Anne universitaire 2006-2007

Expos sous le thme de :

Prpar par :

Said Aboudrar Hayat Ait Moussa Lamfaddel Dafir Zakaria Sanogo

Encadr par :

Mr Mejdi

Sommaire :
I. Historique de la gestion des ressources humaines : II. La gestion des ressources humaines : 1. Dfinition 2. Objectifs 3. Dimensions 4. Facteurs influenant 5. La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC) 6. Lexercice de la GRH III. La gestion des ressources humaines au Maroc 1. Lvolution de la GRH 2. Ltude DIORH 3. Le DRH au Maroc 4. Exemple de Maroc Telecom 5. Politique des pouvoirs publics IV- Conclusion

I. Historique de la gestion des ressources humaines.

Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de grer son organisation, et de ce fait ses employs, tait lautorit. Cependant, cette ide reue fut peu peu dlaisse dans les dbuts du XX me sicle avec lapparition des premires thories relatives la gestion des ressources humaines savoir lcole classique, lcole des relations humaines et lcole moderne qui ont permis lvolution de la perception de la GRH.

Lcole classique :
En 1910, Fayol a mis une thorie dite thorie administrative qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prne lidal de lorganisation du travail comme tant la vison de lentreprise tel une grande machine rgie par des lois universelles qui sont rsumes comme suit : Spcialisation des tches. Standardisation des oprations Unit de commandement : une seule direction, un chef unique qui a seul habilit donner des ordres. Centralisation de la prise de dcisions. Organisation par dpartement : les liaisons hirarchiques doivent tre simples et respectes. Lanne suivante a vu lapparition dune volution de cette thorie conclue par les travaux de Taylor dont lobjet fut la relation employs-employeurs qui le mena conclure quils ont le mme intrt dans lvolution de lentreprise. Cest a ce niveau quintervient lorganisation scientifique du travail OST qui dfinie trs prcisment la manire selon laquelle les tches doivent tre organises et qui se base sur les principes suivants : La spcialisation : une distinction absolue doit tre ralise entre les tches de conception confies aux cols blanc, et les taches dexcution confies aux cols bleue.

 Dcomposition : tout le travail est dcompos en oprations lmentaires affectes dun temps fixant le rendement. La recherche de la meilleure mthode pour raliser une tche : une tude scientifique doit conduire une dcomposition du travail en tches lmentaires, dont le temps dexcution est mesur avec minutie. La mise en place dun systme dincitation financire : variant en fonction du travail ralis, rmunration aux pices et primes de rendement. Le contrle : rigoureux de lexcution, chaque tape de la production et chaque geste de louvrier doivent tre contrls. Ainsi, ces principes interprtent lorganisation de lentreprise comme tant base sur la comptence des individus qui y travaillent. Ainsi les diffrents critres qui dfinissent le personnel de lentreprise sont analyss scientifiquement entranant une meilleure gestion des ressources humaines, ce qui permet laugmentation de la productivit de lentreprise. Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au facteur humain qui est suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme une machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration, ngligeant sa personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Lcole classique a donc pour faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.

Lcole des relations humaines :

A loppose de lcole classique, cette approche a donne une grande importance au facteur humain. Cest grce une tude ralise par Elton Mayo au cours des annes 1920-1930 et qui a permis de conclure que lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le mena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute des ordres et a faire les observations suivantes : Lentreprise est autant un systme social quun systme technicoconomique.

 Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple fait de prter attention au personnel augmente sa productivit. Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine les attitudes et la productivit de chaque travailleur.

Lcole moderne :
Cette cole reprsente les dernires thories se rapportant la GRH qui essayent en gnrale sur combler trois points fondamentaux : Les ressources humaines sont en gnral mal exploites. Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs. La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli. La thorie X et Y : Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH, on peu citer la thorie X et Y mise par Douglas MC Gregor qui compare la conception traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle (la thorie X) a la conception moderne base sur la participation (thorie Y).

La thorie X:

La thorie Y: Les individus aiment le travail. Ils sont capables de se contrler, sont cratifs, ambitieux. Ils cherchent de nouvelles responsabilits.

Les individus naiment pas le travail. Ils ont peu dambition. Ils sont rfractaires aux responsabilits nouvelles.

MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est lessor de la socit.

La thorie des besoins :

On a aussi une thorie de Maslow selon laquelle lhomme peut tre classifi par niveaux :

Auto ralis s atioo

aut o estime
rali satio n

Besoins sociaux

scurit

Psychologiques

De cette faon, Maslow trouve quun besoin nest plus motivant ds lors o il est satisfait. Poussant de ce fait lindividu a se trouver en qute de nouveaux besoins.

