1. QU ES EL LIDERAZGO?

En el mundo de hoy las empresas buscan a los mejores lderes para llevar adelante los objetivos de las organizaciones. Los equipos de ftbol debaten en forma permanente si el capitn o el director tcnico del equipo supieron hacer su tarea de modo adecuado. Las universidades buscan aquellos profesionales que puedan implementar los cambios que se requieren para mantener actualizada la enseanza y lograr la excelencia acadmica. Los ciudadanos de un pas intentan elegir a los mejores lderes que podrn satisfacer el bien comn y las necesidades de la poblacin. Las instituciones dedicadas a la seguridad y la defensa procuran buenos comandantes tanto en tiempo de paz como de guerra para poder conducir las unidades de combate o mantener bajo control el delito. Finalmente, las personas buscan de un modo u otro algn tipo de gua espiritual que les sirva para canalizar sus necesidades religiosas. Durante largo tiempo el estudio del liderazgo ha sido objeto de especulaciones, tal vez por la mstica que encierra la figura del lder. Cmo hizo Alejandro Magno o Julio Csar para construir grandes imperios y convencer a sus seguidores de llevar adelante su causa? Qu es lo que hizo Mahatma Ghandi o Mao Tse Tung para poder inspirar tanto fervor y dedicacin en sus seguidores? Qu habilidades tiene Lee Iacocca o Donald Trump para construir grandes corporaciones y generar tanto dinero? No cabe duda de que el liderazgo tiene un inters considerable para un elevado nmero de personas. Qu hace que una persona sea lder? Quin es mejor o peor lder? Cmo ejerce su influencia sobre los dems? Quines son los que se benefician de su actuacin? Sus acciones resultaron efectivas? Estas preguntas todava se hallan sin respuesta para la ciencia. El liderazgo se ha abordado desde disciplinas tales como la historia, la psicologa, el desarrollo organizacional y la sociologa entre otras (Kroeck, Lowe y Brown, 2004). Si bien el inters por los lderes se remonta a la antigedad, el estudio cientfico del liderazgo recin comenz en el siglo XX. Los investigadores han tratado de determinar cules eran las habilidades, los rasgos y las conductas que hacan efectivo a un lder; cules aspectos de la situacin hacan que una persona emergiera como lder de forma natural y cmo influenciaba a sus seguidores. A pesar del inters en este fenmeno, no existe hasta el momento una definicin especfica y ampliamente aceptada de liderazgo. Algunos investigadores afirman que, dada la complejidad del fenmeno, resultar difcil la consolidacin de una definicin unvoca del mismo (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004) Bass (1990) plantea que existe tanta variedad de definiciones como personas que intentaron abordar este concepto. El liderazgo ha sido estudiado y entendido como rasgo individual, como conducta, como tipo particular de interaccin social, como proceso de percepcin o como proceso de influencia. Si se observa la evolucin del concepto, encontramos que las primeras definiciones de liderazgo y de lder se centraban en el uso del poder y la autoridad. Luego, la atencin se centr en los rasgos y las conductas, para posteriormente llegar al estudio de la relacin entre lderes y seguidores en una situacin especfica (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994) Actualmente se entiende que el liderazgo es un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propsito del logro de determinados objetivos (Yukl, 2002). Northouse (2004) considera que el liderazgo es el proceso por el cual un individuo (lder) logra influir en otros (seguidores) con el propsito de lograr objetivos o metas comunes. Bass (1990) plantea que el liderazgo es un tipo de interaccin que se da entre los miembros de un grupo. El lder tiene como meta iniciar y mantener altas expectativas y competencias para resolver problemas y lograr objetivos. Zaccaro (2001) considera que los

lderes son necesarios para guiar las organizaciones y los recursos humanos hacia objetivos estratgicos. Si bien las definiciones antes citadas presentan algunas diferencias, comparten las siguientes caractersticas comunes: El liderazgo es un proceso. No se trata solamente de un rasgo que reside en la figura del lder. El lder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un proceso esttico ni lineal. No es una accin directa que va desde el lder hacia los dems, sino que ocurre en una interaccin permanente en una situacin determinada entre una persona y sus seguidores. El lder definido de esta manera no se restringe solamente a aquellas personas que ocupan cargos de poder (lderes formales), sino que cualquier persona puede ser lder. El liderazgo es influencia sobre los dems. sta es una condicin exclusiva del liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo. El lder capta adeptos y stos confan en l para poder seguirlo. Los grandes lderes de la historia de la humanidad se caracterizaron por concentrar una gran cantidad de personas que los seguan de forma ciega. El liderazgo ocurre en un contexto grupal. No es un fenmeno individual, sino que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenmeno social. La accin del lder consiste en influenciar a los otros para alcanzar objetivos comunes del grupo. El grupo puede ser una empresa, una escuela, un pelotn de combate o una agrupacin poltica. El liderazgo involucra el logro de objetivos o metas. El liderazgo no ocurre en el vaco, sino que el lder fija objetivos o metas comunes, y la relacin entre lder y seguidor est en relacin con metas especficas. Para un grupo militar puede ser ganar una batalla; para un profesor, el logro del aprendizaje de sus alumnos; para una agrupacin poltica, ganar una eleccin.

Existe un debate entre los investigadores respecto de si el liderazgo es considerado como un rasgo o como un proceso. El enfoque del rasgo sugiere que los lderes tienen caractersticas y cualidades especiales innatas que los distinguen del resto de las personas. Algunas son caractersticas fsicas, aspectos de la personalidad y talentos o habilidades especiales (Northouse, 2004). Por otro lado, aquellos que consideran que el liderazgo es un proceso afirman que no se trata slo de una serie de caractersticas de una persona sino que es un fenmeno que depende ntegramente del contexto en el cual surge. Por lo general existe la tendencia a considerar el liderazgo como un proceso diferenciado del gerenciamiento (Management). Los lderes generan cambios basados en valores, ideales e intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento de las obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos, siguiendo criterios racionales. Yukl (2002) afirma que los gerentes valoran la estabilidad, el orden, la eficiencia, mientras que los lderes toman en consideracin la flexibilidad, la innovacin y la adaptacin. Los gerentes se ocupan de definir cmo llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para que las realicen de forma apropiada. Los lderes se preocupan por las necesidades de cada una de las personas que componen su equipo o divisin y adems las hacen participar en la toma de decisiones. Si bien son funciones diferenciales tienen aspectos en comn, ya que en ambos casos se ejerce influencia, se trabaja con personas y se tiende a lograr objetivos y metas (Northouse, 2004). Bennis y Nannus (1985) acuaron una frase que resume bastante bien esta ltima polmica e intenta echar algn tipo de luz con vistas a resolver esta cuestin: "Los

