APOSTILA DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

MDULO I

CURSO DE LOGSTICA

1 - HISTRICO DA ADMINSITRAO DE RECURSOS HUMANOS

1 .1 - COMO TUDO COMEOU
A Revoluo Industrial foi o resultado de um longo processo que teve inicio na Baixa Idade Media, com o aparecimento das corporaes de oficio e o renascimento das cidades e do comrcio na Europa ocidental. Surge a partir da as noes de lucro e produtividade ganhando cada vez mais importncia, desenvolvendo uma mentalidade para o enriquecimento e acumulao de bens (mentalidade empresarial capitalista). A partir desse ponto temos o final dos arteses mquinas que eram somente fabris passaram a incentivar outros campos de produo tais como: metalurgia, energia, minerao, transportes e outros, um processo de invenes constantes. Para o trabalhador, esse processo foi perda gradual do controle de suas atividades, pois como arteso na poca das corporaes este tinha o domnio de seu ritmo de trabalho e era dono de suas ferramentas. A idia de modernidade comeou a se afirmar na Europa a partir do sculo XVI, quando as Grandes Navegaes, iniciadas no fim do sculo anterior, deram o sinal de partida para a Revoluo Comercial, que acelerou o processo de acumulao primitiva de capital, que levaria a Revoluo Industrial no sculo XVIII. E neste momento comea a surgir na Europa luta entre o novo e o antigo e atingiu e seu ponto mximo, e a burguesia seria a protagonista dessa era de transformaes. As mudanas foram econmicas, scias, tecnolgicas e seu incio se deu na Inglaterra na metade do sculo XVIII. Em muito pouco tempo afetou outros pases da Europa e tambm continentes, mudando as relaes entre eles e suas sociedades humanas. No sistema fabril, esse controle passa a ser feito por tcnicos e estes comandados pelos empresrios, fazendo desta maneira com que a atuao do trabalhador ficasse apenas como uma parcela no processo sem valor, uma vez que o trabalhador no tinha mais o domnio sobre o produto final de seu trabalho. Como vimos a esta transformao acabou se consolidando, e no mbito social surge classe proletria (classe social formada por trabalhadores fabris e de transportes), devido aos baixos salrios e outros fatores, as mulheres e crianas tambm so obriga das a trabalhar, com remuneraes ainda menores que os homens numa escala de at 18 horas dirias. A Revoluo Industrial causou graves conseqncias na vida dos trabalhadores, pois no havia limites de muito menos regras para o exerccio do trabalho. Contra essas condies de misria e submisso escravagista, os trabalhadores lutaram de vrias formas resistindo mecanizao crescente da produo, mecanizao esta que gerou grande desemprego. Nesta poca temos um fato dentre vrios que retrata bem a situao de revolta e desespero dos trabalhadores; foi destruio das mquinas pelos 2

trabalhadores (1811 e 1812) forma de protesto conhecido como ludismo (Ned Ludd, um de seus lderes mais expressivos na poca), esse movimento sofreu duras represses levando-os a priso, deportao e forca. No sculo XIX, os trabalhadores acabariam de organizando em sua classe profissional e reivindicando de forma mais organizada melhores condies de trabalho na defesa de seus direitos, sendo este o mtodo mais eficaz de luta adotado pelos ingleses. A ARH surgiu no incio do sculo XX, devido principalmente a dois fatores: Tivemos o fortalecimento do movimento sindical, como vimos que comeou j no sculo passado como respostas as situaes negativas de trabalho impostas pela Revoluo Industrial. Em 1914 a 1918 com o advento da 1 Primeira Guerra Mundial, nos anos aps 1920 as atividades iniciais estavam voltadas para um regime paternalista. Nos anos de 30 ela tomou outra direo. Com subsdios filosficos e trabalhos de sociologia a ARH recebeu direcionamento tico e cientfico. Para esta mudana, foram determinantes os experimentos de Hawthome, na Westen Eletric em Chicago, conduzidos por Elton Mayo. As experincias deixavam claros que se melhorassem as relaes humanas melhorariam tambm a produo. A partir deste ponto, comea a ocorrer valorizao crescente da rea de Recursos Humanos pela comprovao de que ela seria a alavanca do desenvolvimento, influenciando diretamente nos resultados da empresa. Assim que RH deixa de ser apenas um setor burocrtico para ser tambm o co-participante na elaborao e implantao da moderna administrao por objetivos. O Desenvolvimento Organizacional (.D.O.), uma experincia positiva e resultado da evoluo da rea de Recursos Humanos.

2 - A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Durante muito tempo, a Administrao de Recursos Humanos foi denominada Relaes Industriais. Nesse perodo que ocupou as seis primeiras dcadas do sculo 20, os Departamentos de Relaes Industriais (DRI) proliferam nas grandes empresas como meios de resoluo de problemas trabalhistas, quase sempre focalizados na relao entre capital e trabalho, ou seja, entre empresa e funcionrios, Os rgos de relaes industriais tratavam exclusivamente das admisses, pagamento, controles, disciplina e demisses da mo-de-obra das empresas. Logo depois, a administrao de recursos humanos mudou radicalmente de rumo. Seu novo papel foi o de utilizar as pessoas na soluo dos problemas empresariais. Verificou-se que as pessoas constituam o recurso mais importante da organizao, o seu patrimnio mais valioso. A nova denominao passou a ser recursos humanos. E os Departamentos de Recursos Humanos (DRH) comearam a surgir para cuidar de to importante patrimnio e fazer com que as pessoas 3

vestissem a camisa da empresa. A nova abordagem passou a ser estritamente humana, sem deixar de lado, o atendimento e obedincia legislao vigente. Assim o conceito de Administrao de Recursos Humanos passou por uma enorme ampliao. Modernamente, a Administrao de Recursos Humanos a rea da Administrao que cuida da proviso, manuteno e desenvolvimento dos recursos humanos da empresa no sentido de alcanar objetivos organizacionais e satisfazer objetivos pessoais. 2.1 - Objetivos organizacionais: lucro, imagem da empresa, sua maior participao no mercado, reduo de custos, etc. 2.2 - Objetivos pessoais: melhor remunerao, segurana no emprego, melhores benefcios pessoais, melhor qualidade de vida, etc. A administrao de Recursos Humanos a rea que viabiliza o empregado para a empresa e a empresa para o empregado. Objetivos organizacionais e objetivos pessoais devem ser alcanados por meio de Administrao de Recursos Humanos. Para tanto, a ARH precisa compatibilizar o alcance de ambos por meio de uma viso ampla e abrangente. Isto depende dos objetivos que a ARH procura atingir. Eis os principais: a) Proporcionar empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e s suas operaes, mantendo-os a longo prazo na organizao. b) Proporcionar aos empregados um trabalho condizente, ambiente adequado e condies de remunerao de tal modo que se sintam motivados a permanecer na organizao e a trabalhar nela com dedicao e lealdade. c) Proporcionar condies de perfeito ajustamento entre os objetivos organizacionais das empresas e o objetivos individuais dos empregados. Para atingir esses objetivos, a Administrao de Recursos Humanos deve dedicar-se s seguintes funes: Suprir a empresa dos recursos humanos necessrios por meio do recrutamento e seleo de pessoal. Manter na empresa os recursos humanos necessrios por meio da remunerao e dos benefcios sociais.

3 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS COMO UM PROCESSO

A ARH constituda de subsistemas interdependentes. Esses subsistemas so os seguintes: Subsistema de Proviso de Recursos Humanos : inclui planejamento de RH, pesquisa de mercado de mo-de-obra, recrutamento e seleo. Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos : inclui anlise e descrio de cargos, integrao ou induo, avaliao de mrito ou do desempenho, movimentao de pessoal. 4

Subsistema de manuteno de Recursos Humanos : inclui remunerao, planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho, registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas. Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos : inclui treinamento e planos de desenvolvimento do pessoal. Subsistema e Monitorao de Recursos Humanos : inclui banco de dados, sistemas de informaes de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

4 - POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a ao. Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso. As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e, por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. As polticas de recursos humanos variam enormemente conforme a organizao, devido aos seguintes fatores: 1. antecedentes histricos da organizao 2. cultura organizacional e racionalidade 3. contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos, etc. 4. localizao geogrfica 5. relaes com sindicatos 6. polticas e restries governamentais. A longo prazo ,as polticas de recursos humanos, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar s seguintes conseqncias: 1. aprimoramento das tcnicas de administrao de recursos humanos 2. aplicao de sadios princpios de administrao, do topo base da organizao, principalmente no que se refere s necessidades de relaes humanas de boa qualidade. 3. adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do pessoal. 4. reteno de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organizao 5

5. garantia da segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e s oportunidades dentro da organizao. 6. obteno de efetiva participao dos empregados. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais: 1. Polticas de Proviso de Recursos Humanos: a) onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessrios organizao b) critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para demisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao c) como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia. 2. Polticas de Aplicao de Recursos Humanos: a) como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos, etc.), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargas da organizao b) critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da organizao c) critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho.

3. Polticas de Manuteno de Recursos Humanos: a) Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao da carga e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente a essas duas variveis b) Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organizao, e considerando a posio da organizao frente s praticas do mercado de trabalho c) Como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado 6

d) Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolve o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao e) Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal. 4. Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos : a) Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao b) Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao c) Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional atravs da mudana do comportamento dos participantes. 5. Polticas de Monitorao de Recursos Humanos : a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativas e qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao b) Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao. As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs delas, governa suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, etc. A partir das polticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que so cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organizao. Os procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao. No fundo, servem para guiar as pessoas na realizao desses objetivos. Visam dar consistncia execuo das atividades, garantindo um tratamento eqitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situaes. As polticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes caractersticas: 1. estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes muito grandes 2. consistncia: ou seja congruncia em sua aplicao, no importam os nveis ou reas afetados 3. flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e excees, quando necessrios 4. generalidade: ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva para toda a organizao 5. clareza e simplicidade: de definio e de entendimento. 7

5 - AS TENDNCIAS NA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

O mundo dos negcios est mudando, as organizaes tambm e a ARH no poderia ficar atrs. como se tudo estivesse em um acelerado movimento de mudana e a rea tivesse de configurar-se e reconfigurar-se continuamente para poder acompanhar essas mudanas. Ou, de preferncia, antecipar-se a elas para. As principais tendncias que estamos percebendo na rea de ARH so: 1. Uma nova filosofia de ao : a gesto de pessoas. Para ser mais preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimento e habilidades especficos. Mais ainda. Nas organizaes bemsucedidas, j no se fala em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes das decises vindas de cima. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem um novo significado. As pessoas em todos os nveis da organizao so consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. 2. Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing : o gradativo e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao rumo s outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo reestruturada, reduzida e enxugada ao essencial ou bsico.Ou seja, de seu core business especfico. Com o enxugamento, os executivos e especialistas de RH esto mudando radicalmente suas atribuies. O enxugamento da estrutura organizacional da empresa, reduo de nveis hierrquicos, descentralizao das decises, desburocratizao, desregulamentao, desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os programas de melhoria contnua e de qualidade total e outras tendncias da administrao moderna das empresas esto sendo acompanhados de perto por mudanas paralelas equivalentes na gesto das pessoas. 3. Transformao de uma rea de servios em uma rea de consultoria interna: a estrutura departamental da ARH est cedendo lugar para unidades estratgicas voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usurios internos. A antiga organizao funcional e departamentalizada esto dando lugar para a organizao por processos. Em vez de rgos ou departamentos, a ARH est coordenando processos ou subsistemas. De um 8

