Manual de Gestão Por Processos - Revisao Gauss2

MANUAL DE GESTO POR PROCESSOS
Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento Goinia 2011
Marconi Ferreira Perillo Jnior

GOVERNADOR DO ESTADO DE GOIS
Jos Eliton de Figueredo Jnior

VICE-GOVERNADOR
Giuseppe Vecci
SECRETRIO DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO
Maria Christina de Azeredo Costa Reis

SUPERINTENDENTE DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL
Janine Almeida Silva Zaiden

GERENTE DE ESCRITORIO DE PROCESSOS
EQUIPE TCNICA Declieux Crispim Baiocchi Fernando Carlos Pereira Guilherme Guimares Corra Keity Bonatti dos Santos Rafael Chedid Cardoso Slvia de Brito Teles Veramar Oliveira Rassi
Palcio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82 n400 7 andar Setor Sul CEP: 74015-908 Goinia - Go Fone:3201-5720 Fax:3201-5721 email:escprocessos@segplan.go.gov.br
NDICE
INTRODUO .................................................................................................................4 1 PASSO: MOBILIZAO .............................................................................................9 2 PASSO: DELIMITAO DE ESCOPO .....................................................................14 3 PASSO: MODELAGEM AS-IS ..................................................................................18 4 PASSO: RVORE DE SOLUES, ANLISE E MODELAGEM TO-BE ................24 5 PASSO: SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO ............................................40 6 PASSO: PROPOSTA DE MELHORIA ......................................................................47 7 PASSO: IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO..............................................50 ANEXOS ........................................................................................................................54
Anexo 01 PT Plano de Trabalho - Reviso 01 ....................................................................................................55 Anexo 02 GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia - Reviso 01 .......................................................................57 Anexo 03 LN Levantamento de Normas - Reviso 01 .......................................................................................59 Anexo 04 MF Modelo de Fluxograma - Reviso 01...........................................................................................60 Anexo 05 AS rvore de Solues Reviso 04 ..................................................................................................63 Anexo 06 CI Cadastro do Indicador Reviso 01.............................................................................................66 Anexo 07 PM Proposta de Melhoria Reviso 02..............................................................................................68 Anexo 08 P Elaborao de Procedimento Reviso 01.....................................................................................70 Anexo 09 AR Ata de Reunio ..............................................................................................................................71 Anexo 10 TEPM Termo Encerramento da Proposta de Melhoria Reviso 02.............................................72
SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS
INTRODUO Este Manual de Gesto por Processos1 foi elaborado para auxiliar qualquer organizao interessada em aprimorar seus processos e normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios. Ele deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais. Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. O presente documento est organizado em uma seqncia lgica de 7 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: I - Planejamento da Melhoria: consiste no arranjo das condies para iniciar o trabalho de melhoria, como a formao e capacitao da Equipe de Gesto Estratgica (EGE), mobilizao da organizao, priorizao e delimitao dos processos, formao dos Grupos de Trabalho (GTs), e ainda, elaborao do Plano de Trabalho. II Modelagem do Processo: consiste no incio do trabalho de mapeamento do processo, onde ser desenhado o fluxo atual do processo (Fluxograma AS-IS), levantadas as normas inerentes ao processo e registrados os problemas e possveis oportunidades de melhoria. III - Anlise e Melhoria: consiste na anlise do fluxo atual e de outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo ao longo do tempo. IV - Implementao das Melhorias: consiste na etapa final do trabalho, que dispe sobre as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo, como a manualizao dos procedimento e demais documentos necessrios e a capacitao dos colaboradores para realizao do novo fluxo do processo.
1 Este Manual de Gesto por Processos uma adaptao do Guia D Simplificao do Gespblica, alinhado ao Guia para Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK)
BASE CONCEITUAL Toda organizao desenvolve, no seu cotidiano, inmeras atividades rotineiras, que levam produo dos mais variados resultados na forma de produtos e servios. Tais atividades, devido sua natureza e dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, diretamente relacionados sua misso.
Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor. Esse conceito traz a idia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara - denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio pblico. 1. CATEGORIA DE PROCESSOS: Os processos organizacionais podem ser classificados em duas categorias: 1.1 PROCESSOS FINALSTICOS Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros). 1.2 PROCESSOS DE APOIO Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de pessoas, licitao de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira). Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais). Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.
CARACTERSTICAS BSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE PROCESSO:

FINALSTICOS So ligados essncia do funcionamento da organizao; So suportados por outros processos internos; Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente. APOIO So centrados na organizao e/ou nos gerentes; Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao; Garantem o suporte adequado aos processos finalsticos;
Para a consecuo de cada tipo de processo da organizao, necessria a articulao de diversas aes que podem se desdobrar na execuo de subprocessos, etapas e atividades. Diante disso, poder-se-ia dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades, como mostrado no desenho a seguir:
Essa hierarquia fica mais bem representada em forma de um sistema, dado que um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organizao composto por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, so formados de subsistemas (etapas) absolutamente interligados. A aplicao do Manual de Gesto por Processos pode-se dar em qualquer uma das categorias de processo mencionadas, a depender do escopo de atuao definido pelos responsveis pelo trabalho. Nos exemplos apresentados neste documento, adotou-se o grau de maior detalhamento que abrange o nvel das atividades. Para tanto, foi considerado um processo organizacional da categoria processo de apoio pertinente a todos os rgos e Entidades Pblicos, denominado Processo de Licitao, subdividindo-se tal processo em subprocessos como, por exemplo, o de Requisio, para o qual foram identificadas as respectivas etapas e atividades, o que pode ser visualizado da seguinte forma:
1 PASSO: MOBILIZAO
PRODUTOS: *EGE formada *Processos priorizados e GTs nomeados *Organizao mobilizada
1. 1.1
MOBILIZAO MACRO VISO DESSE PASSO
1.2
MOBILIZAO
So as condies necessrias que devem ser criadas para que se possa iniciar a aplicao da metodologia.
Para o sucesso da aplicao desta metodologia, importante que se atente para o cumprimento de tais condies, sem as quais se inviabiliza todo o processo, so elas: Formao da Equipe de Gesto Estratgica EGE: consiste em instituir o grupo de facilitadores responsvel pela conduo dos trabalhos de melhoria de processos no rgo; Mobilizao da Organizao: consiste na realizao de aes para compartilhamento dos conceitos acerca deste manual e para despertar nos servidores a disposio e a abertura para atuarem de forma participativa na consecuo das etapas da metodologia de trabalho. 10
Priorizao dos processos: consiste na definio, por parte da organizao, dos processos a serem trabalhados; Formao dos Grupos de Trabalho GTs: consiste na nomeao, por parte da organizao, de pessoas que trabalham diretamente com os processos priorizados; 1.2.1 FORMAO DA EQUIPE DE GESTO ESTRATGICA EGE A equipe de gesto estratgica ser estruturada pelo Superintendente/Diretor de Gesto, Planejamento e Finanas, mais especificamente na rea de planejamento dos rgos e entidades, agregando tambm demais servidores que estejam envolvidos com a melhoria dos processos. 1.2.1.1 PERFIL DOS MEMBROS DA EGE
Os componentes da EGE tm o importante papel de atuarem como entusiastas da metodologia, despertando o interesse dos demais colaboradores do rgo / Entidade e disseminando os benefcios que o processo de melhoria pode trazer para eles prprios e para o cidado, estando sempre alertas para servirem como fonte de recebimento e disseminao de informaes, mesmo aps a implementao da Metodologia.
PERFIL DOS MEMBROS DA EGE - ter acesso alta administrao; - ter disponibilidade de tempo; - ter acesso s informaes da organizao; - conhecer sua responsabilidade como facilitador, responsvel pela conduo dos trabalhos; - ter credibilidade junto aos demais colaboradores da organizao.
Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos trabalhos.
11
1.2.1.2 ATRIBUIES DOS MEMBROS DA EGE

