Thorie de la contingence

Franois PICHAULT

Caractristiques de la thorie (1)

L'organisation est vue ici comme un ensemble d'activits diversifies (division du travail, dpartementalisation), dont il s'agit d'assurer la coopration (coordination du travail, liaison inter-units) Ces variables-cls sont lies dautres aspects du fonctionnement interne de lorganisation (influence des acteurs, centralisation des dcisions, buts poursuivis, etc.)
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Une des spcificits de la thorie contingente est de penser la vie des organisations comme un ensemble de variables qui forment entre elles des ensembles plus ou moins cohrents. Au-del de leur diversit, les organisations sont d'abord et avant tout caractrises par la manire de structurer le travail de leurs membres: favorise-t-on les spcialistes ou les polyvalents? Cherche-t-on leur imposer des consignes strictes ou se fie-t-on leur capacit d'autonomie? Ces premires variables (division et coordination du travail) sont en troite interrelation avec beaucoup d'autres: les choix qui sont faits au niveau de la division et de la coordination conditionnent l'influence des diffrents acteurs (si l'on choisit de procduriser le travail, on donne de facto le pouvoir ceux qui procdurisent, et qu'on appelle les analystes), le degr de centralisation des dcisions (si l'on opte pour l'autonomie des oprateurs, la centralisation est ncessairement plus faible), les buts poursuivis (si l'on demande aux oprateurs d'atteindre des objectifs quantitatifs, cela oriente ncessairement toute la vie de l'organisation).

Caractristiques de la thorie (2)

Les variables internes sont censes s'adapter des variables externes, comme le march L'ensemble de ces variables forme un tout cohrent (configuration) Auteurs de rfrence: Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, Mintzberg
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Toutefois, les choix dont nous venons de parler ne sont pas totalement libres: ils dpendent galement du contexte dans lequel ils sont poss, en premier lieu du march. C'est cet ensemble de variables et leurs interrelations qu'tudie la thorie de Mintzberg.

Plan de lexpos
1. Division et coordination du travail entre oprateurs entre units 2. Acteurs et pouvoir 3. Prise de dcision et objectifs 4. Adaptation au march 5. Configurations
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Nous suivrons donc le plan suivant : - Division et coordination du travail - Acteurs et pouvoir - Prise de dcision et objectifs - March - Combinaison de ces diverses variables en configurations

Division et coordination du travail

Division du travail

conception Enrichissement du travail excution Elargissement du travail tches

Pour commencer, prenons d'abord la faon dont le travail des oprateurs (le caissier d'une chane de distribution, l'ouvrier d'une chane de montage, le professeur dans une cole) est divis. A-t-on affaire des spcialistes, qui n'effectue que quelques tches rptitives (division horizontale forte) ou au contraire des oprateurs polyvalents, qui ont un poste de travail aux multiples facettes, comme dans les banques, ou qui tournent d'un poste l'autre (division horizontale faible)? Sont-ils de purs excutants (division verticale forte) ou parle-t-on au contraire de les responsabiliser, de favoriser leurs initiatives (division verticale faible)? Une fois le travail divis, il faut ensuite penser aux manires de structurer la coopration entre les membres: c'est ce qu'on appelle les mcanismes de coordination.

Mcanismes de coordination du travail

1. Ajustement mutuel

O
Flux de travail

O
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Le plus simple d'entre eux, l'ajustement mutuel, suppose l'change informel de savoir-faire entre oprateurs (tel est le cas du chirurgien, de l'anesthsiste et de l'infirmier en salle d'oprations). Il n'y a pas de contrle sur le travail individuel, tout repose sur les capacits des uns et des autres s'ajuster.

Mcanismes de coordination du travail

2. Supervision directe

O
Flux de travail

O
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La supervision directe, par contre, implique l'intervention d'un chef (C ) qui dfinit au fur et mesure le travail effectuer et en surveille le bon accomplissement (cas du patron de la PME familiale qui surveille de prs le travail de ses ouvriers). Ces deux premiers mcanismes supposent une certaine proximit physique des acteurs concerns.

Mcanismes de coordination du travail

3. Standardisation des procds

O
Flux de travail

O
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La standardisation des procds fait intervenir une autre catgorie d'acteurs: les analystes (A ), qui mettent au point les procds, c'est--dire la manire d'effectuer le travail; dans ce cas, le rle du chef devient simplement de vrifier si les procds sont bien appliqus (un centre dappel o les tloprateurs sont tenus de respecter la lettre un vidoscript dans leurs relations tlphoniques avec les clients).

