En primera instancia se debe hacer una reflexin sobre el sector pblico y privado, y las razones por las que

existen diferencias entre el control del sector pblico y privado, los criterios que orientan el empleo de los recursos pblicos son de naturaleza poltica a diferencia de los criterios subjetivos que se aplican en el sector privado. Asimismo la materia es la misma los recursos pblicos y privados, pero las leyes y las normas para su manejo son distintas. Tambin en lo que a control se refiere la materia es la misma: la funcin de verificar, supervisar, fiscalizar, para determinar si se cumpli con lo propuesto en el plan anual operativo y el presupuesto como expresin financiera de ese plan, y se dio cumplimiento a las normas legales y tcnicas, y analizar resultados, determinar responsabilidades y tomar las medidas correctivas en forma oportuna. Por tener que cumplirse en el mbito de la Hacienda Pblica, adquiere caractersticas distintas, que conforman un sistema especfico de control para el sector pblico, teniendo presente que el control de la Hacienda Pblica sustituye la ausencia del inters particular, es de decir viene a proteger los intereses de la sociedad, segn el Dr Cayetano A.Licciardo El ejercicio del control pblico es para que la comunidad social pueda enterarse acerca del grado de cumplimiento de cada una de las funciones de la Hacienda Pblica, y determinar las responsabilidades en que puedan incurrir los funcionarios y la Administracin Pblica mejorar su organizacin y funcionamiento. Se debe considerar que el instrumento fundamental para el ejercicio del control en el sector pblico o el eje del sistema es la institucin presupuestaria, por lo que se indica que el control de la Hacienda Pblica, empieza con el presupuesto. Debemos sealar la acepcin moderna de control Conjunto de elementos que coadyuvan al logro de los objetivos y metas de la institucin o empresa., y uno de los instrumentos principales es el plan -presupuesto as como un buen sistema de control interno. Se ha trado de nuevo a colacin si de debe realizar un control previo o posterior en el sector pblico, tema que crea ya superado, dado si por ejemplo se esta construyendo una carretera y se coloca la primera capa asfltica, se puede realizar un control posterior aunque la carretera no se haya terminado.Asimismo lo procedente es realizar un control integral, que considere un control previo, muy flexible, especialmente en materia presupuestaria, un control concomitante y un control posterior. Sin llegar a posiciones extremas como las que expresan algunos de que los controles posteriores no son ms que una autopsia y que no hay quien haya encontrado la manera de cambiar el pasado. Lo fundamental es tener presente que los distintos tipos de control son complementarios, es decir no son excluyentes, por lo que se deben realizar los tres tipos de control mediante un control integral que considere aspectos como las auditorias financiera, operativas, fiscalizacin presupuestaria y fiscalizacin de aspectos legales y fiscalizacin en materia de contratacin administrativa. El control integral sirve como instrumento para analizar el entorno de una institucin o entidad, su base legal, organizacin, estructura, polticas, programas, sistemas y controles. En relacin con el control integral me permito sealar adems, los principales aspectos que se consideran en el mismo: evala el cumplimiento o logro de los objetivos y metas propuestos en el Plan Anual Operativo, permite determinar si los programas y recursos son administrados con eficiencia, eficacia y economicidad, verifica si la obligacin de rendir cuentas es razonablemente cumplida, evala la suficiencia y

efectividad de los sistemas de control interno, realiza la fiscalizacin presupuestaria a travs del plan anual operativo y del presupuesto de ingresos y presupuesto de gastos, se realiza una fiscalizacin sobre los aspectos financieros y econmicos de las distintas entidades que conforman el sector pblico y revisa el sistema de informacin gerencial y los sistemas de informacin en general. Es un sistema de control y fiscalizacin que tiene un enfoque constructivo, que permite no slo ser un instrumento de vigilancia, sino de asesora para coadyuvar a elevar los niveles de eficiencia y eficacia de las entidades pblicas. Es fundamental tambin que la fiscalizacin de la Hacienda Pblica tenga participacin la sociedad civil mediante mecanismos como las auditorias ciudadanas y las denuncias,. Aspiramos a que el control de la Hacienda Pblica propicie que el Sector Pblico ejecute sus acciones con niveles de eficiencia, eficacia y calidad y con instrumentos como la el plan presupuesto y el sistema de control interno propician la transparencia y son instrumentos fundamentales para que una adecuada Rendicin de Cuentas, sobre la gestin pblica realizada por todos los funcionarios del sector pblico y cumplir con lo que establece el artculo 11 de la Constitucin Poltica Lic. Bernal Monge Pacheco Consultor externo

INTRODUCCIN Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y elcontrol de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. DIRECCIN Concepto La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta

hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre losrecursos humanos de la empresa. Importancia Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas. Tipos de Direccin Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: 1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa. 2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa. 3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa Caractersticas de la Direccin Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se

denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad yresponsabilidad. El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados. La delegacin: Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos. Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems. Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo. Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.

Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

Amplitud de control: El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos. En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero de subordinados. Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja. Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar. Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una supervisin adecuada.

Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin

V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que muestra las relaciones que se establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud administrativa. Estableci una ecuacin para el nmero de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una frmula matemtica, y demostr que a medida que aumenta el nmero de subordinados, se incrementa geomtricamente la complejidad de las relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos una idea del problema focalizado. Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados: 1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en nmero al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas. (Ver anexo Figura # 2).

Relaciones grupales directas A se relaciona con: B en presencia de C B en presencia de D C en presencia de B C en presencia de D D en presencia de B D en presencia de C B en presencia de C y D C en presencia de B y D D en presencia de B y C

2. Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas mediante la frmula matemtica: 3. Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior

4. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los dems subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D pueden surgir nueve relaciones grupales directas. 5. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un superior comn se relacionan entre s. En este caso, por debajo de A, podran existir las siguientes seis relaciones cruzadas posibles:
Relaciones cruzadas B con C B con D C con B C con D D con B D con C

Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la frmula matemtica: r = n(n 1) Graicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan la amplitud administrativa: Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior Con base en esta frmula, el nmero total de relaciones de acuerdo con la cantidad de resultados, se puede observar en anexos, figura # 3. CONTROL La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son: 1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico en las refineras depetrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. 3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. Finalidad del Control

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos deauditora y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadsticode calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..

Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada. 3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. Fases del Control El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: 1. a. i. ii. iii. iv. v. vi. vii. Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo. Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de operacin. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios). Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos). Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones financieras. a. Filosofa y calidad de la gerencia. b. Posicin en el mercado. c. Imagen de la empresa. d. Viabilidad de la empresa. e. Moral de la empresa.

f. Relaciones con los clientes y el pblico. g. Entrenamiento y desarrollo del personal. h. Innovacin e investigacin. i. Conservacin del patrimonio. viii. Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la empresa a largo plazo, como: b. Naturaleza variada de los estndares de control: 2. Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas,organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 3. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. 4. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado

no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presentepuede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. 5. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado: Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Caractersticas del Control 1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos. 2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura. 3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. 4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena. Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.

Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados. CONCLUSIONES

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones. BIBLIOGRAFA

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin. Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing (Eds.), Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia University, Institute of Public Administration. Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas. http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc

Mecanismo de control
Las normas internacionales del trabajo estn respaldadas por un sistema de control que es nico en el mbito internacional y ayuda a garantizar que los pases apliquen los convenios que ratifican. La OIT examina regularmente la aplicacin de las normas en los Estados Miembros y seala reas en las que se podra mejorar su aplicacin. Si existe algn problema en la implementacin de las normas, la OIT presta colaboracin a los pases a travs del dilogo social y la asistencia tcnica.

La OIT ha desarrollado diversos medios de control de la aplicacin de los Convenios y Recomendaciones por ley y en la prctica, tras su aprobacin por la Conferencia Internacional del Trabajo y su ratificacin por los Estados.

Existen dos tipos de mecanismos de control:

Mecanismo de control peridico

Se basa en el examen de los informes sobre la aplicacin por la ley y en la prctica que envan los Estados Miembros, as como en las observaciones a ese respecto remitidas por las organizaciones de trabajadores y de empleadores.