gerentes son personas que hacen bien las cosas mientras que los lderes hacen la cosa correcta". En ambos casos el concepto de liderazgo est relacionado con los trminos poder y autoridad. Para que un lder sea efectivo es necesario que influya sobre sus pares y subalternos. ste es precisamente el poder, que puede definirse como la capacidad que tiene una persona o agente para influenciar a otra (Mintzber, 1983). El poder es dinmico ya que los lderes no influencian a todos por igual ni todas las veces del mismo modo. Asimismo, cambia permanentemente en funcin del contexto y de la habilidad del lder para hacer coaliciones y alianzas. Lo ideal es que un lder tenga autoridad y poder. La autoridad es el conjunto de derechos, prerrogativas y deberes asociados con el ejercicio de un puesto de direccin en una organizacin. Se supone que una persona puede tener autoridad (posicin de poder) pero no tener influencia alguna sobre sus subalternos (poder personal), por lo tanto no puede considerrselo como lder aunque ocupe tal posicin. A la inversa, una persona puede influenciar a un grupo y no tener autoridad reconocida. Este ltimo caso es el de los lderes emergentes o informales. Las investigaciones realizadas por Yukl y Falbe (1991) demostraron, que si bien estos dos conceptos son independientes tienden a solaparse para que una persona sea un lder efectivo. Las investigaciones sobre poder y liderazgo demostraron que el know how del experto y el ser un referente reconocido son los aspectos ms relacionados con la satisfaccin de los subordinados y el rendimiento del grupo de trabajo. La coercin, la autoridad formal y el uso de recompensas y castigos en general demostraron tener escasa influencia sobre la efectividad de las acciones de los lderes (Yukl, 2002). La mayora de los estudios pueden ser clasificados segn hagan nfasis en las caractersticas del lder, sus conductas, su poder e influencia o en factores situacionales. 2. PRINCIPALES ENFOQUES TERICOS a. El enfoque de los rasgos Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el perodo comprendido entre los aos 1920 y 1950 y resurgi a partir de la dcada de 1990 hasta la actualidad, tras un perodo de casi total inactividad. Se enmarca dentro de las denominadas "teoras del gran hombre" que sugieren que ciertas caractersticas estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse lderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990). Esta aproximacin se basa en diferentes teoras de la personalidad que apuntan a la identificacin de las diferencias individuales entre las personas. Un rasgo es una disposicin estable de conducta que hace que una persona se comporte de determinada manera. Ejemplos de este tipo de rasgos son extroversin, autoconfianza, nivel de energa, etc.; se trata, esencialmente, de capacidades bastante fijas y consistentes. En los inicios de los estudios sobre el liderazgo se crea que la posesin de estos atributos diferenciaba a los lderes de aquellos que no lo eran. Para esta corriente, los hombres nacan lderes. En 1948, Stogdill revis 124 estudios que analizaban los atributos de determinados lderes. Los rasgos detectados fueron inteligencia, estar atento a las necesidades de los dems, entendimiento de las tareas, iniciativa, persistencia para manejar los problemas, autoconfianza y deseo de aceptar una posicin de poder. Ahora bien, en esa poca se consideraba que los rasgos eran universales y que eran stos los que hacan a los lderes. Sin embargo, dado que el liderazgo es un proceso social, no todos los rasgos son buenos para todas las situaciones, por lo tanto no pueden considerarse como universales. Un lder de determinadas caractersticas puede ser muy efectivo en determinados contextos y muy inefectivo en otras situaciones distintas.

En los ltimos aos ha habido un resurgimiento del estudio de los rasgos de los lderes. Lord, De Vader y Alliger (1986) encontraron en sus investigacines que los rasgos de personalidad estaban en estrecha relacin con las percepciones que los seguidores tenan de sus lderes. Kirkpatrick y Locke (1991) afirman que los lderes son personas muy diferentes de aquellas que no lo son. El enfoque centrado en los rasgos ha cobrado asimismo nuevo auge con los estudios de los lderes carismticos y transformacionales (Bass, 1990). En la tabla siguiente resumimos los principales aportes de los autores comentados en relacin con los rasgos que diferencian a los lderes. Tabla 1. Principales rasgos de los lderes

Stogdill (1948)
Inteligencia Agudeza Intuicin Responsabilidad Iniciativa Persistencia Autoconfianza Sociabilidad

Mann (1959)

Stogdill (1974)

Lord, De Vader Y Alliger (1986)

Inteligencia Masculinidad Dom inancia

Kirkpatrick y Locke (1991)

Mando Motivacin Integridad Confianza Capacidad cognitiva Conocim iento de la tarea

Inteligencia Orientacin al logro Masculinidad Persistencia Capacidad de Intuicin adaptacin Iniciativa Dom inancia Autoconfianza Extroversin Responsabilidad Conservadurism o Espritu cooperativo Tolerancia Influencia Sociabilidad

El enfoque centrado en los rasgos tiene como presupuesto bsico un perfil ideal de lder que puede aplicarse en todas las organizaciones. Las empresas pueden encontrar aquellas personas que tengan los rasgos de lderes eficaces mediante mtodos de seleccin de personal y el uso de pruebas psicolgicas. Ubicar a las personas para determinados puestos hace que la organizacin sea efectiva. As, si un lder tiene los rasgos pertinentes, se sabe de antemano qu puesto podra ocupar en la empresa a futuro y cules son sus posibilidades de mejora dentro de la organizacin. En general, este enfoque, si bien es muy utilizado, no toma en cuenta ni a los seguidores ni a la situacin. Asimismo, los autores no lograron a la fecha un acuerdo definitivo acerca de cules rasgos hacen de una persona un lder eficaz. Existen pocos estudios que relacionen rasgos con conductas efectivas de los lderes. Los mismos no han esclarecido el grado en que la posesin de estos rasgos por parte de los lderes afecta al grupo de trabajo y la tarea que tienen que llevar a cabo. El enfoque de los rasgos fue revitalizado a finales de la dcada de 1990 por los estudios de los cinco grandes factores de la personalidad. Con respecto al rasgo Extroversin, la literatura sugiere que los lderes ms extravertidos son efectivos en mbitos comunitarios, sociales y grupales (Costa y Mc Crae, 1998). Hay evidencia de que este rasgo est relacionado positivamente con la emergencia de lderes as como con el logro de objetivos de trabajo (Judge, Bono, Ilies y Gerhardt, 2002). Asimismo, en el caso del rasgo Apertura a la Experiencia, hay algunos estudios que vinculan una de las dimensiones de este rasgo, la creatividad, con ciertos estilos de liderazgo. Yukl (2002) plantea que la creatividad es una de las habilidades ms importantes

que un lder debe tener. Adems, se demostr que esta habilidad est fuertemente relacionada con la efectividad del liderazgo. En relacin con el rasgo Afabilidad, los resultados son ambiguos. Por un lado, hay estudios (Bass, 1990) que demostraron que existe relacin entre ciertas dimensiones como cooperativismo, altruismo y sensibilidad, pero por otro las personas con alta afabilidad tienden a ser modestos y humildes, hecho que en general no se da entre los lderes. Hasta el momento, no hay estudios que demuestren de manera concluyente cmo se relaciona este rasgo con el liderazgo. En cuanto al rasgo Responsabilidad, se sabe que es un buen predictor de rendimiento en el trabajo y esto podra sugerir que est relacionado con la efectividad del liderazgo. Las personas con este rasgo son persistentes y tenaces en el logro de sus objetivos, por lo que se considera que aquellos lderes que presentan este rasgo sern sumamente efectivos (Barrick y Mount, 1991). Por ltimo, Bass (1990) seala que el rasgo Neuroticismo no es un buen predictor de liderazgo. Por el contrario, la presencia de caractersticas como alta autoestima o alta autoconfianza son excelentes predictores de efectividad en el liderazgo y ambas indican la presencia de bajo neuroticismo. En este sentido, la gran mayora de los estudios arribaron a la misma conclusin: aquellos lderes que son ms inestables emocionalmente y que tienden a ver el contexto de forma ms negativa son menos efectivos (Judge y Bono, 2000; Bono y Judge, 2004). El estudio de los rasgos no slo se centra en las variables personolgicas, sino que tambin aborda las habilidades y aptitudes que tienen las personas para desempearse en un trabajo determinado. Mientras que los rasgos de personalidad son fijos, las habilidades pueden aprenderse, modificarse y por lo tanto entrenarse. Si bien tiene larga data, es recin en los aos noventa cuando el enfoque centrado en las habilidades comienza a ser tomado en cuenta seriamente por los investigadores. El presupuesto bsico consiste en que una de las mejores habilidades de los lderes es la capacidad para resolver los complejos problemas que surgen en las organizaciones (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs y Fleishman, 2000). En la dcada del cincuenta, Katz sugiri que la administracin efectiva dependa de tres tipos de habilidades: tcnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades tcnicas consisten en la experticia para realizar un trabajo. Las habilidades humanas estn en relacin con el manejo de personas con las que el lder trabaja y es de naturaleza eminentemente social. Las habilidades conceptuales se refieren al trabajo con ideas. Se vinculan al cambio y la implementacin de polticas en determinada organizacin. A medida que se avanza desde el liderazgo de bajo nivel (por ejemplo, supervisores) al de alto nivel (por ejemplo, gerentes) cobran mayor importancia las habilidades conceptuales y humanas y menos las tcnicas. Tabla 2. Habilidades que deben poseer los lderes de diferentes niveles