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rgo prestador de servios para uma consultoria interna voltada para resultados finais da organizao. Gradativa transferncia de decises e aes da ARH para gerncia de Linha: o deslocamento de atividades antes na ARH para os gerentes das demais reas das empresas. Seleo, treinamento e remunerao so as principais delas. Administrar pessoas um componente estratgico, uma tarefa importante demais para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decises e aes a respeito de seus subordinados. Uma intensa ligao com o negcio da empresa: a ARH est ligando-se ao planejamento estratgico da empresa e desenvolvendo meios pelos quais as pessoas possam caminhar em direo aos objetivos organizacionais. Isto significa focalizao nas reas de resultado da empresa e impe o comprometimento pessoal de cada funcionrio com as metas da organizao. Educao, comunicao e comprometimento passam a ser os fatores fundamentais nesse processo. nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes: a participao das pessoas nos processos de tomada de deciso, a consulta contnua, as oportunidades de dilogo, as comunicaes diretas, os programas de sugesto, a utilizao de convenes e comemoraes, a liberdade na escolha das tarefas e dos mtodos para execut-las, os trabalhos em grupo e em equipe, as opes de horrios de trabalho, os planos de sugestes, a disponibilidade de informaes on line esto consolidando a administrao consultiva e participativa, por meio da qual as pessoas trabalham dentro de uma cultura democrtica e impulsionadora. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal: os objetivos e as necessidades individuais das pessoas esto sendo realados e valorizados e as empresas esto buscando meios para oferecer oportunidades de plena realizao pessoal dos funcionrios. As pessoas so realadas como pessoas e no como recursos produtivos. Para tanto, o levantamento de necessidades de treinamento efetuado entre funcionrios e gerentes com base nas carncias e necessidades dos negcios e dos funcionrios. Adequao das prticas e polticas de RH s diferenas individuais das pessoas: antiga tendncia padronizao das regras e dos procedimentos est cedendo lugar a prticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e as necessidades individuais dos funcionrios. Em vez de esquemas genricos e abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas, nas rea de benefcios e servios, ou treinamento, encarceramento, etc. Em vez de um plano nico e fixo de assistncia mdica, os funcionrios podem optar, entre duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda as suas necessidades ou preferncias pessoais. 9

9. Completa virada em direo ao cliente, seja interno ou externo: a ARH est voltando-se para o usurio. Os gerentes e funcionrios esto sendo orientados para a satisfao dos clientes. O treinamento em qualidade e produtividade intenso, obrigatrio e cclico. A qualidade reconhecida e premiada. Os crculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes autnomas, as clulas de produo, os times e comits so amplamente estimulados pelas empresas. O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe,com meio de interao social, e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente a chamadas dimenses motivacionais. A satisfao do cliente cede lugar ao esforo impecvel de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da excelncia a norma. E a ARH est embarcando nessa busca. 10. Forte preocupao com a criao de valor dentro da empresa: ou criao de valor para o cliente. Ou, ainda, o aumento de valor para o contribuinte. Est havendo preocupao quanto ao alcance contnuo de ganhos incrementais por meio da contnua gerao de riqueza. Com base nesse conceito, o presidente preocupa-se em tornar a empresa cada vez mais valiosa, cada gerente preocupa-se em fazer as pessoas cada vez mais capacitadas e cada pessoa preocupa-se em aumentar o valor dos produtos e servios que executa para o cliente. O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfao dos clientes, elevar o valor do patrimnio humano. 11. Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro: a ARH est abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma postura pro-ativa e voltada para o futuro no sentido de antecipar-se s demandas e necessidades da organizao. Est deixando de preservar o passado para comear a criar o futuro. A ARH est envolvida e preparar continuamente a empresa para a organizao do futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente vir. 12. Utilizao intensiva do benchmarking como estratgia para a constante melhoria dos processos e servios: o benchmarking reflete uma viso voltada para o ambiente externo e para o que nele existe de excelente. Na rea de ARH, o benchmarking veio pra valer, seja ele interno, externo ou internacional. A necessidade de comparar as operaes e os processos de uma referncia passou a ser uma atividade normal dentro da ARH. O benchmarking tem-se revelado uma poderoso instrumento de aprendizagem gerencial e de ajustamento medida que aponta os marcos de referncia das empresas excelentes na rea e mostra os caminhos para alcan-los. Por trs disso, h forte competio entre empresas excelentes para oferecer as melhores prticas de gesto de RH, no apenas no sentido de conquistar reter os melhores talentos, mas tambm para obter o mximo em termos de eficincia e de eficcia das pessoas para alcanar sucesso nos negcios.

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Todas essas macrotendncias no ocorrem por acaso. Elas refletem, de um lado, a necessidade da competitividade das organizaes em um mundo turbulento e cheio de desafios, e de outro, de contar irrestritamente com o apoio e o suporte dos parceiros interno na consecuo dos negcios e no alcance de resultados. Elas refletem a viso negocivel de investimentos que certamente ir trazer retorno garantido para a organizao. Uma viso que considera a tremenda capacidade de desenvolvimento e de criao de valor que as pessoas podem aportar (chegara qualquer lugar) para a organizao e a necessidade de contar com todo esse aporte para o sucesso organizacional.

6 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL
O termo recrutamento tem sua origem na rea militar: o recrutamento militar e convocao obrigatria de todo o cidado que atinge determinada idade. Na vida empresarial, o recrutamento tambm uma convocao, um convite mas sem o comparecimento obrigatrio do candidato. Mais do que isto, o recrutamento um sistema de informao das empresas que constituem o mercado de trabalho e destinado aos candidatos que povoam o mercado de recursos humanos para divulgar ofertas de empregos. A finalidade do recrutamento trazer candidatos para a empresa. Para tanto, o recrutamento devem saber quais so as vagas em aberto na empresa, onde esto os possveis candidatos, como inform-los das oportunidades de trabalho que a empresa oferece e como fazer com que compaream empresa para uma entrevista inicial. Quando o candidato comparece empresa, cessa a atividade de recrutamento e inicia-se a atividade de seleo. Recrutamento busca de candidatos, enquanto a seleo a escolha dos candidatos mais adequados s oportunidades de trabalho existentes na empresa. O recrutamento fornece candidatos e a seleo escolhe as pessoas mais aptas. FASES DO RECRUTAMENTO 1 Fase: Quais as vagas a preencher? Anlise das Requisies de Empregados 2 Fase: Onde esto os candidatos? Anlise das Fontes de Recrutamento 3 Fase: Como informar os candidatos? Escolha das Tcnicas de Recrutamento 4 Fase: Como atrair os candidatos? Escolha do Contedo do Recrutamento 5 Fase: Como receber os candidatos? Recepo dos Candidatos 6 Fase: Como triar os candidatos? Triagem Inicial e Encaminhamento Seleo 1 Primeira Fase : Anlise das Requisies de Empregados Quando um rgo qualquer da empresa precisa preencher uma determinada vaga, o chefe desse rgo emite um documento denominado Requisio de Empregado (R.E.) e o encaminha ao rgo de Recrutamento e Seleo. Ao receblo, o rgo de Recrutamento e Seleo d inicio ao processo de recrutamento. A R.E constitui uma espcie de ordem de servio para o rgo de Recrutamento e Seleo comear a funcionar, pois nela esto contidas todas as informaes a 11

respeito da vaga a ser preenchida e quais as caractersticas que deve possuir o seu futuro ocupante.

Veja o modelo de requisio na pgina seguinte :

REQUISIO DE EMPREGADO (R.E.) Da Seo: ___________________________Para: Recrutamento e Seleo Cargo a Preencher: ___________________________________________________ N de Ocupantes: ____________ Faixa Etria: ____________ Sexo:_____________ Horrio de Trabalho: _________________________ Local: ____________________ Salrio Inicial: ________________________________________________________ Escolaridade Necessria: _______________________________________________ Experincia Profissional: ________________________________________________ Conhecimentos Necessrios: ____________________________________________ Rubrica do Chefe da Seo Requisitante: __________________________________ Data de Emisso _____/_____/_____ Data de Admisso: _____/_____/_____

2 Fase: Anlise das Fontes de Recrutamento De posse da R.E., o rgo de Recrutamento e Seleo analisa onde poder localizar os candidatos adequados ao preenchimento daquela vaga. Trata-se de analisar as provveis fontes de recrutamento, isto , onde recrutar os candidatos. As fontes de recrutamento variam amplamente conforme o cargo a preencher. 3 Fase: Escolha das Tcnicas de Recrutamento Localizadas as fontes de recrutamento, a fase seguinte a escolha das tcnicas para informar os provveis candidatos sobre a vaga existente na empresa. As tcnicas de recrutamento devem ser aplicadas s fontes de recrutamento. 4 Fase: Escolha do Contedo do Recrutamento O contedo do recrutamento aquilo que ser transmitido aos provveis candidatos por meio das tcnicas de recrutamento, a fim de atra-los e interess-los pela vaga existente. Trata-se do que ser comunicado aos candidatos a respeito da vaga existente e dos aspectos relacionados com a mesma, como as exigncias do cargo (em termos de escolaridade e experincia anterior do candidato), local de trabalho, remunerao, benefcios oferecidos, etc. 12

5 Fase: Recepo dos Candidatos a fase do recrutamento que recebe os candidatos interessados em ingressar na empresa. Os candidatos so recebidos em local especial onde preenchem a chamada Proposta de Emprego (PE) ou entregam o seu Curriculum Vitae (CV). O CV representa o carto de visitas do candidato e sua principal ara para obter o emprego. 6 Fase: Triagem Inicial e Encaminhamento Seleo a fase final do recrutamento, em que se analisa cada candidato para verificar se ele deve ou no ser encaminhado ao processo seletivo. Triagem significa uma pr-seleo dos candidatos atravs da anlise de seu Pedido de Emprego ou Curriculum Vitae. A triagem verifica se o candidato atende aos requisitos.