1. La Comisin de Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones 2. La Comisin Tripartita de Aplicacin de Normas y Recomendaciones de la Conferencia Internacional del Trabajo 1. El impacto del sistema de revisin regular Procedimientos especiales
A diferencia del mecanismo de control peridico, los enumerados a continuacin se basan en la presentacin de una reclamacin o una queja:

1. Procedimiento de reclamacin con respecto a la aplicacin de Convenios ratificados. 2. Procedimiento de queja con respecto a la aplicacin de Convenios ratificados. 3. Procedimiento especial de queja por violacin de libertad sindical (Comit de Libertad Sindical).
Estudios Generales
Las normas internacionales del trabajo son instrumentos universales adoptados por la comunidad internacional que reflejan valores y principios comunes sobre los asuntos relacionados con el trabajo. Si bien los Estados Miembros pueden elegir entre ratificar o no un Convenio determinado, la OIT considera importante seguir la evolucin en todos los pases, aunque no los hayan ratificado.

Los Estados Miembros informan a intervalos regulares sobre las medidas que han adoptado para dar efecto a las disposiciones de algunos convenios y recomendaciones, y para indicar cualquier obstculo que les impida o retrase la ratificacin de un determinado Convenio. La Comisin de Expertos publica cada ao un Estudio general exhaustivo sobre la legislacin y la prctica en los Estados Miembros acerca de un tema elegido por el Consejo de Administracin.

Asistencia tcnica y formacin

La OIT proporciona adems asistencia para elaborar la legislacin nacional y ayuda a los pases a abordar los problemas en la legislacin y en la prctica en conformidad con las normas internacionales del trabajo.

En esta seccin encontrar la informacin correspondiente a los mecanismos de control existentes en el Departamento Nacional de Planeacin, al igual que los informes generados en desarrollo de su gestin. El control que se realiza en el Departamento Nacional de Planeacin es igual al que se realiza en todas las entidades estatales, de conformidad con los artculos 267 y siguientes de la Constitucin Nacional, los organismos de control del Estado son la Contralora General de la Repblica y la Procuradura General de la Nacin, quienes realizan funciones de control y vigilancia de la actividad de la Administracin y de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la Nacin. Adicionalmente la entidad cuenta con un Sistema de Control Interno, soportado en los principios bsicos de autocontrol y autoevaluacin e integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por la entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos de acuerdo a lo establecido en la Ley 87 de 1993. La verificacin y evaluacin independiente del Sistema de Control Interno del Departamento lo realiza la Oficina de Control Interno, la cual se encarga de verificar los procesos relacionados con: el manejo de los recursos, bienes, sistemas de informacin y cumplimiento de los objetivos y metas formuladas. En desarrollo de esta actividad y a partir de las evaluaciones realizadas se presentan recomendaciones a la Direccin y a las dependencias respectivas para el fortalecimiento del sistema. La vigilancia de la gestin y el control financiero y de resultados lo podemos resumir de la siguiente forma: Tipo de control Control Poltico Control Ciudadano Entidad Ejercido por el Congreso de la Repblica a travs de la facultad de aprobar los presupuestos presentados por la rama Ejecutiva del Poder Pblico, solicitar informes de gestin al Gobierno y aprobar o improbar los balances de la Nacin en los que se refleja el manejo dado al erario pblico. Se refiere a la participacin de la ciudadana frente a la salvaguarda y vigilancia del manejo de lo pblico.

Control Fiscal Ejercido por la Contralora General de la Repblica, CGR, est destinado a la vigilancia de la gestin fiscal de la administracin y de los particulares o entidades que manejan fondos o bienes de la Nacin. Est relacionado con la obligacin que tienen los servidores pblicos y el gobierno de rendir cuentas sobre su gestin. La CGR esta ubicada en la Avenida Carrera 60 No 24-09 Edificio Gran Estacin II. Bogot. Telfono 6477000. http://www.contraloriagen.gov.co Control Disciplinario Ejercido por la Procuradura General de la Nacin, en el marco del Cdigo nico Disciplinario Ley 734 de 2002. La Procuradura esta ubicada en la Carrera 5 No 15-60. Bogot. Telfono 5878750. http://www.procuraduria.gov.co

ENTES Y MECANISMOS DE CONTROL

ENTIDADES DE CONTROL

En la Constitucin Poltica de 1991 se establecieron los organismos de control para las entidades que manejen fondos o bienes de la Nacin, los cuales se presentan a continuacin:

ENTIDADES DE CONTROL EXTERNO

* Contralora General de la Repblica: En cumplimiento de lo preceptuado en la Constitucin Nacional, la cual establece el Control Fiscal como una funcin pblica traducida en la vigilancia de la gestin fiscal de la Administracin y de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la Nacin, la CAM est sometida a la vigilancia de la Contralora General de la Repblica, quien realiza la gestin fiscal del Estado en virtud de lo reglamentado por la Ley 42 de 1993, a travs del control financiero, de gestin, de resultados, de revisin de cuentas y la valoracin de los costos ambientales.