Mcanismes de coordination du travail

4. Standardisation des rsultats

O
Flux de travail

O
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La standardisation des rsultats conduit la dfinition, toujours par les analystes, d'objectifs atteindre, la limite peu importe les moyens employs (ce systme est frquemment employ pour le personnel commercial qui se voit assigner des objectifs quantitatifs de vente); dans ce cas, le rle du chef est de contrler, a posteriori, que les objectifs fixs ont bel et bien t atteints. Ces deux mcanismes sont bass, on l'a compris, sur une codification des dispositifs de travail, le plus souvent par crit (procdures d'assurance qualit, contrat d'objectifs, etc.).

Mcanismes de coordination du travail

5. Standardisation des qualifications

A= institutions de
formation

O
Flux de travail

O
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La standardisation des qualifications a ceci de particulier qu'elle s'effectue souvent en dehors de l'organisation, par le biais d'organismes de formation: on se contente donc de vrifier que les oprateurs ont bien les comptences requises pour uvrer dans l'organisation (le professeur duniversit doit faire la preuve de ses comptences avant dtre recrut mais est libre duvrer ensuite comme il lentend).

Mcanismes de coordination du travail

6. Standardisation des valeurs

O
Flux de travail

O
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La standardisation des valeurs repose sur un principe similaire, ceci prs que la dfinition des valeurs auxquelles il s'agit de se conformer est ici directement prise en charge par les analystes de l'organisation (on peut prendre lexemple du mdecin dun organisme humanitaire envoy en mission dans une situation de guerre, o il doit faire preuve de son respect de certains principes moraux ou philosophiques). Ces deux derniers mcanismes font appel aux manires de penser (comptences, croyances) des oprateurs.

Mcanismes de coordination du travail

Relations interpersonnelles
Ajustement mutuel Supervision directe

Formalisation
Standardisation des procds Standardisation des rsultats

Reprsentations mentales
Standardisation des qualifications Standardisation des valeurs
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On se trouve donc face trois familles de mcanismes: les deux premiers reposent sur les relations interpersonnelles, les deux suivants sur la formalisation, les deux derniers sur les reprsentations mentales.

Dpartementalisation et liaison inter-units La mme double opration (division et coordination) s'effectue un niveau plus lev dans l'organisation: entre units ou services. On parle alors de dpartementalisation (division du travail entre units) et de liaison (coordination du travail entre units).

Diffrenciation inter-units
Dpartementalisation par input
DG Finance GRH Marketing Production R-D

Diffrentes modalits possibles : par fonctions, qualifications, contraintes techniques ou squences temporelles
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La dpartementalisation peut essentiellement s'effectuer sous deux modes. Par input, tout d'abord: on constitue les dpartements en rpondant la question quelles sont les caractristiques de production auxquelles mes dpartements doivent correspondre?. Diverses rponses sont alors apportes: par fonctions (la plus frquente, reprsente dans l'organigramme que vous avez sous les yeux), par qualifications (en regroupant tous les comptables ensemble, par exemple), par contraintes techniques (en constituant les units autour des outils utiliss, comme dans la sidrurgie), par squences temporelles (le travail post, par exemple).

Diffrenciation inter-units
Dpartementalisation par output (divisionnelle)
DG Aliments Vtements Voyages Electromnager

Diffrentes modalits possibles: par produits, marchs, types de clients, ou localisation gographique
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Le second mode de dpartementalisation est l'output: on rpond alors la question quelles sont les caractristiques externes auxquelles mes dpartements doivent correspondre?. On peut ainsi chercher former les services selon les produits qu'ils fabriquent (comme dans l'organigramme projet), les marchs sur lesquels ils oprent, les clientles qu'ils visent ou encore leur localisation gographique. La lame de fond, dans la plupart des organisations modernes, est de s'orienter de plus en plus vers la dpartementalisation par output, cense permettre une plus grande dcentralisation des dcisions, un dcloisonnement des units et un meilleur contrle des performances. En ce qui concerne la problmatique de la liaison inter-units, deux cas de figure peuvent se prsenter.