SEGUE NA PGINA SEGUINTE MODELO ATUAL DE CURRCULO

EMPREGACIO DE WORK TRAVAIL Rua Doutor Empregador n111 Vila Trabalhanduva Dureza SP 03501-010

05/09/1969 (11) 6996-0105 worktravail66@ig.com.br

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FORMAO EDUCACIONAL Superior Completo Curso de Tecnlogo em Mecnica Industrial Faculdade do Estado de So Paulo FATEC concludo em 2000. Curso de Engenharia Mecnica Universidade So Camilo USC - concludo em 2006.

EXPERINCIA PROFISSIONAL Cia Nacional de Manuteno Industrial

Tecnlogo na rea de mecnica

Sul Amrica Cia Nacional de Seguros Regulador de Perda Parcial Cesvi Brasil S/A. Centro de Experimentao e Segurana Viria Instrutor de Mecnica para Peritos e Atendentes da Cias de Seguro Boqueta Servios Autonotivos Ltda Mecnico de Autos

Mecnica Brasivel Ltda Gerente Geral 3 anos na funo

Viagem e Destino Turismo Ltda Atendente e Emissor Nacional e Internacional Banco Bradesco S/A De Contnuo a Supervisor de Caixa 6 anos de empresa PRINCIPAIS ATIVIDADES Lecionei, como instrutor de mecnica, objetivando e cumprindo todas as metas da empresa, conseguindo total domnio dos assuntos ministrados na teoria e prtica. Supervisionei 18 tecnlogos, acompanhando e orientando as suas atividades.

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CURSO DE ESPECIALIZAO E ATUALIZAO PROFISSIONAL Mecnico de Automvel (Fase I e II) Veculos Leves e Utilitrios Senai Eletricidade e Eletrnica Veicular Senai Sistema de Ignio Eletrnica Senai Sistema de Injeo Eletrnica Senai Injeo Eletrnica Bosch L. E Jetronic Senai Carburador Eletrnico Brosol Senai Controle de Emisses de Poluentes Veiculares Senai Mantenedor de Motor Diesel MWM Senai Transmisso por Juntas Homocinticas Albarus Senai Alinhamento de Geometria da Direo Senai Processo de Solda Oxiacetilnica Senai Processo de Solda e Corte Oxiacetilnica White Martins Carburadores Mecnicos e Eletrnicos Weber Carburadores Carburadores Mecnicos e Eletrnicos Brosol Carburadores Velas e Cabos de Ignio NGK do Brasil Freios Veiculares e Utilitrios Pesados ITT Tevs Automotive Identificao de Veculos e Vistoria Linces Vistorias Repintura Automotiva Bsica: Tintas Polidura; Tintas Luxford; Tintas Wanda; Tintas Repintura Automotiva Avanada: Tintas Polidura Operao em Ambiente: Windows e Ferramentas do Office

Obs: os espaos so de 1,5com letra arial 11

6.1 - FONTES DE RECRUTAMENTO As Fontes de Recrutamento representam onde se pressupe estarem localizados os candidatos vaga que a empresa pretende oferecer. Em outros termos, as fontes de recrutamento so aqueloes segmentos do mercado de 15

recursos humanos que podem abastecer a empresa dos candidatos necessrios determinada vaga. Existem duas espcies de fontes de recrutamento: as fontes internas (isto , os prprios empregados da empresa como candidatos a vaga existente) e as fontes externas (os candidatos que esto no mercado de mo-de-obra). Quando se trabalha com as fontes internas, ocorre o recrutamento interno. O recrutamento interno o preenchimento das vagas da empresa por meio da promoo ou transferncia dos prprios funcionrios. Quando se trabalha com as fontes externas, ocorre o recrutamento externo. O recrutamento externo o preenchimento das vagas da empresa por candidatos que recrutados no mercado de recursos humanos. 6 .2 - TCNICAS DE RECRUTAMENTO As tcnicas de recrutamento so as maneiras pelas quais o recrutamento feito. Em outros termos, so os meios pelos quais a empresa informa ao mercado de mo-de-obra de que dispe de vagas a serem preenchidas. As principais tcnicas de recrutamento so: a) Cartazes na Portaria da Empresa Muitas empresas colocam cartazes em suas portarias ou em locais visveis do seu escritrio, que possam ser facilmente lidos pelas pessoas que transitam pelas imediaes. b) Apresentao de Candidatos pelos Funcionrios da Empresa Uma tcnica de recrutamento muito difundida e extremamente simples e barata, pois no envolve gastos ou despesas para a empresa: trata-se de estimular os funcionrios da empresa a apresentar pessoas de suas relaes pessoais como candidatos as vagas. c) Arquivo ou Banco de Dados de Candidatos a tcnica de recrutamento mais eficaz. medida que surgem candidatos, mas no so aproveitados por alguma razo, o rgo de Recrutamento e Seleo arquiva suas fichas pessoais para futuras oportunidades. Assim, surge o banco de dados de candidatos. d) Visita a Escolas Uma tcnica de recrutamento utilizada por empresas de grande porte a visita a determinadas escolas da regio e colocao de editais de recrutamento, convocando os alunos a comparecerem ao rgo de Recrutamento e Seleo. e) Anncios em Jornais Seja talvez a mais conhecida das tcnicas de recrutamento. Aqui, o veculo do recrutamento o jornal que costuma ser lido pelo candidato real ou potencial vaga existente. Os anncios em jornais so caros devido ao preo do espao de publicidade e o seu impacto de curta durao, no mximo, uma semana. f) Agncias de Recrutamento 16

As agncias de recrutamento so empresas prestadoras de servios especializadas em recrutamento e Seleo de Pessoal da empresas no processo de recrutamento. g) Internet A Internet tem sido intensamente utilizada para a recepo de Currculo Vedai de candidatos. Geralmente, as empresas oferecem um certe especfico com um formulrio no qual o candidato digita os dados e os envia por e-mail. Geralmente, quando surge uma vaga na empresa, o rgo de Recrutamento e Seleo utiliza mais de uma das tcnicas de recrutamento anteriormente mencionadas.

7 - SELEO DE PESSOAL
A Seleo de Pessoal , ao mesmo tempo, uma comparao e uma escolha. E para que possa ser cientfica, a seleo precisa estar baseada nas caractersticas que o cargo vago exige do seu futuro ocupante. o que chamamos de exigncias do cargo . Assim, o primeiro cuidado ao se fazer seleo de pessoal conhecer quais so as exigncias do cargo a ser preenchido. A seguir, compara-se cada candidato com as exigncias do cargo e escolhese o candidato mais adequado e que se aproxime daquelas exigncias. Assim, a seleo de pessoal uma comparao entre as qualificaes de cada candidato com as exigncias do cargo e uma escolha, dentre os candidatos comparados, daquele que apresentar as qualificaes mais adequadas ao cargo vago. Para tanto , torna-se necessria aplicao de tcnicas de seleo de pessoal. TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL Para ser cientfica, a seleo deve basear-se em certas tcnicas. As tcnicas de seleo so meios pelos quais se busca informao a respeito do candidato e de suas caractersticas pessoais. Em outras palavras, as tcnicas de seleo visam fornecer informaes objetivas sobre as qualificaes e caractersticas dos candidatos cuja apreciao demandaria muito tempo para ser obtida mediante a simples observao diria do candidato. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em quatro grandes grupos: entrevistas de seleo, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicomtricos e tcnicas de simulao. Entrevista de Seleo 17

 a tcnica de seleo mais utilizada e conhecida. Trata-se de efetuar perguntas previamente programadas ao candidato e anotar suas respostas ou parte delas. As perguntas (aes ou entradas) provocam respostas (reaes ou sadas) que ajudam a conhecer melhor o candidato, seja quanto s suas caractersticas pessoais, seja quanto aos seus conhecimentos e experincias profissionais. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade As provas de conhecimentos ou de capacidade so tcnicas de seleo que procuram medir conhecimentos ou habilidades dos candidatos por meio de perguntas escritas e que requerem respostas escritas. Como o prprio nome indica, podem ser organizadas para avaliar conhecimentos exigidos pelo cargo ou para avaliar capacidade ou habilidades. As provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser de dois tipos: as provas dissertativas ou tradicionais e as provas objetivas ou em forma de testes. Provas dissertativas ou tradicionais so feitas em forma de perguntas abrangentes que requerem respostas escritas e igualmente abrangentes, como dissertaes. Provas objetivas ou em forma de testes so feitas por meio de perguntas objetivas e que requerem respostas padronizadas. Testes Psicomtricos Como o prprio nome designa avaliao psicolgica ou psicometria so testes ou provas objetivas que visam avaliar as aptides das pessoas. Aptides so traos inatos que as pessoas possuem e que, quando descobertos, podem ser transformados em habilidades ou capacidades pessoais. Os testes psicomtricos em geral medem as seguintes aptides: - aptido para nmeros ou habilidade numrica - aptido para palavras ou habilidade verbal - aptido para espao ou habilidade espacial - aptido para detalhes ou habilidade burocrtica - aptido para mecnica ou habilidade manual - e outras aptides... Os testes psicomtricos so geralmente aplicados a aferidos por psiclogos que fornecem laudos a respeito dos resultados. So importantes para a seleo cientfica do pessoal porque proporcionam um conhecimento profundo sobre as potencialidades e aptides das pessoas, aspectos que tanto as provas tradicionais como as provas objetivas esto longe de fornecer. Tcnicas de Simulao Simular significa representar alguma coisa, fazer de conta. As tcnicas de simulao constituem meios pelos quais o candidato representa como que teatralmente o papel de ocupante de um determinado cargo na empresa. A 18

principal das tcnicas de simulao a dramatizao, na qual vrios candidatos desempenham papis simulando situaes reais que o ocupante do cargo a ser preenchido dever vivenciar. Um psiclogo acompanha o jogo avaliando o desempenho de cada candidato e sua adequao no papel. A dramatizao constitui excelente tcnica de seleo nos cargos que exigem contato interpessoal com outras pessoas na empresa. Geralmente, a seleo das pessoas para cargos mais simples exige uma ou duas tcnicas de seleo, enquanto os cargos mais complexos envolvem quase todas as tcnicas j mencionadas. AVALIAO DOS RESULTADOS DA SELEO DE PESSOAL A seleo de pessoal pode custar caro, pois envolve custos operacionais sensveis. Porm a ausncia de seleo de pessoal custa muito mais caro para a empresa. A seleo de pessoal proporciona os seguintes resultados que podem ser avaliados no decorrer do tempo: a) A seleo permite a adequao do homem ao cargo e conseqentemente satisfao do pessoal com o emprego e satisfao da empresa com seu pessoal. b) A seleo permite rapidez na integrao e ajustamento do novo empregado ao seu cargo. c) A seleo proporciona maior permanncia e estabilidade do pessoal e reduo da rotatividade de pessoal (turnover). Rotatividade de pessoal significa a relao entre desligamentos de pessoal que prova a necessidade de novas admisses para preencher as vagas decorrentes. O ndice de rotatividade de pessoal medido pela seguinte equao: Admisses + Desligamentos 2 ndice de Rotatividade = _____________________ x 100 N de Empregados Quanto menor o ndice de rotatividade de pessoal tanto maior a estabilidade e permanncia do pessoal na empresa. d) e) A seleo proporciona pessoal com maior qualidade e produtividade pela adequao de suas capacidades e habilidades aos cargos existentes. A seleo permite reduzir drasticamente o absentesmo do pessoal. Absentesmo a qualidade de faltas e atrasos ao trabalho. Tambm denominado ausentismo, est intimamente 19

relacionado com a insatisfao no trabalho e com a inadequao ao cargo. O ndice de absentesmo medido pela seguinte equao: N de Horas de Atrasos e de Faltas _____________________________ N de Homens / Horas Trabalhadas f) A seleo permite acentuada melhoria nas relaes humanas no trabalho, graas satisfao decorrente da adequao aos cargos.

