Perfil Competencias

Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra Facultad de Ingeniera Industrial
La comunidad Latina de estudiantes de negocios
TESIS DE MAESTRIA Elaboracin del perfil de competencias del Especialista WEB

Autor: Ing. Iliana Ma. Domnguez Montes Tutor: Dr. Juan R. Marsn Castellanos
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Noviembre 2003
RESUMEN:
La presente Tesis de Maestra fue realizada en la Unidad de Negocios ENET de Etecsa, especficamente en la Gerencia del Portal Cubas, donde se ubica la Subgerencia de Infraestructura Tecnolgica, objeto final de nuestro anlisis. En la misma se parti del Diagnstico de la situacin actual a travs de la utilizacin del Mapa de Beer y Colaboradores analizando cada una de las reas claves de la Gestin de Recursos Humanos, enfatizando entre los factores de situacin en la tecnologa de las tareas y de las polticas de RH, en los sistemas de trabajo. A partir de un estudio conceptual del tema de las competencias y la importancia de la gestin por competencias, se concluye que gestionar estratgicamente el recurso humano significa alinear a cada una de las polticas de RH con el macro objetivo organizacional, buscando la formacin de ventajas competitivas, este toma un matiz ms concreto con la incorporacin de la variable de las competencias ya que persigue la excelencia de cada trabajador, lo cual ir en beneficio directo de la Empresa. En esta investigacin se analiz el aprovechamiento de la jornada laboral del rea estudiada realizando un enfoque del proceso, concluyendo con nuestro objetivo central que era la elaboracin de un perfil de competencias polivalente para el Especialista Web con el cual no se contaba hasta el momento y que constituye un instrumento metodolgico para la gestin de los recursos humanos en sus procesos de seleccin, formacin y evaluacin, que pudiera extenderse a otras unidades de la empresa que tambin requieran del mismo e incluso servir de experiencia a otras empresas del pas. Para lograr los objetivos propuestos se utilizaron diferentes tcnicas como entrevistas a directivos y especialistas, encuestas de la naturaleza de las personas, Likert y condiciones de trabajo, as como la revisin de toda la informacin a nuestro alcance, el anlisis y sntesis bibliogrfica de numerosos textos y artculos obtenidos en Internet, as como la aplicacin de la tormenta de ideas y el mtodo Delphi por rondas para la determinacin de las competencias.
Introduccin Antecedentes y necesidad del estudio: Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al inters que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de recin aparicin, sin embargo su estudio data del ao 1973, cuando se le encomend a David McClelland realizar un estudio orientado a mejorar la seleccin de personal, orientado a detectar las caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podran predecir el xito de su desempeo laboral comprobndose que el buen desempeo en el puesto de trabajo est ms ligado a caractersticas propias de las personas, de sus competencias que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios utilizados tradicionalmente como principales factores de seleccin, junto con otros como la biografa y la experiencia. En 1981 en Inglaterra se empiezan a aplicar tcnicas de anlisis como la de Incidente Crtico orientada a definir las habilidades bsicas que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeo eficiente. En 1986 un grupo de profesionales intentan disear un modelo especfico utilizando para ello tcnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra destacar la unin entre Recursos Humanos y las dems reas de la organizacin en el concepto de eficacia reconociendo su responsabilidad en garantizar a la organizacin la eficacia de sus empleados. En 1988 se presente un proyecto sobre las habilidades que se deben tener en cuenta para desempeos laborales exitosos, cambiando el trmino de habilidades por competencias y difundindose con mucho xito.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios En 1996 el economista holands Leonardo Mertens presenta en Guanajato, Mxico, el libro sobre competencia laboral, el cual contribuye a los procesos de reflexin y toma de decisiones alrededor de la implementacin de las competencias laborales. Concibiendo la gestin humana como un medio y no como un fin en si misma, cobra su mayor importancia la Gestin por Competencias, ya que al fin y al cabo la fuerza y competitividad de una organizacin estn hoy en da depositadas en sus personas, lo cual ha permitido que dentro de sus reas de Gestin Humana se tenga un gran impacto y una contribucin significativa en el logro de los objetivos organizacionales. (Mery Gallego, 2001) Existe el consenso entre empresarios de xito y estudiosos de la gestin empresarial, en que la ventaja competitiva a inicios del siglo XXI radica en el nivel de preparacin y de gestin de los recursos humanos. Debido al aumento de la competencia entre los medios electrnicos y el boom de Internet de los ltimos aos, se hace indispensable la existencia de una persona que tcnica y operativamente haga posible la realidad de los sitios Web. En nuestra Unidad de Negocio, que ha crecido desde su formacin en servicios y alcance de su Portal, se hace necesaria la existencia de una persona que se encargue de la atencin personalizada de los clientes web, brindndole a cada usuario un servicio eficiente y profesional. La calidad del servicio que ofrece una empresa es determinante en la imagen que de ella se tiene. De todos los recursos con que cuenta, el ms importante es el humano. Por tanto sus empleados juegan un papel fundamental en el xito de esa organizacin, ellos son quienes hacen posible la obra y son la cara de la empresa. De la atencin y el trato que brinda a los clientes depender, en mucho, la opinin o imagen que se represente en la imagen de las personas. An cuando no sea satisfecha la Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios necesidad de ese cliente, por factores ajenos a nuestra voluntad, con un correcto tratamiento, podemos contribuir a mejorar nuestra imagen. Por todo lo anterior realizamos este estudio en la Unidad de Negocio ENET, perteneciente a ETECSA, con el fin de detectar los problemas existentes y proponer medidas para el uso racional y ptimo de los mismos, y de esta forma mejorar el servicio que se brinda y la eficiencia. Tambin pretendemos a partir de un enfoque de procesos y a travs de un diagnstico de la situacin existente, proponer un perfil de competencias para un puesto de trabajo vital en estos momentos para el xito de la misin de nuestra unidad y especficamente de su Subgerencia de IT. Caracterizacin del objeto de estudio: La Unidad de Negocio est compuesta por el Proveedor de Servicios de Internet y el Portal Cubas (Fig.1).
Fig. 1: Composicin Unidad de Negocio. Tipo de servicios que se brindan: Conectividad a Internet por accesos conmutados. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Conexin a Internet por accesos dedicados con velocidades desde 19,2 Kbps hasta 2 Mbps Correo electrnico nacional e internacional PPP corporativos y personalizados Servicio de Hosting Atencin integral a redes virtuales empresariales. Aplicaciones software verticales en red Soluciones integrales a Intranet corporativa Redes virtuales particulares (VPN). ASP Corporativo a Empresas (Servicio de Aplicaciones) InfoCom-DATA CENTER para Servidores Tecnolgicos Consultora. Portal CUBAS Diseo de sitios WEB. Comercio Electrnico Publicidad Nuestra Unidad cuenta con 86 trabajadores de los cuales el 38% son mujeres y el 54% hombres. Se cuenta con un 53,4 de profesionales de nivel superior y un 21% de tcnicos. Objetivos del proyecto y objeto de estudio: Este estudio tiene como objetivo central, la elaboracin de un perfil de competencias para un nuevo cargo. Para esto se siguieron diferentes pasos imprescindibles: 1. Analizar el sistema actual de la Gestin de los Recursos Humanos en la Unidad de Negocios. 2. Estudiar los procesos de trabajo en cuestin y detectar sus deficiencias. 3. Proponer un perfil de competencias para ese puesto de trabajo. Corporativos.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios A partir de dificultades encontradas en la aplicacin y puesta en marcha de la nueva estructura en nuestra Unidad de Negocio es que se escoge la misma como objeto de estudio, y especficamente dentro de ella un grupo de reas afines en cuanto a funciones y estrategias, dentro del Portal Cubasi. Mtodos, tcnicas y estructura del trabajo. Los mtodos y tcnicas utilizados fueron: En primer lugar el Modelo de Michael Beer y colaboradores para la Gestin de Recursos Humanos (G.R.H). Encuesta para el diagnstico de la G.R.H. en la entidad. Encuesta LIKERT. Entrevista a directivos. Encuesta sobre la naturaleza de las personas. Cuestionarios a directivos. Anlisis de la informacin documental existente. Mtodo de Expertos (Delphi por rondas). Mapa de procesos.
Breve referencia metodolgica: Encuesta para el diagnstico de la GRH en la entidad. Es la encuesta ms importante de las aplicadas, pues de modo integral abarca aspectos claves de la G.R.H. en cualquier organizacin. Est formada por un sistema de evaluacin para conocer el comportamiento de diferentes prcticas de la G.R.H., entre las que se encuentran, el planeamiento; la seleccin; la evaluacin del desempeo; la estimulacin; etctera. El cuestionario considera adems el carcter integrador y estratgico de la actual G.R.H.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Encuesta LIKERT. Se aplica con la finalidad de efectuar un diagnstico preliminar organizativo y conocer la cultura de direccin, factor clave en la GRH actual, es un cuestionario con 19 apartados que se refieren al estilo de direccin, formas de comunicacin, trazado de objetivos y control, en una graduacin de 20 puntos. Entrevista a directivos. Tiene como finalidad conocer las caractersticas de los directivos de los hoteles ms destacados en su gestin. Encuesta sobre la naturaleza de las personas. Esta encuesta persigue como objetivo determinar el inters de los trabajadores por la labor que realizan, las relaciones interpersonales, los intereses de superacin profesional y las formas de comunicacin entre los diferentes mandos. Contiene preguntas abiertas en las cuales el encuestado puede plantear su punto de vista. Mtodo de Expertos. Es utilizado para determinar las competencias de puestos o estructuras organizativas de trabajo con rigor cientfico tcnico. El Mapa de proceso Se utiliza para representar el proceso, destacando la relacin de indisoluble continuidad que tienen los componentes esenciales del concepto de proceso, en tanto conjunto de actividades sobre determinados insumos ofrecidos por uno o ms proveedores, que crean uno o ms productos o servicios de valor agregado que con posterioridad es distribuido con ese o ms valor a uno o ms clientes (Cuesta 2002). El trabajo presenta la siguiente estructura: Resumen. Introduccin. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Fundamentos tericos y metodolgicos. Desarrollo. Diagnstico de la Gestin de Recursos Humanos. Enfoque de proceso. Estudio de tiempos de trabajo. Determinacin del perfil de competencias. Conclusiones. Recomendaciones. Referencias Bibliogrficas.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 1. Fundamentos tericos y metodolgicos:
1.1. Gestin de Recursos Humanos. La Gestin de Recursos Humanos puede definirse como el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita, para realizar sus objetivos. (Cuesta 99) Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin de las competencias claves (conductismo) requeridas (CINTERFOR/OIT, 1997).
Modelos tericos para el diagnstico de la Gestin de los Recursos
Humanos.
En cualquier organizacin diagnosticar la gestin de los recursos humanos es un anlisis enfocado a la estructuracin e implementacin de un modelo de referencia que conjuga polticas, objetivos y filosofas de las Empresas. Para ello se han desarrollado de manera muy precisa mltiples modelos tericos (Cuesta, 1997 y Ruiz M., 2001). El modelo de Harper y Lynch: Este resulta ser un modelo descriptivo de las actividades claves de la Gestin de Recursos Humanos (1992), actualmente estas son muchas y diversas entre ellas se encuentran: inventario de personal, anlisis y descripcin de puestos, valoracin de puestos, formacin, etc. Las actividades claves en este modelo habrn de disearse en plena armona con la direccin estratgica empresarial, la filosofa o cultura organizacional y las polticas u objetivos consecuentes. Dado el elevado nmero de actividades claves de G.R.H. y su Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios diversidad, as como, el carcter descriptivo del modelo, resulta demasiado engorroso para el trabajo. Modelo Idalberto Chiavenato: Por su parte, el modelo de G.R.H. de Chiavenato (1988); parte de la Gestin de Recursos Humanos puede verse como un sistema cuyo progreso consta de cinco subsistemas independientes: el de alimentacin, el de aplicacin, el de mantenimiento, el de desarrollo y el de control de Recursos Humanos. En este caso de estudio la aplicacin de dicho modelo sera muy difcil, debido fundamentalmente a que no se encuentran claramente definidos las polticas y objetivos, as como, a su dispersin por las diferentes reas de la organizacin. Modelo de Beer y colaboradores: A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es funcin integral de la empresa u organizacin y no de un departamento o rea especfica. Por eso, adems, tiene un carcter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas cientficas para su desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecucin de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta direccin y de los mandos de lnea. El modelo de GRH de Beer se concentra en cuatro polticas que comprenden cuatro reas con las mismas denominaciones de esas
Auditora Auditora claves de GRH. As pues se polticas, abarcando ah todas las actividades Grupos Grupos de de Inters Inters
Accionistas Accionistas Directores Directores Empleados Empleados Gobierno Gobierno Sociedad Sociedad Sindicato Sindicato
ofrece en el modelo de Beer modificado a las caractersticas de la investigacin correspondiente (Fig. 2).
Polticas Polticas de de RH RH
((Calidad) Calidad)
Fig.2: Mapa de la Gestin de Recursos Humanos de Beer y Compromiso Compromiso Modelo seleccionado.
Factores Factores de de
Caractersticas Caractersticasde de la la Competencia Competencia Congruencia Congruencia Costos Costoseficaces eficaces
Influencia Influenciade delos los empleados empleados Flujo de RH Flujo de RH Sistemas Sistemas de de trabajo trabajo Sistemas Sistemas de de recompensa recompensa
Resultados Resultados
Consecuencias Consecuencias a a largo largo plazo plazo colaboradores