Mcanismes de liaison inter-units

1. Units appartenant un mme ensemble organisationnel

DG

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Les units concernes peuvent tout d'abord appartenir un mme ensemble organisationnel ou,

Mcanismes de liaison inter-units

2. Units appartenant plusieurs ensembles organisationnels

DG

DG

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au contraire, appartenir plusieurs ensembles organisationnels diffrents: ce dernier cas se rencontre notamment dans le cadre des partenariats inter-organisationnels. On se retrouve ici avec les mmes familles de mcanismes que dans le cas de la coordination.

Mcanismes de liaison inter-units

Relations interpersonnelles
Agent de liaison Comit permanent, groupe de projet Structure matricielle

Formalisation Reprsentations mentales

Socialisation Mobilisation idologique Planification des activits Contrle des performances

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Divers mcanismes peuvent tre utiliss, en misant sur les relations interpersonnelles entre membres de diffrents dpartements: la cration de postes de liaison: il s'agit de postes spcialement chargs damliorer la collaboration entre dpartements, prenant le plus souvent la forme du dtachement de certains agents originaires d'un dpartement dans d'autres dpartements ayant avec le premier des liens dinterdpendance; la mise en place de groupes ou de comits permanents (comit de direction, etc.) regroupant des reprsentants des diffrents dpartements; la constitution de groupes de projet, composes de reprsentants de diffrents dpartements et mis sous la responsabilit` d'un agent de coordination pendant une priode temporaire, en vue de rsoudre des problmes spcifiques ou de mener des projets particuliers la dfinition d'une structure matricielle qui entrecroise diffrentes lignes hirarchiques, provenant par exemple des dpartements fonctionnels et des divisions de produits.

Passons prsent aux mcanismes bass sur la formalisation. La majorit des organisations recourent un systme de planification des activits ou un systme de contrle des performances. Ces deux systmes peuvent tre utiliss conjointement mais laccent est souvent mis sur lun deux.

La planification des activits suppose la dfinition de plans stratgiques, de programmes et de spcifications oprationnelles propos des divers types de dcisions prendre, en tentant de prdterminer l'ensemble des relations possibles entre units. Le contrle des performances prend diverses formes: contrle de qualit, analyse des cots standards et des variances de cots, contrle des stocks, centres de profit, audit interne, taux de rendement interne, etc. Il suppose, pour lensemble des dpartements, la dfinition d'indicateurs sur la base desquels les rsultats des uns et des autres pourront tre compars. En ce qui concerne les mcanismes bass sur les reprsentations mentales, voquons dabord la socialisation. Cest ainsi que la formation qui intervient, comme on la vu plus haut, au niveau des oprateurs peut galement tre utilise au niveau des relations entre dpartements, lorsque, par exemple, des jeunes recrues passent de service en service, afin de simprgner des diffrentes facettes de la vie de lorganisation ou encore lorsque les membres de plusieurs services participent des sminaires en vue d'acqurir des reprsentations communes de la vie organisationnelle. Reste voquer un dernier mcanisme: la mobilisation idologique. Si, comme nous lavons vu prcdemment, lidologie peut jouer au niveau des oprateurs en termes dimplication personnelle, dintriorisation des contraintes de production et dadhsion individuelle aux valeurs de lorganisation, elle peut galement oprer de manire spcifique au niveau des relations entre dpartements. Elle consiste alors rduire les divergences et tenter de faire primer les buts gnraux sur les buts propres aux diffrentes units en forgeant un corps de valeurs communes censes inspirer lactivit de tous les dpartements (projet dentreprise). Dans une telle perspective, les principes de la qualit totale, qui placent le client et ses exigences au centre de la vie de lentreprise, ou encore la notion de culture d'entreprise (tentative de runir tous les membres de lentreprise autour de valeurs semblables), oeuvrent prcisment la coordination interdpartementale. Il y a bien sr une troite parent entre les catgories de mcanismes de liaison qui viennent dtre voques et les regroupements oprs parmi les mcanismes de coordination du travail. Mais il ny a pas toujours continuit entre les deux niveaux: ceux-ci peuvent en effet tre organiss de manire diffrente en fonction de contraintes spcifiques. De telles discontinuits ne vont pas, on limagine, sans poser des problmes dlicats de cohrence: comment, par exemple, obtenir limplication de tous les membres du personnel dans un projet dentreprise si, par ailleurs, le travail quotidien fait lobjet dune formalisation troite et dun contrle trs strict? Lun des apports essentiels du diagnostic organisationnel est prcisment de reprer et danalyser la porte de tels dcalages.