* Procuradura General de la Nacin: Es un rgano de control, autnomo e independiente encargado de ejercer el Ministerio Pblico, cuya funcin es vigilar que se d cumplimiento a la ley y a las decisiones de los jueces; controlar las actuaciones de quienes ejercen funciones pblicas, aplicando sobre ellos el poder disciplinario cuando su conducta no se ajuste a los ordenamientos y procedimientos legalmente establecidos.

* Contadura General de la Nacin: Le corresponde, en materia contable, disear, implantar, vigilar y establecer polticas de control interno y coordinar con las entidades el cabal cumplimiento de las disposiciones en la implantacin del sistema nacional de contabilidad pblica, de conformidad con la normatividad vigente sobre la materia.

* Fiscala General de la Nacin: Es un rgano judicial con autonoma administrativa, encargado de investigar los delitos y de acusar a los presuntos culpables ante los tribunales y juzgados competentes.

* Cmara de representantes: Ayuda a construir escenarios jurdicos que soportan la creacin e interpretacin de leyes, la reforma de la Constitucin, Conocer de las denuncias y quejas que ante ella se presenten por el Fiscal General de la Nacin o por los particulares contra los expresados funcionarios y, si prestan mrito, fundar en ellas acusacin ante el senado.

Requerir el auxilio de otras autoridades para el desarrollo de las investigaciones que le competen, y comisionar para la prctica de pruebas cuando lo considere conveniente.

ENTES DE CONTROL A NIVEL INTERNO: A nivel interno, existen las siguientes instancias que velan por ejercer un control sobre las actuaciones que ejerce la corporacin:

* Oficina Asesora de Control Interno: Es uno de los componente del sistema de control interno, de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economa de los dems controles, asesorando a la direccin en la continuidad del profesos administrativo, la revolucin de los planes establecidos y en la introduccin de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.

* Control Interno Disciplinarios: Tienen como objeto preservar la garanta de la doble instancia, encargada de conocer y fallar en primera instancia los procesos disciplinarios que se adelanten contra los servidores de la Corporacin. Si no fuere posible garantizar la segunda instancia por razones de estructura organizacional conocer del asunto la Procuradura General de la Nacin de acuerdo a sus competencias.

* Revisora Fiscal: En cumplimiento de la ley 99 de 1993 y los Estatutos de la Corporacin, se cuenta con la Revisora Fiscal, cuya funcin est orientada a velar por la razonabilidad de los Estados Financieros de la Entidad que estn acordes con las normas de contabilidad generalmente aceptadas y en general porque se lleve a cabo el cumplimiento de las normas legales vigentes. El Revisor Fiscal es elegido por la Asamblea Corporativa para un periodo de un ao, el cual puede ser reelegido.

* Asamblea Corporativa: Es el principal rgano de direccin de la corporacin y estar integrada por todos los representantes legales de las entidades territoriales de su jurisdiccin.

MECANISMOS DE CONTROL:

La Corporacin adopto el sistema de gestin el cual ha sido establecido, documentado e implementado bajo los requisitos de las Normas NTCGP 1000:2004 y NTC-ISO 9001:2008, integrado al Modelo Estndar de Control Interno y al Sistema de Desarrollo Administrativo SISTEDA. El Sistema de Gestin de la Corporacin identific en cada uno de los procesos y procedimientos las actividades de control que permiten garantizar el resultado deseado en cada uno de ellos. Este Sistema es evaluado peridicamente por la Oficina de Control Interno en las reas que se consideran crticas y significativas y teniendo en cuenta los siguientes instrumentos:

* Plan de Gestin ambiental * Plan de accin 2007-2011 * Plan de accin anual * Plan de compras * Planes de mejoramiento (institucional, funcional, individual) * Plan de capacitacin * Mapa de procesos * Mapa de riesgos * Programa de auditoras y seguimiento * Estatuto de presupuesto * Manual de Gestin * Manual de Contratacin * Manual de funciones y procedimientos * Informe sobre evaluacin del sistema de control interno * Informes de auditora