Bienestar Bienestar individual individual Eficacia Eficaciaen en la la organizacin organizacin Bienestar social Bienestar social
(modificado)
Factores de La Situacin superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos (Chiavenato, Situacin
Fuerza de Fuerza de Trabajo Trabajo 1988; Werther y Davis, 1992; Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994), se halla en Estrategia Empresarial Estrategia Estrategia Empresarial Empresarial Filosofa Filosofade dela laDireccin Direccin Mercado Mercado de detrabajo trabajo Tecnologa Tecnologa Leyes Leyesy yvalores valoresde dela la sociedad sociedad
Auditor su consideracin de la direccin estratgica y filosofa gerencial como rectoras del sistema Auditor
((Calidad) Calidad) Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
a a
La comunidad Latina de estudiantes de negocios GRH, en el peso conferido a los factores de situacin y en particular a la tecnologa de las tareas, as como en su atencin a las interacciones con el entorno. El Mapa de GRH tiene un gran valor metodolgico para el diagnstico y la proyeccin del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones, que hacen del Mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican tcnicas para el logro de las respuestas. Para la realizacin de un estudio a profundidad sobre los diferentes elementos del modelo, se han considerado una serie de preguntas claves (PC) ideadas por el autor de este modelo, las cuales se adjuntan a cada uno segn corresponda (Cuesta 1997 y Ruiz M., 2001).
FACTORES DE SITUACIN
En este tpico se consideran las fuerzas del entorno y el interior de la empresa. 1) Caractersticas de la fuerza laboral PC: Cul es la naturaleza de las personas en el trabajo? Considera la necesidad de conocer cuales son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Ello est en funcin de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, el sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etc. 2) Estrategia empresarial PC: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa? Es necesario conocer si la empresa tiene objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo, si ha entrado en la planificacin estratgica definiendo visin, misin, polticas, productos, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, si tiene como objetivo principal la obtencin de ganancias a corto plazo, la calidad y la aplicacin empresarial. El diagnstico y proyeccin de la estrategia empresarial es de importancia capital. Como se ha planteado, la efectividad de la GRH se basa en su integridad a nivel de toda la organizacin, y para ello debe estar en plena correspondencia con la estrategia proyectada.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 3) Filosofa de la direccin PC: Cules son las creencias implcitas o explcitas claves de los directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cmo deber ser dirigida, especialmente cmo tratar y utilizar a sus empleados? La filosofa (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o una gerencia, est conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa. La estrategia empresarial y la filosofa de direccin marchan juntas. La filosofa organizacional se vincula al predominio de determinado estilo de direccin. La visin clsica de esos estilos apuntada por Kurt Lewin (Lewin, 1948) comprende al estilo autocrtico, al democrtico y al de Laissez - Faire, o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrtico, en la concepcin de Douglas McGregor (McGregor, 1960). Hoy, las empresas de xito se destacan por los valores que confirman una filosofa organizacional bien delimitada, orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la consideracin del factor humano y sus comportamientos superan la consideracin del hombre mecanizado y evaluado por las funciones a l asignadas. En los noventa el diseo de management se caracterizar por no ser un proceso de direccin de comportamientos humanos. 4) Mercado de trabajo PC: Que capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus personas? La reputacin o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios El conocimiento de este aspecto debe tener en cuenta tambin las caractersticas de la competencia y la influencia del conjunto de actividades claves de la GRH en la empresa. 5) Tecnologa PC: Cmo organizar el trabajo del personal? Cmo organizar la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin? En este punto debe conocerse cmo se organiza el trabajo del personal, la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin. Se consideran, por tanto, el sistema de trabajo (organizacin del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y las de seguridad e higiene, junto a las exigencias econmicas) y el sistema logstico (organizacin de la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin). Es imprescindible, en esta actividad de la GRH, reconocer la importancia de involucrar a los empleados, los procesos de trabajo no se pueden redisear hoy sin facultar a los trabajadores. Ello constituye una verdadera y significativa estimulacin o compensacin laboral para ellos, para su autoestima y realizacin personal. Por todo lo anterior, si se quiere xito (vase aqu una vez ms el carcter sistmico de la GRH), en la contratacin de los empleados, ya no basta examinar nicamente la formacin de los que solicitan empleo, su capacitacin y habilidades, tambin entra en juego su personalidad, Tiene iniciativa?, Tiene autodisciplina?, Estn motivados para hacer lo que demanda el cliente? Para lograr la verdadera participacin, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar, ellos tienen que sentir que han conformado, sistema de trabajo y que es bueno. En la tecnologa de las tareas deben ser abordadas tambin las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene as como las exigencias ergonmicas. Estos aspectos son decisivos en la preservacin de la salud y el bienestar de los trabajadores, as como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa. 6) Leyes y valores de la sociedad PC: Cules son las caractersticas de la cultura e ideologa predominantes? Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Las polticas y prcticas de GRH en los distintos pases se diferencian en funcin de la peculiar cultura e ideologa de cada sociedad. La cultura y la ideologa diferencian las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestin empresarial.
GRUPOS DE INTERS
PC: Cules son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de sus grupos? Cmo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonizacin? Debe considerarse el inters de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.), y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.) es determinante para diagnosticar y proyectar las polticas de GRH. Son aspectos muy importantes a tener en cuenta las necesidades, motivaciones, aptitudes y aspiraciones de esos grupos, as como saber anticipar posibles conflictos y alcanzar la armonizacin. El conocimiento de la dinmica de grupo en esos trminos, no siempre es evidente para el conjunto de la organizacin ni para los directivos; sin embargo ese conocimiento trascendente para la conformacin de equipos de trabajo, la seleccin de directivos, la elaboracin de los planes de carrera, el logro de un clima laboral satisfactorio, la compensacin laboral, es decir, para la GRH eficiente.
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las polticas de los recursos humanos constituyen el elemento fundamental del modelo analizado, donde se insertan todas las actividades claves de la GRH. Definiendo la estrategia empresarial y la filosofa de direccin se puede pasar a determinar las polticas de recursos humanos, junto a las polticas financieras, productivas, tecnolgicas, comerciales, etc. Estas constituirn un trazado integral, una vez definida la visin de futuro, la misin y la estrategia, conjuntamente con el anlisis de la situacin tanto interna como externa de la empresa. La correcta definicin de las polticas a seguir determinar el xito organizacional. 1. Poltica de influencia de los empleados
La comunidad Latina de estudiantes de negocios PC: Cunta responsabilidad, autoridad y poder deber la organizacin delegar voluntariamente y a quines? Cules sern los principales medios o vas de influencia o participacin de los empleados en la gestin empresarial? Cmo sern las formas de participacin o toma de decisiones individuales y cmo las de grupo o equipos? Todas las organizaciones tienen grupos de inters (recurdese el concepto de empresa como sistema abierto): accionistas, sindicatos, clientes, gobierno, comunidad, etc. La Direccin General deber definir y desarrollar la poltica de la organizacin con respecto a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen sobre los objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc. Todas las decisiones que la direccin general tome sobre la influencia de los empleados, sern crticas, tanto si se hace de forma implcita como explcita. Ahora bien, ninguna direccin puede olvidar que estas decisiones sern, tambin, inevitables. Por ello, la Direccin de Recursos Humanos deber formar parte de la Direccin General, con voz y voto a la hora de tomar decisiones, ya que slo de esta forma se podrn evitar males consumados; esto es, se podr superar el enfoque reactivo y como consecuencia, aumentar la eficacia y competitividad de la empresa.
2. Poltica de flujo de Recursos Humanos PC: Cmo garantizar que el flujo de personal (seleccin, colocacin, desempeo, formacin, promocin, recolocacin) cumpla las necesidades estratgicas de la cantidad adecuada de personas y proporcin adecuada de cada tipo de competencia? Est referida a la responsabilidad que tienen todos los directivos de planificar y gestionar el flujo de personas hacia la organizacin, dentro de la misma y hacia fuera de esta. Se incluyen en esta rea todos los temas referidos a reclutamiento, seleccin, promociones, recolocaciones, planes de carrera y sucesin, despidos y formacin. Ahora bien, es preciso que la Direccin General, en la que estar por derecho propio la de Recursos Humanos, desarrolle los objetivos, las polticas y los planes que aseguren que los flujos de personal se Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios correspondan con las necesidades a corto, medio y largo plazo de la organizacin, as como con las de seguridad en el empleo, promocin, desarrollo personal y profesional de los empleados, siempre dentro de los limites marcados por la legislacin. As, habr empresas donde se favorecern el reclutamiento y contratacin externo (flujo de fuera hacia dentro de la organizacin); mientras que otras darn prioridad al reclutamiento y a la promocin (flujos internos). El hecho de que tenga prioridad una u otra forma de actuar, depender de la poltica de la organizacin, que deber haber sido definida con la participacin directa de Direccin de Recursos Humanos. 3.- Poltica de Sistemas de Trabajo. PC: Cmo realizar la organizacin y seguridad e higiene del trabajo del personal, la organizacin de la produccin o los servicios, el aprovisionamiento y la distribucin? Todos los niveles directivos sern responsables de coordinar y organizar el personal, la informacin, las actividades y la tecnologa; en suma, ser responsabilidad suya definir y disear el trabajo. Las decisiones que se tomen en esta rea, afectarn aspectos tales como, la coordinacin entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfaccin de las necesidades de los empleados, la tecnologa de la organizacin, los objetivos que se fijen, etc. 4.- Poltica de Sistemas de Recompensa o Compensacin. PC: Qu formas de compensacin utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo diseados? Deseamos una organizacin que predominantemente recompense el desempeo individual o el desempeo en grupo? Sern recompensadas predominantemente las motivaciones extrnsecas o las motivaciones intrnsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de realizacin o logro por el trabajo en s junto al reconocimiento social? Autores como Cuesta en Tecnologa de GRH tocan el tema de compensacin como un sistema que abarca acciones materiales y espirituales; igualmente Ramn Prat y Pablo Tovar del grupo Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios consultor CEINSA de Espaa (No.118/1999 de la Revista Capital Humano), lo enmarcan dentro de un Modelo de Compensacin Total que parte de los elementos extrnsecos e intrnsecos ya referidos con anterioridad. Sin embargo, se puede sealar que salvo esta particular forma de agrupacin genrica, el resto de los elementos supone un contenido que no resulta sustancialmente diferente en cuanto al enfoque al comparar estos sistemas. Es decir, el Modelo de Compensacin Total sita a la retribucin dentro de los elementos extrnsecos y econmicos. Ese es su sitio indiscutible. Pero, a nivel prctico, los componentes que configuran una poltica retributiva tambin pueden desempear y desempean, el papel de elementos intrnsecos que pueden ser recompensas tan importantes o ms que el valor extrnseco de la retribucin que se recibe. Ah radica en gran medida su importancia e impacto en la motivacin humana. Por un lado, la retribucin presenta un claro impacto motivacional como elemento extrnseco y econmico. Pero a la vez, con todo su peso como elemento intrnseco con implicaciones casi ilimitadas -, juega un papel esencial como herramienta motivacional y de gestin del desempeo, interactuando con el resto de reas en las que estructuramos la funcin de recursos humanos.
RESULTADOS
Los resultados se evalan a partir de las cuatro Ces: COMPROMISO CONGRUENCIA
CUATRO CES
COMPETENCIA
COSTOS EFICACES
Fig. #3: Las cuatro Ces del modelo de Beer y colaboradores. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Compromiso PC: Qu tan comprometidos estn los empleados con su trabajo y su organizacin, hasta que punto sirven las polticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y la organizacin? El compromiso implica hasta que punto las polticas de GRH sirven para aumentar la entrega de las personas con su trabajo y con la organizacin. Lograr que los empleados estn motivados, comprendan y respondan positivamente ante las demandas del entorno, a favor de la eficiencia y efectividad del trabajo. Competencia PC: Qu tan competentes son los empleados en su trabajo y hasta qu punto sirven las polticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo segn sea necesario? La competencia considera como garantizar empleados verstiles, creativos, capaces de aceptar nuevos roles y puestos de trabajo segn sea necesario. Congruencia PC: Existe congruencia o avenencia entre la filosofa bsica y las metas de la compaa y sus empleados, hay confianza y propsitos en comn entre administradores y empleados, existe un clima de conflicto o tensin?. Qu niveles de congruencia generan o mantienen las polticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organizacin y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales? La congruencia significa la afinidad que logran o mantienen las polticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organizacin y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales. Costos eficaces PC: Cul es la eficacia de costos de una poltica dada en trminos de salario, beneficios, rotacin de personal, ausentismo, entre otras? Eficacia de los costos quiere decir que los costos de RH de la organizacin (salarios, beneficios y costos) se han mantenido iguales o inferiores a las de la competencia.