Acteurs et pouvoir

Positions des acteurs

Sommet stratgique Ligne hirarchique Analystes Associations demploys
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Propritaires Support logistique

Centre oprationnel

Diffrents groupes d'acteurs peuvent intervenir et exercer du pouvoir dans le fonctionnement de l'organisation. Nous allons chercher caractriser cet gard leurs positions. Le sommet stratgique a la responsabilit d'ensemble de l'organisation et est en charge de la prise de dcision stratgique. Le centre oprationnel rassemble les acteurs qui ralisent les missions de base de lorganisation La ligne hirarchique regroupe l'ensemble des acteurs situs entre le sommet stratgique et les oprateurs, dont la fonction traditionnelle consiste surveiller la bonne excution des missions de base et assurer la circulation de l'information entre le haut et le bas de l'organisation Les analystes de la technostructure ont en charge les diffrentes formes de standardisation. On peut ainsi distinguer les analystes des procds (qui mettent au point les machines, conoivent les systmes informatiques, laborent les rglements de travail, etc.); les analystes des rsultats (dont les activits concernent la comptabilit, la planification long terme, etc.); les analystes des qualifications (qui se chargent du recrutement, de la formation, etc.); les analystes des valeurs (qui s'occupent de la communication interne, des formations contenu idologique, etc.) Le support logistique est l'ensemble des acteurs en support indirect la ralisation des missions de base, dont l'appartenance l'organisation est facultative Le groupe des propritaires rassemble tous ceux qui ont en mains la proprit de lorganisation, aussi bien dans son sens financier (un actionnaire d'une entreprise prive) que lgal (un ministre ayant la responsabilit d'un organisme d'tat). Lorsque les propritaires sont peu nombreux ou en situation dominante, ils se montrent gnralement interventionnistes (cas de la proprit familiale ou de la holding possdant la majorit des actions). Enfin, mentionnons linfluence potentielle des associations d'employs: syndicats (pour le personnel peu qualifi) et corporations professionnelles (pour le personnel qualifi, comme par exemple les mdecins dans les hpitaux).

La question de l'enveloppe analyse Les frontires entre ces diffrents groupes dacteurs ne sont pas tanches: dans certains cas, ils peuvent exercer plusieurs fonctions, renvoyant des positions diffrentes dans la typologie. Par ailleurs, il importe de prciser le primtre d'analyse que l'on se donne, en fonction de la nature du problme pos.

Positions des acteurs dans un mme ensemble organisationnel

Primtre d'analyse

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Dans certains cas, on dfinira un seul primtre en y incluant la plupart des acteurs concerns.

Positions des acteurs dans plusieurs ensembles organisationnels

Primtre d'analyse

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Dans d'autres cas, l'analyse nous forcera prendre en compte des acteurs qui appartiennent diffrents ensembles organisationnels diffrents, car la nature du problme pos les fait intervenir sur les processus analyss.

Prise de dcision et buts

Types de dcisions
Dcisions stratgiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation Dcisions managriales: relatives laffectation des ressources Dcisions opratoires: relatives la ralisation des missions de base
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En ce qui concerne la question de la prise de dcision, il convient de distinguer les dcisions stratgiques (qui concernent lensemble de la vie de lorganisation: une fusion/acquisition, l'introduction d'un logiciel ERP, une rforme fondamentale de l'enseignement); les dcisions managriales (traduction des dcisions stratgiques en termes dallocation des ressources: affectation des personnes concernes par la fusion, formations ncessaires au logiciel, dfinition des nouveaux programmes d'enseignement) et les dcisions opratoires (lies la ralisation des activits de base: grer les ressources humaines dans la nouvelle entit, faire face aux pannes du logiciel, enseigner).

Centralisation des dcisions

Centralisation complte (dcisions stratgiques, managriales, opratoires) Dcentralisation complte (dcisions stratgiques, managriales, opratoires) Dcentralisation contrle (centralisation des dcisions stratgiques, dcentralisation des dcisions managriales et/ou opratoires)
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On parlera de centralisation complte quand ces diffrents types de dcisions sont dans les mains des mmes catgories d'acteurs; de dcentralisation complte quand au contraire diffrents protagonistes peuvent intervenir, y compris dans les dcisions stratgiques; de dcentralisation contrle quand seules les dcisions stratgiques restent centralises, tandis que les autres types de dcisions sont dcentralises.