Atribuies dos membros da EGE - planejar e conduzir as aes de mobilizao da organizao para implementao das etapas da metodologia; - viabilizar a realizao das etapas da metodologia previstas no Manual; - articular com a Alta Administrao do rgo e demais reas, buscando apoio para implementao das etapas previstas no Manual; - promover a capacitao dos GTS, para aplicao do Manual ou buscar apoio, se necessrio, para realizao da capacitao; - providenciar os recursos fsicos, didticos e audiovisuais necessrios para a realizao das aes e das reunies de trabalho; - planejar a conduo das reunies de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem alcanados, a formao de subgrupos de trabalho; - cuidar da guarda da memria das reunies; - planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados.
1.3 MOBILIZAO DA ORGANIZAO Pretende-se estabelecer, no rgo, um ambiente favorvel introduo da aplicao da metodologia proposta, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliao de sua compreenso a respeito do tema desburocratizao e mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana organizacional, no que diz respeito implementao das etapas do Manual. 1.4 PRIORIZAO DOS PROCESSOS a escolha consensual dos processos organizacionais que devero ser trabalhados, priorizando o caso mais crtico, que necessite de uma interveno imediata. A referida priorizao dever ser registrada em ata (anexo 10). Cabe ressaltar que o trabalho de priorizao no deve focar problemas, mas sim o Processo Organizacional, pois entende-se que aqueles so uma conseqncia de um processo mal definido e/ou mal desenhado. Logo, a partir do momento em que se identifica o processo de trabalho que dever ser submetido anlise de melhoria, pressupe-se que os problemas dele decorrentes sero tratados medida que se implementa a metodologia. 1.5 GRUPOS DE TRABALHO
12
A EGE do rgo dever reunir todos os colaboradores que executam as etapas relacionadas aos processos organizacionais priorizados, bem como representantes de outras reas ou rgos que possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo. Este grupo de pessoas ser, a partir deste momento, denominado Grupo de Trabalho ou simplesmente GT, que dever ser devidamente nomeado e responsabilizado.
1.6 CONCLUSO DESSE PASSO Os resultados desta etapa so: Equipe de Gesto Estratgica EGE constituda; Processos priorizados; Grupos de trabalho nomeados; Organizao mobilizada; Nivelamento dos conhecimentos bsicos acerca da metodologia entre os colaboradores do rgo, como meio de despertar seu interesse pela implementao das aes de Melhoria de Processos no mbito de seu campo de atuao. Com os resultados acima estabelecidos, poder-se-o iniciar os trabalhos de Melhoria de Processos no rgo, a partir da implementao do passo Delimitao de Escopo.
13
2 PASSO: DELIMITAO DE ESCOPO
PRODUTOS : * Escopo do processo priorizado delimitado * Plano de Trabalho elaborado
14
2. DELIMITAO DE ESCOPO 2.1 MACRO VISO DESSE PASSO
2.2 DELIMITAO DE ESCOPO Quando da discusso do processo de trabalho a ser priorizado importante comear a delimitar a abrangncia da ao de melhoria a ser executada. Aqui, deve-se considerar se o processo ser trabalhado integralmente ou em partes especficas. Ainda, deve-se verificar se o processo priorizado tem impacto em outros rgos, por exemplo, estaduais e municipais, tornando necessria a articulao com tais agentes, na busca de apoio para a melhoria, ou ento, que se desconsidere o que for pertinente a eles e se trabalhe, apenas, no mbito de governabilidade do rgo. 15
Uma experincia piloto recomendvel, pois agrega conhecimento e desenvolve habilidades na Equipe EGE e em todos os agentes envolvidos alm de possibilitar o aprimoramento da metodologia do Manual com a troca de vivncias, alm de possibilitar a visualizao de todo o processo de Melhoria por meio da implementao rpida de seus passos.
2.3 O QUE A ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO?

Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas, visando formalizar e acompanhar o processo de implementao da metodologia do Manual no rgo.
O Plano de Trabalho (anexo 01) o documento que deve refletir na ntegra a que ser realizado e que direcionar todas as aes da EGE. , na verdade, o planejamento ttico e estratgico de implementao das fases desta metodologia. Alm de servir como instrumento de controle gerencial, o plano dever ser validado por parte da direo do rgo e das pessoas-chave para que as aes de melhoria da EGE tenham legitimidade e, de fato, possam ser implementadas. 2.3.1 COMO ELABORAR O PLANO TRABALHO? Um plano de trabalho deve contemplar as aes necessrias para se obter o resultado final, com referncias claras aos prazos estimados para a sua execuo, e aos recursos necessrios.
A EGE a responsvel imediata pela elaborao do plano de trabalho, podendo ainda ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, diretos ou indiretamente, nos processos de trabalho.
2.3.2 ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO O Plano de Trabalho dever ser elaborado no formulrio conforme modelo (anexo 01):
16
O Que
Como
Quando
Quem
Quanto
Resultado Realizado Novo Esperado (S/N) Prazo
Registros Nome Local
2.3.3 APROVAO Terminada a elaborao do Plano, a EGE dever submet-lo alta administrao do rgo para que seja aprovado, o que permitir o incio dos trabalhos de implementao do plano e sua divulgao. 2.4 CONCLUSO DESSE PASSO Os resultados desse passo so: Escopo do Processo delimitado e Plano de Trabalho elaborado. Aps sua aprovao, a EGE proceder preparao da Modelagem AS-IS, que faz parte da etapa de Modelagem de processo.
17
3 PASSO: MODELAGEM AS-IS
PRODUTOS : * Fluxograma AS-IS * Relao de Normas Identificadas * Problemas Identificados Registrados
3. MODELAGEM AS-IS 3.1 MACRO VISO DESSE PASSO
18
A MODELAGEM AS-IS de um processo uma fotografia de como o processo atual realizado.
3.2 O QUE FLUXOGRAMA?

Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a sequncia lgica das etapas de realizao de um processo de trabalho.
Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes vantagens: Viso integrada do processo de trabalho; Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho; Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre os subprocessos; Identificao dos potenciais pontos de controle; Identificao das oportunidades de melhoria. 19
3.3 COMO DESENHAR OS FLUXOGRAMAS? A EGE dever realizar entrevista com o GT para desenhar o fluxo do processo.
importante ressaltar que ser desenhado um fluxograma para cada subprocesso de trabalho identificado, de forma a permitir uma viso global de todo o processo a ser trabalhado.
3.3.1 SEQUENCIAMENTO DOS PROCESSOS Procede-se a anlise da sequncia entre os subprocessos de forma que se visualize a ordem do processo como um todo. 3.3.2 IDENTIFICAO DOS ATORES Os atores correspondem aos executores das etapas, podendo ser representado, dentre outros, por: um setor do prprio rgo (diretoria de administrao, coordenao de informtica; servio de capacitao institucional); uma outra organizao (rgo externo); um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio); uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade, analistas judicirios); nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro); um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema financeiro, sistema de cadastro de fornecedores); outro subprocesso de trabalho.
3.3.3 DESENHO DO FLUXOGRAMA 20
Existe uma infinidade de modelos que podem ser utilizados para o desenho dos fluxogramas do processo de trabalho. Para efeito deste manual, foi escolhido um modelo simplificado (anexo 04) que possibilita um rpido entendimento de seus elementos constitutivos, bem como a utilizao de ferramenta de uso comum e de fcil manuseio. Para o desenho, sugere-se a utilizao de um software de apresentao, pois tal ferramenta possui formas e objetos que facilitam a construo dos fluxos. Recomendamos a utilizao da ferramenta BizAgi, por se tratar de um software livre e de fcil operao. Feitos os desenhos de todos os fluxogramas o GT e a EGE devero validar os resultados.
Todo o histrico deve ser guardado. No se devem descartar as verses anteriores at o final do processo.
3.4 LEVANTAMENTO DE NORMAS
O levantamento das normas consiste na identificao de toda legislao afeta ao processo a ser melhorado.
Esse passo tem o objetivo de possibilitar a observao das normas que norteiam o trabalho, de forma a abrir um espao de reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional que foi estabelecido como prioridade. A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo respondendo seguinte pergunta: Quais as normas que norteiam o processo priorizado?
Devem participar pessoas que possuam conhecimento dos processos de trabalho, das normas e da legislao que rege a organizao. Informaes a serem observadas para a identificao de normas: Legislao vigente e normas infra-legais utilizadas para a execuo do trabalho (Lei, Decreto, Resoluo, Portaria, Norma de Servio, outros); Nmero do instrumento normativo; Ano da publicao; Esfera de criao (federal, estadual, municipal, interna); 21
Sumrio resumido do contedo; Indicao do grau de influncia da norma no desenvolvimento do processo (alto, mdio ou baixo). A medio da influncia ser apreciada pelo prprio GT que poder verificar dentre outros aspectos: nvel de emperramento do processo; norma aplicada em vrias partes do processo; interpretaes variadas da norma, outros.
Considerando-se esses dados, para o exemplo de Licitao, o produto do Levantamento de Normas (anexo 03) poderia ser o seguinte:
Levantamento de Normas Norma / Ano Lei 8.666/93 Esfera de Criao Federal Estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios (inclusive de publicidade), compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Dispe sobre o Plano Real, o Sistema Monetrio Nacional, Estabelece as Regras e Condies de Emisso do REAL e os Critrios para Converso das Obrigaes para o REAL, e d outras Providncias. Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, modalidade de licitao denominada prego, para Licitao de bens e servios comuns, e d outras providncias. Regulamenta o reajuste de preos nos contratos da Administrao Federal direta e indireta e d outras providncias. Dispe sobre a contratao de servios pela Administrao Pblica Federal direta, autarquia e fundao, e d outras providncias. (terceirizao) Dispe sobre a regulamentao dos procedimentos licitatrios e de contratao de fornecimentos processados pelo Sistema de Registro de Preos, no mbito dos rgos e entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG. Dispe sobre atualizao de dados no Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais - SIASG, pelos rgos e entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG, no mbito da Administrao Pblica federal, para efeito de subsidiar polticas pblicas de contrataes de servios. Federal Estabelece diretriz para a implementao de modificaes nos sistemas de informao gerenciados no mbito do Sistema de Servios Gerais - SISG. Descrio Grau de impacto no processo ALTO
Lei 9.069/95
Federal
BAIXO
Lei 10.520/02 Federal
ALTO
Decreto 1.054/94 Decreto 2.271/97 Instruo Normativa 08/98 Portaria 57/2003
Federal Federal
BAIXO MDIO
Federal
ALTO
ALTO
Resoluo 02/2001
ALTO
22
Alguns casos pedem a realizao de uma pesquisa mais aprofundada quanto identificao das normas. Nada impede de se agregar mais itens de anlise, a depender do interesse do rgo. Tal pesquisa servir de subsdio para tomada de deciso por parte dos gestores do rgo, principalmente no que tange necessidade de definio de novos procedimentos/normas. 3.5 CONCLUSO DESSE PASSO O resultado desta etapa ser um documento com as seguintes informaes: Fluxograma AS-IS; Relao das normas aplicveis ao processo de trabalho; Registros de problemas identificados durante as entrevistas de modelagem AS-IS
23
4 PASSO: RVORE DE SOLUES, ANLISE E MODELAGEM TO-BE
PRODUTOS: *Formulrio de rvore de Solues *Diagrama de Interao do Processo *Fluxograma TO-BE
24
4.1 MACRO VISO DESSE PASSO
4.2 O QUE A RVORE DE SOLUES?
A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo.
4.3 COMO FAZER A RVORE DE SOLUES? Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das seguintes atividades: - Identificao dos problemas; - Anlise de causa e efeito; - Detalhamento das causas dos problemas; e 25
- Anlise e Priorizao de Soluo. Na medida em que as informaes forem identificadas atravs das atividades acima, estas devero ser registradas no Formulrio rvore de Solues (anexo 05). Como subsdio para realizao desse passo, devero ser utilizados os registros das contribuies dadas ao longo dos passos anteriores, so eles: registros das sugestes de melhoria dadas no decorrer de todos os passos; levantamento das normas que norteiam o desenvolvimento do processo em anlise; desenho dos fluxogramas AS-IS.
4.3.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA: Os problemas sero levantados no momento das entrevistas para modelagem do processo atual (fluxograma AS-IS), a partir do questionamento: Qual o problema encontrado na execuo do processo de trabalho em estudo?
EXEMPLO: Utilizando o processo priorizado no Manual: Qual o problema encontrado na execuo do processo de LICITAO?
Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos subprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se facilitar a anlise. Assim, a pergunta poderia ser: Qual o problema encontrado na execuo do subprocesso Requisio?
Todos os problemas devero ser registrados e o significado de cada um deles analisados, agrupando-os conforme a similaridade do contedo. Pode ser que se observem problemas repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de mais esclarecimentos. 4.3.2 ANLISE DE CAUSA E EFEITO 26
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no nele diretamente. Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas geradoras. Para tanto, pode-se lanar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento: Este o problema ou algo que vem antes dele acontecer?
Conforme o GT for construindo a compreenso acerca dos problemas expostos, pode-se optar por organiz-los de maneira que se separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado problema.
fundamental tambm que sejam registrados os pontos fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o que h de bom.
4.3.3 DETALHAMENTO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, pode-se lanar algumas perguntas como: O que provoca esse problema? Qual causa de sua ocorrncia?
4.3.4 ANLISE E PRIORIZAO DE SOLUO Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo de discusso dos colaboradores, em conjunto com a EGE para descobrir possveis solues. Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo: O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser feito para minimizar o problema de imediato?
Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas do problema. Portanto, a partir da soluo das causas, consequentemente, estar-se- atuando no prprio problema. 27
Na soluo de problemas, a tendncia focar nos problemas e no se vislumbrar solues. necessrio que o Facilitador estimule o debate sobre as solues, evitando concentrar-se somente nas explicaes e justificativas.
aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de curto, mdio e longo prazos, conforme o caso. Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao, perguntando: Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?
Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T. (gravidade, urgncia e tendncia). Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis e definio de prazos para a implementao das solues, de acordo com a ordem de priorizao, de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de Solues. Concludas essas atividades, o resultado poder ser montado no Formulrio rvore de Solues (anexo 05), conforme exemplificado abaixo:
Observe que, nem sempre, o GT ter governabilidade para atuar na implementao das solues sugeridas, porm, h que se considerar que, na maioria das vezes, possvel a adoo de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia a dia. Mesmo que o GT no possa implementar ao de soluo, deve-se definir uma ao de encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os responsveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem desconhecer a ocorrncia de tais problemas. 4.4 ANLISE DO PROCESSO E MODELAGEM TO-BE
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira 28 que possibilite a implementao de melhorias.
A modelagem permite a visualizao integral do processo em estudo. Aps a realizao do passo de elaborao da rvore de Solues, temos condies de identificar diversas causas geradoras de problemas acerca do processo de trabalho. Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o desenvolvimento das atividades desse passo, que dever ser validado junto ao GT. A etapa de Modelagem compreende: I - Anlise e Melhoria dos Subprocessos a) anlise de coeso e acoplamento; b) Modelo dos 8 Gatilhos II - Desenho do Novo Processo (Fluxograma TO-BE) 4.4.1 ANLISE E MELHORIA DOS SUBPROCESSOS A anlise de melhoria consiste em verificar as possibilidades de reformulao do subprocesso, de modo que se produza o mximo de resultado ao menor custo possvel. Para isso, sero utilizados os Desenhos dos Fluxogramas Atuais AS-IS, que sero analisados conforme o que se segue: 4.4.1.1 ANLISE DE COESO E ACOPLAMENTO A anlise dos subprocessos, visando a melhorias, requer o tratamento adequado das atividades luz de dois conceitos: coeso e acoplamento. Coeso significa interdependncia entre etapas, sendo que uma no executada, em hiptese alguma, sem a ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana de algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um impacto grande em outra etapa. Para essa anlise, a equipe dever, a partir dos Fluxogramas Atuais, observar o seguinte: a incidncia de atividades de vai-e-volta; existncia de sobreposies ou omisses de etapas ; e a ausncia ou irregularidade na sequncia das etapas. 29
Acoplamento significa interdependncia entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre subprocessos de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre subprocessos vai permitir que sejam feitas alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A fronteira entre subprocessos com baixo grau de acoplamento perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuio de responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma gesto mais precisos. Na anlise do acoplamento, deve-se observar o seguinte: a existncia de muita dependncia de um subprocesso em relao a outro; a existncia de sobreposies ou omisses de subprocessos; e a ausncia ou irregularidade nas interaes entre subprocessos,
Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele no dever ser nulo, pois deve haver um mnimo de interao entre os subprocessos, o que observado a partir das interfaces entre eles (as sadas de um subprocesso sero as entradas de outro, o subprocesso seguinte, conforme a ordem lgica de ao). O resultado da anlise da coeso e do acoplamento ser registrado no Desenho do Novo processo, uma vez que ser a expresso das melhorias das etapas desenvolvidas para a consecuo dos resultados do processo como um todo. To importante quanto essa anlise a verificao da agregao de valor que cada etapa e subprocesso capaz de gerar. Portanto, de posse da anlise das condies de realizao do subprocesso e da coeso e acoplamento, torna-se possvel visualizar com mais clareza a possibilidade de eliminao de alguma etapa ou subprocesso que, eventualmente, no adicione valor ao produto/servio gerado.
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o mnimo acoplamento entre os subprocessos.
4.4.1.2 MODELO DOS 8 GATILHOS2 Consiste na realizao de vrias anlises com o objetivo de levantar evidncias presentes no prprio processo para gerar melhorias decorrentes. O CBOK 2.0 define anlise desta maneira: encontrar respostas a uma srie de questes sobre o processo e gerar dados para assegurar que quaisquer concluses estejam baseadas em extrapolaes de dados e no em rumores e generalizaes (ABPMP 2009).
2
Mapeamento e Gesto por Processos BPM (Metodologia GAUSS), (2011, p.182-196).
30
O termo gatilho utilizado como referncia a algum mecanismo de insatisfao que dispara a necessidade ou a oportunidade de melhoria do processo. 4.4.1.2.1. ANLISE DO RESULTADO-ALVO DE INDICADORES DE PROCESSO . Geralmente os indicadores de processos so definidos e metas especficas so atribudas aos mesmos. A meta relativiza um desejo humano, uma ansiedade requerida pelo negcio. Cabe ao processo ser estruturado a ponto de entregar e viabilizar os resultados esperados. Os resultados dos processos devem ser analisados perante trs variveis bsicas: custo, capacidade e qualidade. Mesmo que estejam atingindo suas metas, qualquer melhoria de processo que resulte em benefcios em uma destas trs dimenses caracteriza mudanas relevantes. A melhoria de custos obvia. Quanto mais barato for um processo (sem comprometimento da qualidade de entrega), maior a eficincia do mesmo e, consequentemente, melhor a sua produtividade. Pela dimenso qualidade entende-se o nvel de aceitao do produto final do processo por parte de seu cliente (seja externos ou qualquer outro processo), seja alguma parte interessada. A qualidade a medida de eficcia de um processo. J a dimenso entrega se refere capacidade de entregar na quantidade e velocidade pretendida. Indicador clssico desta natureza: lead-time. Quanto menor for o tempo total de processamento, mais eficiente o processo. Os indicadores podem ser monitorados continuamente ou estabelecidos unicamente para o fim analtico proposto. O analista deve, mesmo que amostralmente, estimar qual este tempo mdio, e se ele caracteriza um gatilho (se existem oportunidades de mudana no processo para torna-lo mais efetivo). comum a Necessidade de Melhoria no ter sido nunca considerada como plausvel devido exatamente inexistncia do indicador. 4.4.1.2.2. ANLISE DA VARIAO DE INDICADORES DE PROCESSO To importante quanto o atingimento de metas de performance quantitativa a manuteno de baixa variabilidade do processo. Mesmo que atingindo resultados-alvo esperado em sua mdia, grandes variaes diminuem a velocidade do processo e minimiza a confiabilidade e credibilidade do mesmo em produzir resultados consistentes durante o tempo. Considere como exemplo os dois resultados de indicadores abaixo, relativos novamente ao leadtime de dois processos quaisquer, de iguais objetivos. Os grficos demonstram a evoluo de 50 sadas consecutivas dos processos. A primeira figura, refere-se ao processo A. O lead-time mdio registrado de exatamente 7 minutos. J o processo B representado pela segunda figura. O resultado mdio deste processo tambm so exatos 7 minutos, em mdia. 31
Processo A
12
10
Tempo (em minutos)
Lead-time do processo A
Processo B
12
10
Tempo (em minutos)
Lead-time do processo B