ndice de Absentesmo =

x 100

8 - O ABSENTESMO
O absentesmo ou ausentismo (ausncia = falta = no comparecimento / absentesmo = abster-se = deixar de fazer alguma coisa por vontade prpria). O absentesmo uma expresso para designar a soma dos perodos em que os colaboradores da organizao se encontram ausentes do trabalho, por motivo de falta, atraso ou outro motivo. As causas so as mais complexas e no Brasil faltam estudos mais adequados sobre o assunto. Acredita-se que nem sempre o motivo esta no colaborador (funcionrio) na organizao, em seu modelo deficiente de gestar pessoas, no empobrecimento das tarefas, na ausncia de estimulo e motivao, na precria integrao do colaborador organizao e nas condies inadequadas de trabalho oferecidas. (Mercia Morales Programa Profisso). Citaremos algumas das principais causas do absentesmo, na viso de Chiavenato: 1 doena efetivamente comprovada 2 doena no comprovada 3 razes diversas de carter familiar 4 atrasos involuntrios por motivos de fora maior 5 faltas voluntrias por motivos pessoais 6 dificuldades e problemas financeiros 7 problemas de transporte 8 baixa motivao para trabalhar 9 superviso precria da chefia 10 polticas inadequadas da organizao

Alguns fatores responsveis pelo absentesmo:

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Nvel de Emprego Quando o mercado oferece regime pleno de emprego (vrias oportunidades) recolocao da mo-de-obra do profissional gerando segurana de que no ser despedido. Quando o regime de recursos humanos torna-se escasso em oportunidade de recolocao de mo-de-obra profissional temos a reduo do absentesmo. Salrio Quando o salrio alto gera um melhor nvel de vida e conseqentemente no h falta, ou quando decorre em emendas de feriados em finais da semana. Sexo e Situao Familiar As pesquisas mostram que entre as mulheres tem maior ndice de absentesmo que entre os homens, porm quando se trata de responsabilidade familiar o ndice maior entre os homens. Idade As pesquisas demonstram os seguintes aspectos: 1 As mulheres faltam ao trabalho mais que os homens 2 O absentesmo maior as segundas-feiras 3 Nos dias anteriores e posteriores aos feriados o absentesmo cresce 4 O tempo e a distncia entre a residncia e o trabalho pouco influem no absentesmo 5 No dia de calor as pessoas faltam menos ao trabalho 6 Os trabalhadores de grandes empresas faltam mais do que os trabalhadores das pequenas empresas 7 As enfermidades respiratrias causam 50% das ausncias e 30% do tempo total perdido 8 Empregado que falta muito no primeiro ano de trabalho, geralmente continua faltando nos anos subseqentes. 9 Funcionrios dos escritrios faltam menos que os funcionrios das fbricas (setor de produo) 11 Falta de liberdade para falar com a superviso 12 Insatisfao com o salrio ou oportunidade de promoo, reconhecimento por bom desempenho .

9 - TREINAMENTO DE PESSOAL
O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. um processo educacional porque visa formao e preparao de pessoas. Como processo educacional, existem quatro tipos de treinamento: 21

a) b) c) d) e)

Transmisso de Informao e de Conhecimentos Desenvolvimento de Habilidades Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvimento de Conceitos

Vide Tabela Exemplificativa na Pgina Seguinte:

Tipos de Contedo de Treinamento Exemplos Informaes sobre a empresa, produtos e servios, suas regras e regulamentos, de organizao interna, etc. Conhecimentos de redao, arquivo, clculo de preos, preenchimento de formulrios, programa de integrao de novos funcionrios, etc. Exerccios de digitao, operao de mquinas de calcular, de microcomputadores, mquinas operatrizes, montagem de peas, de dirigir veculos, treinos de futebol, natao, e outros. Mudana de hbitos no atendimento ao telefone, atitudes frente ao cliente ou usurio, frente ao colega, como conduzir as vendas, reunies ou problemas, etc. Como desenvolver conceitos e idias sobre o trabalho, a empresa, o negcio, a participao, a tica no comportamento e a filosofia de ao, etc.

Transmisso de Conhecimentos

Informaes

ou

Desenvolvimento de Habilidades

Desenvolvimento de Atitudes

Desenvolvimento de Conceitos

Manter a equipe treinada e afiada uma responsabilidade de todo gerente. Programa de Integrao de Novos Empregados 1. Informaes sobre a Empresa Histria da empresa: sua fundao, seus fundadores, primeiros passos. Organograma da Empresa: os Diretores, os Gerentes, as diversas reas da Empresa 2. Informaes sobre os Produtos ou Servios da Empresa: Caractersticas dos Produtos e Servios produzidos pela Empresa. 22

Modo de produo dos Produtos e Servios Mercados abrangidos

3. Informaes sobre como se comportar na Empresa: Regras e Regulamentos Internos da Empresa. Onde ficam: a Portaria, o Refeitrio, o Grmio, a Seo onde iro trabalhar, etc. Horrio de entrada, de sada, de refeies, etc. FASES DO TREINAMENTO Mais do que um processo educacional, o treinamento um processo cclico composto de quatro fases seqenciais: 1. determinao das necessidades de treinamento 2. programao do treinamento 3. execuo do treinamento 4. avaliao dos resultados do treinamento 1. Determinao das Necessidades de Treinamento Corresponde primeira fase do processo cclico do treinamento. O treinamento um processo cclico porque se repete indefinidamente. Uma necessidade de treinamento geralmente diagnosticada por meio da existncia de certos problemas tais como: a) baixa produtividade do pessoal b) baixa qualidade de trabalho c) comunicaes deficientes d) excesso de erros ou desperdcio de tempo e de material e) elevado nmero de acidentes f) avarias freqentes nas mquinas ou nos equipamentos por m utilizao, provocando problemas de manuteno e de conservao g) problemas de relacionamento entre pessoas, principalmente entre chefias e subordinados. Por outro lado, quaisquer mudanas que venham a ocorrer dentro da empresa sejam mudanas planejadas, sejam imprevistas significam novas necessidades de treinamento. O levantamento das necessidades de treinamento, isto , das carncias de treinamento, o primeiro passo para estabelecer um programa de treinamento na empresa ou em determinada rea da empresa. 2. Programao do Treinamento Verificadas as necessidades de treinamento, passa-se programao do treinamento que deve elimin-las. Programar treinamento significa estabelecer os seguintes itens: 23

a) quem dever ser treinado, isto , quais sero treinados b) em que se deve treinar, isto qual o contedo do treinamento c) como se deve treinar, isto , quais as tcnicas de treinamento d) quando se deve treinar, isto , qual a poca do treinamento e) onde se deve treinar, isto qual o local do treinamento f) quem far o treinamento, isto quem ser o instrutor. A programao de treinamento planeja todos os detalhes de como ser executado o treinamento, em termos de contedo do treinamento, tcnicas de treinamento, perodos do treinamento, local onde ser realizado, e quais os treinandos e seus instrutores. 3. Execuo do Treinamento A execuo do treinamento consiste em realizar a programao do treinamento. Isto , reunir os treinandos, transmitir-lhe o contedo do treinamento mediante as tcnicas escolhidas, na poca e no local programado pelos instrutores. A execuo do treinamento pode ser feita de trs maneiras diferentes: a) No prprio local de trabalho do funcionrio b) Na empresa, mas fora do local de trabalho c) Fora da empresa. A execuo do treinamento exige a aplicao de diversas tcnicas de treinamento. Estas so tambm chamadas recursos instrucionais. As principais tcnicas de treinamento so: a) Aulas expositivas b) Demonstraes c) Leitura Programada d) Instruo Programada e) Dramatizao f) Ensino a Distncia comum a utilizao simultnea de vrias tcnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra, permitindo um efeito de sinergia nos seus resultados. 4. Avaliao dos Resultados do Treinamento Constitui a ltima etapa do processo de treinamento e serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente. Se os problemas diagnosticados foram eliminados, ento o treinamento foi eficaz e surtiu os efeitos desejados. Se porm, os problemas diagnosticados permanecem aps o treinamento, ento alguma coisa saiu errada: o diagnstico foi malfeito, ou a programao no foi correta ou ento a execuo do treinamento foi precria. A avaliao dos resultados do treinamento serve para verificar se tudo correu bem ou se algo saiu errado.

10 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

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um esforo integrado de mudanas planejada e que envolve a organizao como uma totalidade. (Chiavenato) um processo global de mudana planejada, que visa tomar as organizaes mais eficientes, adaptveis s mudanas, principalmente as de natureza social e tecnolgica, e busca a harmonizao entre o atendimento das necessidades humanas e a consecuo das metas da organizao(Moura). Por deduo, podemos dizer que a melhor definio para o desenvolvimento organizacional : mudana planejada. Como o planejamento tem como pano de fundo a intencionalidade, podemos afirmar que o (DO Desenvolvimento Organizacional) uma mudana provocada. O processo de mudana organizacional comea como o surgimento de foras que criam necessidades de mudana em partes ou em toda empresa. Essas foras podem ser denominadas de foras exgenas ou endgenas. (Chiavenato). Foras exgenas: provm de fora com novas tecnologias, mudanas nos valores sociais, limitaes econmicas, polticas e sociais. Foras endgenas: provm do prprio interior da organizao em virtude da interao de seus participantes e das tenses provocadas por diferentes objetivos e interesses.

TIPOS DE MUDANAS NAS ORGANIZAES

a) Estrutural so as mudanas que alteram a hierarquia e a estrutura. Elas afetam as reas, os setores e departamentos, resultantes muitas vezes de fuso; inovao; terceirizao etc. b) Tecnolgicas nos processos, procedimentos e equipamentos em geral. c) Produtos e Servios reviso do rol de produtos, diversificao / eliminao, novos produtos e servios e melhoria da qualidade. d) Mudanas Pessoais comportamentais, expectativas, motivaes, estilos de lideranas e gerenciais.