Degr doprationnalit des buts

Les buts sont oprationnels s'il est possible de dterminer dans quelle mesure ils sont ou non accomplis

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Un but peut tre plus ou moins oprationnel, selon qu'il est plus ou moins facile de dterminer dans quelle mesure o il est atteint ou non: dans cette optique, amliorer les ventes de 10% est un but trs oprationnel; faire progresser la science l'est beaucoup moins

Buts de mission/systme
Mission: tout but qui se rfre aux clients, marchs, caractristiques externes Systme: tout but qui se rfre aux problmes internes (croissance, contrle de lenvironnement, efficience, survie, etc.)
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On qualifiera de but de mission tout but qui se rfre aux produits, aux services, ou encore aux clients, en dautres termes lextrieur de l'organisation.
L'hpital qui fait un effort particulier pour accueillir les malades (notamment en engageant un travailleur social qui les reoit leur arrive, en ditant une brochure qui leur est destine et qui leur explique le fonctionnement de l'hpital, etc.) poursuit, lui aussi, un but de mission: nouveau, l'nonc du but se rfre aux clients.

Par ailleurs, on considrera comme but de systme, tout but qui s'nonce en rfrence l'organisation comme telle (sa survie, sa croissance, son efficience, ses possibilits de contrler lenvironnement, etc.) ou ses membres (leur survie, leur recherche davantages matriels et sociaux, de centralisation du pouvoir leur niveau, dautonomie, etc.). Il sagit donc de buts se rfrant davantage au fonctionnement interne de lorganisation.
Une organisation qui, pendant les priodes florissantes, thsaurise des ressources excdentaires qui lui permettront de survivre lorsque les conditions se seront dtriores, poursuit un but de systme, puisque c'est bien la survie de l'organisation dont il est question. Il en est de mme de l'entreprise qui, pour comprimer ses cots de production, licencie une partie de son personnel: c'est bien ici principalement la rentabilit de l'entreprise qui est en cause.

March L'organisation est videmment en troite relation avec son environnement. Parmi les multiples composantes de celui-ci, isolons le cas particulirement prgnant du march.

Adaptation au march
Stabilit Complexit Hostilit Htrognit formalisation dcentralisation centralisation dpartementalisation par output et mcanismes de liaison diversifis
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On peut caractriser le march d'une organisation par: la mesure dans laquelle ses volutions sont prvisibles (stabilit) : tel est le cas, par exemple, du march des eaux alimentaires dont les variations saisonnires sont connues lavance. Un march stable va de pair avec une structure o la coordination repose davantage sur la formalisation. En revanche, plus le march est instable, plus la structure est souple, ce qui signifie que la coordination se fait par recours des mcanismes bass sur les relations interpersonnelles. la mesure dans laquelle un savoir-faire tendu y est requis de la part des oprateurs (complexit); Plus le march est complexe (exemple : le march des polycliniques) et plus la structure est dcentralise: cette dcentralisation va souvent de pair avec un degr lev de qualification des oprateurs. lintensit de la menace quil reprsente pour lorganisation (hostilit), notamment sur le plan de la concurrence (exemple de la PME dans le secteur de la construction); Lhostilit du march amne toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire. la diversit des demandes qui y sont adresses lorganisation (htrognit). Plus le march est htrogne (cas de la multinationale oprant sur plusieurs lignes de produit), plus lorganisation a tendance se spcialiser en units articules sur des segments de march particuliers (dpartementalisation par output) et plus se mettent en place des mcanismes de liaison plus avancs, bass sur les relations interpersonnelles ou les reprsentations mentales. Suivant ses caractristiques, le march d'une organisation aura tel ou tel impact sur son fonctionnement: Il faut prciser que le march influence l'organisation par l'intermdiaire des perceptions que les membres en ont. Pareille perception est souvent la rsultante de stratgies labores par des acteurs ou groupes dacteurs: ceux-ci font apparatre telle opportunit offerte par l'environnement, ou telle contrainte impose par lui l'organisation... bref, ils construisent l'environnement d'une certaine manire.