visivelmente ntida a diferena de desempenho entre os dois processos; esta realidade, porm, fica muitas vezes escondida e imperceptvel aos gestores dos processos. Como a mdia de desempenho entre os dois similar (para no dizer a mesma), qualquer tipo de resultado apresentado apenas numericamente com vistas ao desempenho normal do processo poder trazer concluses erradas. Em qual dos dois processos existe uma necessidade de melhoria (NM)? Se compararmos apenas quantitativamente, nenhum deles (pois ambos apresentam como comportamento caracterstico uma mdia de 7 minutos de lead-time). normal este tipo de considerao apenas baseada na performance mdia. Trata-se, porm, de um erro analtico de absoluta relevncia. 32
evidente que o processo B carente de melhoria. Existe um gatilho visualmente claro no segundo processo: alta variao (quando comparado com o processo A). Cabe ao analista estudar os componentes associados a este processo e promover as melhorias necessrias. A comparao numrica que resume os dois desempenhos esta na Tabela 1Tabela 1. O desvio-padro do indicador do processo B 4 vezes maior do que o processo A: evidncia de necessidade de melhoria.
Processo A B Lead-time Mdio 7 7 Desviopadro 0,5 2
Tabela 1 - Comparando os lead-times
No considerar a variabilidade de desempenho de processos um dos erros mais comuns na avaliao de indicadores. Via de regra, processos com problemas de variao so muito mais complexos de reviso do que problemas relacionados ao valor-alvo. Processos estveis, com pouca variao, so robustos, pouco suscetveis a variaes desejadas e de menor risco; produz resultados mais previsveis que melhoram a capacidade de planejamento de seus gestores. Desconsiderar os desvios-padro e os aspectos relacionados variabilidade dos processos um erro no permitido ao um bom analista de processo. Alis, reduzir variaes deveria ser o principal objetivo de qualquer iniciativa contundente de mudanas no processo. 4.4.1.2.3. ANLISE DE GARGALOS O conceito de gargalo fundamentalmente utilizado para anlise de processos fabris, em especial destaque a clulas de manufatura. Em uma linha de montagem, por exemplo, a velocidade total da linha ser igual velocidade da etapa mais lenta de todo o processo. Para ilustrar, considere a representao de um processo fabril ilustrado pela figura abaixo. Tratase de 5 etapas sequenciais, e as respectivas capacidades produtivas esto informadas. Pergunto: qual a produtividade total da linha de produo?
33
Etapa A 10 peas/minuto
ETAPA B 15 peas/minuto
ETAPA C 8 peas/minuto
ETAPA D 18 peas/minuto
ETAPA E 10 peas/minuto
Exemplo de um processo fabril
O conceito de gargalo claro. evidente que a produtividade total do processo 8 peas/minuto. A etapa C o gargalo deste exemplo. Por melhor que seja a etapa D (com uma capacidade maior que o dobro da etapa anterior), ela est estrangulada a 8 peas/minuto de entrada. No utilizada a capacidade total de sua produo, pois no existe matria-prima que suporte sua alta produtividade. Em manufaturas no difcil diagnosticar o ponto de processo gargalo. Mesmo sem indicadores de produtividade por etapa, simples identifica-lo: basta encontrar os pontos da produo aonde ocorre acmulo de material aguardando processamento. Identificar os gargalos em processos no-fabris no to simples assim. No existe linha de produo perfeitamente encadeada e os acmulos de material em processamento no visvel. Isto ocasiona um erro analtico tpico: gastar esforos em melhorar rotinas que no so os gargalos do processo. Como consequncia: nenhum resultado efetivo quando estudado o processo por completo. importante que o analista seja capaz de, por meio da anlise do fluxo AS-IS e dos indicadores de produtividade de cada etapa, conseguir identificar os pontos de gargalos. Eles so os gatilhos necessrios para conduo de anlises mais especficas e carentes de necessidade de melhoria. 4.4.1.2.4. ANLISE DE HANDOFFS Handoffs so pontos vulnerveis de um processo. Trata-se do exato momento em que o processo muda de responsabilidade. Esta transferncia institui uma relao de cliente-interno onde, muitas vezes, h conflito e perda de eficincia. A figura abaixo ilustra os handoffs ocorrendo nos passos em que o processo cruza com as reas funcionais institudas.
34
Handoff Handoffs
Handoffs
Tipicamente, quanto menor o nmero de handoffs, mais bem sucedido o processo. Depois de identificar cada handoff, as seguintes questes poderiam guiar essa discusso: Quais handoffs so mais provveis de impactar o processo? Existem alguns gargalos de informao ou servios como resultado de handoffs ocorrendo muito rapidamente? Algum handoff pode ser eliminado?(ABPMP, 2009) 4.4.1.2.5. ANLISE DAS INTERAES HUMANAS Atividades de processo que requeiram interaes humanas so mais suscetveis a erros e instabilidades. O elemento humano costuma ser menos eficiente e introduz maior risco de descontinuidade e falhas durante o processo. A seguinte mxima verdadeira: Quanto menos interao humana, mais confivel o processo. Isto nos leva ao fundamento primordial sobre esta categoria de gatilho observar oportunidades de automatizaes. Todavia, o elemento humano, por concepo, sempre estar presente no processo. No h tecnologia (ainda) que substitua o homem em atividades mais complexas, ou que requeiram o julgamento e habilidades especficas. O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) nos indica uma srie de questes que orientam a anlise com relao a interaes humanas, a saber: Quanta variabilidade introduzida pelo elemento humano? A variabilidade tolervel? 35
A ao pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o processo? Qual seria o resultado para o elemento humano e para a cultura da organizao? Qual a complexidade da tarefa? Quais so os conjuntos de habilidades requeridas? Como os executores foram treinados para a tarefa? Como os executores da tarefa respondem a eventos externos durante a tarefa? Como os executores sabem quando a tarefa bem feita? Que sistemas de feedback esto implementados para guiar os executores? O que o executor pode fazer com esse feedback? O que a pessoa pode mudar com esse conhecimento? O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais resultados das aes so levados adiante? O executor sabe o que ocorre antes da tarefa? O que o executor faz com variaes em entradas para a tarefa? O executor pode identificar variaes antes de a tarefa ser completada? Qual a motivao para executar a tarefa ou execut-la bem? Quanto conhecimento est disponvel para o executor realizar essa tarefa? suficiente?
4.4.1.2.6. ANLISE DAS INTERAES EXTERNAS Todos os pontos de processo que interagem com o ambiente externo devem ser absolutamente controlados e funcionarem de maneira perfeita, pois so os pontos vulnerveis percepo dos clientes, sociedade, fornecedores e acionistas sobre o desempenho da empresa. So os objetos nvel zero: devem ter especial ateno no estabelecimento de aes de melhoria. Qualquer ganho de desempenho nestes pontos do processo ser diretamente percebido externamente, trazendo um ganho direto de imagem. Se provermos especial ateno aos processos que tocam especificamente o cliente final, trataremos especificamente dos Momentos da Verdade (Carlzon, 1994). A soma da experincia do cliente em cada um destes momentos resultar no seu juzo de satisfao global. Desta forma, uma anlise especfica dos pontos de interao e a proposio de melhorias que busque a superao das expectativas do cliente em cada ponto caracteriza um dos importantes gatilhos necessrios para a anlise. 4.4.1.2.7. ANLISE DAS REGRAS DE NEGCIO Regras de negcio so polticas, normas e padres que influenciam ou guiam o comportamento 36
do negcio. A execuo das atividades deve sempre respeitar as regras que o negcio possui. So declarativas e no podem ser decompostas sem perder seus significados (ABPMP, 2009). Regras de negcio definem como e quando uma atividade especfica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negcio incluem: se o valor do pedido for maior que $ 50.000, ento deve ser aprovado pelo financeiro, ou quando o valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10% Os processos possuem regras institudas (formal ou informalmente). Introduzem controles muitas vezes necessrios plena operao confivel dos processos. Todavia, frequentemente as regras de negcio so criadas sem uma compreenso do porque existem ou so to antiquadas que no mais se aplicam, mas por causa da cultura organizacional ainda esto sendo seguidas. O analista de processos facilmente as identifica quando questionando os executores das atividades: Pergunta: - Por que a documento X precisa de duas assinaturas? Resposta: - Desde que eu entrei aqui assim que funciona. Geralmente respostas como estas caracterizam regras de negcio culturalmente institudas, fortemente cravadas na rotina das pessoas e indiscutivelmente necessrias. Devem ser foco de anlise do profissional de processos. Melhorias em regras antiquadas nunca foram propostas, e geralmente configuram um poo de necessidades de melhoria e mudanas. O objetivo da anlise no apenas eliminar as regras de negcio, mas utiliz-las apenas em favor do processo, com a menor complexidade possvel, aplicadas somente quando necessrio, sempre com o objetivo de foras polticas ou regulamentaes externas, reduzir erros de processo ou agilizar sua execuo. 4.4.1.2.8. ANLISE DE GAPS Gaps de processos so todos aqueles pontos no sequenciamento de atividades que possuem algum tipo de entrave, por menor que seja. Muitas vezes os gaps no so to relevantes sob o ponto de vista de resultados resultantes de potenciais melhorias implementadas; mesmo assim, por mnimo que seja, ele pode configurar ganhos de sistemtica de trabalho e clima entre as pessoas participantes do processo. Alguns tipos de gaps de processo muito comuns: Produto ou servio errado Restries impostas por regulaes ou recursos 37
Polticas restritivas Processos sem procedimento padro Falta de controle da qualidade Controle exagerado Recursos inadequados ou indisponveis Ergonomia pobre Layout/ambiente inadequados Formao de filas Pessoas controlando pessoas Valor agregado baixo ou negativo Inflexibilidade comportamental Respostas muito lenta de outras reas Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas Falta de credibilidade na liderana Etapas sendo executadas porque sempre foi assim Procedimentos operacionais desnecessrios
O gap pode ser definido mais diretamente como existe um jeito melhor de executar o trabalho. Na maioria das vezes constituem melhorias incrementais de pequeno porte que, somadas, acabam gerando algum valor direto ao processo. O diagnstico deste tipo de gatilho acontece por meio de duas estratgias: entrevista com o pessoal envolvido no processo e anlise minuciosas dos fluxos AS-IS. 4.4.2 DESENHO DO NOVO PROCESSO De posse da rvore de Solues, das anlises de Coeso e Acoplamento e do Modelo dos 8 Gatilhos, sero propostas as melhorias dos subprocessos de trabalho, que sero retratadas no Desenho do Novo Processo TO-BE. Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, a EGE e GT validaro as propostas. Durante a validao, deve-se considerar: 38
sugestes passveis de implementao imediata; sugestes que, para sua implementao, necessria articulao/negociao com outros agentes institucionais; sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao; sugestes infactveis.
4.5 CONCLUSO DESSE PASSO O resultado desse passo o desenho da rvore de Solues e do Desenho Novo Processo de trabalho, com as propostas de melhoria. Com esses desenhos prontos, inicia-se o passo de definio do Sistema de Medio de Desempenho.
39
5 PASSO: SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO
PRODUTOS: * Cadastro de Indicadores elaborado
40
5.2 O QUE O SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicao de indicadores previamente formulados.
Indicadores so definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem de parmetros de referncia para medir a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos subprocessos.
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados no 41
Diagrama de Interao do Processo, que estejam relacionados com a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade do subprocesso. Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a relao entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est relacionada com os recursos utilizados no subprocesso. Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios no so considerados). Est relacionada ao resultado gerado pelo subprocesso. Economicidade se define como a minimizao dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padres de qualidade. Efetividade se define como a capacidade que uma ao tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados. Exemplos de indicadores: 1 - Indicador de eficcia do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes pedidas. 2 - Indicador de eficincia do subprocesso Requisio = total de recursos empregados por seo. 3 - Indicador de economicidade do subprocesso Requisio = quantidade de recursos executados em relao aos recursos planejados. 4 - Indicador de efetividade do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes efetuadas em trs anos. necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de aceitao baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que redundaram no resultado. Exemplos de faixas de aceitao para os indicadores: 1 Faixa de Aceitao do Indicador de eficcia do subprocesso Requisio- entre 60 e 80 % de solicitaes atendidas. 2 Faixa de Aceitao do Indicador de eficincia do subprocesso Requisio- entre 20 e 40 % de solicitaes atendidas por seo. 3 Faixa de Aceitao do Indicador de economicidade do subprocesso Requisioentre 20 a 30% do valor total das aquisies economizado. 4 Faixa de Aceitao do Indicador de efetividade do subprocesso Requisio- entre 70 a 90 % das solicitaes atendidas no prazo. O foco das aes de desburocratizao est na racionalizao e otimizao dos processos de trabalho e na desregulamentao dos instrumentos legais, visando atender aos clientes 42 internos (funcionrios ou servidores pblicos) e usurios externos e proporcionar ao cidado qualidade e satisfao em relao aos servios prestados.
A avaliao das aes de desburocratizao desenvolvidas realizada buscando: - verificar em que grau as metas estabelecidas foram atingidas; e - Identificar os impactos decorrentes destas aes. Esta Avaliao de Desempenho dever ser realizada aps o decurso de um determinado espao de tempo, planejado quando da elaborao do Sistema de Medio do Desempenho, necessrio a que aes de desburocratizao possam comear a produzir os efeitos desejados. 5.3 COMO IMPLEMENTAR O SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO? O Sistema de Medio de Desempenho realizado em trs etapas: Construo, Aplicao e Avaliao. 5.3.1 CONSTRUO DO SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO 5.3.1.1 INDICADORES DE DESEMPENHO Na Construo, sero formulados os indicadores de cada subprocesso e os responsveis por sua medio e acompanhamento. Para a construo de cada indicador, as seguintes informaes devem ser registradas: Nome do subprocesso; Qual a rea a que pertence o subprocesso; Quem ser o responsvel pela definio dos indicadores; Nome do Indicador; Unidade de Medida do Indicador; Tipo do Indicador - se ele mede a eficincia, a eficcia e a efetividade; Descrio do Indicador descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra; Frmula de Clculo detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por completo; Origem dos Componentes da Frmula de Clculo indicao da fonte de onde ser retida a informao para cada elemento da frmula; 43
Faixa de Aceitao definio da faixa de aceitao do indicador (limites inferiores e superiores da faixa); Interpretaes Possveis descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador (colocar exemplos quando possvel); Periodicidade de Aplicao definio da periodicidade de aplicao do indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc).
A ferramenta de apoio a ser utilizada ser o Formulrio Cadastro do Indicador (anexo 07), conforme exemplo abaixo:
5.3.2 APLICAO DO SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa atividade regular, estando inserida no contexto dos subprocessos. Portanto, o principal responsvel por realizar essa atividade o prprio responsvel pela execuo do subprocesso. Quando a medio aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), torna-se necessrio tecer considerao acerca do resultado obtido. necessrio investigar as causas, analisar consequncias e apresentar propostas para que aes de ajuste/correo sejam desencadeadas no curto prazo. As seguintes informaes devem ser registradas em cada ocorrncia de aplicao do indicador: Data da aplicao; Resultado obtido indicao do valor obtido em relao faixa de aceitao; Consideraes acerca do resultado obtido categorizao do problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, consequncias e proposies. 44
5.3.3 AVALIAO DO SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