Conclusion

ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL

1910-1920

TAYLOR FORD FAYOL WEBER

MANAGEMENT TRADITIONNEL Commander, organiser

MANAGEMENT PLANIFICATEUR Adapter, planifier, direction par objectif

DRUCKER GELINIER

A partir des annes 60

SYSTEME FERME

MANAGEMENT MODERNE

SYSTEME OUVERT

A partir des Annes 30

MAYO MASLOW LEWING HERZBERG

MANAGEMENT DES RH Motiver

SERIEYX CROZIER FRIEDBERG

MANAGEMENT PARTICIPATIF Mobiliser, faire participer

ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL

II-La Gestion des ressources humaines

1- Dfinition :
La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la productivit d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.). La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support, apportant mthodologie et conseils aux fonctions oprationnelles .ce sont effet les volutions techniques, conomiques et sociologiques (dveloppement du droit social) qui ont entran en quelque sorte la prise de connaissance que si le personnel est un cot pour l entreprise cest avant tout une ressource pour celleci le personnel est dsormais considr comme un facteur de succs pour l entreprise.

2- Objectifs de la GRH :
Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH, voyons ensemble quels sont ses objectifs. On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels : Organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels, statuts et chelons hirarchiques, afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise. Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail, notamment travers les diffrentes structures juridiques mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine, de scurit et des conditions de travail par exemple). De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de lentreprise, et donc dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part les qualifications aux besoins de lentreprise. Enfin, il conviendra de raliser diffrentes tches administratives (telles que la dfinition du rglement intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de communication interne ( travers la gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer).

3- Dimensions des RH dans lentreprise :

Sans tre exhaustive cette liste permet de distinguer plusieurs dominantes. La gestion des ressources humaines doit la fois permettre le dialogue entre les partenaires sociaux, veiller au respect de la rglementation, et tre un outil de pilotage au service de lentreprise. Certaines dcisions relevant de la gestion des ressources humaines sont plutt tactiques (comme, par exemple, une action de formation alors que dautres sont davantage stratgiques (telles que, par exemple les dcisions se traduisant par une substitution capital travail, donc par des licenciement). Une partie de ces taches peu tre dcentralise au niveau des diffrentes units de lentreprise alors que dautres engagent lavenir de lentreprise.

4- Quels sont les facteurs qui influencent la GRH :

a) les volutions technologiques Le mot technologie recouvre lensemble des connaissances que lhumanit possde afin de raliser des choses. Ce mot englobe aussi bien inventions et techniques que la masse du savoir acquis dans tous les domaines. Les organisations doivent de plus en plus faire face aux changements technologiques nombreux et rapides afin de pouvoir suivre la concurrence. Si le travail humain demeure indispensable pour la production et la distribution de biens et de services, la gnralisation de linformatique et de lutilisation de machines pour la ralisation dun programme de travail (automatisation) limitent les domaines dintervention de lhomme. Non seulement le progrs technique a pour effet de transfrer la machine une part de plus en plus importante des actes de production de biens, mais les changements apports par les nouvelles technologies de linformation et de la communication sont beaucoup plus rapides car ils concernent non seulement la mcanisation de la production, mais aussi le processus mme de cration. b) Les volutions socio-conomiques Dans un monde en perptuel changement,le facteur qualit ne peut chapper la vue des clients, les exigences de la production obligent les entreprises combiner des produits de qualit et diffrencis des produits bas de gamme et standardiss, et les conduisent opter pour le juste temps. (Qualit et efficacit) En effet, les principaux facteurs conomiques qui affectent lorganisation sont : 1le capital en termes de machinerie, difices, inventaires de marchandises, quipements de bureau, liquidits et toutes sortes doprations lies la disponibilit et aux prix des biens capitaux ncessaires 2la disponibilit, la qualit et le cot de la main-duvre 3les changements dans lchelle des prix 4la productivit, tributaire de ltat de la technologie