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO
Dentro de las consecuencias a largo plazo que se miden, se encuentran: Bienestar individual. Eficacia de la organizacin. Bienestar de la sociedad.
AUDITORIA
La auditoria constituye para el sistema de GRH un componente muy significativo donde se condensa y se sistematiza toda la informacin, centrndose en la verificacin de la calidad. Su funcin fundamental es que las actividades claves se correspondan con los objetivos especficos de las polticas de GRH, mantener la integralidad de esta gestin. Cuando ello no se materialice, la auditoria debe ser capaz de detectar los problemas o situaciones que atentan contra la efectividad y la eficiencia de las GRH, debindose tomar inmediatamente acciones encaminadas a solucionar dichos problemas y garantizar el xito empresarial. Aqu se aplica lo referente a todo lo que est normado por las instancias superiores y el control continuo de la fuerza de trabajo, su calificacin y dems aspectos que miden el desempeo en la GRH. Existen tres finalidades de la Gestin de Recursos Humanos: La primera es seleccionar, conservar, y calificar a las personas que la organizacin necesita, para ello es indispensable hallar a las personas que convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la organizacin, prever las competencias a mediano y largo plazo, analizando los puestos de trabajo necesarios, formando de acuerdo a las exigencias y reestructurando la organizacin cuando procede. Como segunda prioridad esta la de propiciar el trabajo colectivo, eficaz y creador lo que implica una actividad de ayuda a cada individuo en la realizacin de sus funciones y la consecucin de sus objetivos profesionales, velando por la buena calidad de los contenidos y Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios las condiciones de trabajo. Dando a cada uno los medios necesarios para su accin y facilitndole las posibilidades de compromiso activo. Por otra parte hay que dotar a la organizacin colectiva de una estructura y un funcionamiento adecuados que permita velar por la calidad de la comunicacin tanto entre las personas y los equipos de trabaj, como en el exterior de la organizacin, ajustando de manera regular las tcnicas y procedimientos, con el fin de garantizar un mnimo de sinergia entre los puestos de trabajo. La tercera prioridad es contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal teniendo en cuenta los objetivos de cada individuo y aceptando que los intereses entre empleados sean divergentes y hallar coincidencias entre los diversos puntos de vista, con ciertos compromisos que respeten los objetivos comunes, logrando una capacidad de motivacin y movilizacin de los empleados. La gestin de recursos humanos debe formar parte de la reflexin estratgica la cual consiste en optimizar la accin operativa a partir de la imagen aproximada de cuanto se desea en el futuro. Es una mezcla de anticipacin y de anlisis de los recursos que entran en juego. En el enfoque estratgico la gestin de recursos humanos se considera como la gestin de una inversin para la organizacin, y no como un gasto con valor negativo. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional (CINTERFOR/OIT, 1997). 1.2. Qu es una competencia? Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Segn el contexto en que se plantea y el enfoque epistemolgico de que se parte, las competencias se pueden definir de diferentes maneras: La ms elemental sera: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo (ISO 9000) Capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfaccin del cliente Es una caracterstica individual que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a los trabajadores con un desempeo excelente de los trabajadores con un desempeo normal (Mery G, 2001) Richard Boyatzis las define como las caractersticas subyacentes en una persona que est causalmente relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. Con el fin de aclarar el paso de la nocin de calificacin a la de competencia, se seala que la calificacin se define como la capacidad potencial para realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto, mientras que la competencia es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado (Mertens L., 1996). Con respecto a las competencias laborales dentro de la empresa, sostiene que el tema guarda relacin con las transformaciones productivas. Estas han exigido estrategias para generar ventajas competitivas en un mercado globalizado y para mejorar la productividad, introduciendo nuevas estructuras organizativas e innovaciones tecnolgicas, as como una moderna gestin de recursos humanos (Mertens L., 1996). En el captulo tercero se estudian diversos conceptos de competencias. Segn el anlisis conductista, que prioriza el desempeo efectivo (es decir alcanzar resultados especficos con acciones especficas) en un contexto organizativo dado, la competencia es una habilidad que refleja la capacidad de la persona y describe lo que puede hacer y no necesariamente lo que hace (Mertens L., 1996). Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Segn el anlisis funcional, los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su relacin con el entorno: mercado, tecnologa, relaciones sociales e institucionales. La funcin del trabajador debe entenderse en relacin con ese entorno y con las otras funciones. Para establecer las competencias se comparan las diversas relaciones que en las empresas existen entre los resultados y las habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, buscando detectar aquellos elementos relevantes para la solucin del problema (Mertens L., 1996). El enfoque constructivista concibe la competencia no slo a partir de la funcin sino tambin desde una dimensin personal. Esta metodologa incluye a los individuos de bajo nivel educativo, poniendo de relieve, por ejemplo: la necesidad de generar confianza para lograr un mejor desenvolvimiento, el valor del progreso personal, la participacin de cada sujeto en la capacitacin y eleccin de tareas. La definicin de la competencia ocurre al final del proceso de aprendizaje por alternancia: es una relacin dialctica entre la capacitacin de los empleados y su participacin progresiva y coordinada (Mertens L., 1996).
Se entiende entonces como calificacin a la certificacin obtenida en el seno del sistema educativo formal, mientras las competencias comprenden el conjunto de capacidades adquiridas fuera de l, este ltimo concepto encierra la idea de de proceso en marcha (Colardyn D., 1996). En el marco terico referido al concepto de competencia, se cita a Stankiewicz, segn el cual se necesita movilizar la capacidad de anlisis, responsabilidad y participacin activa de todos los trabajadores, confirmando lo sealado por Zarifian para quien la competencia enuncia una actitud social y un ejercicio sistemtico de distanciamiento crtico respecto del propio trabajo. Siguiendo a Linhart y Paiva, en la nocin de intelectualizacin del trabajo, la cual pone en acto un pensamiento conceptual abstracto que supone diversas posibilidades de
La comunidad Latina de estudiantes de negocios percepcin, raciocinio, manipulacin mental de modelos y comprensin de procesos (Novick M., 1998). Existen mltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada (CINTERFOR/OIT, 1997). Segn el enfoque conductista de competencia se pueden analizar los siguientes puntos de vista: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo (CONOCER, Mxico). Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin (INEM, Espaa). La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo (POLFORM/OIT). Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo (OIT, 1993). Provincia de Quebec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea. Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional. La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones (Gonczi, 1996). Este, ha sido llamado un enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente. Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo (Bunk, 1994). National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): En el sistema ingls, ms que encontrar una definicin de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es
La comunidad Latina de estudiantes de negocios capaz de conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos. El primer paso que se sigue en la integracin de modelos de gestin de recursos humanos basada en competencias es la determinacin de las competencias crticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la identificacin de los factores de xito en el desempeo de sus colaboradores. He aqu algunos ejemplos: "El objetivo inicial fue determinar las competencias crticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con un desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (Muoz, 1998). "Caractersticas personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeo. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son caractersticas particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Cinterfor, 1997). "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en trminos de conductas observables, requeridas para desempear eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organizacin" (Electricidad de Caracas). "Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa)
La comunidad Latina de estudiantes de negocios "Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as como caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (Buck Consultants, 1998) "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio"(Petrleos de Venezuela) Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; estn centradas en las caractersticas personales que definen un desempeo superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland segn las cuales en cada trabajo algunas personas se desempean mucho ms eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms (Spencer, 1984). Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se estn discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupacin (Moloney, 1998). Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias tcnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeo laboral (Buck Consultans, 1998). Segn el Instituto Nacional para el desarrollo de capacidades del sector rural en Mxico (INCA), se define la competencia laboral como la aptitud para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados. Lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos, las capacidades y Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ exitosos
La comunidad Latina de estudiantes de negocios los comportamientos requeridos para el desempeo de una actividad. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer. Cuando se habla de funcin productiva nos referimos al conjunto de actividades que se tienen que realizar para el logro de resultados y cumplimiento del propsito principal de un rea, empresa y organizacin productiva. Para determinar la competencia laboral de una persona, se requerir del establecimiento de criterios o parmetros con los cuales se podr confrontar y juzgar el desempeo del trabajador y esa ser la norma de competencia laboral. Una norma de competencia laboral describe: Lo que una persona debe ser capaz de hacer, La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho, y Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.
(INCA, 2003) La tcnica de Incidentes crticos, utilizada por Flanagan en 1954, ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a travs de los aos y es uno de los recursos que se pueden emplear para:

Realizar un proceso de seleccin de personal. Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una organizacin. Realizar un diagnstico de necesidades de formacin. Realizar un anlisis de competencias. Identificar competencias
La comunidad Latina de estudiantes de negocios La tcnica de incidentes crticos tiene dos formas de utilizacin: 1. Cuestionario. Mediante el cuestionario se recaba informacin acerca de la eficacia laboral. En el formulario a utilizar se pueden incluir los siguientes interrogantes:

Descripcin del incidente. Cules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente? Descripcin lo ms exacta posible de lo que hizo que le pareci tan eficiente. Cundo se produjo? Cunto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo? Cunto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?
2. Entrevista de Incidentes Crticos. La BEI (Behavioral Event Interview) consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial. Esta herramienta, diseada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company, sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo y dnde adquirieron sus competencias clave (Quezada H., 2003) Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 1.3. Gestin de Competencias: Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y se encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable". A partir de ese anlisis es necesario plantearse las caractersticas del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarn como factores clave de xito. Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organizacin de los recursos humanos y en ello juega un importante papel el profesiograma. Segn plantea Cuesta en su libro Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos, en el profesiograma se deben detallar los siguientes aspectos: Como parte del contenido, Objetivo del puesto (misin). Tareas, funciones o actividades que deben desarrollar sus ocupantes. Recursos que utiliza y mtodos para la realizacin de sus atribuciones. Como parte de los requisitos y responsabilidades, Calificacin, capacidades y habilidades para su desempeo. Requerimientos fsicos y de personalidad. Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. Como parte de las condiciones de trabajo, Condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar la labor. Regmenes de trabajo y descanso; etc. Se puede definir el perfil profesional (profesiograma), como el conjunto de conocimientos, Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la empresa. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto, es fundamental realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa de la empresa. Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien ms de dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad. Destacan dos mtodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa: A) Reuniones con directivos y personal clave. Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave: Los tcnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente con tcnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de competencias estndar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque por competencias, y por tanto, la operacin y filosofa de negocio de la empresa. En cuanto a la manera en que las empresas movilizan en sus obreros las competencias requeridas, se destacan en todas un nuevo modelo de poltica de los recursos humanos. Se recurre primero a una fuerte seleccin del personal, la cual se orienta por las condiciones de adaptabilidad y responsabilidad del individuo. Luego se organizan actividades de tipo motivacional, dejando para despus la capacitacin ligada a las necesidades especficas de los puestos de trabajo en funcin de los requerimientos tcnicos de los procesos y mquinas. Se utiliza la modalidad de aula en cursos de capacitacin diseados para compensar dficit de conocimientos bsicos, y asimismo la formacin en el puesto de trabajo para el uso de herramientas complejas de base microelectrnica o digital ( Novick M., 1998). La aplicacin del enfoque de competencias abarca las tradicionales reas de la gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las empresas a travs de la formacin basada en normas de competencia Cinterfor, 1997). Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos; y Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo, remuneracin y promocin del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral segn el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. A continuacin se expresan algunas caractersticas de este enfoque: El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas experiencias est en no enfocar el problema de la formacin como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados (Cubeiro, 1998). Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad. Competencias diseadas ms que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organizacin no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente. En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 1.4. Enfoque de proceso Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interrelaciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos. Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso (ISO 9000:2000). Existen diversas formas de enfocar el proceso, entre las que podemos mencionar el Procedimiento Metodolgico en la determinacin de procesos de trabajo (Estvez, 2001) a travs de la elaboracin de Mapas de procesos y actividades, la Metodologa Rpida Re (Manganelli, 1995) mediante la cual se obtiene un modelo que abarca todas las actividades de GRH y sus interrelaciones claramente definidas, as como el Enfoque de procesos de la ISO, estudiados y debatidos por varios autores como la Dra Michelena e instituciones tales como AENOR, AFNOR y la LRQA (Asociaciones de Normalizacin espaola y francesa y la Lloyds Register Quality Assurance). La gestin de procesos inicia la creacin de un estilo de trabajo cuando nace la idea de desarrollar productos o servicios con una calidad competitiva. Por esto, el manejo de las variables que regulan los procesos es ms difcil y sus interrelaciones ms complejas pues estn en funcin de quines desarrollan la labor, por lo que tener conciencia clara de lo de lo que se est haciendo es muy importante. La gestin de procesos involucra a todos los que componen la organizacin y su seguimiento es responsabilidad de todos (Michelena, 2002). Esta surge con la aplicacin de nuevas tecnologas para la gestin empresarial, en la dcada de los aos 80, la misma se desarrolla y aplica dentro de organizaciones que han logrado aplicar modelos de gestin que incorporan filosofas novedosas como la mejora continua, el trabajo en equipos, tcnicas y herramientas que apoyan la toma de decisiones, Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios las cuales han influido en obtener niveles de desempeo superiores, reflejados en los resultados empresariales. Estas organizaciones, adems, por desarrollar su actividad en entornos altamente complejos y cambiantes se han visto obligadas a perfeccionar su modelo de gestin de forma que est sustentado en principios que descubran las reservas que an tiene la entidad de incrementar los niveles de eficacia y eficiencia que le permitan garantizar un futuro competitivo. Esta visin permite incluir dentro del concepto de proceso, desde el gran conjunto de pasos necesarios para obtener un producto o servicio, pasando por cada grupo de pasos homogneos (subprocesos) que se desarrollan dentro de la unidad organizativa, hasta las tareas elementales realizadas por una o pocas personas. Una representacin grfica de esta manera de entender los procesos, como la indicada en la Figura 4, permite visualizar una serie de elementos de los procesos, cada uno de los cuales hay que gestionar para lograr un desempeo eficiente de los mismos.
APTITUDES Y ACTIVIDADES De los empleados para estar preparados y motivados con el trabajo
Fig. 4:
Elementos componentes de un proceso.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Cuando esta representacin se aplica a los subprocesos o tareas se puede formar una cadena en la que cada eslabn es una tarea. Tomando una tarea cualquiera, existen unas entradas o necesidades para dicha tarea, que han de ser proporcionadas por un proveedor, cuya transformacin durante la tarea, es la que se le aade valor, permite satisfacer a un cliente que, es eslabn siguiente de la cadena. Este smil constituye uno de los principios de la Calidad Total, ya que para satisfacer al cliente ltimo (externo) de la cadena es necesario satisfacer a cada uno de los clientes (internos) de los distintos subprocesos o tareas.
Figura 5 Los beneficios de la orientacin por procesos son, Otros departamentos son vistos como socios y no como competidores. Los departamentos e individuos son medidos por su contribucin a la eficacia y eficiencia del proceso. Las medidas de rendimiento de los procesos son seguidas a lo largo de la cadena de ste y al final. Los recursos son asignados sobre la base de las necesidades de los procesos. Los directivos gestionan los espacios en blanco de la organizacin, en lugar de controlar y regestionar lo que hacen los directivos de nivel inferior. Los empleados entienden quines son los clientes y suministradores de sus departamentos y cmo ese encaja dentro del esquema global de la organizacin. Los empleados son animados a comunicarse directamente con sus colegas de otros departamentos. La colaboracin interfuncional es animada y recompensada. La solucin de los problemas se enfoca en encontrar y eliminar las causas de raz de desconexiones en el sistema. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Las problemticas ms importantes son rutinariamente direccionadas por equipos interfuncionales. Las necesidades e insatisfacciones de los clientes son el norte de las principales decisiones y acciones de negocio (Michelena, 2002).
Ante la evolucin del ambiente econmico caracterizado por: un fortalecimiento del mercado (competencia, requisitos de los clientes, globalizacin, liberalizacin, ... ); una aceleracin de los cambios (necesidades evolutivas de los clientes, regulaciones, ... ); un aumento de las complejidades, tanto internas (nuevas tecnologas de la informacin, nuevos productos, nuevas profesiones, nuevas competencias) como externas (asociaciones, mercado, partes interesadas, ... ); las empresas deben, para sobrevivir, aumentar su competitividad, reforzar su flexibilidad y mejorar sus resultados (Norma Francesa 2002).
El organismo que aplica un enfoque del proceso tiene como fin: responder a las necesidades y expectativas de los clientes, colocndolas en el centro de las funciones del organismo; dar un sentido al trabajo de las personas para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos sobre los cuales actan; determinar sus misiones y sus contribuciones para lograr la satisfaccin del cliente; optimizar la obtencin de resultados.
El enfoque del proceso permite lograr avances significativos en cuanto al desempeo de los productos, las demoras y los costos, ya que se basa en: la prioridad dada al valor agregado; la deteccin y la correccin de funcionamientos errneos; la prevencin de errores; la utilizacin ptima de los recursos Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios El enfoque del proceso establecido por la versin 2000 de las normas de la serie ISO 9000 constituye una respuesta para emprender estas tareas.
establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de "Planificar" acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin; "Hacer" implementar los procesos; realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
"Verificar"
"Actuar"
1.5. Mtodos de estudio de tiempos de trabajo. El estudio de la jornada laboral tiene como objetivos: conocer las causas que provocan las prdidas de tiempo, determinar el grado de utilizacin de la fuerza de trabajo, para una mejor distribucin de la misma, cuantificar econmicamente las prdidas de tiempo y utilizarlo como instrumento de direccin. Los mtodos para el estudio de la jornada laboral son: mtodos continuos de observacin (individual, colectiva o auto observacin) y mtodos discontinuos o de observaciones instantneas (muestreo del trabajo). Mtodo de observacin continua individual: Consiste en una descripcin detallada de todas las actividades realizadas por el trabajador, dentro de la jornada laboral as como la medicin de la duracin de cada una de ellas con el fin de conocer cmo emplea el tiempo de trabajo el trabajador. Mtodo de observacin continua colectiva: Consiste en la descripcin detallada de todas las actividades realizadas por varios trabajadores durante la JL con el mismo fin que la individual, pero del grupo en cuestin. Auto observacin del da de trabajo: El mismo trabajador es quien hace la descripcin y medicin de los gastos de tiempo empleados. En este caso slo se mide la duracin de las interrupciones sealando las causas que las originan. Muestreo del trabajo: Se utiliza para grupos numerosos de trabajadores y consiste en realizar un nmero de observaciones comparativamente grande a intervalos al azar. Luego se concluye por proporcin, el porcentaje de tiempo que el proceso est en estado de actividad
La comunidad Latina de estudiantes de negocios En este estudio por las caractersticas de la fuerza de trabajo y los objetivos que perseguimos se utilizan dos mtodos: las observaciones continuas individuales y muestreo del trabajo. En una investigacin presentada por Marta Novick a un evento de Cinterfor en Motevideo, ella planteaba que la recoleccin de datos se poda realizar a tres niveles: empresa, taller o clula, y puesto de trabajo, obteniendo la informacin a partir de entrevistas semiestructuradas a directivos de las firmas y a encargados o lderes de mdulos de trabajo, y a travs de la observacin directa de los puestos laborales. Un posterior plano de anlisis abarc la confrontacin entre los datos tericos y empricos recogidos. El objetivo fundamental al nivel de la clula es el aprovechamiento mximo de los tiempos sobre la base de la polivalencia y la rotacin de los trabajadores, con la consiguiente modificacin de las estructuras de coordinacin y control (Novick M., 1998). 1.6. Perfiles de competencia. Profesiograma. Mtodo Delphi. "Nuevos sistemas productivos y transformacin del proceso de trabajo, identificacin de los saberes efectivamente requeridos", con el objetivo fue poner de manifiesto la movilizacin de nuevas competencias dentro de una redefinicin de los perfiles de puestos de ejecucin (Novick M., 1998). CINTERFOR/OIT, 1997. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas e, introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin?: Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que esta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios organizacin. Aparecen as exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Competencias posedas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo: "Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje". Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software, etc.
Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo. Algo parecido al profesiograma o perfil de competencia en nuestro pas ha sido el calificador de cargo con sus tres partes: contenido del puesto (funciones), requisitos de conocimiento y habilidades, y el grupo de la escala salarial correspondiente (Cuesta, 1997).
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Estos calificadores resultan insuficientes, tanto por el contenido que ya no se corresponde con la actual dinmica de los cargos o puestos como por su concepcin tcnica eminentemente tayloriana. En los diseos de profesiogramas o ms precisamente de los calificadores de cargos, la labor se ha centrado en el contenido del puesto expresado en funciones y no en las condiciones de trabajo. Es por ello la gran importancia de abordar este tema en la actualidad.
Mtodo Delphi por rondas. Para la determinacin del perfil de competencia se aplica el mtodo Delphi por rondas, siguiendo los siguientes pasos: 1. Creacin del grupo de expertos (se seleccionaron directivos y especialistas de mayor experiencia y se procedi a un entrenamiento en gestin de competencia) 2. Seleccin de las competencias que deben conformar el contenido de este puesto 3. Acuerdo de los expertos sobre las competencias seleccionadas, determinacin del nivel de concordancia. (Cc) 4. Ponderacin de cada una de las competencias, atendiendo a su importancia en el mejor desempeo
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 2. Diagnstico de la Gestin de Recursos Humanos. Para realizar el Diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos en esta rea nos apoyamos en el Mapa de Beer y sus colaboradores modificado, y se emplearon tcnicas como el Diagrama de Ishikawa, la Matriz de Ponderacin y la aplicacin tormenta de ideas y de encuestas sobre la naturaleza de las personas y sobre las condiciones de trabajo y proteccin e higiene.
Insuficiente superacin profesional Diagnstico s deficientes Falta de acciones formativas
Problemas en los sistemas de trabajo Pobre organizacin del trabajo Perfiles inadecuados Sobrecarga de trabajo mental
Falta de tiempo
Perfiles obsoletos Demor a
No existe un sistema instrumentado
No existen planes de carrera
Deficiencia s en la GRH
Dificultades en la seleccin del personal
Deficiente evaluacin del desempeo
Motivacin
Fig. No 6 Diagrama Ishikawa Ponderado
Matriz de ponderaciones de causas:
Expertos- Causas Sist. de Trabajo 1 Superac. Prof. 2 Selec. Personal 3 Evaluac. Desemp. Motivacin 5
E1 2 3 5 4 1
La comunidad Latina de estudiantes de negocios E2 E3 E4 E5 Rj C% 1 6 1 11 60 2 1 2 14 60 4 3 3 18 60 4 3 4 4 17 80 6 5 5 21 60
Como se puede apreciar en la ponderacin los factores de mayor peso son los sistemas de trabajo y la insuficiente superacin profesional. A continuacin mostramos los resultados de la aplicacin del modelo al objeto de estudio. 2.1. Factores de situacin: 2.1.1 Caractersticas de la fuerza de trabajo: Para conocer las caractersticas de sus trabajadores ms detalladamente se realizaron encuestas que adems de caracterizar la fuerza de trabajo, conocer los principales problemas que afectan el funcionamiento del trabajo, calificar el desempeo de los mismos y evaluar el ambiente laboral, nos sirvieron tambin para determinar el nivel de satisfaccin de los clientes, comprobar la disponibilidad de recursos e informacin con que cuentan para trabajar y calificar su desempeo. Tambin se aplic la tormenta de ideas a un grupo representativo de la alta direccin, los empleados y el sindicato, as como tambin se revisaron documentos estadsticos. Los datos sociodemogrficos sobre las caractersticas de la fuerza de trabajo se muestran en el anexo 6 y a continuacin se resume la plantilla cubierta por categoras ocupacionales y la segmentacin por edades (figuras 7 y 8).
Plantilla cubierta por Categora Ocupacional

