Prof. Adriano Pedro Bom Extrado de: http://wharton.universia.net/index.cfm?

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Atualmente, muitos diretores ficam em um beco sem sada na hora de encontrar meios para que suas empresas cresam. Alguns optam pela diversificao do negcio, por mais investimentos em marketing ou pela aquisio de algum concorrente. Contudo, muitas vezes essa estratgia no proporciona os resultados esperados. Para Philip G. Moscoso, professor da escola de negcios IESE, a chave do sucesso est na inovao operacional, isto , a empresa no se deve contentar com uma simples melhora contnua,, preciso tambm inventar formas totalmente novas de operar. Em suma, preciso dar um giro de 180 na maneira de gerir os pedidos, fabricar produtos e prestar servios ao cliente. Na pesquisa intitulada Inovar em operaes, fonte de vantagem competitiva [Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva ], Moscoso sada a inovao operacional como fonte de vantagem competitiva relativamente confivel, de baixo risco, e, principalmente, de mxima atualidade, porque cada vez mais a disputa com a concorrncia ocorre na esfera das operaes. O autor adverte s empresas que no possvel ignorar essa fonte de vantagem competitiva; entre outras coisas, porque vrias empresas j se deram conta disso. O exemplo da Dell, Toyota e Zara Empresas como a Dell, Toyota e Zara inscreveram seus nomes na histria do sucesso empresarial graas mudana radical que, cada uma a seu tempo, imprimiram ao setor. A Dell, por exemplo, despontou entre os pesos pesados da indstria graas ao seu modelo de venda direta que, por sua vez, baseia-se em uma cadeia de fornecimento sob medida exemplar, observa Moscoso. Como em vrias outras histrias de sucesso, os concorrentes da Dell nunca pensaram que sua estratgia funcionaria, algo que para o autor constitui em si mesmo uma oportunidade. Os concorrentes, diz, demoram mais a detectar o potencial das inovaes operacionais, o que j no ocorre com produtos ou novas estratgias comerciais. Coisa parecida aconteceu com a companhia area de baixo custo SouthWest, pioneira nos EUA, cujos concorrentes demoraram mais de uma dcada para perceber o perigo que esse modelo de operaes representava para eles. No caso da Toyota, o sucesso tambm se baseia em algo mais do que um simples produto. Seu modelo de operaes, conhecido pela sigla TPS (Toyota Production System), foi durante muito tempo objeto de estudo das escolas de negcios e, obviamente, de seus concorrentes, explica o autor. Contudo, Moscoso adverte que copiar os modelos operacionais postos em prtica por outras empresas no nada simples. Isto se deve a duas razes: a primeira delas que essas empresas conseguiram implantar no s operaes mais rpidas com custo menor, elas tambm so geis e flexveis. O autor cita como exemplo outra marca estudada em profundidade: a Zara. A companhia txtil espanhola conseguiu reinventar o modelo de negcio do setor aplicando de forma conseqente a viso de cadeia de fornecimento ao seu negcio. O autor explica como em vez de terceirizar sua produo para pases de mo-de-obra barata, como fez a maior parte dos seus concorrentes, a empresa continuou utilizando os fornecedores locais para parte de sua produo, o que permitiu empresa maior agilidade de reao diante das tendncias do mercado. O segundo motivo pelo qual copiar complicado explica-se pelo fato de que inovar em aplicaes requer mudanas no DNA da empresa como, por exemplo,
Para inovar em operaes preciso romper esquemas