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la disponibilit des entrepreneurs et des dirigeants les politiques fiscales des gouvernements les attitudes et les dsirs des clients

c) lenvironnement socioculturel il est form des attitudes, convictions et valeurs sociales ainsi que des murs et des habitudes de vie des individus qui composent un groupe ou une socit. Il sexprime a travers de grands courants, par exemple les changements qua connu loccident depuis quelques dcennies avec la syndicalisation des travailleurs et travailleuses, un plus grand nombre de femmes sur le march du travail, ladaptation a un nombre plus important demplois, des changements face la mode, aux loisirs, au travail, etc. Lorganisation ne peut ngliger lapport des facteurs socioculturels quant elle recherche un environnement de travail qui suscite le rendement et la satisfaction d) lenvironnement lgal De multiples lois, rglementations et jugements de cour forment lenvironnement lgal de lorganisation. Certaines lois visent protger les travailleurs, les consommateurs et la collectivit dans son ensemble. Dautres visent faire respecter les contrats et assurer le droit de proprit. Dautres encore ont pour but de dicter une conduite aux dirigeants et leurs subordonns dans les entreprises commerciales. e) lenvironnement thique Elle se rattache lensemble des normes de conduite personnelle gnralement acceptes et respectes. Les normes thiques varient dune socit une autre a titre dexemple, dans certains pays, lacte de donner des rtributions de hauts fonctionnaires nest pas considr comme de la corruption . Mais dans certains, cela est le cas. Vers une gestion stratgique des ressources humaines : ainsi on est pass dune vision essentiellement administrative et oprationnelle de la fonction une vision plus stratgique ; la GRH sintgre dans une perspective de dveloppement long terme.

5- La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC) :

Toute entreprise se doit de rpondre deux questions : de quelles comptences a-t-elle besoin, aujourdhui et plus encore demain ? Avec combien de personnes ?

En effet, si, dans le pass, on parlait simplement de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences. Ce changement smantique indique que les qualifications (vision statique) ne suffisent plus : il faut maintenant des comptences (vison dynamique), notion plus floue et plus contingente. 1- Mise en oeuvre de la GPEC : La gestion prvisionnelle pourra, linstar de la roue de Deming : 1-prvoir les effectifs disponibles lhorizon choisi et les besoins en postes ncessaires la fabrication ou lactivit prvus ; 2-Faire les actes de gestion oprationnelle en vertu de ces prvisions ; 3- Vrifier les prvisions en fonction des variations de march ou humaines ou technologiques et les ralisations ; 4-Corriger et amliorer les prvisions, ajuster galement la gestion quotidienne compte tenu des enseignements, mettre en application les nouvelles prvisions et les nouvelles orientations concrtes de gestion, les amliorer, puis dans un nouveau cycle de la roue, formuler de nouvelles prvisions, ajuster, corriger, mesurer, etc. La gestion prvisionnelle est un effort continu de prvisions, dactions, de mesures et dajustements. Les applications de la gestion prvisionnelle de lemploi, se retrouve dans tous les secteurs de la gestion : recrutement, valuations, promotions et rmunrations, ajustements deffectifs et, bien sr, la formation.

2-Dfinition des diffrents types de personnels dont lentreprise a besoin : Lentreprise doit dterminer ses besoins en salaris embauchs en contrats dure indtermine (CDI)- ce qui permet de dfinir leffectif permanent -, en contrats dure dtermine (CDD), temps partiel, en travail temporaire. 3-Dfinition des diffrents types de comptences dont lentreprise a besoin : lentreprise doit dabord procder lvaluation des postes pour dfinir ses besoins dembauches, puis analyser le contenu de ces postes, non seulement en termes de qualifications mais aussi en termes de comptences. Cela suppose dune part de dterminer un mode individuel dvaluation des comptences des diffrents salaris, dautre part, de dfinir un inventaire des profils demplois et de comptences dont lentreprise a besoin. Ces deux tches sont des outils de la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences.

6- Lexercice de la gestion des ressources humaines :

1-La rmunration: Cest lopration par laquelle une entreprise se procure la main duvre dont elle a besoin. Lenjeu du recrutement est considrable puisquil conditionne le potentiel humain de lentreprise aussi bien en terme de savoir-faire que de vouloir faire. Le problme du recrutement se pose lentreprise lorsquun poste est vacant ou cration de poste. Pour fonder son apprciation, lentreprise doit dfinir le poste pourvoir et le profil du titulaire. A partir de l, une fois les modes de recrutement choisis, seffectue une slection des candidats qui prcde la dcision dembauche.

2-Le recrutement : adquation de deux sous-ensembles :

Le march du travail Lentreprise

Des individus Des individus Et Et Leurs aptitudes Un poste Et son profil

Leurs aptitudes Description des postes existants ou Adaptabilit : des savoir, des aptitudes, des personnalits
UNE EMBAUCHE

Apprciation des aptitudes Hirarchie Des candidats besoins Un candidat

Hirarchie des

un poste

A- Le recrutement interne Il est avantageux en terme de cot, et au niveau de la dimension culturelle (il ny a pas besoin de la reformater sur la culture de lentreprise. Il sagit de promotion ; moyen de sassurer la loyaut du personnel => Ce qui est en jeu dans la promotion interne cest le fait de rester dans lentreprise, de ne pas tre licencier, et pour lemployeur de garder le salari. Lorganisation du recrutement interne est facilite par les NTIC (lintranet) qui permet de diffuser les demandes sur lensemble des sites, de travailler des fichiers. B- Le recrutement externe Les procds de recherche sont nombreux et varis. Classiquement on les liste par : Candidatures spontanes : elles doivent tre conserves classes et ressorties en cas de besoins. Annonces : presse et Internet est de plus en plus utilis.