Dirigentes Tcnicos 3,7 10 3,7 22,5 Administrativos Servicios Obreros 60
Figura 7
Mayores de 60: De 56 a 60 Aos: De 51 a 55 Aos:
4% 4% 9%
De 41 a 50 Aos:
29%
De 31 a 40 Aos : Hasta de 30 Aos:
33% 22%
Fig. 8 Segmentacin por edades.
Segn la encuesta sobre la naturaleza de las personas:
El 65% de los encuestados plantea buenas condiciones de vida, y el resto regulares. El 54 % se siente estimulado por las funciones que realiza, aunque se sienten sobrecargados. El 70 % cree que desempea bien su trabajo aunque reclaman superacin para poder asumir las nuevas tareas. Al 90% le gusta el trabajo que realiza. El 80% se sienten seguros en sus puestos.
De forma general la fuerza de trabajo en nuestra Unidad de Negocio es mayormente joven, muy preparada, comprometida con su trabajo y con la Empresa. 2.1.2. Estrategia empresarial: A partir de la estrategia general trazada por la Empresa, la Unidad de Negocio Enet tiene la suya muy especfica que se explica a continuacin: Misin: Desarrollo, promocin, implementacin y gestin de tecnologas y servicios relacionados con el acceso y utilizacin de Internet por todo tipo de usuarios comprendido en el territorio nacional. Visin: Ser lder en la provisin de servicios de Internet en el mercado nacional, capaz de brindar las mayores prestaciones de todos los servicios.
Funciones: Se encarga de brindar la conectividad tanto a la red nacional como a la internacional a travs de diferentes tipos de servicios y puntos de presencia ubicados en las principales ciudades del pas. Conectividad a Internet por accesos conmutados. Conexin a Internet por accesos dedicados con velocidades desde 19,2 Kbps hasta 2 Mbps Correo electrnico nacional e internacional PPP corporativos y personalizados Servicio de Hosting
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Estructura de la Red Nacional:
Ha invertido mas de 5 millones de USD en el desarrollo de la Red la cual cuenta con 29 puntos de presencia en todo el pas, soportada sobre tecnologa CISCO, Rack de servidores COMPAQ y SUN de ultima generacin. Adems cuenta con autonoma propia a travs de un banco de bateras y grupo electrgeno previsto para los casos de desastre naturales o emergencia que suelan presentarse. Prximos servicios de conexin: Atencin integral a redes virtuales empresariales. Aplicaciones software verticales en red Soluciones integrales a Intranet corporativa Redes virtuales particulares (VPN). ASP Corporativo a Empresas (Servicio de Aplicaciones) InfoCom-DATA CENTER para Servidores Tecnolgicos Corporativos. Consultora. Tipos de Servicios que presta el Portal Cubas: Portal CUBAS Diseo de sitios WEB. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Comercio Electrnico Publicidad
La Estructura del Portal. Los Canales Nuestro Pas
Cultura
Msica
Vida Cubana
Turismo
CubaVista
Estrategia Comercial en los servicios tradicionales: Incrementar nuestros enlaces dedicados con relacin al ao anterior. Incrementar los accesos conmutados analgicos con relacin al ao anterior. Generalizar las comercializacin de los accesos digitales (ISDN). Ampliar en 3 nuevos puntos de presencia la RED. Ofrecer los servicios de conexin a Internet en los aeropuertos del pas Hacer mayor promocin de los servicios comerciales actuales (diseo de sitios web publicidad) Pasar a cobro el servicio webmail Sustitucin de actuales alianzas por servicios propios (CubaSi shopping)
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Introduccin de nuevas lneas de trabajo para el sector empresarial cubano (Outsourcing de aplicaciones informticas en ambiente ASP, Reservas on line, Centro de Convenciones y Parque de Ferias Virtuales, Marketplaces electrnicos (B2B) y un portal de educacin a distancia (e-learning). En los servicios de valor agregado: Introduccin del Servicio de Hosting Empresarial (DATACENTER). Culminar los anlisis para generalizar los servicios de Redes Privadas Virtuales (VPN) a travs del protocolo IP. Generalizar la plataforma de CORREO DE VOZ a todos nuestro clientes. Generalizar los servicios de WEB Hosting con hospedaje en cuba como con espejo en otros pases. Comenzar a ofrecer los servicios de Asistencia Tcnica dentro de la red del cliente.
2.1.3. Filosofa de la Direccin: Creacin de valores organizacionales, desarrollo de capacidades para promover el cambio, estilo participativo de direccin, todava se observa falta de sinergia y de trabajo en grupo por el poco tiempo que lleva de formada esta Unidad de Negocio, no obstante existe confianza en el potencial humano, e interaccin y comunicacin entre los diferentes niveles. Las funciones directivas han sufrido cambios a partir de los aos 90 donde se ha pasado de un mando basado en la autoridad al liderazgo, del mtodo de dirigir a los hombres, a dirigir con ellos, de ver los recursos humanos como un medio a verlos como el todo del proceso (principio y fin) y de basarse en la motivacin y la manipulacin a darle un peso fundamental a la participacin, el compromiso, la cultura y los valores organizacionales. El control pas de la autoridad a la confianza y el autocontrol y se centra en los resultados. VAS PARA ACCEDER La filosofa se vincula a determinado estilo de direccin. Basndonos en Likert comprendera A UNA PLAZA O los siguientes estilos: autoritario, autoritario-benevolente, consultivo y participativo. Segn la PUESTO aplicacin de la encuesta que aparece en Anexo, se considera que en los directivos de SELECCIN DE nuestra Unidad de Negocio, predomina Bolsa el estilo de participativo, lo cual favorece la toma de PERSONAL Mercado de decisiones y la existencia de un clima laboral favorable. Captacin Trabajo propia 2.1.4. Mercado de Trabajo:
EMPRES En estos momentos la mayor adquisicin de fuerza Asignacin ylaboral son de nivel medio y superior, los A recin graduados de nivel superior se han dificultado en algunas especialidades como Captacin de telecomunicaciones e informtica, no ocurriendo as con los graduados de institutos recin Ingenieros tecnolgicos, de los cuales tenemos unagraduados asignacin constante. Tcnicos CONTRATACIN Medios DE PERSONAL Reconversi Los documentos que buscas estn n en http://www.gestiopolis.com/
interna
En nuestro caso como Unidad recin formada nos hemos nutrido con personal calificado integrado fundamentalmente por especialistas de la antigua Divisin ISP+Portal que fue quien dio origen a lo que somos hoy, as como de otras unidades, de personal calificado captado por nosotros directamente y de algunos (los menos) recin graduados. Nuestra Unidad al igual que la Empresa en general posee varios atractivos que influyen de forma faorable en la determinacin de cualquier persona a formar parte de ella, entre los que podemos mencionar: Es una Unidad en contnuo desarrollo por las caractersticas propias de la tecnologa del servicio que brinda y otras que ofertar, lo que de cierta forma presupone el desarrollo del conocimiento mediante un plan intenso de capacitacin para cada una de las especialidades y personas que deseen desempearse en ellas con nimo de superacin. Posee una escala remunerativa diferenciada, que determina un incremento apreciable en el salario de sus trabajadores respecto a los que se otorgan en la mayor parte del pas.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Se brinda un mdulo de vestuario que permite mantener una adecuada imagen durante el desempeo de su trabajo.
2.1.5. Tecnologa de las tareas: La distribucin de las funciones en las diferentes subgerencias de nuestra Unidad se pueden observar en el Anexo1, donde se detalla el grado de subordinacin de cada grupo de trabajo y la cantidad de trabajadores con que cuenta. En cuanto a la tecnologa de las tareas tambin fueron abordadas las condiciones organizativas de trabajo y la seguridad e higiene ocupacional, as como las exigencias ergonmicas, mediante encuestas y por valoracin propia, considerndose que en sentido general son buenas, aunque encontramos algunas deficiencias que abordamos a continuacin. Respecto a la encuesta sobre las condiciones de trabajo y proteccin e higiene, los aspectos tenidos en cuenta fueron: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Iluminacin Ventilacin Baos Atencin mdica Bebederos Descansos establecidos Uniforme Horario de trabajo Ruido 10.Temperatura 11. Mesa de trabajo 12. Equipos de trabajo Los resultados obtenidos se muestran en el anexo 7.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Listas de chequeo: En cuanto a las listas de chequeo, no se apreciaron problemas con la iluminacin, ventilacin y ruido en el local, aunque no se realizaron mediciones de estos parmetros, pero no existen quejas al respecto, y si del espacio de los locales, que aunque estn recin remodelados (cuando se adquiri el inmueble que ahora se ocupa) no es suficiente para todo el personal, ya que se ha crecido desde el surgimiento de la unidad y ya casi est cubierta la plantilla completamente, sin embargo no se ha crecido en espacio, y adems no son fijos en todos los casos, pues est en fase reconstructiva otra casa, la cual ocupariamos para principios del ao prximo, que conlleva a una redistribucin de los puestos de trabajo. Condiciones de trabajo: Los niveles de iluminacin son adecuados, no se observa deslumbramiento, estn bien ubicadas las luminarias, por lo que no se tienen que realizar esfuerzos visuales innecesarios. La temperatura es agradable, existe aire acondicionado por lo que es adecuada y estable. No existen ruidos excesivos que afecten el trabajo, slo en ocasiones el que produce la comunicacin entre varias personas. La organizacin del trabajo no es la ptima, no estn bien interiorizadas las funciones de algunos puestos, y falta comunicacin y cooperacin entre ellos, en otros casos. 