Lderes
Alto nivel Nivel medio Bajo nivel

Habilidades Habilidades Habilidades tcnicas humanas conceptuales

Bajo Medio Alto Alto Alto Alto Alto Medio Bajo

La piedra angular de este enfoque hoy es recogida por el trmino competencias, que ya fuera trabajado por Boyatzis en la dcada de 1980 y ha tenido bastante desarrollo en los mbitos organizacionales. Desde un enfoque clsico se consideraban por un lado

las destrezas tcnicas (conocimiento especfico), y por otro lado los rasgos o las condiciones personales necesarias para el ejercicio de la tarea, dentro de los cuales se valoraban en particular la inteligencia y la personalidad. Las competencias estn relacionadas con la ejecucin de una tarea o actividad determinada. Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados que una persona pone en marcha de modo automtico (Levy-Leboyer, 1997). Estn ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que forman parte de un determinado puesto de trabajo y se expresan finalmente en una conducta efectiva. Son, en definitiva, una amalgama entre aptitud, experiencia y pericia que se expresa de modo concreto en la resolucin de una situacin o problema en particular. En la medida en que avanzamos hacia la consideracin de las competencias en su forma ms general, en tanto habilidades requeridas para resolver aspectos de cualquier tarea o situacin, hablamos de competencias genricas y stas tienden a confundirse con las variables psicolgicas clsicas (inteligencia, personalidad, intereses, motivacin). Cuando son consideradas de forma ms especfica, estn engarzadas con la experiencia y la pericia para resolver una situacin concreta, siendo fruto de un aprendizaje particular. Diferentes autores dentro de la psicologa consideran las competencias como un patrn efectivo de adaptacin al ambiente (Masten y Coatsworth, 1998; Sternberg, 1997). En sentido estricto estn relacionadas con el buen desempeo en un rea especfica del conocimiento. Masten y Coatsworth consideran que el trmino competencia tiene un doble significado: por un lado indica el buen desempeo alcanzado y por otro la capacidad que tiene un individuo para actuar exitosamente en el futuro. Los autores agregan que las competencias surgen de una compleja interaccin entre potencialidades propias de la persona y la interaccin con el ambiente. En funcin de lo comentado, si bien el concepto de competencias hace hincapi en rasgos y habilidades, toma en cuenta la aplicacin de ambos para la resolucin de problemas complejos que se presentan en las organizaciones y que los lderes tienen que enfrentar a diario. En 1954, en un famoso artculo, Flanagan introduce una metodologa para la identificacin de aquellas conductas que estn asociadas con un desempeo o performance efectiva. La tcnica del incidente crtico (Flanagan, 1954) describe una conducta, el escenario en el que la misma ocurre y las consecuencias de dicha conducta. Los incidentes crticos se detectan a partir de preguntar a las personas con experiencia en tareas de liderazgo cules son las conductas efectivas y poco efectivas en distintas situaciones laborales. Por su parte, Boyatzis (1982) introduce algunas variantes al mtodo de Flanagan al presentar la entrevista sobre eventos conductuales; en ella se presentan incidentes crticos ante lderes identificados previamente como de buena, media y baja performance. El autor propone examinar los incidentes obtenidos por los tres grupos y establecer aquellos que discriminan a los grupos de alto y bajo rendimiento. Si bien esta metodologa es ampliamente utilizada en la forma de tests situacionales (por ejemplo, assessment centers) especialmente para la evaluacin de lderes efectivos, una de sus limitaciones consiste en suponer que las personas pueden describir aquellos incidentes crticos que permiten un desempeo exitoso en su trabajo. Los lderes ponen en prctica sus competencias, que no son otra cosa que habilidades para resolver problemas. Cuando se avanza en la pirmide organizacional, los problemas se vuelven ms difusos y estn peor definidos. En ello radica la competencia del lder: en el talento y la habilidad para definir las situaciones, recolectar la informacin suficiente, entender el problema y generar un plan para alcanzar una solucin especfica (Mumford, Zaccaro, Connely y Marks, 2000). A medida que los lderes se enfrentan con diferentes tareas y situaciones van desarrollando sus habilidades para resolver problemas, despliegan sus competencias y habilidades. En el ejercicio de liderazgo de alto nivel estas competencias se vinculan ms con el manejo de personas y situaciones que con

habilidades especficas para resolver problemas que requieren experticia. Segn este modelo de las habilidades y competencias, los lderes no nacen, sino que se hacen conforme van desarrollando sus habilidades a travs de la experiencia. Continuamente surgen nuevos constructos individuales que explican la efectividad de los lderes. En los ltimos aos cabe mencionar al respecto el surgimiento de los modelos relacionados con la inteligencia emocional y el conocimiento tcito. La inteligencia emocional es la habilidad para percibir, generar y acceder a emociones y pensamientos, y alcanzar una comprensin del conocimiento alcanzado mediante ambos. Asimismo supone regular las emociones reflexivamente para promover un crecimiento tanto emocional como intelectual (Salovey y Mayer, 1990; Goleman, 1996). La inteligencia emocional comprende un conjunto de habilidades que evidencia cmo un entendimiento de las propias emociones lleva a resolver problemas de la vida cotidiana. Los autores enfatizan la conexin entre emocin e inteligencia: la emocin llevara a pensar de modo ms inteligente. As, la inteligencia emocional puede ayudar a los lderes a resolver problemas complejos, tomar mejores decisiones, emplear mejor su tiempo, adaptar sus conductas a las situaciones y manejar las crisis. Otros autores (Sternberg, 2000; Wagner, 1994) entienden las competencias en trminos de conocimiento tcito. Este constructo es independiente de la inteligencia acadmica o general y est relacionado con la habilidad requerida para resolver problemas especficos y concretos en la vida diaria. En suma, el xito en la vida es el resultado de la aplicacin de habilidades analticas (inteligencia general), la resolucin de situaciones concretas (inteligencia prctica) y una dosis de creatividad (inteligencia creativa). El conocimiento tcito est basado en un nivel de dominio especfico que los individuos han adquirido para solucionar los problemas cotidianos de su mbito laboral. El concepto es que existen diferencias en cuanto a la cantidad y la modalidad de organizacin del conocimiento tcito entre expertos y novatos, y que estas diferencias se reflejan en el desempeo entre ambos grupos (Sternberg, 1998). Este conocimiento es de naturaleza no explcita. Un buen lder tendra una mejor capacidad para adquirir este tipo de conocimiento que le permita resolver problemas para los que no existe una solucin predeterminada.