 Relations personnelles - recommandations - Relations familiales Activation de relation professionnelles anciennes Approche directe : salons forum Institutions ANPE APEC cabinet de recrutement (pour les cadres surtout) Agence intrimaire : de plus en plus considr comme une porte dentre dans lentreprise. Ecole ou organisme de formation Concours La procdure de recrutement sera plus ou moins longue en fonction du degr de responsabilit du poste, lentreprise engagera des cots plus importants. La thorie de lagence : diminution de lincertitude sur le salari, on va engager des cots au moment du recrutement pour lutter contre lopportunisme ex post. 3-La formation professionnelle : Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions napparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la formation dispense correspond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeu est alors de rduire les risques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit. Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique danticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications court terme des positions individuelles. De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation, quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense de fonctionnement 4-La dtermination dune politique de rmunration : Extrmement complexe et source de nombreux conflits lorsqu'elle est injuste , la politique de rmunration doit s'attacher rsoudre des problmes la fois : structurels (hirarchie des salaires par rapport aux diffrents emplois) , de niveau ( en fonction du march du travail , de l'environnement, des concurrents , d'volution (productivit , ge, mrite des employs dclins de certains postes, revalorisation de certains autres, cration de nouveau poste) , de mise en oeuvre ( ngociation dans l'entreprise elle-mme ou dans la branche professionnelle concerne) . Elle ne doit pas ignorer les interventions des syndicats et de ltat.

5-La gestion des rapports sociaux : Ltablissement dun dialogue social dans lentreprise entre lemployeur et les instances de reprsentation du personnel (les dlgus du personnel, le comit dentreprise, le comit dhygine, de scurit et de conditions de travail, et les secteurs syndicales) vise prvenir les conflits dans lentreprise. Par ailleurs, lemployeur vise contenir, voire faire disparatre, les problmes qui peuvent avoir des incidences sur le fonctionnement de lentreprise. Ainsi, il doit veiller rsoudre les ventuels problmes dabsentisme qui affectent la production et lorganisation du travail, mme si les absences peuvent avoir diffrentes causes (exemple : les congs lgaux ou des absences autorises) Il doit galement veiller dfinir le rythme de rotation de son personnel dans la mesure ou cette rotation, se traduisant par des dparts vers dautres entreprises, peut aussi affecter les conditions de production et lorganisation sociale de lentreprise. Proposer un autre poste un candidat sur le dpart peut avoir un mode de rgulation : la rotation interne vient ainsi se substituer une ventuelle rotation externe. Enfin, il devra grer les conflits sociaux, que ceux-ci aient pour origine un conflit individuel ou quils aient pour source un conflit collectif.

La GRH au Maroc
1. lvolution de la GRH au Maroc :

On peut dater lmergence de la GRH au Maroc au dbut du sicle dernier avec la colonisation et lintroduction du capitalisme. Cest donc une histoire rcente. Cest aussi une histoire que lon ne peut dcrire sans se rfrer des vnements majeurs, politiques ou conomiques (dcolonisation, marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation), qui vont faonner de manire significative la gestion des ressources humaines. Partant de ces considrations, on peut distinguer trois grandes priodes : La priode coloniale, qui se caractrise par la gestion dune ressource humaine trs flexible, les trois dcennies qui vont suivre lindpendance dont la marque principale est la dualit des pratiques de la GRH, la priode qui samorce laube des annes 1990 et qui se poursuit au dbut de ce millnaire.

1.1. La priode coloniale

Cette priode est caractrise par la destruction des bases de lconomie traditionnelle marocaine cause de lexpropriation des paysans, ce qui a dclench un exode rural massif, et la formation dune importante rserve de main duvre qui ne demande qu tre employe. Lconomie coloniale va se structurer en fonction de cette possibilit de disposer dune ressource humaine abondante et faible cot. La GRH se caractrisait alors par 3 aspects : 1- La flexibilit de la main duvre c'est--dire que les chefs des entreprises pouvaient embaucher et dbaucher sans aucune contrainte. 2- Lopposition systmatique du patronat franais la mise en place dune lgislation du travail : Pendant cette priode, les syndicats franais exeraient une forte pression sur les autorits coloniales pour la reconnaissance dun certain nombre de droits aux travailleurs marocains. Mais la majorit des entreprises refusaient toute dcision contraire leurs intrts en utilisant leur pouvoir politique et leur influence au sein des institutions coloniales locales.