2.1.6. Leyes y valores de la sociedad: Nuestra empresa a pesar de su carcter mixto, se rige por los principios y valores de la sociedad cubana, respetando la Constitucin y dems legislaciones vigentes, tiene su Reglamento propio y su Convenio Colectivo de Trabajo. Defiende los valores de igualdad, respeto y humanidad. Las polticas y prcticas de GRH en los distintos pases se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e ideologa de cada sociedad. La cultura y la ideologa diferencian las leyes Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestin empresarial. El conocimiento de las leyes y valores de nuestra sociedad es imprescindible para realizar la gestin empresarial, por ejemplo, la sociedad cubana se caracteriza por la proteccin de los trabajadores. Con el recrudecimiento del perodo especial, el Estado ha reforzado estos valores y leyes para de esta forma no dejar desamparado a ningn trabajador ni familia, esto implica que para tomar cualquier medida contra algn empleado se debe tener claro conocimiento de estas disposiciones para estar acorde con ellas y buscar la forma de cumplirlas. Se afianza la importancia de una cultura laboral como la mejor y nica va de sustento, y la adquisicin del reconocimiento y recompensas a partir de los resultados que con el esfuerzo individual y colectivo se sea capaz de obtener. Otro valor de nuestra sociedad lo constituye la incorporacin al trabajo de la mujer al trabajo e incluso a los niveles de direccin, reconocindose sus derechos en igualdad a los del hombre. Entre las leyes ms relevantes debemos citar a la constitucin en la que se reconocen todos los deberes y derechos del pueblo trabajador, y de cada ciudadano de este pas, y en la que se recogen muy bien muchas aspiraciones y de los valores que se han mencionado en el marco del proyecto social en el que nos desenvolvemos. La de inversiones extranjeras en el pas, es una de las disposiciones legales que ha revolucionado nuestro mbito social y ha posibilitado la insercin de Cuba en el mundo de hoy, siendo una de las consecuencias la propia creacin de la entidad mixta en la que laboramos. 2.2. Grupos de Inters: Accionistas: Los accionistas a nivel empresarial estn constituidos por una parte cubana, el Ministerio de la Informtica y las Comunicaciones y otra extranjera, que es Telecom Italia. El MIC constituye el accionista mayoritario con un 51 % de las acciones, sus intereses son econmicos, polticos y sociales. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios La Empresa Telecom Italia tiene intereses estrictamente econmicos, en la obtencin de ingresos y ganancias, en funcin de la rentabilidad empresarial. Directores: Sus intereses y funciones estn orientados al cumplimiento de los objetivos de la empresa, son los rectores de su actividad. Habilidades: dominar los resultados econmicos de la unidad, estar preparado para enfrentar cualquier tipo de auditora, tener carisma para sobrellevar cualquier situacin, tener cultura general de todos los puestos subordinados a l, tener buenas relaciones laborales, y adecuados mtodos de trabajo. Empleados: A nuestra Empresa ETECSA se le otorg la concesin para la prestacin y comercializacin de los servicios pblicos de telecomunicaciones en todo el territorio nacional, con el fin de garantizar un servicio de calidad uniforme y la expansin y modernizacin de la tcnica por medio de la cual se presta este servicio. Nuestra Unidad cuenta con un personal profesional, que tienen como objetivo principal la satisfaccin del cliente, quien es la razn de ser de la misma. Sociedad: El desarrollo econmico y social del pas necesita la existencia de un sistema de telecomunicaciones moderno, eficiente y acorde a los adelantos cientfico - tcnicos en esta esfera en el mbito internacional. Para ENET su razn de ser son los clientes, que lo constituyen todas aquellas personas naturales y jurdicas que tengan contratado algn servicio o hayan comprado algn producto que ella comercializa. Este grupo es considerado de gran importancia, ya que as como la empresa debe operar como una organizacin de nuevo tipo, con matices de empresa capitalista para adaptarse a los requerimientos del entorno econmico, deber hacerlo respetando los principios y valores que rigen nuestra sociedad socialista donde se ve al hombre como factor clave para el xito. Esto se puede apreciar claramente en el proceder y las decisiones en cada uno de los aspectos que competen al resguardo de los intereses de cada persona y del colectivo, donde se sigue una lnea de actuacin transparente. Tambin es importante destacar que nuestra Empresa y nuestra Unidad como parte de ella, representan una fuente Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios de empleo importante para la sociedad, y en estos momentos en nuestro grupo de trabajo se estn acometiendo una serie de tareas de carcter social como es la garanta de internet a determinados sectores que no pueden pagarlo en divisa y que son inters estratgico del pas. Sindicato: Este grupo est orientado a velar por el sostenimiento de un clima de trabajo favorable encaminado al cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Entre sus caractersticas podemos mencionar que defiende los intereses de los trabajadores, colabora con las actividades de orden social y poltico, apoya al movimiento del Forum, vela por los indicadores de eficiencia, realiza labores de reconocimiento y estmulo a los trabajadores. Gobierno: Como accionista y representante de los intereses del pueblo, constituye el principal promotor del desarrollo de la internet y todos los servicios colaterales de la misma en el pas, apoyando las nuevas inversiones que se realizan, y la imagen de Cuba que se da al mundo a travs de esta va en el recin constituido medio de prensa Portal Cubas, apoyando la actividad social y poltica como con el sitio antiterrorista de los cinco hroes. 2.3. Polticas de Recursos Humanos. 2.3.1. Influencia de los empleados: Como se recoge en las encuestas realizadas y todo lo analizado en las caractersticas de la fuerza laboral, existe un buen nivel de participacin de los empleados en las tareas y metas a alcanzar. Existen buenas relaciones entre el colectivo de trabajo y fluye bien la comunicacin en todas direcciones, aunque en ocasiones los trabajadores se sienten motivados pero no con la autonoma necesaria en la labor que realizan. Existe cooperacin en la bsqueda de soluciones a los conflictos. Podemos plantear entonces que aunque la influencia de los
La comunidad Latina de estudiantes de negocios empleados en sentido general es positiva, puede mejorarse si se toman las medidas pertinentes para elevar el nivel de influencia actual. 2.3.2. Flujo de Recursos Humanos: La poltica de flujo de los recursos humanos, considera las prcticas relacionadas con la planeacin, reclutamiento, seleccin, orientacin, preparacin desarrollo y evaluacin del desempeo de los trabajadores. En estos momentos el flujo de personal se realiza a travs de la Subgerencia de Recursos Humanos de la propia Unidad donde se realiza todo el proceso de captacin, verificacin y seleccin de aspirantes, as como su contratacin, formacin y cualquier tipo de movimiento, aunque todava existe dependencia con la Direccin de RH a nivel corporativo en cuanto a la tramitacin del personal recin graduado para su adiestramiento, as como en parte del proceso de seleccin para la aplicacin de las pruebas psicomtricas a los candidatos a ocupar plazas. La evaluacin del desempeo no se estaba realizando hasta ahora, pues no exista un sistema a nivel de empresa que permita evaluar al trabajador en el desempeo de su actividad, recientemente fue desarrollado y aprobado y entratar en vigor en el pximo ao. En cuanto a la preparacin del personal que era el otro tema que queramos destacar, se est elaborando un plan de formacin estratgico hasta el 2006 con vistas a recoger todas las necesidades de superacin de los trabajadores de la unidad por la s diferentes causas, y se elabor ya el del 2003, que empezar a ejecutarse a comienzos de ao, una vez que est aprobado su presupuesto. 2.3.3. Sistema de trabajo: El trabajo se realiza en una jornada de 8 horas diarias, comprendiendo el horario de 8:00 a 5:30 pm de lunes a jueves y hasta las 4:30 pm los viernes.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Se requiere formar y desarollar un personal con las competencias necesarias en esta etapa y en las siguientes de desarrollo de nuestra unidad, con la nueva prestacin de servicios , lo que conlleva a perfiles orientados a la flexibilizacin, que permitan mayor variedad de tareas, y la optimizacin de la plantilla de trabajadores.
2.3.4. Sistemas de recompensa: La Empresa cuenta con un Reglamento para la estimulacin individual y colectiva en MLC que comprende todas las categoras ocupacionales, siendo la condicin fundamental, el cumplimiento de los ingresos totales mensuales planificados. El por ciento a pagar por concepto de estimulacin a los trabajadores directos vara entre un 5% y 8% en dependencia del salario bsico y a los indirectos, entre el 5.1% y un 6%, para el otorgamiento de la estimulacin colectiva, los parmetros los determina el sindicato de conjunto con la administracin. Tambin existe un Reglamento para la estimulacin salarial de hasta un 40% sobre las tarifas aprobadas para todas las categoras ocupacionales. 2.4. Resultados: Compromiso:
Al hacer una valoracin general del grado de compromiso, viendo a este como capacidad de los empleados para comprender y responder a las orientaciones de la direccin de la unidad, podemos considerar que existe un alto grado de compromiso con la su trabajo y con los objetivos esenciales de la misma, as como rapidez ante la acometida de nuevas tareas y metas. Competencia:
Las polticas de los recursos humanos logran atraer, conservar y desarrollar a sus empleados por lo que se ha logrado un nivel de habilidades y conocimientos estables (dada la baja fluctuacin existente) que redundan en un grado aceptable de Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios profesionalismo en las distintas actividades, aunque para elevar la competencia debern tener una mayor polivalencia en el desempeo de las funciones. Congruencia:
La misin de la unidad no est difundida a todos los trabajadores por igual, lo cual provoca en cierta medida incompatibilidad de criterios, por lo que debe aumentarse el trabajo en grupo y la comunicacin en todas direcciones. Costos eficaces:
Debe trabajarse ms en cuanto al control y reaprovisionamiento de productos para poder detectar a tiempo los problemas, antes de que puedan constituir prdidas por servicios dejados de brindar o no brindados a tiempo. Debe trabajarse ms y permanentemente en el anlisis de los indicadores de eficiencia y eficacia, para saber cmo va el funcionamiento de la unidad. 2.5. Consecuencias a largo plazo:
En cuanto a la eficacia, la empresa tiene an un trecho que recorrer pues an cuando sus ndices no estn deprimidos, se pueden obtener resultados superiores, con una mejor gestin a partir de enfocar mucho mejor sus polticas en especficamente a aspectos como: Elevar la eficiencia de la empresa Incrementar el bienestar individual Satisfacer las demandas de la sociedad en cuanto a los servicios que se brindan Alcanzar la excelencia de la calidad Introduccin de nuevos servicios y productos el futuro, atendiendo