b. El enfoque conductual
Esta escuela present un auge considerable entre los aos 1950 y 1960. Se centra en el anlisis de las conductas de los lderes y en la relacin entre stas y el liderazgo efectivo. La principal sede de estos estudios fue la Ohio State University. Estas investigaciones comenzaron por estimar la frecuencia con la que los lderes mostraban conductas tales como iniciacin, membresa, representacin, integracin, organizacin, dominancia, comunicacin, reconocimiento y orientacin hacia la produccin (Hemphill y Coons, 1957; Stogdill, 1963). Mediante la tcnica de anlisis factorial, los investigadores observaron que estas conductas se agrupaban en cuatro categoras, las cuales fueron denominadas consideracin, iniciacin de estructura, nfasis en la tarea y sensibilidad (Bass, 1990). Posteriormente se redujeron a dos: consideracin e iniciacin de estructura. Este modelo terico compuesto por dos dimensiones domin la literatura del liderazgo hasta mediados de la dcada de 1980: Iniciacin de estructura. Son conductas orientadas a la consecucin de la tarea e incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otros. Consideracin. Son conductas que tienen como fin el mantenimiento o la mejora de las relaciones entre el lder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creacin de clima de camaradera.

Estos hallazgos fueron posibles gracias a la utilizacin de determinados instrumentos de medicin (Leader Behavior Description Questionnarie -LDDQ-; Supervisory Behavior Description -SBD-). Los estudios estaban basados en la metodologa de la encuesta para evaluar las conductas de los lderes. Los resultados de esta escuela de liderazgo han sido en general inconsistentes, bsicamente por el criterio utilizado para determinar la efectividad de los lderes (Fisher y Edwards, 1988). En algunos casos un lder con fuerte control de la tarea era mejor que uno que se preocupaba por los subalternos, y a la inversa. El nico hallazgo consistente fue el encontrado entre consideracin y satisfaccin de los subordinados (Yukl, 2002). Algunos autores sostienen que ambas categoras (iniciacin de estructura y consideracin) son necesarias para que un lder sea efectivo, a pesar de que se las consideren de modo independiente (Larson, Hunt y Osborn, 1974; Nystrom, 1978). Este tipo de lder ser denomina High high leader. Sin embargo, los resultados de las investigaciones resultaron inconsistentes y variaban segn se utilizara la metodologa de la encuesta, la metodologa de incidentes crticos o las entrevistas. Estudios similares con taxonomas conductuales se llevaron a cabo en la Universidad de Michigan y daban especial importancia al estudio de las conductas de los lderes en los pequeos grupos (Cartwright y Zander, 1960). Estas investigaciones encontraron dos dimensiones: la orientacin hacia el empleado y la orientacin hacia la produccin. Al principio, estas dimensiones fueron consideradas como polos de una dimensin continua, pero al igual que la escuela de Ohio, se consider que eran dimensiones independientes. El propsito de estas dos escuelas era encontrar dimensiones universales del liderazgo que pudieran explicar la conduccin efectiva para cualquier contexto y situacin. La mayora de los resultados de esta serie de investigaciones resultaron contradictorios y poco claros (Yukl, 2002). Asimismo, la utilizacin casi exclusiva del anlisis factorial sin otra referencia terica ha fortalecido esta corriente, desestimando el peso de otras variables en la caracterizacin de los lderes, tales como la influencia mediadora presente en las teoras implcitas de los seguidores, la complejidad cognitiva del que responde a las encuestas o el agrado por los lderes evaluados. Adems, los lderes efectivos saben seleccionar las conductas adecuadas segn el tipo de situacin (House y Mitchell, 1974; Yukl y Van Fleet, 1992). La ausencia de estudios sobre este aspecto constituy una de las grandes falencias de este enfoque. Esta aproximacin tendi a centrarse excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conductas especficas que los lderes utilizan para ser efectivos en determinados contextos. c. El enfoque situacional Existe un conjunto de teoras que hacen hincapi en el contexto situacional. Se basan en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es ptima para todas ellas. Por lo tanto un lder efectivo tiene que adaptar su estilo de liderazgo segn la situacin para que sus acciones resulten efectivas. Teora del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969) La teora de Hersey y Blanchard es quiz una de las ms utilizadas. La premisa bsica de este enfoque sostiene que el liderazgo est compuesto de dos aspectos: conductas directivas (similar a la dimensin de orientacin hacia la tarea) y conductas de consideracin por el subordinado (similar a la dimensin de orientacin hacia las relaciones). Ambas se consideran estilos porque involucran aquellas conductas que un

lder exhibe con el propsito de influenciar a sus seguidores. Estas dimensiones se pueden combinar segn el nivel de desarrollo de los seguidores. Dicho nivel se refiere a las competencias y al compromiso que tengan los subordinados para llevar a cabo las tareas propuestas por el lder. En otras palabras, si desarrollaron las habilidades necesarias para trabajar y si mantienen una actitud positiva y optimista respecto de su labor. Segn esta combinacin, el lder puede delegar, entrenar, dirigir o apoyar (vase Figura 1). Si, por ejemplo, un gerente es designado para conformar un nuevo departamento dentro de una organizacin, seguramente tendr que tener conductas altamente directivas ya que la situacin es sumamente ambigua y el nivel de desarrollo de los trabajadores es bajo, es decir, debe entrenar y dirigir (vanse cuadrantes B y D). Si, en cambio, un jefe es asignado a una seccin en la que el trabajo es rutinario y muy conocido por sus subordinados, el tipo de conductas que deber adoptar son del tipo consideradas, es decir, deber mostrar preocupacin por las relaciones con sus subordinados, por el bienestar de los mismos, etc. (cuadrante A) Para que un lder sea exitoso es necesario que adapte su estilo de liderazgo en funcin de las situaciones y del compromiso de los seguidores. Un buen diagnstico lo conduce al ejercicio de conductas efectivas, pero las mismas conductas no son efectivas en todas las situaciones. Es por ello que el modelo enfatiza la flexibilidad del lder para adaptar su estilo segn los diferentes contextos y tareas. El punto fuerte de esta teora es que es prescriptiva. Las teoras anteriormente reseadas son de naturaleza descriptiva (esto es, se describen rasgos y conductas). Este modelo prescribe de forma prctica qu es lo que tiene que hacer el lder en diferentes situaciones y con diferentes tipos de subordinados. Tambin enfatiza la flexibilidad del proceso de liderar, de modo de ajustar las propias conductas a los requerimientos de la situacin y de las caractersticas de los subordinados. A pesar del auge de modelo y de su utilizacin en programas de entrenamiento en organizaciones, tiene poca validez emprica, ya que no posee una base terica firme. No existen estudios que hayan probado su eficacia y no toma en cuenta otras variables mediadoras entre las conductas de los lderes y de los seguidores, tales como nivel de estudios, educacin, experiencia y edad (Northouse, 2004).
Alto en conductas de apoyo Alto en conductas de apoyo