Malgr toutes ces oppositions, le mouvement syndical sest beaucoup renforc pendant les annes 40 et 50 allait devenir un des lments structurant les pratiques de la GRH durant les 30 annes post-indpendance. 3- Le mode de gestion de personnel diffre selon quon a affaire la population ouvrire autochtone ou europenne. En fait, le milieu de travail tait dcompose de 3 catgories de personnes : Il y avait sa base le ouvriers marocains parlant en arabe ; il y avait une matrise compose deuropens notamment des espagnoles et puis il y avait des cadres et une direction qui tait compose exclusivement des franais.

1.2 De lindpendance aux annes 1990

Au lendemain de lindpendance, le syndicalisme marocain tait marqu politiquement et se nourrissait de sa capacit de jouer au dtonateur dans une situation virtuellement explosive. Laction syndicale tait apprcie diffremment selon le contexte dans lequel elle sexerait. Largement tolre et intgre au sein des entreprises marocanises et dans les tablissements publics, elle tait rejete et combattue dans les autres structures. Ce recadrage de laction syndicale allait jouer un rle dterminant de la structuration des pratiques de la GRH 2 niveaux :

Les pratiques de la GRH

Les entreprises structures

(Les tablissements publics)

Les entreprises prives

Un systme dadministration du personnel formalis qui accorde une protection effective aux salaris notamment en matire de scurit demploi. Des services sociaux mis la disposition des salaris et qui viennent combler les insuffisances de ceux fournis par ltat dans le cadre dune mutualisation globale : couverture mdicale, retraites, diffrents types daide. Une culture de la ngociation et du dialogue social surtout en ce qui concerne le fonctionnement des services sociaux.

Un mode de gestion semblable celui de la phase coloniale : turnover important, maintien de la main duvre dans une situation de prcarit, rejet systmatique de tout contre-pouvoir syndical, contournement des contraintes lgales (salaire minimum, contrat du travail, cotisation sociale, scurit et hygine).

Cette dualit des pratiques de la GRH qui a prvalu durant les 3 dcennies de laprs- indpendance est la rsultante dune conomie doublement protge contre la concurrence trangre : par ladoption de barrires douanires dune part, et par ladoption par les partenaires sociaux dune attitude raliste qui tient compte de la fragilit du tissu conomique marocain dautre part.

1.3. La GRH au Maroc lre de la mondialisation

Les changements de la politique conomique qui allaient intervenir partir du dbut des annes 1990 vont changer les donnes de la GRH. Un vaste programme de libralisation et dinternationalisation de lconomie marocaine sera engag et dont les aspects les plus saillants sont les suivants : La cration de la zone de libre change avec lUnion europenne, les Etats-unis et la Turquie. Le lancement dun vaste programme de privatisation des tablissements publics. De 1993 2003, pas moins de 63 socits sont passes dans le secteur prive dont 24 capitaux trangers. La rvision et la consolidation du dispositif dencouragement de linvestissement tranger. Bien quil soit prmatur de se prononcer avec certitude quant limpact de ces changements sur les pratiques de la GRH au Maroc, on peut dgager de ce processus de restructuration et de mondialisation de lconomie marocaine 2 aspects importants : Lmergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes touchant la GRH. Le lancement par les pouvoirs publics dun vaste chantier dactualisation des rapports sociaux au sein de lentreprise et de dfinition dun nouveau compromis social. Alors une nouvelle fracture est entrain de se dessiner entre les entreprises suivant leur positionnement vis--vis de lconomie internationale. Alors sur ce plan, on peut distinguer 3 types dentreprises : Des entreprises qui refusent de prendre le risque dengager les remises en cause ncessaires. Elles prfrent attendre des jours pires pour dplacer leurs capitaux vers des secteurs plus lucratifs. Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de la privatisation ou dacquisition dentreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est entrain de se globaliser avec comme finalit lharmonisation des modes et des dmarches de gestion par rapport la stratgie et aux pratiques du groupe. Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence internationale ont t contrainte de faire voluer leur GRH de manire intgrer autrement le facteur humain dans leur positionnement comptitif. Un intrt particulier va tre accord la mise niveau quantitatif et qualitatif de leurs ressources (restructuration et dimensionnement des effectifs, recrutement de personnel plus qualifi et pratique plus systmatique de la fonction) et la mobilisation du personnel autour de projets fdrateurs (dmarche qualit, la certification,).