Configurations

Diagnostic de configuration
- Entrepreneuriale - Mcaniste - Missionnaire - Professionnelle - Adhocratique Analysons les 3 premires
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Nous sommes prsent en mesure de nous livrer un diagnostic de configuration, en tentant de reprer les consonances existant entre les diverses variables envisages jusquici, les agencements plus ou moins cohrents qu'elles forment. En synthtisant les typologies prsentes cet gard par Mintzberg (1982, 1986, 1990), il est possible de distinguer cinq configurations types:

Entrepreuriale
Division du travail Coordination du travail Dpartemantalisation Liaison Inter-units Positions dominantes Centralisation des dcisions Buts prioritaires Oprationnalit des buts March Informelle Supervision directe Faible Inexistante

Mcaniste
Verticale et Horizontale forte Standardisation des procds / rsultats Par input Planification et contrle

Missionnaire
Indtermine Standardisation des valeurs Par output Socialisation, mobilisation

Sommet stratgique Sommet stratgique Sommet stratgique, analystes et analystes Forte Forte Intermdiaire

Priorit aux buts de Priorit aux buts de Priorit aux buts de systme mission + survie mission Faible Instable, simple, hostile Forte Stable, simple Faible Stable, peu hostile, souvent complexe

La configuration entrepreneuriale est une organisation jeune et de petite taille, qui occupe un personnel non qualifi. La coordination s'y opre par supervision directe, ce qui conduit une centralisation du pouvoir dans les mains du sommet stratgique, qui est souvent aussi le propritaire. Le march est instable, simple et hostile. La configuration mcaniste est une organisation o le travail des oprateurs est fortement divis, tant sur la dimension verticale qu'horizontale. La coordination est assure par des mcanismes formels: au niveau des oprateurs, la standardisation des procds ou des rsultats; au niveau des units, la planification des activits ou le contrle des performances. L'organisation est vieille et de grande taille. Les buts de systme prdominent gnralement sur les buts de mission. Cette configuration connat deux variantes majeures, selon quil y ait prsence dun propritaire exerant une forte influence sur lorganisation (on parle alors de bureaucratie instrument, au service du propritaire, avec une forte centralisation de la prise de dcision dans les mains du sommet stratgique et de ses allis analystes) ou quune telle prsence fasse dfaut (on parle alors de systme clos, avec une plus grande dcentralisation de la prise de dcision et davantage de conflits entre clans rivaux).

La configuration missionnaire se caractrise par la prdominance d'une ou de plusieurs missions. La coordination se ralise par la standardisation des valeurs. Dans la mesure o les acteurs sont loyaux ces missions et ces valeurs, ils sont en mesure d'exercer un certain pouvoir, au moins sur des dcisions managriales ou opratoires. Mais la prise de dcision stratgique y reste centralise.

Professionnelle
Division du travail Coordination du travail Dpartemantalisation Liaison Inter-units Positions dominantes Centralisation des dcisions Buts prioritaires Oprationnalit des buts March Horizontale forte Standardisation des qualifications A la fois par input et par output Agents de liaison, comits permanents Oprateurs qualifis Faible Conceptions varies des buts de mission Faible Stable, complexe, htrogne

Adhocratique
Faible Ajustement mutuel Par output Groupes de projet Structure matricielle Oprateurs qualifis Faible pour des dcisions opratoires Priorit aux buts de mission + efficience Intermdiaire Instable, complexe, htrogne, hostile

La configuration professionnelle comporte des oprateurs trs qualifis qui se coordonnent par standardisation des qualifications. Ils poursuivent leurs buts professionnels spcifiques et exercent une influence importante sur la prise de dcision. Le march de la configuration professionnelle est stable, complexe; il peut galement tre htrogne. Dans la configuration adhocratique, qui rassemble galement des oprateurs qualifis, la coordination est assure par des mcanismes faisant appel aux relations interpersonnelles: au niveau des oprateurs, l'ajustement mutuel; au niveau des units, les postes de liaison, groupes de projet, etc. La configuration adhocratique est dpartementalise selon les produits ou les marchs (par output) et elle est confronte un environnement complexe et instable. Les dcisions stratgiques restent centralises dans les mains du sommet stratgique mais elles se greffent sur des dcisions managriales et opratoires qui sont, elles, dcentralises dans des quipes runissant oprateurs, ligne hirarchique, technostructure et logistique. Le march est ici la fois instable, complexe, hostile et htrogne. Il faut insister sur le fait que les organisations concrtes correspondent rarement un seul type idal. Plus souvent, elles renvoient deux ou trois configurations: dans cette ventualit, on dira qu'elles constituent des hybrides. Les hybrides sont les organisations o les jeux de pouvoir sont les plus intenses, dans la mesure o limbrication de plusieurs configurations mle plusieurs systmes de distribution de pouvoir.