A
Bajo en conductas directivas

B
Alto en conductas directivas

AP O Y A
Bajo en conductas de apoyo

E N T R E NA
Bajo en conductas de apoyo

C
Bajo en conductas directivas

D
Alto en conductas directivas

D E L E G A

D IR IG E

Figura 1. Teora del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969). Teora de la contingencia (Fiedler, 1967) Esta teora sostiene que existen tres variables situacionales que influyen en el liderazgo efectivo: las relaciones entre el lder y los seguidores, la estructura de la tarea y el poder ejercido por el lder. Este enfoque tiene como premisa fundamental el "encaje" entre el lder y la situacin. La efectividad del lder va a depender del ajuste que se d entre el estilo del lder y la situacin. La relacin seguidor-lder puede describirse en un continuo que va desde "muy buena" a "muy mala". La tarea puede ser muy estructurada o

pobremente definida y el poder de un lder puede ser fuerte o dbil. Segn el modelo propuesto, la situacin es ms favorable para el lder si las relaciones con los seguidores son buenas, si el lder tiene una posicin de poder fuerte y la tarea es altamente estructurada. Si las relaciones son buenas es ms fcil influenciar a los subalternos; si la tarea es estructurada es ms sencillo monitorear su cumplimiento. Las situaciones menos favorables son aquellas en las que las relaciones con los subordinados son de baja calidad, la tarea es desestructurada y la posicin de poder es dbil. Toda la teora gira alrededor del constructo LPC (Least Prefered Coworker: el trabajador menos preferido), un continuo actitudinal que indica si el lder est principalmente motivado por la tarea o por las relaciones. Si la situacin es altamente favorable o altamente desfavorable un lder con bajo LPC (orientado a la tarea) va a ser ms efectivo que los lderes con alto LPC (orientado hacia las relaciones). En situaciones intermedias los lderes orientados hacia las relaciones (alto LPC) van a obtener mejores resultados. Es posible predecir el grado de efectividad del lder en funcin de las variables comentadas. Si el estilo del lder responde a la naturaleza de la situacin, sus acciones resultarn efectivas, caso contrario sern ineficaces. Los puntos fuertes de esta teora son su gran soporte emprico (Peters, Hartke y Pohlman, 1985), su capacidad de prediccin en funcin del estilo del lder y el hecho de que toma en cuenta la situacin especfica en la que el lder se desenvuelve. Tambin, la indicacin de que no todos son buenos lderes en todas las situaciones. Sin embargo, sus mayores debilidades se centran en el constructo LPC, la poca fiabilidad de la medicin y la evaluacin de las variables situacionales comentadas (grado de estructuracin de la tareas, posicin de poder y relaciones lder-seguidores). Dado que es una teora que se basa en la relacin entre un rasgo del lder y la situacin, no es posible explicar qu sucede en las organizaciones cuando ocurre este desajuste. Fiedler sostiene que es necesario hacer una ingeniera de las situaciones para que se adapten a los diferentes perfiles de lderes, tarea nada fcil en una organizacin compleja. Teora del Camino-Meta (Path Goal Theory; Evans, 1970 y House, 1971) Este modelo, que tuvo como antecedentes los trabajos de Evans (1970), House (1971), House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), surgi como una alternativa al modelo conductual de liderazgo de la Escuela de Ohio. Se basa en cmo los lderes motivan a sus seguidores para que rindan mejor y estn ms satisfechos con su trabajo. El modelo Camino-Meta se diferencia del situacional (Hersey y Blanchard, 1969) en que el lder debe adaptarse al nivel de desarrollo de sus seguidores y se distingue del modelo de la contingencia (Fiedler, 1967) en que se busca hacer coincidir el estilo del lder con las variables situacionales especficas. En el modelo Camino-Meta se relaciona el estilo del lder, las caractersticas de los subordinados y el tipo de ambiente laboral. La base de este modelo se encuentra en la teora motivacional de la expectativa-valor (Huertas, 1997) segn la cual los seguidores estarn motivados si creen que son capaces de llevar a cabo la tarea, si sus esfuerzos resultan en un determinado producto y si consideran que la retribucin por su trabajo ser adecuada. El desafo que tiene el lder es poder utilizar un estilo de liderazgo que se adapte mejor a las necesidades motivacionales de sus seguidores y a las caractersticas del ambiente de trabajo. Aunque un lder puede comportarse de muchas maneras diferentes, desde este modelo las conductas se agrupan en cuatro estilos diferenciados: estilo directivo, considerado, participativo y orientado a metas. House y Mitchell (1974) plantean que un lder puede mostrar alguno o todos los estilos de acuerdo al tipo de situacin. Aquellos lderes ms efectivos son los que adaptan su estilo a la situacin o a las necesidades de sus seguidores.

Se cuenta con un gran nmero de investigaciones derivadas del modelo CaminoMeta. Wooford y Liska (1993), en un metaanlisis que compila 120 investigaciones, encontraron que los resultados de los diferentes estudios variaban notablemente si se utilizaban diferentes instrumentos de medicin, aun cuando se estuviesen valorando las mismas dimensiones. Por otro lado, encontraron que las caractersticas del trabajo influyen decisivamente sobre las conductas del liderazgo y sobre el rendimiento de los seguidores. Algunas de las caractersticas mencionadas son el grado de autonoma, el grado de libertad y la estructura de la tarea. Tabla 3. Funcionamiento del modelo Camino-Meta (Northouse, 2004)

Conductas del lder

L id eraz g od ire ctivo Brinda gua y estructura psicolgica L id eraz g o con s id erad o Brinda cuidados L id eraz g op articip ativo Brinda la posibilidad de ser parte de las decisiones L id eraz g o orie n tad oam etas Brinda la posibilidad de superacin

Caractersticas de los seguidores

Dogm ticos Autoritarios

Caractersticas de la tarea

Am bigua Reglas poco claras Com pleja Insatisfechos Repetitiva Con necesidades de afiliacin No representa un desafo Con necesidad de relacionarse Mundana y m ecnica Autnom os Am bigua Necesitan claridad Poco clara Desestructurada Altas expectativas Am bigua Necesidad de superacin Desafiante Com pleja

La Teora del Camino-Meta es una de las primeras aproximaciones al tema del liderazgo que deja de lado las clsicas dimensiones de consideracin e iniciacin de estructura que domin la literatura durante ms de 30 aos. Por otra parte, incorpora la idea de diferentes tipos de liderazgo (directivo, considerado, participativo y orientado a metas). Es una de las primeras teoras que explic cmo las caractersticas de la tarea y de los subordinados afectan, segn el tipo de lder, el rendimiento del grupo. En el mismo sentido, es una teora que prescribe aquello que el lder tiene que hacer para lograr que los subordinados cumplan con los objetivos propuestos. La funcin del lder es remover los obstculos, entrenar y motivar a sus seguidores para el logro de objetivos especficos. Los puntos dbiles se encuentran reflejados en el escaso apoyo emprico que tiene el modelo y la dificultad para el lder de poder balancear variables complejas tales como tarea, situacin y motivacin de los seguidores. Esta teora, a pesar de estar ubicada dentro de los modelos situacionales, considera al liderazgo como un proceso de una sola va que va del lder a los seguidores, sin explicar la retroalimentacin que brindan los seguidores en funcin de las conductas empleadas por el lder. Teora del Intercambio Lder-Seguidor (Dansereau, Graen y Haga, 1975; Graen y Uhl-Bien, 1995) Este modelo incorpora, adems de las variables situacionales, las interacciones entre lderes y seguidores. El presupuesto bsico del modelo es que los lderes desarrollan relaciones de intercambio especiales con algunos de sus seguidores, que toman como consejeros, asesores o personas de confianza y les solicitan continuamente su opinin. El resto de los subalternos que no desarrollan este tipo de "intercambios" son considerados de forma absolutamente diferente por el lder. En sus inicios, esta teora se denominaba