Par ailleurs les pouvoirs publics ont engag un vritable processus de refondation sociale pour inciter les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH et les syndicats adapter une attitude plus participative et moins oppositionnelle. Ladoption consensuelle de la nouvelle lgislation du travail est de ce point de vue significative quant la volont des pouvoirs publics de tourner une nouvelle page de lhistoire sociale du Maroc.

2.

2. Enqute DIORH

2.1. Prsentation En 2004, le cabinet DIORH a fait une enqute sur la fonction RESSOURCES HUMAINES AU MAROC. Cette tude est la seconde aprs une premire enqute mene en 2001, lobjectif tant de dresser un panorama complet de la fonction Ressources Humaines au Maroc et den tracer lvolution durant la priode sparant les deux ditions. Par ailleurs, lquipe DIORH a dcid de mener cette enqute tous les trois ans pour suivre de plus prs lvolution de la fonction et actualiser les donnes recueillies lors de chaque dition. Cette deuxime enqute 2004 a trait les questions suivantes : Une fonction dclare stratgique Les difficults dans l'exercice de la fonction RH Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH Les chantiers organisationnels de la fonction RH Les moyens de la fonction RH Le profil de la fonction RH

Lenqute a t conduite sur le mode quantitatif, travers des questionnaires administrs en face face. Pour les entreprises ayant particip, 105 ont t retenues, celles qui avaient fourni des informations compltes et fiables. On va traiter juste trois questions, celles quon a jug importantes, et qui sont : Les difficults dans l'exercice de la fonction RH Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH Les moyens de la fonction RH 2.2. Les difficults dans l'exercice de la fonction RH

Globalement, la GRH connat les mmes difficults que celles qui ont t recenses lors de l'enqute 2001. Le graphe suivant nous montre ces diffrentes difficults :

Daprs le graphe, on constate quil y a trois difficults majeures. Il sagit de :

Insuffisance des comptences Cest la difficult majeure que rencontrent les DRH. Ceci est l'expression du dcalage entre les exigences et les ressources qu'offre le march, ce qui n'est d'ailleurs pas le propre de la fonction, le march souffre globalement de la raret des comptences. Plusieurs explications peuvent tre donnes. D'abord, les formations en GRH sont assez rcentes au Maroc, les premiers cursus datent de la fin des annes 90. Mais l n'est pas la seule explication. Il y a plusieurs questions qui se posent : Les dcideurs ont-ils construit des systmes mme de favoriser le dveloppement des comptences? Les structures ont-elles t qualifiantes et/ou apprenantes ? Se sont-elles inscrites dans une vision de construction des comptences individuelles et collectives ? Les DRH ont-ils suffisamment prpar une relve en la dotant de la vision du professionnalisme et du savoir faire ncessaires ? L'insuffisance des effectifs ddis la fonction

L'Insuffisance des effectifs est peut tre lie deux facteurs : la raret des comptences RH sur le march et la volont des entreprises de matriser les cots de la fonction RH en rduisant ces effectifs. Le manque dimplication de lencadrement Le partage de la fonction n'est pas encore une ralit pour une bonne partie des entreprises, qu'elles soient nationales ou multinationales.

2.3. Les enjeux actuels et futurs de la GRH En conformit avec les nouvelles exigences dues l'ouverture des marchs, les principaux enjeux de la fonction sont aujourd'hui beaucoup plus qualitatifs : Structurer la fonction RH L'organisation de la fonction est une question qui est loin d'tre rsolue. Ainsi 81,4% des entreprises estiment que l'un de leur enjeu actuel est la structuration de la fonction RH. Un pourcentage quasiment identique celui de l'enqute 2001 (82%). Motiver et fidliser les salaris La motivation est un facteur essentiel de la russite individuelle et bien entendu collective. Il est important de veiller ce que chaque salari soit motiv, ou du moins quil ne sinstalle pas dans la dmotivation.Il est important, aussi, pour lentreprise de fidliser ses salaris qui font preuve de comptences et les autres qui il devra proposer des plans de dveloppement, mais pas pour les voir partir ensuite ailleurs ou chez les concurrents. Il est donc important de mettre en place des mcanismes de fidlisation. Dvelopper les comptences Dvelopper en permanence les comptences pour s'imposer dans un environnement de plus en plus comptitif est un enjeu stratgique. Agir sur les valeurs et les comportements Agir sur les valeurs et les comportements est l'un des enjeux les plus importants. Les valeurs sont le fondement de toute construction fiable et durable. C'est travers elles que les structures progressent et se maintiennent pendant les priodes de crise. Lexternalisation L'externalisation apparat davantage comme un enjeu futur ; ceci est peut-tre li la ncessit d'organiser et de structurer au pralable la fonction avant d'externaliser certaines de ces activits. Une externalisation des activits sans grande valeur ajoute, associe une automatisation plus importante de la fonction, permettrait aux Directions des