FATORES QUE PROVOCAM RESITNCIA AS MUDANAS

a) Pr disposio natural h uma tendncia das pessoas se oporem ao novo por comodismo pois o novo exige energia para adaptao. Ex: nascimento. b) Insegurana o medo de no conseguir a adaptao ao novo e de perder o status atual. c) Comunicao a falta, excesso ou comunicao inadequada provoca incerteza, ansiedade, boatos... d) Falhas no projeto o indivduo reage e resiste alegando falhas. Isto pode ser positivo pois pode melhorar o projeto. 25

PARADIGMA
Paradigma = modelo ou padro. Paradigma todo modelo de comportamento e compreenso pessoal dos fatos que criam limites anlise. A grande dificuldade em implantar uma mudana como a Gesto pela Qualidade Total por exemplo a quebra de paradigmas, pois esta acarreta mudanas. As mudanas por sua vez esbarram na insegurana e nas resistncias, s vezes at naturais. A televiso no dar certo pois as pessoas tero que ficar olhando a sua tela e a famlia americana no tem tempo para isso (The New York Times 18/04/1939).

11 - CARACTERIZAR OBJETIVOS DADOS E INFORMAES DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Vamos agora conceituar Planejamento de Recursos Humanos: o processo de deciso para atingir os objetivos da empresa num perodo de prazo estabelecido, tendo a finalidade de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao organizacional futura (Mercia Morales). Conceito de Planejamento Empresarial - conjunto de medidas para execuo de um empreendimento . Genrico a definio antecipada do qu, de que maneira, quando e quem deve fazer algo. Finalidade do Planejamento 1 Enfrentar situaes previsveis 2 Criar um futuro desejvel 3 Coordenar fatos entre si 1) Enfrentar situaes previsveis: fazer com que toda a organizao seja mobilizada para lidar com eventos futuros. possvel prever com certo grau de preciso esses eventos bem como os seus efeitos. Eventos e acontecimentos previsveis. 1.1 Decises presentes e passadas com efeitos no futuro. Ex: compras a prazo. O seu pagamento um evento previsvel. 1.2 Evoluo previsvel da situao presente. So eventos que permitem projees de suas evolues. 26

1.3 Probabilidade de repetio de situaes. Se um ato ocorreu no passado, tem chance de acontecer novamente no presente e no futuro. Como exemplo: defeitos em mquinas. 1.4 Sazonalidade ou regularidade dos fatos. Temos eventos que ocorrem dentro de certos limites previsveis. Exemplo: moda vero; moda inverno; brinquedos para o natal, ovos pra a pscoa. 2) Criar um futuro desejvel: Em certos, necessrio criar ou alterar situaes intervindo num resultado futuro. Na situao alterada, certas circunstncias desfavorveis so eliminadas ou minimizadas, ou situaes favorveis ampliadas. Como exemplo temos: a deciso do presidente Kennedy em levar o homem lua e traz-lo com segurana na dcada de 60. Temos outro exemplo mais direto: deseja-se aumentar a participao do produto no mercado, e para isso o empresrio resolve abrir uma filiar na regio X. 3) Coordenar fatos entre si: Para evitar esforos inteis e superposio de recursos preciso ter claro os papeis de cada um e coorden-los e de modo a ter um aproveitamento mximo. Ex: a coordenao de engenharia da fabrica e dos fornecedores no desenvolvimento de um produto.

Propriedade dos Planos

So atributos ou as variveis que afetaro o plano. Assim, temos: TEMPO a caracterstica temporal do plano. Podemos ter planos de curto, mdio e longo prazo. A durao de cada um subjetiva e varivel de organizao para organizao. Geralmente o de curto prazo tem efeitos imediatos, por exemplo, no prprio ano em curso. O de mdio prazo tem resultados no prximo ano ou ainda nos anos seguintes. O de longo prazo, tem seus efeitos mais ou menos a partir de (5)cinco anos. Podemos ter tambm planos permanentes ou provisrios. ALCANCE o planejamento pode ser concebido para toda a organizao ou apenas para parte ou partes dela. FREQNCIA - existem planos que so realizados em ciclos ou perodos. Neste caso, pode-se tambm pr-determinar o novo plano ou o replanejamento. Ex:: 1) polticas de longo prazo e sua renovao ou substituio. 2) oramentos anuais. FORMALIDADES os planos podem ser formais ou informais. Os planos formais so aqueles explcitos, declarados, escritos, documentos etc. Os planos informais pela prpria caracterstica, so prticas de usos e costumes j consolidados e geralmente com doses de improvisao.

REQUISITOS DO PLANEJAMENTO
So os elementos necessrios para execuo do plano. 27

BASE INFORMATIVA busca desenvolver informaes na medida certa quantidade e qualidade. FLEXIBILIDADE quanto mais flexvel for o plano, menos a necessidade de replanejamento. O plano deve comportar variaes. OBJETIVOS um plano deve apontar para resultados. PREDOMINNCIA DE AO o planejamento prepara a ao mas no a substitui. TIPOS DE PLANEJAMENTO SUPERIOR INFERIOR ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL

INTERMEDIARIO -

O Planejamento Estratgico: determinado pelo nvel hierrquico superior, normalmente pela presidncia e diretoria. Ela abrange a empresa como um todo e so os macros aspectos, polticas e enfim as estratgias do negcio. Ex.: vamos aumentar a participao no mercado. O Planejamento Ttico: j um nvel intermedirio e envolve aspectos quantitativos. Ex.: vamos aumentar as vendas entre 5% e 10%. O Planejamento Inferior: so aes diretas, ou a execuo do plano em detalhes. Ex.: Vamos redefinir as zonas de atuao e solicitar mais empenho dos vendedores.

12 - MODELOS DE PLANOS EM PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 - CONCEITO: o tipo de orientao assumida pela rea de RH pra nortear o oramento de pessoal para um determinado perodo e/ou uma situao especial. Esta orientao deve ser o aspecto organizacional, ou seja, o retrato da organizao conjugado com o ambiente externo. Muitas vezes o tipo de atividade pode ditar o modelo a ser seguido. MODELOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1.2 MODELO MERCADOLGICO - o modelo orientado pelo mercado e suas variaes. Nesse modelo a quantidade projetada de mo-de-obra e diretamente proporcional a procura do produto se mantidas e inalteradas as outras variveis do processo organizacional.

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Se o mercado projetar um crescimento de 10% a empresa deve tambm aumentar o seu contingente dna mesma proporo ou outro nmero que atenda aquela demanda. 1.3 MODELO ESTRATGICO o modelo que se alinha a estratgia da empresa ou de uma ou mais rea funcional. Ele consiste em verificar o nvel histrico de mo-de-obra em cada fator estratgico da empresa ou da rea funcional e projetar a quantidade e custos da mo-de-obra tambm levando em considerao cada fator estratgico da empresa ou da rea funcional. Ex.:a estratgia da empresa reduzir a mo-de-obra operacional em 20% em trs anos por conta da automao gradativa da rea. Se o setor tiver 300 funcionrios ento teramos: 300 x 0.2 : 3 = 20 empregados a menos/ano. 1.4 MODELO VEGETATIVO o modelo que se baseia no fluxo de pessoal. Nesse caso devemos levar em considerao o ndice de rotatividade da empresa. O modelo indicado para organizaes estveis e sem projetos de expanso. O modelo tambm propicia melhores resultados para as polticas de RH como por exemplo poltica de valorizao profissional. Ex.: Se uma empresa tem 400 empregados e tem um ndice de 1% ao ms, e dependendo da atividade, impacto da rotatividade quase nula, e nesse caso a projeo do n de empregado ser o mesmo para o prximo perodo. 1.5 MODELO INTEGRADO - o modelo que procura levar em conta todas as variveis que afetam aquele momento ou tipo de organizao. Alm da variveis; o volume de produo, condies de mercado, tecnologia etc., o modelo deve tambm considerar os objetivos organizacionais. Ex.: calculamos o volume de ganho pela produo em porcentagem da rea operaciona e da rea de administrao e mediante os valores teremos a quantidade de funcionrios que deveremos ter. ORANDO A MO DE OBRA Quando fazemos um planejamento de RH, alm de projetar o n de empregados devemos tambm projetar os gastos com eles. Vejam exemplo: Dados: Ano atual Setor X Cargo Enc. Setor Aux. X Total Setor Q 1 2 3 Renumerao 25.000,00 20.000,00 45.000,00 Benefcios 1.000,00 800,00 1.800,00 Encargos** Total 12.500,00 10.000,00 22.500,00 38.500,00 30.800,00 69.300,00

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* Nesse exemplo, totalizamos a projeo anual sendo que na prtica o oramento feito ms a ms. ** Considerados: 25% de INSS empregador 8% de depsito do FGTS 8,3% de frias 8,3% de 13 salrio 0,33% de multa do FGTS total de + ou 50%

13 - RELAES TRABALHISTAS
Relaes trabalhistas o nome atribudo s atividades de relacionamento entre a empresa e os seus funcionrios ou representantes legais, como os sindicatos. A denominao relaes trabalhistas se deve ao fato de que quase sempre obedecem s prescries da legislao do trabalho, ou seja, constituem uma srie de atividades exigidas por lei que so fiscalizadas pelo governo por meio do Ministrio do Trabalho. As relaes trabalhistas envolvem uma srie de rotinas trabalhistas que as empresas devem obedecer para admitir um empregado por meio de contrato de trabalho, para registr-lo na empresa, para remuner-lo ao fim de cada ms, para interromper, suspender ou rescindir seu contrato de trabalho, para efetuar as contribuies sindicais ou previdencirias, para pagar suas frias, 13 salrio, etc. Na realidade, as relaes trabalhistas obedecem ao Direito do Trabalho. Direito do Trabalho o conjunto de princpio e regras jurdicas aplicveis s relaes individuais e coletivas entre empregador e empregados, em funo do trabalho. O Direito do Trabalho tem a sua origem na Revoluo Industrial, com o surgimento das grandes empresas, das grandes concentraes de capital, do assalariado e da formao das associaes de trabalhadores. Hoje, o alicerce das relaes trabalhistas no Brasil a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).