Teora de la Dada Vertical, dado que los autores hacan hincapi en el carcter vertical de las interacciones entre dadas independientes as como tambin dadas independientes de lderes y seguidores. La relacin del lder con su unidad de trabajo se entenda como una serie de dadas verticales. Mientras que algunos subordinados pertenecern al endogrupo, otros estarn en el exogrupo. Los factores que influyen para que los seguidores pertenezcan al grupo del lder (endogrupo) estarn determinados por el desempeo del subordinado en relacin con aqul. Si lder y seguidor logran constituir una serie de intercambios razonables, estables y de confianza mutua entonces los subordinados pertenecern al endogrupo, y el resto de los seguidores permanecern en el exogrupo. Adems, para formar parte del endogrupo, es necesario que cada subordinado est dispuesto a negociar obligaciones extra-tarea que est dispuesto a cumplir. Si los seguidores no estn dispuestos a tomar ninguna otra responsabilidad que la formalmente indicada, automticamente pasan a formar parte del exogrupo. Pertenecer al endogrupo tiene una serie de beneficios tales como recibir ms informacin, influencia, confianza y preocupacin por parte de su lder, comparados con los que estn situados en el exogrupo. Estas relaciones entre lder y seguidor se desarrollan conforme a un espiral creciente hasta que se instala y mantiene una relacin especial con el lder en la cual existe un grado de mutua dependencia, confianza y apoyo. El lder provee apoyo, facilita la carrera de los seguidores, le otorga tareas ms reconocidas y con mayor grado de autoridad y responsabilidad. A cambio, los seguidores tienen que trabajar ms duro, le deben lealtad al lder y comparten algunas tareas que no son especficas de su rol. Estas relaciones se basan en una serie de refuerzos mutuos a los que tanto lderes como seguidores tienen que estar muy atentos para mantener el patrn de intercambios pautados. En general se trata de contratos implcitos. El mayor reto para el lder es cmo desarrollar relaciones de confianza con algunos seguidores y cmo mantener a los que estn fuera de su crculo ntimo conformes para que colaboren y desarrollen de forma adecuada las tareas. En realidad, la teora prescribe que el lder tiene que hacer sentir a la mayora de sus seguidores como parte del endogrupo en su grupo de trabajo. Asimismo, a medida que el lder crece en la organizacin, tiene que establecer permanentes relaciones de intercambio del tipo endogrupo con la mayora de otros lderes por fuera de su grupo de trabajo para poder progresar dentro de la misma. Este modelo incorpora elementos de la Teora Atribucional ya que el ciclo de intercambios entre seguidores y lderes est basado en las interpretaciones que cada lder hace de las conductas de subordinados y viceversa. Estas atribuciones estn mediadas por las relaciones previas que los lderes desarrollaron con sus subordinados. Es decir que operan una serie de concepciones implcitas tanto de lderes como de seguidores en los vnculos que se establecen. Esta teora incorpora la novedad de los vnculos entre lderes y seguidores: se trata de una teora descriptiva de estas relaciones. Como es conocido para cualquier persona que trabaja en una organizacin, existen ciertos individuos que colaboran ms con los lderes. Siempre existen vnculos de mayor confianza con alguno de los seguidores (10 que se conoce como "el hombre de confianza", "la mano derecha", etc.). La teora hace nfasis en la comunicacin que tiene el lder con su grupo: el intercambio de alto nivel logrado en las dadas o grupos est vehiculizado por el grado de comunicacin y entendimiento alcanzado entre las partes. Si bien esta teora no ha sido utilizada en programas de entrenamiento de liderazgo es sumamente ilustrativa de cmo algunos lderes establecen relaciones especiales con sus seguidores y como stos por su parte las mantienen y desarrollan en el tiempo. Se forman grupos especiales entre lderes y seguidores en funcin de estereotipos, concepciones implcitas y representaciones. Tanto lderes como seguidores que tengan teoras implcitas compatibles acerca uno del otro desarrollaran

mejores relaciones e intercambios que aquellos con representaciones mutuas incompatibles (Epitropaki y Martin, 2005). Otras teoras situacionales aunque de menor desarrollo que las comentadas son: Teora de los Sustitutos del Liderazgo. Kerr y Jermier (1978) postulan que existen determinados factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los subordinados, claridad de las tareas o estructuracin de la organizacin. Estos factores funcionan como neutralizadores del liderazgo, convirtindolo en prescindible. Teora de la Decisin Normativa. Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones, que pueden derivar en instrucciones efectivas segn el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son: decisiones autocrticas del lder, decisiones autocrticas posteriores a la recoleccin de informacin adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales. Teora de los Recursos Cognitivos. Fiedler y Garca (1987) examinan la posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrs interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad de las tareas, influyan en el hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia tcnica) afecten el desempeo del grupo. Teora de la Interaccin: Lder-Ambiente-Seguidor. Para Wofford (1982) los efectos de la conducta del lder sobre el desempeo de los subordinados estn mediatizados por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivacin hacia las tareas, roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales. Las teoras situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones. En general, son demasiado generales por lo que resulta difcil someterlas a pruebas empricas rigurosas (Yukl y Van Fleet, 1992). d. El enfoque transaccional de B. Bass: el liderazgo transformacional y el

Esta teora es uno de los enfoques ms desarrollados y estudiados en la actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se bas en las ideas originales acerca del liderazgo carismtico y transformacional de House (1977) y Burns (1978). La mayora de las teoras sobre el liderazgo transformacional y carismtico toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del lder como las variables situacionales, 10 que da lugar a una perspectiva ms abarcadora que el resto de las orientaciones descriptas (Yukl y Van Fleet, 1992). House (1977) elabor su propuesta terica acerca del liderazgo de tipo carismtico. El autor trat de determinar cules rasgos y conductas diferenciaban a los lderes del resto de las personas. En esta teora cobran especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto de sus lderes. Aquellos no slo confan y respetan a su lder sino que lo idealizan como a una figura con caractersticas excepcionales (Bass, 1985). Algunos de los rasgos que destaca este enfoque como particulares de los lderes carismticos son: tener convicciones slidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro lado, las conductas tpicas de estos lderes incluyen, el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los seguidores, la definicin de metas "ideolgicas" para consolidar el compromiso de los dems y el mostrar confianza en las habilidades de los adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza. Burns (1978) construy su propia teora acerca del liderazgo transformacional. sta entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los lderes influyen sobre sus seguidores. Los lderes asimismo resultan afectados y modifican sus conductas si