El logro al bienestar social se puede enfocar desde dos aspectos:
La comunidad Latina de estudiantes de negocios El sustancioso aporte al presupuesto; que han dado los resultados econmicos positivos, revertidos en el bien comn. La contribucin directa al desarrollo del pas y la sociedad en cuanto se ha observado un incremento de la capacidad de servicio de telecomunicaciones; en gran parte sin haber aprovechado todas las capacidades potenciales de sus R.R.H.H; entre otras. 2.6. Auditora: Las nicas verificaciones sistemticas son las auditoras e inspecciones estatales e internas que responden a lineamientos muy generales en muchos casos, que no llegan a la esencia de los problemas al detectar fundamentalmente las consecuencias y no las causas. Una de las principales deficiencias en la empresa es la ausencia de un sistema de control y auditora de R.R.H.H automatizado eficaz, que permita retroalimentar a la administracin del funcionamiento de los sistemas y polticas aplicadas, por lo que en este sentido hay una accin reactiva, en lugar de proactiva, o sea las desviaciones son detectadas cuando aparecen los problemas.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 3. 3.1 Propuesta de soluciones. Enfoque de procesos.
Nos concentramos dentro de la Unidad de Negocio en la Subgerencia de Infraestructura Tecnolgica y especficamente dentro de esta, en el Grupo de Programacin para llegar al puesto que nos interesaba incorporar en este proceso. Proceso: Propsito: Responsabilidades: Pasos o actividades del proceso: Gestin del proyecto Planificacin y organizacin del trabajo Distribucin Ejecucin Entrega al cliente Asistencia tcnica (seguimiento) Evaluacin final Para su mejor comprensin puede verse la representacin grfica del mismo con las entradas o insumos, salidas o productos/servicios. Aqu se puede apreciar la inclusin de actividades no definidas actualmente pero necesarias para la retroalimentacin y mejora constante de la calidad de los servicios que se brindan y la eficiencia del proceso.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 3.2. Estudios de tiempo de trabajo. Anlisis del aprovechamiento de la jornada laboral. A partir de una solicitud de incremento de plantilla se procede a realizar un estudio de aprovechamiento de la jornada laboral en el Portal Cubas, y especficamente en el cargo en cuestin en la Subgerencia de Infraestructura Tecnolgica aplicando las tcnicas de estudio de tiempos de trabajo. Objetivos del estudio: Aplicar la tcnica de observacin instantnea o muestreo del trabajo para determinar el aprovechamiento de la jornada laboral del grupo de trabajo seleccionado. Aplicar la tcnica de observacin continua individual para determinar el aprovechamiento de la jornada laboral de un puesto de trabajo. Buscar a travs de la aplicacin de estas tcnicas las causas que provocan las prdidas de tiempo. Proponer soluciones a los problemas detectados. Datos iniciales para el muestreo del trabajo: Ni Pi = 45 x 100 = 45% 100 Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ NC: 95 % S: + 10 % K: 26 trabajadores Ni: 100 d: 7 das
pi = P x 100
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Ni = 4 ( 100 pi ) S2 . pi = 400 ( 100 45 ) = 22000 = 488.8 Ni => 500 observaciones totales Rd = Ni = 500 = 560 = 3.07 => 4 Rd => 4 recorridos diarios Regla arbitraria para la seleccin de los recorridos (Anexo 10): 0 2 R1 3 6 R2 7 9 R3 k.d 26.7 182 45 45
N(5) = 400 ( 100 39) = 625 observac. 39 N(6) = 630 observac. N(7) = 647 observaciones LSC = p + 3 LIC = p 3 = = 4.8 LC = 38.2 LSC = 38.2 + 14.5 = 52.7 LIC = 38.2 14.5 = 23.7 Como se puede observar todos los puntos caen dentro de los lmites de control. Sf = 4 (100 38.2) = 247.2 (700) (38.2) 26740 Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ paf (100-paf) = Ni 38.2 (100 38.2) 500
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Sf = 0.00924 = 0.096 Sf < Si 0,096 < 0,1 paf + (paf x Sf) => 34.54 % < pf < 41.86% Por lo que el desaprovechamiento de la jornada se mueve entre un 34 y un 42%, lo que implica la prdida de entre 163 y 201 minutos (e/ 2 y 3 horas) y el pago indebido de $3.8 y hasta $5,7 por cada trabajador que desaprovecha la jornada, o sea hasta $148 al da por todo el grupo de trabajo. Posteriormente se procedi a realizar un estudio de aprovechamiento de la jornada laboral especficamente en el cargo para el cual se solicitaba incremento de plantilla por exceso de trabajo. (Anexo 10) Para el mismo se escogieron los siguientes datos: NC = 95% S = + 5% n = 3 => d = 1,693 Para los cuales la frmula de la cantidad de observaciones queda como sigue: N = 560 ( R ) 2 X Calculando la cantidad de observaciones necesarias: TTR1=430 N = 560 ( R)2 ( X) TTR2= 425 TTR3= 455
La comunidad Latina de estudiantes de negocios X = TTR = 425+ 415 + 445 = 1288 = 428.33 minutos 3 3
R = TTRmx - TTRmn = 445 min 415 min = 30 minutos N = 560 ( 30 min ) = 560 . (0.068) => 2.6 das 428.33 AJL = TTR + TDNP + TIRTO x 100 JL AJL = 428.33 min + 30 min + 0 x 100 480 min AJL = 95.48% TTR = 428.33 + (5% . 428.33) = 406.6 < TTR < 449.4 AJL = 95.5 + (5% . 95.5) = 90.8% < AJL < 100.2% Como se puede apreciar por los resultados obtenidos el aprovechamiento de la jornada laboral del grupo de trabajo en general no es bueno, y a pesar de que el del cargo solicitado en cuestin si es bastante bueno, se recomienda primero incidir sobre las causas que afectan el aprovechamiento de la jornada laboral y luego complementa un estudio integral del proceso, analizando las competencias de cada puesto y la carga de trabajo que tienen actualmente, de modo tal que se organice el departamento y se aproveche bien todo el potencial profesional de que se dispone actualmente antes de tomar la decisin de incrementar plazas.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 3.3. Elaboracin del perfil de competencias
Para la determinacin de las competencias del puesto en cuestin, se cre una Comisin de Expertos, tomando dirigentes y especialistas de experiencia en la actividad, se le explic detalladamente en qu consista el mtodo que bamos a aplicar. Luego de un adiestramiento de varias sesiones de trabajo, se procede al mismo (Anexo 11). Primera ronda: Seleccin del conjunto de competencias que deban formar parte del perfil segn el criterio de los expertos. Segunda ronda: Se calcula la concordancia de los expertos respecto a cada competencia seleccin, para eliminar las que se queden por debajo del nivel establecido. Tercera ronda: Ordenamiento segn la ponderacin o peso que se le dara a cada una por su importancia. Cuarta ronda: Se ratifica el ordenamiento por los expertos y se vuelve a calcular la concordancia. Finalmente las competencias que fueron seleccionadas y avaladas por el panel de expertos se recogen en el siguiente modelo, as como los requisitos de personalidad y fsicos, las caractersticas generales del cargo, sus responsabilidades y todos los aspectos que consideramos necesario incluir.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Denominacin del cargo o puesto: Especialista Web Departamento al cual pertenece: Subgerencia de Infraestructura Tecnolgica del Portal Cubas Categora ocupacional: Grupo escala: XI Tcnico Misin del cargo o puesto: Brindar un seguimiento sistemtico y con calidad a todos los servicios que brinda el portal, personalizando la atencin al cliente. Competencias del cargo o puesto: Dimensiones: Conoce a fondo la actividad. Controla el cumplimiento de lo establecido en el Control de la actividad Cdigo de Seguridad Informtica Vela por el cumplimiento de todos los reclamos de clientes Retencin de las informaciones esenciales Memoria Retencin de detalles el mayor tiempo posible Tiene fluidez y facilidad en la comunicacin oral Transmite de forma clara y coherente Habilidades comunicativas Sabe escuchar los diversos criterios Redacta de manera clara y precisa Esta al tanto de los cambios del sitio Habilidad para negociar y Da seguimiento y controla hasta el final los correos convencer recibidos Estimula el trabajo en equipo y el anlisis conjunto Comparte con su grupo los problemas y dudas Trabajo en equipo Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la cohesin y espritu de equipo Establece prioridad a sus tareas (tiene en cuenta la importancia y el tiempo para llevarla acabo) Saber planificarse y Pone fecha y orden de cumplimiento a las tareas organizarse Lleva una agenda de trabajo con todas las actividades a realizar Controla la planificacin hecha Busca alternativas a los problemas que encuentra Creatividad Ante una situacin nueva formula ideas flexibles Constante iniciativa Mantiene siempre seriedad y dedicacin en el Responsabilidad trabajo Vela por el cumplimiento de sus obligaciones Sentido de pertenencia Siente orgullo por su trabajo Defiende la Unidad ante todos Dedica el mximo de su tiempo y energas Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
10. Habilidades para manejar al cliente
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Alta disposicin al trabajo Tiene conocimiento de tcnicas comunicativas. Se traza estrategias en el tratamiento de los clientes segn su tipologa. Se autocontrola en situaciones crticas con el fin de ofrecer al cliente respuestas adecuadas.
Conocer las informaciones generales sobre la Unidad de Negocio, estructura y funciones. Estar al tanto de cualquier modificacin en los 11. Orientacin al cliente servicios que se prestan Tener una alta velocidad de respuesta. Ser ticos e informar u orientar al cliente. Se preocupa por recibir cursos avanzados para superarse 1. Inters de superacin Constantemente esta retroalimentndose Accede a las vas ms actualizadas de informacin Tiene conocimiento de tcnicas de relajacin Toma medidas para disminuir la incidencia de factores estresantes Habilidades para manejar Se autocontrola en situaciones crticas de estrs situaciones difciles con el fin de encontrar respuestas adecuadas Analiza las causas que le provocan el estrs Busca apoyo en su grupo Requisitos o exigencias del cargo o puesto de trabajo: Formacin mnima necesaria: Nivel universitario. Preferiblemente que sea graduado de Ingeniera en las especialidades de: Informtica, Diseo Industrial o Periodismo Digital. Experiencia previa: Debe tener como mnimo cinco aos de experiencia en la actividad. Conocimientos especficos 1. Internet 2. Idioma ingls 3. Curso de redaccin y correccin 1. Elementales