13.1 - A HIERARQUIA DAS NORMAS TRABALHISTAS

Constituio Federal Norma Jurdica mxima que regula os direitos e deveres do cidado em relao ao Estado. A Constituio e fruto de lutas e reivindicaes da sociedade e seus trabalhadores. CLT Consolidao das Leis Trabalhistas. Todo ordenamento que regula o trabalho e tudo mais que se refere ao trabalhador junto a este trabalho e qualquer que seja seu ramo de atividade. Jurisprudncia, Smulas e Enunciados Acordo Coletivo de Trabalho resultante da negociao entre empregados, representantes por sindicatos, e empregadores. 30

 Regulamento Interno da Empresa Contrato Individual de Trabalho

14 - Consolidao das Leis do Trabalho (CLT)

A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), inspirou-se no regime corporativo-facista italiano, como uma coletnea das leis trabalhistas da poca, consolidadas por uma nica lei, com algumas incluses novas. Com o passar do tempo, a CLT foi ampliada com novas leis, enquanto outras foram eliminadas ou modificadas. At mesmo a recente Constituio Brasileira de 1988 trouxe inmeras modificaes a CLT, com a introduo de novas leis trabalhistas, ali denominadas leis sociais. Hoje, a legislao trabalhista brasileira complexa, fruto de um emaranhado de leis que foram sendo promulgadas ao longo do temp, superpondose umas s outras. Mas no seu todo, trata-se de uma legislao trabalhista completa e que dia-a-dia vai-se desenvolvendo e aperfeioando. De acordo com a CLT, o empregador ou patro a empresa, que a pessoa jurdica constituda legalmente. Como empregador, a empresa assume determinadas obrigaes legais com seus empregados, a saber: a) oferecer condies ambientais de trabalho adequadas, isto , que no oferea, risco integridade fsica do trabalhador b) remunerar de acordo com o contrato individual de trabalho e conforme determina a legislao trabalhista: jornada bsica de trabalho de 8 (oito) horas por dia e de 44 (quarenta e quatro) horas semanais, sendo assim teremos o total ms de 220 horas (44 horas x 5 semanas = 220 horas) A Lei Magna, porm, faculta a compensao de horrios. Por fora de acordo ou conveno trabalhista, a jornada de trabalho pode chegar a 10 (dez) horas em um dia, diminuindo em outro dia, de maneira que o total no exceda o horrio normal da semana. Veja o exemplo: de segunda a quinta-feira, nove horas diria e na sexta-feira oito horas, ficando o sbado sem trabalho; ou na segunda e tera-feira, dez horas dirias e de quarta a sexta-feira, oito horas dirias normais, correspondendo h 44 horas semanais. c) repouso semanal remunerado, adicionais devidos de horas extras, de trabalho noturno, de insalubridade, de periculosidade quando for o caso, 13 salrio, etc. d) proporcionar condies de gozo de frias anuais, pagamento de 13 salrio e demais direitos adquiridos pelo trabalhador. Admisso de Empregados A admisso do empregado feita mediante a assinatura de um contrato individual de trabalho. O contrato de trabalho uma relao de emprego que se estabelece entre o empregado e a empresa (por meio do patro, diretor, gerente ou preposto). O contrato individual de trabalho estabelece uma relao de emprego 31

entre os sujeitos patro e empregado por prazo determinado ou indeterminado, ou seja, com durao prefixada ou no. Na realidade, espera-se que as relaes entre empregado e empresa sejam duradouras e sadias. O contrato de trabalho o acordo tcito ou expresso (Tcito dse quando as partes no acharem necessidade de qualquer ajuste prvio; empregador tem cincia da prestao continuada de servios e no se ope a ela. Ex:. Um cidado passa por um lugar onde esta sendo erguida uma construo; pra um momento, fica observando o trabalho, fica tentado, tira o palet e comea a trabalhar. O encarregado v e no se ope. No fim da semana, dia do pagamento a todos os empregados da obra, ele tem direito de receber o salrio, como os outros, porque foi realizado um contrato tcito, individual, de trabalho. que o silncio pode, tambm encerrar manifestao positiva de vontade. Expresso pode ser por escrito, formalizado, reduzido a termo ou poder ser verbal, quando s as palavras so necessrias para criar o vnculo empregatcio. Ou seja um acordo entre pessoas de um lado o empregador pessoa fsica ou jurdica, ou entidade, e de outro lado o empregado pessoa fsica). Define uma relao de emprego. Pode ser feito por escrito ou verbalmente. Para comprovar a identificao profissional do empregado existe a Carteira Profissional. Desta forma podemos ver que o contrato de trabalho cria, portanto, pela vontade de pessoas, uma relao jurdica correspondente a uma relao de emprego. Por isso, este de natureza consensual, e com o consentimento das partes estar perfeito e acabado, e devemos dizer que at mesmo com o silncio. Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS): um documento pessoal que todo empregado deve obrigatoriamente possuir para que nela seja anotada a sua condio de empregado. Na CTPS do empregado, a empresa deve efetuar as sucessivas anotaes nos espaos apropriados, a data de admisso, o cargo inicial e os cargos ocupados ao longo de sua vida profissional na empresa contratante. Anotaes que devem constar na Carteira de Trabalho (CTPS): a) fotografia de frente 3x4 com data de menos de 1(um) ano; b) impresso digital; c) nome, filiao, data e lugar de nascimento e assinatura; d) especificao dos documentos que devam servir de base para a emisso; e) nome, idade e estado civil dos dependentes; f) decreto de naturalizao, ou data da chegada ao Brasil e demais elementos constantes do documento de identidade de estrangeiro, quando for o caso; g) contrato de trabalho.

OBSERVAO

DEVIDO A QUANTIDADE DE INFORMAO RELATIVA A MTERIA DE DIRETO DO TRABALHO VIDE APOSTILA COMPLEMENTAR COM TODA DISPOSIO LEGAL DO MBITO TRABALHISTA E SUA DEFINIO DIDTICA PEDAGGICA COM A NORMALIZAO LEGAL QUE COMPETE AO ASSUNTO ABORDADO.

IMPORTANTE

15 - CONTRATO DE TRABALHO
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O contrato individual de trabalho um acordo celebrado entre o empregado e o empregador. Vide artigos 442 e 443 da CLT que define as regras do contrato. So estas: Prazo Indeterminado No h prazo preestabelecido. O contrato pode de incio com prazo pr fixado ou seja determinado, e esgotado seu tempo preestabelecido passa automaticamente para indeterminado. Em resumo e o contrato que data de incio e no tem data estabelecida para trmino. No contrato individual de trabalho deve constar as regras da contratao de acordo com as normas da legislao vigente no pas e as normas da empresa contratante. Nas sero nulos de pleno direito os atos cujo o objetivo seja para desvirtuar, ou fraudar a aplicao dos preceitos contidos na CLT presente. Prazo Determinado um contrato com prazo estabelecido, no podendo ser superior h dois anos e somente pode ser prorrogado uma nica vez. Quanto a contrato de trabalho iremos falar diante da CLT onde teremos toda a viso quanto s contrataes, seus tipos, leis que a regem etc. Neste momento em diante a aula se far por outro meio didtico, com a CLT. Salrio Mnimo Salrio mnimo - diz o art. 7., da Constituio federal fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender as suas necessidades vitais bsicas e s de sua famlia com moradia, alimentao, educao, sade, lazer, vesturio, higiene, transporte e previdncia social, com reajustes peridicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculao para qualquer fim Peo desculpas aos queridos alunos mas tal situao uma utopia. claro que esse salrio mnimo visa atender as necessidades vitais do trabalhador, mas tambm sua famlia. Vemos que nem uma coisa nem tampouco outra. existem inmeras obrigaes trabalhistas atreladas ao salrio mnimo, permanecem trs conceitos importantes: 1 Piso Nacional de Salrios (PNS): o valor fixado pelo governo, utilizado para garantir o poder aquisitivo ao trabalhador e permitir reajuste peridico do salrio. 2 Salrio Mnimo de Referncia (SMR): o valor utilizado como referncia para descontos do INSS, para correo dos salrios profissionais de qualquer categoria, salrios normativos, pisos salariais, atualizao monetria, etc. Tambm fixado periodicamente pelo governo. 33

3 Valor de Referncia (VR): o valor utilizado como unidade para as multas em geral (autuaes trabalhistas, custas judiciais, auxlio natalidade, auxilio funeral, multas de trnsito, etc.). PISO SALARIAL o salrio mnimo de determinadas categorias profissionais (com mdicos, dentistas, engenheiros, etc.). maior que o salrio mnimo nacional devido complexidade do trabalho. tambm denominado Salrio Profissional. SALRIO NORMATIVO Corresponde ao piso salarial de determinadas categorias profissionais. fixado em Conveno Coletiva de Trabalho, mediante acordo entre dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas. DCIMO TERCEIRO SALRIO O dcimo terceiro salrio ou gratificao natalina corresponde a 1/12 avos da remunerao devido nos ms de dezembro por ms trabalhado, ou frao igual ou superior a 15 dias. Se houver resciso contratual sem justa causa, o empregado receber a frao correspondente aos meses trabalhados, tendo por base o salrio do ms da resciso. Se a resciso for por justa causa, o empregado perder o direito proporcionalidade do 13 salrio. O 13 salrio consiste em mais um salrio por ano: o empregado trabalha 12 meses e recebe 13 salrio em cada ano. pago em duas parcelas. EQUIPARAO SALARIAL o princpio da isonomia salarial: salrio igual para trabalho igual, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. Para que o trabalho seja igual, deve haver a mesma produtividade e perfeio tcnica, desde que a diferena de tempo de servio entre um trabalho e o seu paradigma no seja superior a dois anos. Respeitados todos esses conceitos, pode ser definido por hora, por semana ou por ms. INTERRUPO E SUSPENO DO CONTRATO DE TRABALHO Como o contrato individual de trabalho se estende indefinidamente ao longo do tempo, ele pode sofrer interrupes e suspenses, sem que haja resciso contratual. A interrupo do contrato de trabalho ocorre nos seguintes casos em que o empregado tem direito a faltar ao trabalho sem prejuzo da remunerao: a) at 2 dias: por falecimento do cnjuge, ascendente, descendente, irmo ou pessoa dependente. Para professores o tem de 9 dias. b) at 3 dias: por casamento. Para professores o tempo tambm de 9 dias. c) por 5 dias: por nascimento de filho, licena paternidade e registro de filho. d) por 1 dia (em cada 12 meses) por doao voluntria de sangue e) at 2 dias: por alistamento eleitoral. 34

A interrupo do contrato de trabalho feita sem prejuzo do salrio e da contagem de tempo para efeito de frias, 13 salrio, etc. A suspenso do contrato de trabalho ocorre nos seguintes casos: a) incorporao do empregado ao servio militar obrigatrio b) licena mdica por doena prolongada c) aposentadoria por invalidez temporria. A suspenso do contrato de trabalho pode provocar a suspenso do salrio e influncia contagem de tempo de servio. RESCISO DO CONTRATO DE TRABALHO A resciso do contrato de trabalho significa a sua extino. O contrato individual de trabalho nem sempre te durao preestabelecida. Contudo, a lei permite a extino do contrato individual de trabalho. o que denominamos resciso de contrato de trabalho. E esta extino pode ocorrer por iniciativa do empregado ou do empregador. Para atenuar as conseqncias da ruptura do contrato de trabalho tanto para a empresa como para o empregado, existem alguns institutos importantes, como: a) Aviso Prvio Qualquer das partes (empregado ou empregador) que quiser rescindir o contrato de trabalho, sem justo motivo, dever avisar a outra parte com antecedncia mnima de 30 dias. o caso chamado de aviso prvio. o perodo concedido outra parte para preparar-se para encontrar um novo empregado ou um novo emprego. Existe o aviso prvio trabalhado e o aviso prvio indenizado. No primeiro caso; o empregador d o aviso prvio e o empregado trabalha por mais 30 dias. No segundo caso, o empregador paga o aviso prvio desligando imediatamente o empregado. Em qualquer dos dois casos, o perodo correspondente ao aviso prvio integra o contrato de trabalho para todos os efeitos. Uma vez concedido o aviso prvio pelo empregado ou pelo empregador, a resciso contratual somente se efetiva com a expirao daquele prazo. b) Estabilidade A estabilidade uma garantia ao empregado da manuteno do seu emprego, enquanto ele cumprir suas obrigaes contratuais e desejar a continuidade do vnculo empregatcio com a empresa. O contrato de trabalho garantido pela estabilidade somente quando pode ser rescindido por iniciativa do empregador nos casos de falta grave do empregado e prevista por lei, isto , nos casos de justa causa. Mas pode ser desfeito pelo empregado independentemente de justa causa.