A avaliao do Sistema de Medio de Desempenho a anlise do histrico dos resultados dos processos, para verificar sua tendncia, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisrio por intermdio de fatos e dados concretos.
As constantes transformaes nos ambientes organizacionais, associadas aplicao sistemtica e contnua dos indicadores, auxiliam na criao de um quadro amplo sobre a evoluo do subprocesso em termos de eficincia, eficcia, economicidade e efetividade. Esse quadro s possvel de se obter aps certo perodo de tempo, quando j existe algum histrico de resultados. O histrico de resultados obtidos ento avaliado, subsidiando aes de aperfeioamento do prprio subprocesso, ou de ajuste nos indicadores (calibragem). Na avaliao, os executores dos subprocessos devem buscar: Observar a tendncia dos resultados: indica a evoluo temporal do que tem acontecido no perodo considerado; Comparar com alguma referncia externa: permite estabelecer a posio em relao ao ambiente externo representado pelo benchmark a uma fonte suficientemente confivel de referncia, em relao a algum processo ou subprocesso similar.
Aperfeioar o processo ou subprocesso significa redesenh-lo, implementando melhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poder orientar um novo ciclo de aplicao do Manual de Gesto por Processos. A calibragem consiste em ajustar a faixa de aceitao dos indicadores, alargando ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferior (significa ajustar a tolerncia dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrnsecos aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficincia, da eficcia, da economicidade e da efetividade do processo (ou subprocesso) e condies sazonais (frias de servidores, picos no previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo. Constituir um histrico de resultados fundamental para aprender com a aplicao dos indicadores. Sendo assim, no recomendvel promover ajustes nos limites de aceitao em intervalos curtos de tempo.
A aplicao contnua e sistemtica dos indicadores garante elementos mais consistentes para o aperfeioamento dos processos (ou subprocessos) e para a calibragem dos indicadores.
45
5.4 CONCLUSO DESSE PASSO Como resultado desse passo temos o Cadastro dos Indicadores do Processo elaborado Com o Sistema de Medio de Desempenho definido, encerra-se a fase de Anlise e Melhoria e inicia-se a fase de Implementao das Melhorias,
46
6 PASSO: PROPOSTA DE MELHORIA
PRODUTOS: *Proposta de Melhoria elaborada
47
6.2 O QUE A PROPOSTA DE MELHORIA?
o documento que apresenta a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua submisso apreciao da autoridade competente para que seja aprovada e implementada.
9.3 COMO FAZER A PROPOSTA DE MELHORIA? A Proposta de Melhoria (anexo 08) deve conter argumentos suficientes para justificar as melhorias que se propem, portanto, alm de conter a apresentao do Novo Desenho do Processo (Fluxograma TO-BE), dever ainda apresentar os pontos de melhorias que foram passveis de implementao, sugestes de encaminhamento para solues de curto, mdio e longo prazo e benefcios resultantes da implementao do novo processo. Ento, uma possvel estruturao da proposta poderia ser a seguinte: 48
Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que , fundamentalmente, servir como documento de referncia para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas reas envolvidas; Novo Desenho do Processo: com base na anlise realizada a partir da Modelagem AS-IS do Processo surgiu a proposta de uma nova forma de realizar o processo de trabalho. Podero ser apontadas as aes que devem ser includas, excludas e/ou alteradas em sua seqncia de realizao; os atores que devero ou no participar do novo processo, a juno ou desmembramento de subprocessos, incluso de indicadores para monitoramento e assim por diante; Pontos de Melhoria implementados: as melhorias que foram passveis de implementao imediata e que ocorreram ao longo dos trabalhos de simplificao do processo priorizado devem ser apontadas neste item, utilizando-se, se possvel, de dados comparativos (antes e depois da melhoria); Sugestes de Melhorias para encaminhamento: as melhorias que ainda no foram implementadas e o porqu. O fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impedem sua implementao imediata. Assim, as melhorias que dependem de suporte da Tecnologia da Informao, de articulao poltica interna e/ou externa, bem como as condies e pressupostos necessrios para a implementao do novo processo (recursos, decises e outros devero ser detalhados aqui); Benefcios da implementao do Novo Desenho do Processo: os dados resultantes da anlise feita na etapa Anlise e Melhoria podero subsidiar a elaborao deste item e sero elementos para os indicadores. Aqui, verificaes como: reduo de tempo para execuo da tarefa, reduo de retrabalho, otimizao de recursos humanos e tecnolgicos e outras vantagens anteriormente observadas, devem ser descritas.
IMPORTANTE: uma redao cuidadosa do texto da proposta auxiliar o leitor a ter uma compreenso clara das proposies ora apresentadas. Se possvel, acrescentar dados comparativos que retratem a realidade do antes e a evoluo do processo a partir da implementao das etapas de melhoria.
6.4 CONCLUSO DESSE PASSO Uma vez apresentada e aprovada a implementao do Novo Desenho do Processo pela autoridade competente, a EGE e GT estaro aptos a iniciar a Implementao do Novo Desenho do Processo. 49
7 PASSO: IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO
PRODUTOS : * Procedimentos elaborados * Colaboradores capacitados * Novo Processo divulgado
50
7.2 O QUE A IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO?