Requisitos de personalidad
2 X X
3 X
2. Medios 1
3. Superiores 2 3 X X X 4 X X
1. Talento innato 2. Estilo propio 3. Comunicativo 4. Independiente 5. Dinmico
6. Controlado 7. Competente 8. Respetuoso 9. Sincero 10. Diplomtico 11. Convincente 1. No exigidos
La comunidad Latina de estudiantes de negocios X X X X X X 2 Bajos 3 Medios 4. Altos
Requisitos fsicos 1. No debe tener ningn impedimento fsico
4 X
X Responsabilidades 2. Tener buena presencia 1.trabajo No exigidos 2 Bajos 3 Medios 4. Altos Sobre el de otras personas: Sobre los equipos y medios de trabajo: Tiene que chequear el trabajo que realizan otras personas de su departamento u otra rea vinculada con al sitio cuando se le avisa de algnde problema Se responsabiliza todos los medios y equipos trabajo o adeficiencia. su disposicin Dar respuesta a cualquier requerimiento de sus clientes en cuanto al sitio Web se como: computadora, impresora, mobiliario en general. refiera. Sobre la calidad del servicio: Velar porque los clientes tanto internos como externos queden satisfechos con sus servicios, pidiendo sus impresiones al respecto as como mantener y mejorar la calidad de los mismos. Sobre la relacin con los clientes: Mantener una relacin cordial con los clientes basada en el respeto y comprensin.
Condiciones de trabajo Esfuerzo fsico y mental: Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios El esfuerzo mental es el que esta presente. Tiene la necesidad de tomar decisiones, proyectar ideas, estrategias, contactar clientes entre otras actividades. El esfuerzo fsico es mnimo. Ambiente fsico: Requisitos a cumplir en el puesto de trabajo: Iluminacin: 300 500 lux Ruido: < 65 dBA Microclima: temperatura en invierno: 21-23 0C y en verano 26-280C Riesgos ms comunes: Pequeos accidentes de oficina
Rgimen de trabajo y descanso: Horario de trabajo: de Lunes a Jueves: 8:00 a.m. a 5:30 p.m., los Viernes de 8:00 am a 4:30 pm. Horario de descanso: 1 hora de almuerzo. Cultura organizacional Expectativas del comportamiento: Su comportamiento tiene que estar acorde con todas las normas de disciplina, y con el cdigo de tica de la Unidad de Negocio. Tiene que ser consecuente con todas las regulaciones legales de la empresa y el pas. Clima organizacional: Tiene en cuenta los siguientes valores: Lograr un trabajo en equipo proponiendo soluciones consensuadas cada vez que sea necesario. Incentivar la creatividad en su trabajo. Receptivo a todas las ideas. Crear un elevado sentimiento de pertenencia. Inters constante por su superacin personal Crear un ambiente de comunicacin abierta
Realizado por:_________ Firma: _________ Fecha: _______ Revisado por:_________ Firma: _________ Fecha: _______ Aprobado por:_________ Firma: _________ Fecha: _______
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 3.4. Evaluacin econmica.
Para valorar econmicamente si la investigacin realizada es factible de aplicar se analizaron los gastos incurridos en la misma y los beneficios que la misma debe proporcionar a la Unidad de Negocio en el futuro Gastos en los que se incurrieron: Gastos de Investigacin. Gasto Investigacin = GSalario invest + GM+ GDequipo +GE GSalario invest.: gastos de salario GM : gastos materiales GDequipo: gastos de depreciacin del equipo GE: gastos de energa Gastos de salario(investigacin). GSalario invest = $335/mes x 4 meses + $480/mes x 5 meses = $1340 + $2400 = $3740 Gastos materiales(investigacin). GM =30 usd (por concepto de hojas, carpetas, tonel y otros) Gastos de Depreciacin del equipo(investigacin). GDequipo =( VE/PD ) x (9 meses de utilizacin/12 meses) GDequipo =(1500 usd/3aos) x (9 meses /12 meses ) x 1equipo GDequipo =500 usd x 0,75 meses x 1equipo GDequipo =375 usd _VE: valor del equipo _PD: erodo de depreciacin Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Gastos de Energa Elctrica(investigacin). GE = consumo equipo y luminarias x Tarifa elctrica x horas de trabajo Horas de trabajo: 9 meses x 24 d/mes x 3 h/d + 9 meses x 4 d/mes x 6 h/d GE = 5 Kw x 0.06 usd/kw-h x 864 horas GE = 259.2 usd Gastos de Implementacin. GI mplement. = GSalario x formacin + GSservicio + otros GM GSalario x formacin =$20/da x 2 das curso x 3 trab. + $22.5/da x 2 das x 8 trab. GSalario = $480. GSservicio = 30 usd por agua y electric. Otros GM = (0.06 bolgrafo x 24 ) + (0.40 libreta x 24)= 1.44 usd + 9.60 usd = 11.04 usd GImplement. = GSalario x formacin + GSservicio (usd) + otros GM(usd) GImplement. = $ 480 GASTO TOTAL GT = GSalario invest + GI mplement.($) GT = ($3740 + $480) + GT= 4220 MN Beneficios: Uno de estos conceptos fue: La mejora en la aplicacin de planes de capacitacin y desarrollo de habilidades del personal, incrementara 0.003% la productividad por trabajador por concepto de mejor servicio. MN Productividad real por trabajador =2039.51 $ / trabajador-mes Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ +GM + GDequipo + GE + GI mplement.(usd) 682.6 USD 30 + 375 + 259 + 50 usd y (30 usd + 11.04 usd) = 41 usd
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 2039.51 $/trabajador-mes x 0.00003=$ 0.061/ trabajador-mes $ 0.061/ trabajador-mesx12meses/aox5000 trabajadores/ao = $ 3660.00 / ao MLC Productividad real por trabajador =1468.84 usd/ trabajador-mes 1468.84 usd/ trabajador-mes x 0.00003= 0.044 usd/ trabajador-mes 0.044 usd/ trabajador-mes x12meses/aox5000trabajadores/ao=2640.00 usd/ao El segundo de estos conceptos se refiere a: La disminucin de los plazos del proceso de reclutamiento y seleccin; agilizara la ocupacin de plazas del servicio directo(Operadoras y Aux. de Atencin al Cliente) de alta fluctuacin laboral, y con personal ms competente; lo que incrementara la productividad en un 0.02%. MN Productividad por trabajador 2039.51 $/trabajador-mes x 0.0002=$0.41 / trabajador-mes $0.41 / trabajador-mes x 12meses/ao x 650 trabajadores/ao = $ 3198.00 / ao MLC 1468.84 usd/ trabajador-mes x 0.0002=0.29 usd/ trabajador-mes 0.29 usd/ trabajador-mesx12meses/ao x 650 trabajadores/ao =2262.00usd/ ao
Incremento de los ingresos sumadas las causas. MN $ 3660.00 / ao + $ 3198.00 / ao = $ 6858.00 / ao MLC 2640.00 usd / ao +2262 .00 usd / ao = 4902 .00 usd / ao Ingresos - Gasto Total Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios - En moneda nacional(MN) la efectividad es: ($ 6858.00 / ao x 1.2 aos) - $ 8222.98 / ao = $ 6.62 En moneda libremente convertible(MLC) la efectividad es:
(4902.00 usd / ao x 1.8 aos) - 8370.84 usd /ao = 452.76 usd Por todo ello podemos concluir que la aplicacin del proyecto hara efectivos sus logros antes de los 2 aos solo por estas dos causas.
Conclusiones:
Existen deficiencias en la Gestin de los Recursos Humanos en cuanto a los sistemas de trabajo, la superacin, la evaluacin del desempeo, la seleccin acorde a las necesidades actuales de la empresa y al ritmo que avanza en el mercado. La carencia de un perfil de competencias para el Especialista Web afecta los resultados del trabajo de la subgerencia tanto desde el punto de vista de gestin de negocios, como a la calidad percibida. El estudio de aprovechamiento de la jornada laboral arroj que la misma no se aprovecha al mximo. Queda demostrada la importancia de la Gestin por competencias al incidir sobre los procesos claves de la Gestin de Recursos Humanos. Existe afectacin al proceso de seleccin y captacin y retraso en la preparacin de los trabajadores, al no existir hasta el momento un perfil adecuado para desempear las funciones de este especialista. La evaluacin del desempeo no reflejaba la realidad al no ser realizada sobre la base de un perfil real y polivalente. Tenemos entonces que el reclutamiento y seleccin basado en competencias, facilita la ejecucin de las funciones de la administracin de las mismas. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira.
Recomendaciones:
Extender el estudio de aprovechamiento de la jornada mediante fotografas individuales a otros puestos de trabajo. Aplicar el sistema de evaluacin del desempeo sobre la base del nuevo perfil. Realizar un DNC con el fin de elaborar un plan de capacitacin efectivo, para lograr una mayor eficiencia y la polivalencia en el desempeo de este puesto. Realizar un estudio integral del proceso extendiendo su anlisis a los diferentes puestos en la subgerencia de infraestructura tecnolgica en su relacin con otras reas de la Gerencia del Portal. Realizar una correcta seleccin del personal sobre la base de perfiles actuales y polivalentes, utilizando el profesiograma del Especialista Web. Generalizar la elaboracin de perfiles actuales y polivalentes para otros puestos comenzando por los claves para la Empresa. Planificar auditorias internas enfocadas a medir la calidad de los servicios que se prestan y evaluar el todo el sistema en su conjunto.
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Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad de acuerdo a los requisitos de la ISO
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La comunidad Latina de estudiantes de negocios 1. Fundamentos tericos y metodolgicos:

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Los resultados se evalan a partir de las cuatro Ces: COMPROMISO CONGRUENCIA

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Insuficiente superacin profesional Diagnstico s deficientes Falta de acciones formativas

Perfiles obsoletos Demor a

No existe un sistema instrumentado

No existen planes de carrera

Dificultades en la seleccin del personal

Deficiente evaluacin del desempeo

Fig. No 6 Diagrama Ishikawa Ponderado

Matriz de ponderaciones de causas:

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios E2 E3 E4 E5 Rj C% 1 6 1 11 60 2 1 2 14 60 4 3 3 18 60 4 3 4 4 17 80 6 5 5 21 60

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Plantilla cubierta por Categora Ocupacional

Mayores de 60: De 56 a 60 Aos: De 51 a 55 Aos:

De 31 a 40 Aos : Hasta de 30 Aos:

Fig. 8 Segmentacin por edades.

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Segn la encuesta sobre la naturaleza de las personas:

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios Estructura de la Red Nacional:

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La Estructura del Portal. Los Canales Nuestro Pas

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