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c) Estabilidade Provisria a estabilidade garantida enquanto durarem certas condies especficas em que a possibilidade de dispensa se torna maior. Existe estabilidade provisria definida por lei ou por negociaes coletivas nos seguintes casos. 1. para o dirigente sindical durante o seu mandato 2. para os representantes de empregados na Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) 3. para o empregado gestante desde o incio da gravidez at cinco meses aps o parto 4. para o empregado em idade de prestao de servio militar 5. para o empregado acidentado e readaptado em nova funo, etc. d) Indenizao por Dispensa sem Justa Causa Nos contratos por prazo indeterminado, a resciso do contrato de trabalho por iniciativa unilateral da empresa obriga-a a indenizar o empregado. A indenizao por dispensa sem justa causa consiste no pagamento de um ms de salrio ao empregado. Contribuio Sindical Os sindicatos tanto os sindicatos patronais como os sindicatos dos trabalhadores dependem de determinadas receitas para poderem sobreviver e funcionar. As receitas dos sindicatos so obtidas na base de contribuies sindicais. No caso dos sindicatos de trabalhadores, a cada acordo coletivo que celebrado, os empregados da categoria sejam eles sindicalizados ou no efetuam contribuies assistenciais geralmente calculadas em porcentagens de seus salrios atualizados pelo acordo coletivo. Alm disso, os sindicatos dos trabalhadores recebem contribuies mensais de seus associados, que so os empregados sindicalizados. Por meio da contribuio assistencial, continua predominando o instituto do sindicato nico em nosso pas, ou seja a unicidade sindical: um nico sindicato para cada categoria de empresas e de trabalhadores. Os sindicatos patronais recebem contribuies mensais das empresas a eles filiadas. Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) O Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) foi institudo pela Lei 5.107. A partir de 1 de janeiro de 1967, os contratos individuais de trabalho passaram a ser regidos ou pelo regime CLT ou pelo regime do FGTS, relativamente ao tempo de servio. Na prtica, a opo pelo FGTS tornou-se obrigatria pelas empresas. O objetivo original do FGTS era obrigar o empregador a depositar todo ms uma parcela da remunerao do empregado, a fim de evitar que, em caso de dispensa sem justa causa, no houvesse dinheiro para pagar a indenizao. Assim, todo ms, a empresa deve efetuar um depsito de 8% da remunerao paga a cada empregado, depositando os valores em uma conta bancria aberta em nome 36

do empregado. Ms a ms, os depsitos formam o valor de um salrio por ano. Os depsitos sofrem correo monetria e juros para evitar a degradao dos seus valores. No caso de resciso contratual sem justa causa e por iniciativa unilateral do empregador, este ter de arcar com multa de 40% dos valores acumulados dos depsitos efetuados durante o perodo de trabalho. Com isso, o empregado dispe de uma espcie de indenizao que cresce medida que aumenta o seu tempo de casa na empresa. Previdncia Social Previdncia Social o rgo subordinado ao Ministrio do Trabalho e Previdncia Social que visa assegurar os seguintes benefcios aos seus beneficirios: a) os meios indispensveis de manuteno por motivo de incapacidade, de idade avanada, de tempo de servio e de encargos familiares devido priso ou morte daqueles de quem dependem . b) Os servios que visam proteo de sua sade e bem-estar. Os beneficirios da Previdncia Social so os segurados e seus dependentes. A Previdncia Social define seus beneficirios da seguinte maneira: a) Segurado: quem exerce atividade remunerada, seja efetiva ou eventual, com ou sem vnculo empregatcio. b) Dependente: a esposa, a companheira mantida h mais de 5 anos, o marido invlido, filho menor de 18 anos e filha solteira menor de 21 anos. c) Pai invlido ou me invlida. A Previdncia Social oferece os seguintes benefcios: Benefcios para o Segurado: 1. Auxlio-doena 2. Aposentadoria por invalidez 3. Aposentadoria por velhice 4. Aposentadoria por tempo de servio ou abono de permanncia 5. Aposentadoria geral 6. Auxlio-natalidade 7. Salrio-famlia 8. Salrio-maternidade A Constituio Brasileira de 1988 introduzio a licena-paternidade (5 dias) e licena-gestante (120 dias de repouso remunerado). Benefcios para os dependentes: 1. Auxlio-recluso 2. Penso Benefcios para os beneficirios em geral: 1. Assistncia mdica, farmacutica e odontolgica 37

2. Assistncia complementar As prestaes oferecidas pela Previdncia Social compreendem: a) Renda mensal vitalcia: como no caso das aposentadoria e das penses, por meio das quais o segurado ou dependente recebe uma renda mensal por toda sua vida. b) Prestaes por acidente de trabalho. Relaes com Sindicatos Os sindicatos so entidades representativas, ou seja, associaes de trabalhadores assalariados visando defesa de seus interesses perante os patres e o Estado. Renem trabalhadores da mesma profisso, de um mesmo ramo industrial ou empresa. Sua diretoria periodicamente eleita pelos membros sindicalizados para represent-los nas negociaes sindicais, nos acordos sindicais com as empresas e nos dissdios coletivos da categoria.

16 - PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS

O salrio que recebe em funo do cargo que ocupa constitui apenas uma parcela da remunerao que o empregado efetivamente recebe da empresa. A outra parcela da remunerao feita por meio da concesso de benefcios sociais. Na maior parte das vezes, a fim de economizar tempo e esforo dos funcionrios e obter deles maior produtividade e dedicao, as empresas oferecem certas facilidades e vantagens que levam o nome de plano de benefcios sociais. Benefcios sociais so todas as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos a preocupaes e melhorar a sua qualidade de vida. Tal a sua variedade e sua importncia no cotidiano dos empregados que os benefcios sociais constituem meios indispensveis manuteno dos empregados e preservao de um nvel satisfatrio de motivao e de produtividade. Os benefcios sociais podem ser classificados em dois tipos: benefcios legais e benefcios espontneos. a) Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, pela Constituio Brasileira ou ainda por Conveno Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. Portanto, so obrigatrios. Os principais benefcios legais so os seguintes: 13 salrio 38

frias e abono de frias aposentadoria assistncia mdico-hospitalar gratuita e extensiva aos familiares auxlio doena salrio-famlia salrio-maternidade adicional de horas extras adicional por trabalho noturno seguro de acidentes do trabalho b) Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus funcionrios. Os principais benefcios espontneos so os seguintes: Gratificao natalina Planos de emprstimos com juros subsidiados Servio social Refeitrio: com refeies e restaurante para o pessoal. Geralmente, os custos das refeies so rateados entre empresa e funcionrio em propores que dependem das polticas da empresa. Transporte: quase sempre uma frota de nibus para transportar o pessoal de suas casas para a empresa e vice-versa. Os custos so rateados entre empresa e funcionrios em propores variadas, sendo que algumas empresas oferecem transporte gratuito. Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio Previdncia privada ou planos de complementao de aposentadoria Planos e seguro de vida em grupo Planos recreativos, como grmio, clube, programa de atividades esportivas ou tursticas. Estacionamento gratuito e privativo para os empregados Cooperativa de gneros alimentcios Agncia bancria no local de trabalho Os benefcios sociais espontneos so pagos parcialmente pela empresa e pelos empregados em propores que variam muito o mercado. Algumas empresas chegam a pagar a quase totalidade de alguns dos benefcios oferecidos, deixando aos empregados uma parcela simblica do seu custo. Outras empresas rateiam proporcionalmente os custos dos benefcios sociais para no torn-los totalmente gratuito e fazer com que haja alguma participao dos empregados no seu custeio, evitando assim qualquer conotao paternalista.

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17 - SEGURANA DO TRABALHO
17.1 - Conceito A expresso tida, na terminologia jurdica, sob duplo sentido: a) No sentido do Direito Constitucional , segurana quer significar a garantia para que o trabalho se execute, ou se faa livremente, sem qualquer coao, ou constrangimento, possibilitando ao homem uma existncia digna. b) No conceito do Direito Trabalhista , a segurana significa soma de cautelas e de requisitos, que deve ser atendida no que concerne garantia da integridade fsica do trabalhador e a conservao de sua sade. Podemos dizer em um breve conceito que: a segurana do trabalho ausncia de risco propiciador da incolumidade (proteo ao bem estar fsico ileso so e salvo) psicossomtica (problemas fsicos de origem nervosa psquica) do trabalhador. Como conceituamos Segurana do Trabalho, iremos aqui conceituar tambm o que Medicina do Trabalho sendo esta o revs da moeda que norteia os princpios jurdicos para a Segurana do Trabalho. 17.2 - Conceito de Medicina do Trabalho a atividade tendente preservao da sade do trabalhador notadamente quando no desempenho de servios insalubres e perigosos, geradores de acidentes ou doenas profissionais. 17.3 - Conceito de Acidente de Trabalho aquele que ocorre pelo exerccio da funo. Distingue-se como acidente de trabalho: todo e qualquer acontecimento infeliz que advm fortuitamente ou atinge o operrio, quando no exerccio normal de seu ofcio ou de suas atividades profissionais. Do acidente verificado decorrem obrigaes por parte do patro ou empregador, as quais se expressam nas indenizaes civis, no tratamento do acidentado e pagamento das dirias ou ordenado, a quem tem direito, enquanto durar o tratamento ou impossibilidade ao trabalho efetivo, segundo as especificaes exaradas em lei. Mas acidente do trabalho no significa somente o que acontece no exerccio do trabalho, isto , acidente propriamente dito e do qual resulte leso corporal. A doena produzida pelo exerccio do trabalho, ou em conseqncia dele, determinando a morte do trabalhador ou empregado, ou impedindo que exera, temporariamente ou definitivamente, a sua profisso, classifica-se como acidente do trabalho e, em tais condies, d direito a indenizao dos danos resultantes. Tal se compreende como risco profissional, de que resulta a doena profissional. 40