perciben respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adeptos. Esta lnea tiende a considerar el liderazgo como un proceso compartido por varios lderes de diferentes niveles de una misma organizacin; en cambio el enfoque del liderazgo carismtico suele hacer foco sobre la personalidad individual de determinados lderes. Burns establece, adems, una diferenciacin entre liderazgo transformacional y el denominado liderazgo de tipo transaccional. En este ltimo los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus lderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la organizacin, situacin tpica del liderazgo transformacional. El liderazgo transaccional suele darse cuando los lderes premian o, por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. Suele entenderse el liderazgo transaccional como conformado por dos sub-dimensiones: Recompensa contingente: remite a una interaccin entre lder y seguidor guiada por intercambios recprocos. El lder identifica las necesidades de los seguidores y realiza una transaccin entre las necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa o sanciona en funcin del cumplimiento de los objetivos. Manejo por excepcin: el lder interviene slo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las intervenciones son negativas y de crtica para que los objetivos no se desven de su curso. Bass (1985) y sus colaboradores (Avolio, Waldman y Yammarino, 1991; Bass y Avolio, 1994) construyeron su propia teora del liderazgo transformacional a partir de los planteamientos anteriormente detallados (House, 1977; Burns 1978). Los autores consideran que este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes mbitos, tanto civiles como militares. Bass describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el lder sobre sus seguidores. Los lderes con caractersticas transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partiendo de un esfuerzo por concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Adems, el lder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organizacin. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr ms de aquello originalmente esperado. Debido a estas propiedades es que se suele considerar este tipo de liderazgo ms amplio y ms efectivo que el de tipo transaccional. De todos modos, el autor sostiene que no son excluyentes y que los lderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones. Se considera que el liderazgo transformacional es, a su vez, ms amplio que el de tipo carismtico. De hecho el liderazgo carismtico slo constituye uno de los componentes del liderazgo transformacional. Se detallan a continuacin cada uno de estos componentes: Carisma: los lderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por sus seguidores, quienes quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confa en ellos. Demuestran altos niveles de conducta tica y moral. Inspiracin: los lderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espritu de grupo y generan expectativas de futuro. Estimulacin intelectual: los lderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generacin de nuevos interrogantes y la formulacin de viejos problemas en nuevos trminos. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las del lder. Consideracin individualizada: los lderes prestan especial atencin a las necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las

diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un control. Los lderes cumplen una funcin orientadora. Por ltimo, el liderazgo transformacional tambin se diferencia del denominado laissez faire. ste implica de alguna manera la ausencia de liderazgo: las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del lder son ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo ineficaz. Bass (1998) considera que los lderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con xito situaciones de conflicto o de estrs, pues brindan seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. Por su parte, los lderes transaccionales tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados y es especialmente til en contextos ms estables. La mayor parte de la investigacin realizada desde este enfoque se basa en los resultados obtenidos a partir de la utilizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionaire -MLQ- (Bass, 1985). Esta tcnica apunta a evaluar diferentes estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire) y ha recibido constantes revisiones tcnicas (Avolio, Bass y Jung, 1995). e. Otros enfoques actuales Procesamiento de la informacin Una nueva corriente en el estudio del liderazgo es la del Procesamiento de la informacin (Lord, Fati y De Vader, 1984). Estos autores, que se basan en la psicologa social y cognitiva, intentan analizar el papel que juegan las percepciones y las teoras implcitas de lderes y seguidores en el proceso de liderazgo. Asimismo, asumen la importancia del contexto en el que stas surgen. Tanto los lderes como los seguidores poseen un guin o estereotipo sobre cules son las conductas esperadas de una persona para que sta sea considerada lder (Wofford, Godwin y Wittington, 1998). Las teoras implcitas del liderazgo definen las creencias acerca de cmo los lderes se tienen que comportar para ser considerados tales y qu se espera de ellos (Eden y Leviatan, 1975; Wofford y Goodwin, 1994; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs y Fleishman, 2000). Las investigaciones demuestran que las personas utilizan un proceso atribucional para categorizar a los lderes (Cantor y Mischel, 1979). Este proceso de categorizacin identifica la coincidencia de un prototipo ideal (Rosch, 1978) codificado en la memoria con las conductas efectivas observadas. La categorizacin inicial est ligada a un determinado estmulo (puede ser una conducta, un evento, una persona) que luego gua el procesamiento de la informacin posterior (Srull y Wyer, 1989). Una persona es catalogada como lder en funcin de este prototipo abstracto codificado en la memoria de largo plazo, la cual permite economizar recursos cognitivos para el funcionamiento cotidiano. Segn los criterios de Rosch, en un nivel supraordinado es posible distinguir entre lderes y no lderes. En un nivel de categorizacin bsico podemos catalogar a los lderes teniendo en cuenta el contexto (poltico, militar, religioso) y en un nivel subordinado podemos categorizar a los prototipos bsicos en subtipos (lder poltico conservador o liberal). En funcin de lo reseado, la esencia del liderazgo reside ms en el seguidor que en las caractersticas individuales del propio lder. Una persona emerge como lder si el grupo le atribuye caractersticas propias del liderazgo emparentadas con las teoras implcitas de los seguidores (Lord y Maher, 1991). Numerosas investigaciones experimentales apoyan esta afirmacin (Lord, Foti y De Vader, 1984; Lord y Maher, 1991; Phillips y Lord, 1981). Cuando los prototipos son

activados por las conductas del lder, los seguidores se comportan como tales. stos son altamente idiosincrsicos, por lo cual es esperable encontrar diferentes prototipos de lderes en distintos grupos sociales y organizaciones. Las percepciones del liderazgo pueden formarse segn dos procesos alternativos. En primer trmino se reconoce a un lder cuando existe un ajuste entre las caractersticas de la persona y las ideas implcitas de los perceptores y, en segundo lugar, a partir de los resultados de acontecimientos salientes del lder, es decir de sus xitos y fracasos, esto es, su efectividad (Lpez Zafra, 1998). Por otro lado, los lderes tienen ciertas representaciones acerca de sus seguidores que modelan la relacin que establecen con ellos y las posibles acciones en el ejercicio de su rol (Dwek, Chiu y Hong, 1995; Gervey, Chiu, Hong y Dweck, 1999). Los seguidores confan en sus estructuras previas de conocimiento para categorizar a sus lderes. Segn el modelo de procesamiento de la informacin es esperable encontrar diferencias entre expertos y novatos, dado que estos ltimos tendran estructuras de conocimiento menos desarrolladas que los primeros. Segn Rosch (1978) aquellas personas sin experiencia (novatos) categorizaran a los lderes basndose en un ejemplar (por ejemplo, un lder conocido). A medida que las personas adquieren mayor contacto con lderes reales, la estructura representacional se enriquece y se pasara de la categorizacin basada en el ejemplar a un proceso ms abstracto (Brewer, 1988). Estos procesos de categorizacin abstractos son caractersticos de los expertos en un campo de conocimiento. Por lo tanto es probable encontrar diferencias individuales entre las teoras implcitas de lderes y de seguidores, segn el grado de exposicin a la cultura organizacional en la que estn inmersos. Considerando que las teoras implcitas que permiten reconocer a los lderes se adquieren a travs de la experiencia en un mbito particular, merece destacarse que ciertas habilidades de liderazgo son poco transferibles a contextos diferentes del cual se aprendieron. En un estudio realizado por Lord y Maher (1991) las habilidades de los lderes relacionadas con la poltica, el deporte y los mbitos militares eran las que tenan ms dificultades para su transferencia a otros contextos diferentes. Por tratarse en su mayora de habilidades especficas, los autores consideraron los mbitos mencionados como poco propicios para el aprendizaje de habilidades genricas de liderazgo. En suma, la adaptacin de un contexto a otro requiere tiempo y flexibilidad del lder. En un estudio llevado a cabo en ms de cincuenta pases se encontr que los atributos ms salientes del lder son la integridad, la justicia, la honestidad y la confianza. Algunos autores consideran estos atributos centrales del tipo de liderazgo ms carismtico. Otras caractersticas centrales y compartidas por varias culturas como prototpicas del lder son la capacidad para construir equipos de trabajo, el trato con el subalterno, la comunicacin y la coordinacin, las capacidades intelectuales y la capacidad para resolver problemas. Los atributos comentados son tpicos de un estilo de liderazgo transformacional al estilo de Bass (House, Hanges, Ruiz Quintanilla y Dorfman, 1999). En ese estudio, los atributos relacionados con la ambicin, la toma de riesgos, la sinceridad, la sensitividad y la voluntad son culturalmente contingentes, existiendo diferencias individuales entre culturas distintas. En la misma investigacin se citan las diferencias individuales entre los lderes de alto rango y los de bajo rango. En estos ltimos las caractersticas ms destacadas estn en relacin con la interaccin social, la atencin de las necesidades de los subordinados y el nfasis en la capacidad ejecutiva de operacin en el da a da. En cambio, los lderes de ms alto rango son vistos en general como innovadores, persuasivos, diplomticos y orientados hacia metas a largo plazo. En otro estudio, Pielstick (2000) cita las caractersticas que generalmente se atribuyen a los lderes ms informales que no ocupan un cargo dentro de una organizacin y las compara con las atribuidas a los lderes formales. Estos ltimos son en general