Compreende as aes necessrias para que o novo funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na rotina organizacional.
7.3 COMO REALIZAR A IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO? O processo de melhoria administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementao de um novo processo necessita de um esforo organizado e persistente para alcanar a mudana planejada. Para tanto, a EGE, juntamente com o GT executor do processo, dever realizar, pelo menos, trs 51
aes que os auxiliaro nesse trabalho. So elas: elaborao dos Procedimentos (anexo 09); capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho; ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos benefcios gerados.
7.3.1 ELABORAO DOS PROCEDIMENTOS

Os Procedimentos representam a etapa de documentao formal do novo processo e orientar a ao dos envolvidos nas atividades. Nele, devem estar representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do processo de trabalho.
A primeira ao identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos que foram melhorados. Os procedimentos devem conter toda a sistemtica de trabalho estabelecida, de forma que possibilite ao leitor a compreenso acerca do que deve ser feito e do como faz-lo. necessrio que se defina um padro de documentao, bem como, um controle de verso do que est sendo documentado, de modo a garantir que todas as informaes acerca do procedimento estejam disponveis e acessveis na verso mais atual. Os procedimentos devero conter ainda informaes acerca do processo de trabalho como um todo, tais como: as metas a serem alcanadas e as autoridades e responsabilidades de seus executores. 7.3.2 CAPACITAO DOS ENVOLVIDOS NO NOVO PROCESSO DE TRABALHO
Consiste em ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o que est estabelecido nos Procedimentos, de modo a garantir a sua perfeita execuo e gesto.
Durante esse passo, devem ser apresentados o novo desenho do processo, as novas regras do trabalho definidas nos Procedimentos, bem como os instrumentos que apoiaro as atividades, tais como: formulrios, normas e sistema de medio de desempenho do processo. Todos aqueles que esto diretamente ligados ao processo de trabalho devem participar da capacitao. s vezes, podem-se identificar pessoas que, apesar de no apresentarem ligao direta com o processo, necessitem de capacitao quanto nova dinmica, em virtude da relao estreita de suas atividades frente ao novo processo. 52
Aps a capacitao, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prtica diria, os conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, de forma que possibilite a sua melhoria contnua. 7.3.3 DIVULGAO DO NOVO FUNCIONAMENTO DO PROCESSO
Consiste na divulgao da sistemtica de funcionamento do Novo Processo de Trabalho que fora redesenhado e que, agora, necessita ser conhecido pelos demais colaboradores do rgo/Entidade e/ou pelos cidados, de forma que garanta visibilidade do trabalho desenvolvido.
7.4 CONCLUSO DESSE PASSO Esse o passo final e encerra a primeira rodada de melhoria dos processos. Uma vez melhorados os processos, pode-se gerar outras demandas de melhoria, as quais devero ser planejadas e implementadas em novos ciclos de aplicao desses passos do Manual.
53
ANEXOS
Realizao:
Apoio:
GESPBLICA
Anexo 01 PT Plano de Trabalho - Reviso 01 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos
identificados no rgo/entidade Nome do processo Ex.: PROC001 PROCESSO DE AQUISIO]
OBJETIVO:
[Informar sucintamente o objetivo do Plano de Trabalho

Ex.: Planejar a implementao da Simplificao do Processo de Aquisio na Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento/SEGPLAN]
RESPONSVEL PELO PLANO DE AO:
[Informar o responsvel pelo gerenciamento do Plano de Ao Ex.: Joaquim Maria Machado de Assis] [Neste formulrio sero registradas as aes a serem desenvolvidas durante o processo de implementao da Simplificao do Processo.] O QUE COMO [Informar
como ser realizada a atividade da coluna O QUE Ex.: 1 Desenhar o fluxograma atual do processo; 2 Fazer o levantamento de todas as normas que norteiam o Processo de Licitao utilizando o Formulrio de Levantamento de Normas (Anexo 03).]
QUANDO [Informar quando ser realizada a atividade da coluna O QUE Ex.: de 04/07/11 08/07/11]
QUEM [Informar quem realizar a atividade da coluna O QUE Ex.: EGE com a unidade responsvel pelo processo]
QUANTO [Informar
o custo da atividade da coluna O QUE caso houver. Caso no houver escrever No aplicvel. Ex.: No aplicvel]
RESULTADO ESPERADO
esperado na realizao da atividade da coluna O QUE Ex.: 1 Fluxograma do processo atual desenhado; 2 Todas as normas que norteiam o Processo de Licitao identificadas.]
REALIZADO (SIM/NO)
se a atividade da coluna O QUE foi realizada conforme planejado na coluna QUANDO. Ex.: NO]
PRAZO NOVO
prazo para a atividade da coluna O QUE caso a resposta da coluna REALIZADO seja NO. Em caso de SIM escrever No aplicvel. Ex.: 11/07/11 15/07/11]
REGISTROS NOME
nome do documento onde sero registradas as informae s realizadas na atividade da coluna O QUE Ex.:1 Fluxogram a AS-IS; 2 Formulrio de Levantame nto de
LOCAL
local onde o documento da coluna NOME guardado Ex.: Pasta dados\SE GPLAN\S MI/GEPRO C/PROCES SOS do servidor central da SEGPLAN]
[Informar o produto [Informar
[Informar novo [Informar o [Informar o
Modelagem AS-IS
O QUE
COMO
QUANDO
QUEM
QUANTO
RESULTADO ESPERADO
REALIZADO (SIM/NO)
PRAZO NOVO
REGISTROS NOME
Normas]
LOCAL
rvore de Solues, Anlise e Modelagem TO-BE Sistema de Medio de Desempenho Proposta Melhoria de
Implementao do Novo Processo
Anexo 02 GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia - Reviso 01 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero identificados
atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no rgo/entidade Nome do processo. Se o mtodo G.U.T. estiver sendo utilizado para priorizar os processos que sero mapeados, ento este campo dever ser preenchido com a informao PRIORIZAO DE PROCESSOS Ex.: PRIORIZAO DE PROCESSOS]
[O mtodo de G.U.T.- Gravidade, Urgncia e Tendncia uma ferramenta de auxilio na priorizao de

processos/aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis. O quadro a seguir apresenta a modelo da matriz G.U.T. e seus componentes: lista de processos/aes a serem priorizados; os trs critrios de anlise: gravidade, urgncia e tendncia; a pontuao geral obtida em cada processo organizacional analisado; classificao das prioridades. Preencher conforme exemplificado abaixo] PROCESSO/AO1 G Gravidade U Urgncia T Tendncia PONTOS CLASSIFICAO
Processo de Identificao e Rastreabilidade de Processos Processo de Licitao Processo de Concesso de Frias
5 5 3
3 5 3
5 5 3
75 125 27
2 1 3
Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:

PONTOS 5 3 1 GRAVIDADE Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Os prejuzos ou dificuldades so graves Os prejuzos ou dificuldades no so graves URGNCIA necessria uma ao imediata. necessria uma ao o mais cedo possvel No h pressa para agir. TENDNCIA Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema. Se nada for feito, haver um agravamento em mdio prazo. Se nada for feito, no haver agravamento, podendo at melhorar.
G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo; U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao. 1) Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves, graves ou no graves? 2) Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h pressa? 3) Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de mdio prazo ou no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer melhoria. A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos gravidade urgncia e tendncia.
A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o processo com maior prioridade ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior pontuao. Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma argumentao lgica, entre os membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise.
[Quando o mtodo G.U.T. for utilizado para priorizar os processos que sero mapeados a seguinte instruo dever ser observada: 1. Na coluna devero ser listados os processos que foram identificados.]
Anexo 03 LN Levantamento de Normas - Reviso 01 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero
identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no rgo/entidade Nome do processo. Ex.: PROC001 - Licitao] [Nesta tabela sero detalhadas as normas que norteiam o processo de trabalho:] NORMA/ANO ESFERA DE DESCRIO CRIAO [Informar a legislao vigente e normas legais, utilizadas para a execuo do trabalho, tais como Lei, Decreto, Portaria, Norma de Servio, etc. Ex.: Lei 8.666/93] [Identificar a origem do documento, isto , se Federal, Estadual, Municipal ou Interna. Ex.: Federal] [Resumir o contedo do documento identificado. Ex.: Estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios (inclusive de publicidade), compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.]
GRAU DE IMPACTO NO PROCESSO [Indicar o grau de influncia do documento no desenvolvimento do processo, podendo ser classificado como ALTO, MDIO ou BAIXO. Ex.: ALTO]
Anexo 04 MF Modelo de Fluxograma - Reviso 01 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN]] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no rgo/entidade Nome do processo. Ex.: PROC001 - Licitao] SUBPROC999 Nome do Subprocesso [Identificar o subprocesso cujos elementos sero identificados atravs da sigla SUBPROC + seqencial dos subprocessos identificados no rgo/entidade Nome do subprocesso. Se este formulrio no estiver sendo utilizado para levantamento das informaes de um subprocesso, ento, preencher este campo com a informao NO APLICVEL Ex.: SUBPROC001 - Requisio] Ex.:
Fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a sequncia lgica das etapas de realizao de um processo de trabalho. Vantagens: Viso integrada do processo de trabalho; Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho; Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre os subprocessos; Identificao dos potenciais pontos de controle; Identificao das oportunidades de melhoria. Smbolos: O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes: Atividade: indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registrados no interior do retngulo. Para padronizao, sugerimos manter a configurao inicial do software, conforme abaixo:
Deciso: indica o ponto onde a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango, mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO).
Sentido do Fluxo: indica o sentido e a seqncia das atividades do processo.
Limites: verde: incio do processo vermelho: trmino do processo
Documentos: indica o documento utilizado na etapa/atividade (relatrios, ofcios, memorandos, solicitaes, requisies, etc.)
Identificao dos atores: Deve ainda ser identificado quem o ator responsvel pela atividade, podendo ser representado, dentre outros, por: um setor do prprio rgo; uma outra organizao (rgo externo); um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio); uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade, analistas judicirios); nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro); um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema financeiro, sistema de cadastro de fornecedores SICAF); outro subprocesso de trabalho. Lembre-se de que: o fluxograma deve representar o processo exatamente como ele acontece, e as sugestes de melhorias levantadas nesse passo devero ser anotadas, para posterior.
Anexo 05 AS rvore de Solues Reviso 04 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN]] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos
identificados no rgo/entidade Nome do processo. Ex.: PROC001 - Aquisio]
Parte I: Identificao e Priorizao dos Problemas

[Nesta tabela sero identificados todos os problemas que afetam o processo de trabalho supracitado. Esses problemas e suas respectivas causas e solues devero ser listados, validados e organizados. Na sequncia, aplica-se o mtodo G.U.T.sobre os problemas para priorizar os mais relevantes, conforme exemplificado abaixo.] G U T PROBLEMA CAUSAS SOLUES PONTOS CLASSIFICAO
Lentido no andamento do pedido
Falta de informatizao e Criar sistema informatizado e 3 capacitao de servidores capacitar servidores
3 5
5 5
45 125
2 1
Preenchimento incorreto de solicitao Falta de conhecimento do Divulgar procedimento e 5 servidor quanto ao reunies de trabalho para
Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:

PONTOS 5 3 1 GRAVIDADE Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Os prejuzos ou dificuldades so graves Os prejuzos ou dificuldades no so graves URGNCIA necessria uma ao imediata. necessria uma ao o mais cedo possvel No h pressa para agir. TENDNCIA Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema. Se nada for feito, haver um agravamento em mdio prazo. Se nada for feito, no haver agravamento, podendo at melhorar.
G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo; U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao. 1) Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves, graves ou no graves?
2) Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h pressa? 3) Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de mdio prazo ou no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer melhoria. A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos gravidade urgncia e tendncia. A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o problema com maior prioridade ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior pontuao. Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma argumentao lgica, entre os membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise.
Parte II: rvore de Solues

[Nesta tabela devero ser detalhados os responsveis, prazos e resultados esperados para cada um dos problemas que foram priorizados, conforme exemplificado. Obs: Listar os problemas na ordem crescente da classificao, aps aplicao da matriz GUT] PROBLEMA CAUSAS Falta de conhecimento do servidor quanto ao procedimento SOLUES Divulgar procedimento e reunies de trabalho para reciclagem dos servidores (fazer mensalmente) RESPONSVEIS Gerncia Aquisies Contratos de e PRAZO Mensalmente ou sempre que necessrio 11/07/11 31/08/11 no caso do sistema; No caso de capacitao, sempre que necessrio RESULTADOS ESPERADOS Servidores conhecimento procedimento anexos com sobre o e seus VALIDAO De acordo: ( ) SIM ( ) NO Visto: __________
Preenchimento incorreto de solicitao
Lentido no andamento do pedido
Falta de informatizao e capacitao de servidores
Criar sistema informatizado e capacitar servidores (sempre que necessrio)
Gerncia Aquisies Contratos Gerncia Processos Sistemas
de e / de e
Sistema informatizado criado e servidores capacitados para executarem o processo corretamente e com efetividade.
De acordo: ( ) SIM ( ) NO Visto: __________
Anexo 06 CI Cadastro do Indicador Reviso 01 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos
identificados no rgo/entidade Nome do processo. Ex.: PROC001 - Licitao] SUBPROC999 Nome do Subprocesso [Identificar o subprocesso cujos elementos sero identificados atravs da sigla SUBPROC + seqencial dos subprocessos identificados no rgo/entidade Nome do subprocesso. Se este formulrio no estiver sendo utilizado para levantamento das informaes de um subprocesso, ento, preencher este campo com a informao NO APLICVEL Ex.: NO APLICVEL]
[Este formulrio ser utilizado para registrar e detalhar cada um dos indicadores que forem identificados para os processos/subprocessos]
REA RESPONSVEL NOME DO RESPONSVEL
[Informar o nome da rea que ser responsvel pela definio do indicador Ex.: Gerncia de Aquisies e Contratos]
CDIGO DO INDICADOR NOME DO INDICADOR
[Informar o Nome de quem ser o responsvel pela definio do indicador Ex.: Gerente de Aquisies e Contratos]
UNIDADE DE MEDIDA TIPO
VERSO se o [Informar a data da criao atravs da sigla I + seqencial dos Ex.: ndice de Solicitaes Atendidas no mensurao do indicador indicador est medindo ou reviso do indicador no indicadores a eficincia, a eficcia formato Prazo] Ex.: Percentual] ou a efetividade. Ex.: I12] Ex.: 04/07/2008] Ex. Eficcia] DESCRIO DO INDICADOR FRMULA DE CLCULO ORIGEM DOS COMPONENTES DA FRMULA DE CLCULO [Descrever sucintamente o que o indicador mede ou [Detalhar a frmula de clculo, com descrio dos [Indicar a fonte de onde ser retirada a informao para demonstra. seus elementos constituintes e respectivas unidades de cada elemento da frmula. Ex.: Mede o ndice de atendimento s solicitaes no medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, Ex.: Livro de registro de solicitaes] descrev-la por completo. prazo] Ex.: SAP x 100 TSP Onde: SAP = quantidade de solicitaes atendidas no prazo TSP = Total de solicitaes pedidas] INTERPRETAES POSSVEIS FAIXA DE ACEITAO
I99 [Informar o cdigo do indicador [Informar o nome do indicador
[Informar a unidade de [Informar
[Descrever como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador (colocar exemplos, quando [Definir a faixa de aceitao do indicador (limites inferior possvel). e superior da faixa). Ex.: Valores at 60% indicam que se est em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuras aquisies. Ex.: Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a O nmero de atendimento fora do prazo pode ser insuficiente para atender as rotinas da organizao 80%.] Valores entre 60 e 80% indicam que se est em uma faixa aceitvel O nmero de atendimentos suficiente para atender s rotinas da organizao Valores acima de 80% indicam aumento de eficcia do processo Quanto maior o nmero, mais eficaz o processo.] PERIODICIDADE DE APLICAO PERIODICIDADE DE AVALIAO
[Definir a periodicidade de aplicao do indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc). Ex.: Aps cada aplicao]
[Definir a periodicidade de avaliao do indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc). Ex.: Trimestral]
Anexo 07 PM Proposta de Melhoria Reviso 02 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla. Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero
identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no rgo/entidade Nome do processo Ex.: PROC001 PROCESSO DE LICITAO] OBJETIVO
[Neste item deve ser apresentado a finalidade da simplificao deste processo