Ressources Humaines de se consacrer davantage aux aspects stratgiques de leur mission et de passer de la gestion des effectifs la gestion des comptences. Autre avantage de l'externalisation : allger les effectifs de la fonction RH, absorbs en grande partie par les tches sans grande valeur ajoute (notamment les tches administratives). 2.4. Les moyens de la fonction La fonction RH au Maroc dispose, dans des proportions variables selon la nationalit, des moyens suivants : L'Internet Un manuel de procdures L'intranet Un centre de documentation ... A comparer les rsultats de l'enqute 2001 et ceux de 2004, les entreprises marocaines semblent rduire l'cart avec les multinationales, notamment en matire de technologies de l'information. Ceci confirme ce que la tendance vers la modernisation s'acclre au sein des entreprises nationales.

3-Le directeur des ressources humaines du Maroc (DRH)

Au travers ce chapitre, on va essayer de clarifier la situation actuelle et le devenir du DRH marocain en identifiant cinq thmes principaux : 3.1. Une fonction naissante Nous, DRH, nous sommes trs peu nombreux sur le marche marocain, aussi bien en termes de demande que doffre, car il ne faut pas confondre DRH et chef du personnel. Hormis certaines grandes entreprises structures ou les multinationales, les socits marocaines qui demandent des DRH sont rares. Chez nous, nous en sommes encore au balbutiement de la GRH, parler de DRH, cest un bien grand mot pour moi. DRH, cest mon titre officiel mais depuis que mon appellation a chang sur lorganigramme, moi, je fais toujours la mme chose : la paie, le suivi de labsentisme, de ladministration quoi, et peut-tre un peu plus de formation. On constate donc que le DRH au Maroc constitue une fonction naissante dans la mesure ou certains, en particulier dans les multinationales ou les grandes banques, occupent des postes qui correspondent au standard du mtier de DRH, mais dans beaucoup dautres organisations, mme si le titre de DRH transparat, la ralit correspond aux fonctions classiques de chef du personnel. Cette ralit sexplique tant par la non prise en compte du rle stratgique du DRH que parce que le marche offre peu de profils en adquation avec les comptences quon peut exiger aujourdhui dun DRH dans un contexte de mondialisation. Le manque de formation spcialise en GRH au Maroc constitue certainement un des facteurs explicatifs. 3.2. Une fonction instrumentalise Dans les entreprises marocaines, il y a une absence globale de la politique RH, qui saccompagnait paradoxalement dune abondance doutils utiliss ponctuellement. Quil sagisse du recours des cabinets conseils pour monter un plan de formation ou organiser un recrutement, ou alors llaboration dune dmarche de gestion prvisionnelle, la motivation semblait avant tout tourner sur loutil bien plus que sur le sens donner cet outil par rapport la stratgie de lentreprise.

 Ce qui compte pour moi, cest de travailler avec un cabinet qui mapporte les derniers outils la mode. Limportant, dans mon mtier, cest de trouver des projets pour dmontrer mon utilit aux yeux des salaris : je viens de crer un journal interne. Je passe une grande partie de mon temps faire du benchmarking sur Internet pour voir ce qui se fait de mieux en GRH ; il faut que je connaisse tous les nouveaux outils. 3.3. Une fonction confisque Parler du mtier de DRH, cest revenir sur la distribution du pouvoir et des rles dans les organisations. Comme le prcisent les diffrentes personnes interroges, la direction gnrale sarroge bien souvent le rle de DRH. Le problme des DRH, cest que le rle quon devrait jouer, cest le patron qui le joue. Dans une entreprise comme la mienne, c'est--dire la majorit du tissu conomique, on est encore dans le modle paternaliste, le DRH, cest le patron. Moi, je travaille dans une multinationale, jai de la chance de pouvoir exercer un rle de DRH, mme si parfois ma direction a tendance tout centraliser ; mais je sais que mes confrres qui travaillent dans des entreprises purement marocaines, et surtout dans les administrations, nont aucun pouvoir. 3.4. Une fonction difficile partager Le DRH, comme nous lont montr les diffrents acteurs experts, nest pas le seul en charge de la GRH. De plus en plus, il doit pouvoir sappuyer sur la ligne hirarchique .Au Maroc ce partage semble dlicat. Dans mon entreprise, chaque fois que je runis les cadres pour les informer de dossier RH, la moitie dentre eux ne viennent pas. Jai des difficults normes faire circuler linformation : les chefs dquipe font barrage, ils croient que je veux leur prendre quelque chose, du pouvoir