caracterizados por el compromiso, la inteligencia, el conocimiento profesional, la perseverancia, la lucha por la excelencia, el espritu positivo y el uso del pensamiento crtico. Por otra parte, en los lderes informales predomina la honestidad, la integridad, la credibilidad, la justicia, el sentido del humor, el trato igualitario, la tica y el sostenerse en principios firmes. Cabe entonces afirmar que existen diferentes prototipos de lderes y que stos varan transculturalmente. Estos prototipos estn en estrecha relacin con los valores culturales de cada sociedad. A su vez los guiones culturales aminoran el rendimiento de un lder que asume determinado cargo, si no existe un ajuste de las conductas esperadas por los seguidores. En este caso se corre el riesgo de que el lder no posea la suficiente autoridad y conduccin sobre sus subalternos (Shaw, 1990). E-Leadership Por ltimo, una de las orientaciones ms novedosas es la llamada E-Leadership (Avolio, Kahai y Dodge, 2001). Esta perspectiva incorpora el actual contexto de innovacin tecnolgica. Es definida como un proceso social de influencia mediatizado por los sistemas de informacin de avanzada, que tiene como objetivo generar cambios en las actitudes, sentimientos, pensamientos y conductas de individuos, grupos y organizaciones. Los autores sostienen que las tcnicas brindadas por los sistemas de avanzada (como por ejemplo el sistema de comunicacin va e-mail) pueden ayudar a los lderes a planear, decidir, diseminar y controlar diferentes tipos de informacin. A continuacin, en la tabla 4, brindamos una sntesis de las principales teoras sobre el liderazgo que han sido expuestas, sus presupuestos, mbitos de aplicacin y se destacan las ventajas y desventajas que ofrece cada una.

Teora

Autores

Presupuestos
C iertas caractersticas estables de las personas (rasg os) diferencian a quienes pueden considerarse lderes de aquellos que no lo son.

Aplicacin
E valuacin de personal para detec tar si poseen los rasg os de personalidad de los lderes eficaces.

Ventajas
S i un lder tiene los rasg os adecuados se sabe de antem ano qu puesto podra ocupar en la em presa a futuro y c ules son sus posibilidades de m ejora dentro de la org anizacin.

Desventajas
*E ste enfoque no tom a en cuenta ni a los seg uidores ni a la situacin. *L os autores no log raron a la fecha un acuerdo definitivo ac erca de cules rasg os hacen de una persona un lder eficaz. * No se sabe de form a certera en qu g rado afec ta la presencia de esos rasg os sobre el equipo de trabajo y sobre la tarea a realizar. *L am ayora de los resultados de esta serie de investig aciones resultaron contradic torios y poco claros. *L a utilizac in del anlisis factorial resulta til pero deja de lado otras variables que estn influyendo en el proceso de liderazg o (c ontexto, caracterstic as cog nitivas, etc.) *S e estudiaron conductas individuales en vez de estudiarse patrones de com portam iento (estilos).

E nfoque de los rasg os * S tog dill (1 9 4 8 ) * Mann (1 9 5 9 ) *L ord, D e Vader y Allig er (1 9 8 6 ) * Kirkpatrick y L oc ke (1 9 9 1 )

E nfoque conductual

* Hem phill y C oons (1 9 5 7 ) *S tog dill (1 9 6 3 ) * Cartwrig ht yZ ander (1 9 6 0 )

S e centra en el anlisis de las conduc tas de los lderes y en la relacin entre stas y el liderazg o efectivo.

E valuacin de las caractersticas de los lderes

S abiendo qu c onductas predom inan en un lder, es posible saber si va a ser exitoso o no.

E nfoque situacional

* Teora del L iderazg o S ituacional (Hersey y Blanc hard, 1 9 6 9 ) * Teora de la C onting encia (Fiedler, 1 9 6 7 ,1 9 7 8 ) * Teora C am ino-Meta (E vans y House, 1 9 7 1 ) * Teora del Interc am bio L derS eg uidor (D anserau, G raen y Hag a, 1 9 7 5 ; G raen y Uhl-Bien, 1 9 9 1 )

D iferentes patrones de conduc tas pueden ser efec tivos en diferentes situaciones pero una m ism a conducta no es ptim a para todas ellas

E ntrenam iento de lderes

*D ebido a que la m ayora * S on m odelos tericos de estas teoras son extrem adam ente com plejos. prescriptivas tienen un * L am ayora de los m odelos alto valor prc tico tiene poco soporte em pric o. (aplicado). *L os instrum entos de *C om binan todos los evaluac in no tienen elem entos presentes en propiedades psic om tric as el proc eso del liderazg o apropiadas (lder, contexto, seg uidores).

Teora
E nfoque de Bass (transform acional / transaccional

Autores
*B ass (1 9 8 5, 1 9 9 8 )

Presupuestos

Aplicacin

Ventajas

Desventajas

* Los lderes E ntrenam iento de transform acionales lderes busc an influir en sus seg uidores m ediante el ejem plo, la persuasin y la bsqueda de alternativas a las m aneras tradicionales de resolver problem as. * Los lderes transacc ionales utilizan el interc am bio de recom pensas a cam bio de que la tarea est realizada en tiem po y form a.

* Hay g ran cantidad de *E s un m odelo que no estudios que apoyan el resulta tan til con lderes m odelo terico de bajo nivel (supervisores, propuesto as com o el jefes, etc .) instrum ento que es utilizado para evaluar los estilos de liderazg o (MLQ) *S e puede afirm ar que los lderes transform ac ionales son m uy tiles en situaciones de crisis, m ientras que en situaciones de calm a son m s efec tivos los transaccionales. * Los estilos de liderazg o no son exc luyentes, es dec ir, un m ism o lder puede presentar un estilo u otro de ac uerdo a la situacin que teng a que enfrentar. E xplica por qu alg unos lderes son efectivos en determ inados c ontextos y situaciones, y otros no. La m etodolog a experim ental utilizada tiene poca validez ecolg ica, es decir, g eneralizable a otros contextos.

Procesam iento de la inform acin

* Lord, Foti y D e Vader (1 9 8 4) * Lord y Maher (1 9 9 1 )

*S e analiza la influencia de las percepciones y las concepciones im plc itas sobre el proc eso del liderar.

Aporte esenc ialm ente terico.