Ex.:Este documento tem como finalidade servir de referncia para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas reas envolvidas.] NOVO DESENHO DO PROCESSO [Neste item ser desenhada a proposta da nova forma de realizar o processo de trabalho. Ex.:
SUGESTES DE MELHORIAS PARA ENCAMINHAMENTO
[Neste item devem ser descritas as melhorias que ainda no foram implementadas e o porqu. As melhorias
que dependem de fatores que impedem sua implementao imediata devero ser descritas aqui, tais como melhorias que dependem de suporte de Tecnologia da Informao, de articulao poltica interna e/ou externa etc. Caso nenhuma melhoria tenha sido implementada, ento deve-se preencher este campo com a informao No aplicvel. Ex.: Informatizar o trmite dos documentos dentro do processo Encaminhada para a Superintendncia de Tecnologia da Informao.] SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO DO PROCESSO
[Neste item devem ser descritos verificaes tais como reduo de tempo para execuo da tarefa, reduo
de retrabalho, otimizao de recursos humanos e tecnolgicos e outras vantagens anteriormente observadas pela EGE. Ex.: O novo desenho promover a celeridade na tramitao dos documentos de aquisio, reduzindo assim, o tempo deste processo.]
Anexo 08 P Elaborao de Procedimento Reviso 01 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla. Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero
identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no rgo/entidade Nome do processo. Ex.: PROC001 PROCESSO DE LICITAO] SUBPROC999 Nome do Subprocesso [Identificar o subprocesso cujos elementos sero identificados atravs da sigla SUBPROC + seqencial dos subprocessos identificados no rgo/entidade Nome do subprocesso. Se este formulrio no estiver sendo utilizado para levantamento das informaes de um subprocesso, ento, preencher este campo com a informao NO APLICVEL. Ex. NO APLICVEL] PR99-Nome do procedimento [Identificar o nome do procedimento cujas informaes sero detalhadas neste formulrio. Ex. : PR10-PROCEDIMENTO DE LICITAO] RESPONSVEL UNIDADE UNIDADE BSICA COMPLEMENTAR [Informar a unidade [Informar a unidade bsica responsvel pelo responsvel documento. complementar pelo Ex.: Superintendncia de documento. Suprimentos e Logstica] Ex.: Gerncia de Aquisies e Contratos ] DATA ELABORAO REVISO DATA VERSO
[Informar a data em que o documento foi elaborado. Ex.: 21/06/2010]
[Informar a
data em que o documento foi revisado. Ex.: 21/06/2011]
[Informar a
verso corrente do documento. Ex.: V02 ]
OBJETIVO
[Neste item deve ser indicada a finalidade do procedimento.

Ex.: Este documento orienta como proceder as solicitaes para aquisies de bens e servios da SEGPLAN] AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE ATIVIDADE AUTORIDADE RESPONSABILIDADE [Neste item devem ser descritas as [Neste item devem ser descritos os [Neste item devem ser descritos os atividades na seqncia em que nomes das reas e/ou os cargos de nomes das reas e/ou cargos de elas ocorrem, conforme quem aprovam a execuo das quem executam as atividades que atividades que foram relacionadas foram autorizadas no item exemplificado abaixo] item anterior, conforme anterior, conforme exemplificado exemplificado abaixo] abaixo] Solicitao Ordenador de Despesas Unidade Solicitante Superintendncia de Gesto, Licitao GERMAT, CPL Planejamento e Finanas Superintendncia de Gesto, Comisso de Recebimento, Receber Produto Planejamento e Finanas e Unidade Solicitante e GERMAT Unidade Solicitante DETALHAMENTO [Deve ser descrito o processo e suas atividades na seqncia do fluxo, as orientaes de O QUE FAZER para a execuo das atividades, detalhadamente.] Ex.: ] INDICADORES [Devem ser relacionados os indicadores deste procedimento. Ex: I12-ndice de Solicitaes Atendidas no Prazo]
Anexo 09 AR Ata de Reunio
ATA DE REUNIO
Data: ____/____/___ Coordenao: Tema: Pauta da Reunio
Incio s:
Trmino s:
Desenvolvimento da Reunio
Plano de Ao
Atividade
Responsvel
Prazo
Participantes: Nome
Assinatura
Anexo 10 TEPM Termo Encerramento da Proposta de Melhoria Reviso 02 INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla. Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN] PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero
identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no rgo/entidade Nome do processo. Ex.: PROC001 PROCESSO DE AQUISIO]
Conforme Proposta de Simplificao do Processo <nome do processo>, datada de <data da proposta de simplificao>, as partes concordam que as etapas de Planejamento da Simplificao, Mapeamento do Processo e Anlise e Melhoria dos Processos foram concludas. Cabe ressaltar que a etapa de Implementao das Melhorias ser executada aps aceitao deste termo. Por estarem cientes, as partes assinam o presente termo na data de <data do termo de encerramento>.
----------------------------------------------<nome do superintendente responsvel pelo processo simplificado> <nome da superintendncia responsvel pelo processo simplificado>
----------------------------------------------<nome do superintendente de gesto, planejamento e finanas> <Superintendncia de Gesto, Planejamento e Finanas>
----------------------------------------------<nome do responsvel pelo rgo ao qual pertence o processo simplificado> <nome do rgo ao qual pertence o processo simplificado>
----------------------------------------------<MARIA CHRISTINA DE AZEREDO COSTA REIS> <Superintendncia de Modernizao Institucional>
----------------------------------------------<GIUSEPPE VECCI> <Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento>

Manual de Gestão Por Processos - Revisao Gauss2

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Manual de Gestão Por Processos - Revisao Gauss2

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

MANUAL DE GESTO POR PROCESSOS

Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento Goinia 2011

Marconi Ferreira Perillo Jnior

Jos Eliton de Figueredo Jnior

Maria Christina de Azeredo Costa Reis

Janine Almeida Silva Zaiden

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

CARACTERSTICAS BSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE PROCESSO:

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

PRODUTOS: *EGE formada *Processos priorizados e GTs nomeados *Organizao mobilizada

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

MOBILIZAO MACRO VISO DESSE PASSO

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos trabalhos.

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

1.2.1.2 ATRIBUIES DOS MEMBROS DA EGE

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

2 PASSO: DELIMITAO DE ESCOPO

PRODUTOS : * Escopo do processo priorizado delimitado * Plano de Trabalho elaborado

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

2. DELIMITAO DE ESCOPO 2.1 MACRO VISO DESSE PASSO

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

2.3 O QUE A ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO?

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

Resultado Realizado Novo Esperado (S/N) Prazo

Registros Nome Local

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

3 PASSO: MODELAGEM AS-IS

PRODUTOS : * Fluxograma AS-IS * Relao de Normas Identificadas * Problemas Identificados Registrados

3. MODELAGEM AS-IS 3.1 MACRO VISO DESSE PASSO

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

A MODELAGEM AS-IS de um processo uma fotografia de como o processo atual realizado.

3.2 O QUE FLUXOGRAMA?

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

3.3.3 DESENHO DO FLUXOGRAMA 20

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

3.4 LEVANTAMENTO DE NORMAS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

Lei 10.520/02 Federal

Decreto 1.054/94 Decreto 2.271/97 Instruo Normativa 08/98 Portaria 57/2003

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

4 PASSO: RVORE DE SOLUES, ANLISE E MODELAGEM TO-BE

PRODUTOS: *Formulrio de rvore de Solues *Diagrama de Interao do Processo *Fluxograma TO-BE

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

4.1 MACRO VISO DESSE PASSO

4.2 O QUE A RVORE DE SOLUES?

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

Mapeamento e Gesto por Processos BPM (Metodologia GAUSS), (2011, p.182-196).

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

Tempo (em minutos)

Tempo (em minutos)

SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

Tabela 1 - Comparando os lead-times

PRODUTOS: EGE formada Processos priorizados e GTs nomeados *Organizao mobilizada

PRODUTOS: Formulrio de rvore de Solues Diagrama de Interao do Processo *Fluxograma TO-BE

Data: __//_ Coordenao: Tema: Pauta da Reunio