 La hirarchie ne comprend pas mon rle, soit cest la direction qui ne massocie pas au grand dossier, soit ce sont les salaris et surtout ceux qui ont une fonction dencadrement qui ont peur que je prenne leur place. 3.5. Une fonction lavenir compromis Mon avenir en tant que DRH, cest tout simplement dtre DRH, car aujourdhui je suis plutt un chef du personnel. Le DRH de demain au Maroc, jai bien peur que ce soit toujours le patron. Je crois quon aura deux types de DRH. Celui qui travaille dans une multinationale et qui aura un rle plus stratgique, certainement. Et le DRH dentreprises locales, de taille moyenne, qui se cantonnera dans son rle de super comptable des RH (paie, effectifs). La visibilit des acteurs qui exercent aujourdhui une fonction de gestionnaire RH quant au devenir de leur mtier semble tre claire. Ils ne peroivent pas une volution qui lgitimerait leur rle dacteur stratgique ou dagent de changement.

4- Exemple de Maroc Telecom :

La croissance de Maroc Telecom et ses performances reposent essentiellement sur lexpertise, le savoir-faire et lengagement de ses collaborateurs. Pour poursuivre son dveloppement et nourrir ses ambitions, Maroc Telecom a choisi de promouvoir une politique de ressources humaines fonde sur la reconnaissance de la performance et le dveloppement des comptences. Pour y parvenir, Maroc Telecom a mis en place des programmes qui favorisent lenrichissement professionnel: o valuation de la performance o Dveloppement des comptences o Dveloppement professionnel o Rmunration o Politique sociale : o souscrire une couverture mdicale complmentaire assurant le remboursement de 100% des frais mdicaux, o bnficier des soins dispenss dans des centres mdicosociaux anims par 18 mdecins conventionns dont 3 spcialistes,

o bnficier d'un prt pour lachat ou la construction dun logement grce des conventions conclues avec des banques, o adhrer un rgime de retraite complmentaire, o bnficier des opportunits destivage dans les centres de vacances de Maroc Telecom ou dans des htels conventionns avec des promoteurs touristiques des tarifs prfrentiels garantissant un bon rapport qualit/prix. o Convention collective o Formation

5- Politique des pouvoirs publiques :

Linitiative nationale de dveloppement humain : L'INDH permet d'instaurer une dynamique en faveur du dveloppement humain, cohrente avec les objectifs du millnaire, ayant pour valeurs : Le respect de la dignit de lHomme, La protection et la promotion des droits de la femme et de lenfant, L'ancrage de la confiance des citoyens en lavenir, Limplication et lintgration de tous les citoyens dans le circuit conomique

Le dpart volontaire :
Retombes positives, dysfonctionnements et ractions du gouvernement Lobjectif de lutter contre les sureffectifs semble atteint. Cette opration a contribu laugmentation des postes budgtaires cres au titre de lanne 2006. 60% des dparts concerne trois dpartements ministriels:lducation, lIntrieur et lAgriculture. La moiti des partants sont dans laxe Casablanca-Rabat.

CONCLUSION :
Face aux problmes auxquels l'humanit est confronte il est ncessaire de mobiliser toutes les ressources intellectuelles disponibles afin de trouver des solutions. Les lves et tudiants doivent dvelopper les comportements ncessaires pour une construction collective de savoir. En classe on peut utiliser par exemple la mthode Lernen durch Lehren. Mais les lves et tudiants peuvent tre habilits construire collectivement du savoir virtuellement en dehors des cours. Les attitudes adopter sont les suivantes: Etre conscient quon est porteur de projet Etre conscient quil est ncessaire daccrotre son potentiel afin de gagner en attractivit dans le groupe. Etre conscient quon est capable daugmenter son potentiel en communiquant. Etre conscient quil est possible daugmenter son savoir en le partageant avec autrui Ainsi la GRH a pour principal objectif de mobiliser les capacits humaines de lorganisation en tant quacteurs prpondrant, afin de raliser les objectifs de dveloppement global. On ne peut pas concevoir donc de progrs pour lorganisation sans une politique de gestion prenant en considration lHomme comme principal facteur.