, distribucin, mantenimiento, etc. de nuestros bienes o servicios, a nuestros clientes inmediatos, a los efectos de que estos los usen o los vuelvan a comercializar de manera oportuna. c) Manejo de los stocks de mercancas: lo cual incluye la ubicacin y almacenamiento de los mismos, como as tambin, el manejo de los pedidos y entregas de los mismos, por los canales de distribucin correspondientes, en las condiciones y caractersticas comprometidas. 3) El papel de las polticas comerciales: Se entiende por "polticas", al "conjunto de normas y de acciones permanentes" que forman parte de los procesos "aceptados" por la empresa, para efectuar determinadas gestiones, sin las cuales, la empresa no las validara como negociaciones aprobadas `por la misma. Supongamos que una empresa cualquiera, tiene como norma las ventas exclusivamente al contado, o contra entrega de documento financiero, ya sea cheque, cartn de crdito u otro, pero uno de sus agentes de ventas efecta una venta crdito a 30 das plazo. Lo ms probable es que la empresa no validar la venta y enviar a dicho vendedor a dar las explicaciones del caso ante dicho cliente, ya que la venta especificada no se ajust a las "polticas comerciales de dicha empresa". Las polticas comerciales son fundamentales ya que las mismas se crean con la intencin de generar un orden que facilita la comercializacin y la encarrila por conductos seguros y estables. La carencia de "polticas comerciales" generara un estado de caos y descontento muy grande entre los clientes, los cuales percibiran que no todos son tratados por igual, y que no todos pueden acceder a los productos de nuestra empresa en igualdades de condiciones, lo cual sera nefasto a largo plazo, para nuestra empresa. Captulo 16: Comercializacin (2) 4) Los canales de comercializacin adecuados, para tipos varios de microempresas: Los canales de comercializacin cumplen con la funcin de facilitar la distribucin y entrega de nuestros productos al consumidor final. Los canales de comercializacin pueden ser directos o indirectos. Canales directos: cuando somos nosotros mismos los encargados de efectuar la comercializacin y entrega de nuestros productos al cliente. Este tipo de canal de comercializacin es adecuado para pequeas y medianas empresas que se encuentran ubicadas y trabajan dentro de una ciudad que se puede abarcar con medios propios. Para los tales fines, la propia empresa crea toda una estructura de reparto de pedidos con das u horarios establecidos por reas geogrficas preestablecidas. Canales indirectos: son apropiados para medianas y grandes empresas, que estn en condiciones de producir bienes o servicios para un nmero grande de consumidores, distribuidos por mas de una ciudad o pas, a los cuales estamos imposibilitados de llegar en forma directa con el personal de nuestra empresa. Para los tales fines, podemos valernos de una serie de recursos comerciales establecidos, entre los cuales se destacan: A) Representantes autorizados: empresas que se dedican a comercializar en forma exclusiva, nuestros productos, en reas o ciudades que no son la nuestra.

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B) Distribuidores autorizados: empresas mayoristas que junto a los productos de otras empresas, tambin trabajan nuestra lnea de productos o servicios, en reas, ciudades o pases que no son los nuestros. C) comerciantes mayoristas: se refiere a supermercados, hoteles, mall, zonas francas o de libre comercio, cadenas de tiendas, etc. Los cuales comercializan en forma directa con el consumidor final de otras reas, ciudades o pases que no son los nuestros. D) Etc.

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