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descentralizar decises ou a forma de se relacionar com os fornecedores. Se no houver conscincia disso, o autor alerta que os objetivos pretendidos podem no ser alcanados, pouco importa se se trata de idias prprias ou copiadas. Para os diretores preocupados com o volume de custos e investimentos necessrios melhora do desempenho operacional da empresa, Moscoso os tranqiliza dizendo que fazer bem custa menos a longo prazo. As empresas boas na parte operacional, diz, gastam um percentual menor de suas vendas com a operao, por exemplo, de suas cadeias de fornecedores. Por esse motivo, explica, o desafio de inovar na parte operacional depende menos de custos e mais da mudana de atitude e de cultura no tocante s operaes da empresa. Obstculos inovao operacional O estudo assinala que embora a Dell, Ikea e Zara tenham sido extraordinariamente bem-sucedidas graas s inovaes operacionais, so poucas as empresas que souberam imit-las. O motivo apresentado pelo autor que inovar em operaes requer a ruptura com esquemas mentais muito arraigados. So eles, entre outros: Inovar em operaes NO d glamour empresa. Pela experincia pessoal do autor, tudo leva a crer que existe uma hierarquia mental entre os diretores que colocam a estratgia e as finanas no topo da pirmide, vendas e marketing na parte intermediria e as operaes na base. Muitas vezes, diz, deparei com casos em que o trabalho fundamental, aquelas atividades que geram valor para o cliente, eram consideradas de status inferior e de pouco interesse. Os diretores NO tm de se envolver com as operaes. Na maior parte dos casos, observa, os diretores admitem que as pessoas mais prximas a eles nada sabem das operaes da empresa. Isto, logicamente, torna difcil seu apoio e estmulo s inovaes nesse campo. Contudo, o pior nesse caso, na opinio do autor, no o fato de que os diretores desconheam o funcionamento geral das operaes, e sim que desconheam a prpria empresa. NO faz falta empresa um indivduo responsvel por suas operaes. A maior parte da empresas no tem um diretor encarregado de operaes; em geral, a responsabilidade por essa atividade recai sobre intermedirios ou distribuda entre vrios departamentos. Isto significa que ningum tem a viso e a responsabilidade do conjunto de operaes do negcio. Diante disso, o autor sugere que pelo menos algum da alta direo tenha uma viso clara das operaes, sensibilidade e, sem dvida, conhecimento suficiente e interesse, elementos esses imprescindveis s inovaes operacionais. Com isso, seria possvel driblar, por exemplo, a falta de coordenao ou o desconhecimento entre vrios departamentos de uma possvel inovao introduzida por algum deles. Outra funo de um diretor de operaes consistiria em evitar que a inovao operacional se perca em um mar de iniciativas de melhoras, que com freqncia tm sua origem em uma mudana tecnolgica, como a implantao de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou CRM (Customer Relationship Management), e que podem acabar paralisando a inovao operacional.

Da teoria prtica Para passar da teoria prtica, o autor observa que preciso romper com os

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esquemas mentais; caso contrrio, dificilmente ser possvel inovar em operaes. De acordo com sua experincia, o processo de inovao tem origem em algumas poucas pessoas dentre da empresa que, para levar adiante suas idias, chegam a um acordo sobre o que realmente importante e buscam um lder na direo capaz de efetuar a mudana. Mas no s isso, em face do grau de perturbao que ser introduzido na empresa pela inovao, o lder, diz o autor, deve criar uma necessidade de ao na organizao. Trata-se de uma dinmica que ter de se repetir com o tempo, acrescenta o autor, porque nenhuma inovao dura eternamente. O que foi inovador um dia, com o passar do tempo pode deixar de ser garantia de crescimento rentvel. Alm disso, o autor assinala que toda empresa deveria se empenhar para incorporar a inovao sua filosofia empresarial. Em outras palavras, todos os funcionrios deveriam compartilhar dela. O estudo conclui com algumas recomendaes de Moscoso: a empresa de vez em quando, deveria se preocupar mais com a introduo de inovaes operacionais de boa qualidade do que com a introduo de muitas mudanas em pouco tempo. Principalmente, acrescenta, no se pode deixar de aproveitar a inovao operacional para estimular o crescimento rentvel, porque este , de fato, relativamente confivel, de baixo risco e custo inferior. Tanto assim, que o autor observa como isso se tornou uma cruzada particular dentro da sala de aula. Acredito, conclui, que algum dia, no muito distante, algumas dessas pessoas que participam de minhas prelees podero confirmar por meio de novas histrias de sucesso que o esforo valeu a pena.

Publicado em: 20/09/06 Questes para debate : O texto em questo aborda os temas Melhoria Contnua e, em contraposio, o que se pode chamar de Melhoria por Ruptura. O que significam esses termos? Mencione ao menos um exemplo de cada para ilustrar os conceitos. Que sugestes adicionais voc acrescentaria s que o autor recomenda para transpor os obstculos Inovao Operacional? Que indicadores organizacionais poderiam ser desenvolvidos para demonstrar a evoluo do grau de inovao de uma empresa? O autor menciona o termo DNA da empresa. O que isso significa? Apresentem uma situao, diferente das mencionadas no texto, em que a inovao em operaes tenha significado ganho de vantagem competitiva para uma organizao.