A Lei n 8.213 de 24/07/1991 nos artigos 19 a 23 estabelece princpios e regras referente ao instituto. Concomitantemente a esta Lei temos o decreto n 2.172 de 05/03/1997 temos tambm os artigos 179 a 181 seo IX da CLT Consolidao das Leis do Trabalho. De forma mais abrangente podemos a partir da seo VI artigo 170 a seo XI artigo 186 que nos fala: Das Edificaes; Iluminao; Conforto Trmico; Instalaes Eltricas: Da Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais; Das Mquinas e Equipamentos. 17.4 - Conceito Prevencionista de Acidente de Trabalho caracterizado como toda ocorrncia no programada estranha ao andamento normal do trabalho. Acidente Motivos Pessoal = atos inseguros Motivos Ambiental = condies inseguras Proteo Coletiva Equipamentos de Proteo Coletiva (EPCs) protege todos os operrios que trabalham ou tramitam em determinado local. Exemplo: guarda corpo colocados em rampas, passarelas, periferias de lajes. Proteo Individual Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) protegem cada trabalhador. Exemplo: capacete; culos de segurana; botas, protetor auricular, cintos de segurana. Luvas; mscara contra p e gases. O rgo que fiscaliza os equipamentos de segurana o Ministrio do Trabalho. O equipamento vem com o selo de Certificado de Aprovao (CA). Este selo obrigatrio e prova que o equipamento esta dentro das condies de segurana exigido pelo Ministrio do Trabalho o qual testou este equipamento e aps este fato, conferiu o certificado de aprovao. 17.5 - Conseqncias para o caso de Acidente no Trabalho Empresa: Contrato de novo funcionrio treinamento atraso recuperao do acidentado ao judicial sobrecarga na equipe impacto psicolgico. Trabalhador: Perda da capacidade perda do emprego perda da empregabilidade perda do poder aquisitivo gastos adicionais famlia fica desestruturada problemas psicolgicos. Governo: Despesa do INSS sociedade aposentadoria precoce. Pelo fato da segurana criaram-se as NR Normas Regulamentadora. NR-5 Regula a Cipa. NR-18 Regula a Construo Civil as condies e meio ambiente do trabalho na industria da construo. 41

Canteiros de obras devem dispor de instalaes sanitrias, vestirio, local de refeies, cozinha quando houver preparo de refeies, reas de lazer, ambulatrio quando se tratar de frentes de trabalho com mais de 50 operrios. Instalaes Sanitrias P direito mnimo de 2,50m, ventilao; vasos sanitrios no mnimo 1 vaso para cada 20 operrios, ter paredes lavveis. Desta forma segue-se a outros itens quanto a vestirios, refeitrios, alojamento, escadas, andaimes, telhados etc. NR-10 Instalaes e Servios em Eletricidade Esta norma regulamenta as condies mnimas exigveis para garantir segurana dos trabalhadores em instalaes eltricas. Proteo Contra Riscos de Contato todas as partes das instalaes eltricas devem ser projetadas e executadas de modo que seja possvel prevenir por meios seguros os perigos de choque eltrico e todos os outros tipos de acidentes. EM RESUMO - SEGURANA DO TRABALHO : As finalidades especficas da Segurana do Trabalho so: Eliminao das condies inseguras nos locais de trabalho Preveno de acidentes. Para obter resultados satisfatrios a Segurana do Trabalho deve estar sempre atenta s condies de trabalho, para torn-las cada vez mais seguras ou eliminar, neutralizar, reduzir as que estiverem se desenvolvendo de forma insegura. Para tal, estabelece normas de segurana para todas as atividades que se mostrarem passveis de risco dentro da empresa. Tais normas vo desde como portar e manusear uma chave de fenda, um estilete, um esmeril, at a direo de maneira conveniente, de uma empilhadeira, uma escavadeira, etc. No podemos confundir as atividades da Segurana do Trabalho, com a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes, que obrigatria, uma exigncia legal para empresas com certo nmero de empregados. A CIPA composta de representantes dos empregados e dos empregadores e tem por objetivo apontar as condies inseguras encontradas na empresa, bem como, apontar as solues adequadas para elimin-las. Acidentes do Trabalho So fatos imprevisveis, inesperados ou no premeditados que acometem os funcionrios no exerccio de suas tarefas, em seus locais de trabalho. Tais acidentes, na maioria dos casos, so perfeitamente evitveis e causam no s dano ao funcionrio que sofreu o acidente, como tambm causam danos para a empresa. 42

a) Acidentes sem afastamento: quando o funcionrio acidentado mas permanece trabalhando normalmente aps o ocorrido. Tal acidente no entra nas estatsticas, por no provocar perda de horas de trabalho e nem afastar o empregado de seu posto. b) Acidentes com afastamento: so acidentes que provocam o afastamento do empregado por algum tempo, podendo acomet-los de: Incapacidade temporria Incapacidade permanente parcial Incapacidade total permanente Morte Causas dos Acidentes de Trabalho Condies Inseguras de Trabalho: so condies constatadas na empresa que predispe aos acidentes. Ato inseguro: so aes levianas, impensadas, que levam aos acidentes.

18 - QUALIDADE
CONCEITO DOS 5 S (JAPONS) E O PDCA(AMERICANO) atender as expectativas do cliente = satisfao Os japoneses elevam bem o que qualidade no famoso conceito dos ( Cinco S) SEIRI Suspenso / classificao distinguir o que essencial, manter a limpeza, eliminar o desnecessrio, identificar as causas dos futuros problemas. SEITON ordenao tornar a produo eficiente, manter as coisas em seus lugares em posies certas, eliminando perda de tempo. Analisar detalhadamente os processos. SEISO limpeza com inspeo manter o ambiente e equipamentos limpos e impecveis sem sujeira, resduos ou refugos. SEIKETSU padronizao normalizao organizar os locais de trabalho, usar cdigos de cores e smbolos visuais, criar manuais, normas internas. SHITSUKE disciplina educao desenvolver bons hbitos de responsabilidade individuais, ambiente disciplinado; comunicao visual e treinamento. Para os Americanos o conceito de qualidade e elencado no ( Ciclo PDCA) P - (plan) = planejar determine os mtodos para alcanar as metas. D (do) = fazer eduque e treine e execute o trabalho. C - (check) = verificar verifique os efeitos do trabalho executado. A - (action) = ao atue no processo em funo dos resultados.

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19 - PLANEJAMENTO
funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que se devem ser atingidos. O planejamento um modelo terico para a ao futura. Visa das condies racionais para que se organiza e dirija um determinado trabalho a partir de certas hipteses acerca da realidade atual e futura. Para elaborarmos um determinado planejamento, precisamos obter dados iniciais atravs de pesquisa de campo, dados estatsticos, experincia profissional ou atravs de pesquisa de campo, dados estatsticos, experincia profissional ou simplesmente uma consulta. O planejamento surge aps uma determinada idia do que se pretende realizar ou fixao do objetivo que se pretende alcanar, montada em funo dessa idia ou objetivo. A finalidade do planejamento determinar quem, como e quando se alcanara essa idia e sua realizao ou objetivo. Depois voc usa o cronograma que a montagem deste planejamento de forma ordenada, o que vem primeiro, e quais os passos seguintes. Sendo que o cronograma a visualizao do planejamento com horas, dias, meses e anos.

20 - HIGINE, MEDICINA E SEGURANA DO TRABALHO

A Higiene, Medicina e Segurana do Trabalho (HMST) a rea preocupada com a preservao da sade dos funcionrios e com a manuteno de condies de trabalho higinicas e saudveis. A qualidade de vida e a qualidade de sade so os pontos bsicos de sua atuao, j que o ambiente em que o funcionrio trabalha fundamental para que isso ocorra. A HMST responsvel por cinco aspectos: 1) Exame mdico pr-admissional: o exame mdico obrigatrio para quem est sendo admitido na empresa, para que os demais funcionrios no corram risco algum de sade. 2) Exames mdicos peridicos: serve para acompanhar as condies de sade de todos os funcionrios. 3) Ambulatrio mdico: serve especificamente para consultas eventuais e tratamentos mdicos. 4) Campanhas peridicas: um canal que a empresa mantm para informar os funcionrios e parentes destes das campanhas de vacinao para doenas transmissveis.

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5) Acompanhamento das condies de trabalho: tem o objetivo de estar atentos, em busca de condies favorveis para a sade dos funcionrios, neutralizando condies insalubres ou que lhes prejudiquem. 20.1 - CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO Podemos conceituar ambiente de trabalho como> a rea que o funcionrio atua para realizar suas funes dentro da empresa. Essa rea pode oferecer condies muito diferentes, e podemos destacar as principais: 1) Iluminao: significa a quantidade de luminosidade incidente no ponto focal de trabalho do funcionrio. A unidade de medida da iluminao o LUX. 2) Rudo: podemos conceituar rudo como sendo qualquer barulho ou som indesejvel. Se o som for contnuo e muito alto pode causar srios danos sade do empregado, afetando at a sua capacidade auditiva. A medida de intensidade do rudo o decibel (db). A legislao em vigor permite um mximo de 85 db na intensidade do rudo e, acima deste nvel, o trabalho considerado insalubre e sujeito ao adicional de insalubridade. 3) Temperatura: um fator preponderante para afetar a sade dos empregados. Tanto o calor intenso como o frio intenso exige cuidados especiais no trabalho e em ambos os casos h insalubridade. 4) Umidade: o teor de umidade influncia negativamente a sade das pessoas.

21 - AVALIAO DO DESEMPENHO
As empresas tambm se preocupam em avaliar o desempenho dos seus funcionrios. Para saber se so bons, se esto trabalhando dentro das expectativas, se precisam ser treinados, promovidos, substitudos ou apenas aconselhados. A avaliao do desempenho tambm uma atribuio de cada chefe em relao aos seus subordinados. Ningum melhor do que o chefe pode avaliar os funcionrios. Mas cada chefe deve avaliar seus subordinados de acordo com critrios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do rgo de Administrao de Recursos Humanos. Existem vrios sistemas de avaliao de desempenho e cada empresa adota aquele que mais se aproxima das suas polticas de pessoal e das caractersticas dos cargos envolvidos. O sistema de avaliao de desempenho mais freqente utilizado o chamado sistema de escalas grficas. Trata-se de um sistema baseado em um grfico de dupla entrada, apresentando nas linhas os fatores de avaliao do desempenho e nas colunas os graus desses fatores.

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21.1 - VIDE TABELA NA PGINA SEGUINTE DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Fatores de Avaliao do desempenho Quantidade de Trabalho Executado pelo Funcionrio Qualidade do Trabalho Executado pelo Funcionrio Pontualidade do Funcionrio Assiduidade Fraco Pouca ( ) Pssima ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Sofrvel Alguma ( ) Sofrvel ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Regular Mdia ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Bom Grande ( ) Boa ( ) Bastante ( ) Bastante ( ) timo Enorme ( ) Excelente ( ) Extrema ( ) Extrema ( )

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