Ambai - Mba Virtual - Administracion Y Direccion de Empresas

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UN LIBRO DE TEXTO ELECTRONICO AMBAI
E l
MBA
Virtual
Cubre los conocimientos y habilidades vitales para los gerentes de hoy, desde Ecommerce hasta Contabilidad y desde Finanzas a Logstica y Cadena de Abastecimiento
C. J. Kasis
Con el Profesorado del
American Management & Business
Administration Institute
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AMBAI Diploma en Administracin y Direccin de Empresas.

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Desarrollado por el profesorado del AMBAI American Management & Business Management Institute como soporte a su curso gratuito online Diploma en Administracin y Direccin de Empresas. Coordinado y dirigido por C.J.Kasis, M.Sc. (Econ) LSE Ttulo original: The Virtual MBA Copyright 2000/2001 C.J.Kasis Traduccin: Departamento de Espaol del AMBAI bajo la direccin de Mnica Pannunzio MPtrad@mbaii.org Reconocimientos: Mi agradecimiento a mis colegas del AMBAI por su contribucin a este proyecto. A Mnica Pannunzio, felicitaciones por esta muy profesional traduccin. Mi especial reconocimiento a mi esposa Olga por su valioso consejo y ayuda. CJK Para informacin sobre el curso gratuito online del AMBAI Diploma en Administracin y Direccin de
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CONTENIDO
Captulo I - El Nuevo Mundo del E-commerce 4 Comercio Electrnico: el verdadero aspecto revolucionario de la Internet Captulo II - Gerenciando y Tratando con el Personal Gerenciamiento Estratgico de los Vitales Recursos Humanos Captulo III - Marketing 1 El Proceso Total de Comercializacin (Marketing) 1: Desde el Desarrollo de Producto al Costeo de Produccin Captulo IV - Marketing 2 El Proceso Total de Comercializacin (Marketing) 2: Desde el Marcado de Prueba a las funciones del Gerente de Producto Captulo V - Gerenciamiento Estratgico Direccin y Gerencia efectivas a corto y largo plazo Captulo VI - Contabilidad El Lenguaje de los Negocios 11
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Captulo VII - Economa 62 Distribucin de recursos escasos. Oferta y Demanda Las Cuentas Nacionales. PBI y PBN (Producto Bruto Interno y Nacional) Captulo VIII - Probabilidad, Estadstica y el Valor del Dinero a Travs del Tiempo 72 El uso de los nmeros: herramientas para la toma de decisiones. Captulo IX - Finanzas e Inversin Mercados de Capitales - Instrumentos e Instituciones Financieras Especulacin y Cobertura de Riesgo (Hedging) Captulo X - Logstica y Cadena de Abastecimiento Desde la obtencin de insumos hasta la entrega al cliente Captulo XI - Gerenciamiento de Tecnologa e Innovacin Obtencin y gerenciamiento de tecnologa y conocimientos Captulo XII - Comercio y Negocios Internacionales Negociando con el mundo 77
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Captulo I El Nuevo Mundo del E-commerce

1. E-commerce: Comercio Electrnico
Todas las personas estn al tanto del dramtico crecimiento la Internet as como de la rpida evolucin de su infraestructura tecnolgica. La Internet ofrece una variedad de servicios, de los cuales el E-mail y la World Wide Web (www) son los ms populares. Aproximadamente el 50% de los adultos residentes en los EE.UU. tienen acceso a la web y el porcentaje en otros pases est creciendo rpidamente. La Web ofrece una cantidad casi infinita de opciones, desde consultar la filmografa de un actor favorito hasta conocer las cotizaciones de bolsa. Pero desde un punto de vista econmico la actividad ms importante y potencialmente revolucionaria es el Comercio Electrnico. Mundialmente conocida como "e-commerce", esta actividad consiste en la compra y venta va Internet de casi cualquier bien entre individuos y empresas ubicados en casi cualquier parte del mundo. 2. La revolucin del e-commerce
Ahora bien, porqu usamos la palabra revolucin, un trmino realmente muy fuerte?
Todos hemos odo hablar de la Revolucin Industrial (RI). Bsicamente, la RI fue un proceso de mecanizacin : consisti en fabricar con mquinas, mucho ms eficientemente, las mismas cosas que se hacan antes manualmente; hilar, tejer, fabricar zapatos, etc.
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Ahora bien, fue esto realmente una revolucin? Se puede argumentar que fue simplemente un proceso acelerado de mejora en la productividad. No haba nada realmente nuevo, revolucionario. Peter Drucker sostiene que solamente los ferrocarriles fueron el elemento nuevo, revolucionario en tiempos de la RI. Al permitir a las personas comunicarse y comerciar a travs de largas distancias, fueron los ferrocarriles los que dieron impulso a los rpidos cambios en la era de la RI. Aplicando un razonamiento similar, la llegada del computador no fue estrictamente una revolucin hasta hace poco. Los mismos procedimientosanteriores (facturacin, contabilidad, reservas de hotel, etc.) se hacen en forma ms efectiva gracias al computador. Pero solamente el e-commerce es la facilidad revolucionaria que va a producir cambios dramticos en la misma forma en que lo hicieron los ferrocarriles en el siglo XIX. 3. E-commerce entre empresas y consumidores
Cualquier persona con acceso a la Internet puede hoy fcilmente adquirir libros, CDs, equipos electrnicos, boletos de avin y casi cualquier otra cosa de comercios ubicados en el mismo u otro pas. Es posible comparar precios y tomar decisiones de compra racionales, no importa donde residamos. Y el costo de acceder a la web es relativamente bajo y contina bajando.
Esta parte del comercio electrnico, la venta directa de comercios a consumidores, es ciertamente muy importante. Est creciendo rpidamente y va a causar muchos cambios en la estructura tradicional de la cadena de distribucin desde los productores y comerciantes hacia los consumidores. Algunas empresas simplemente van a desaparecer y todas las que quieran sobrevivir tendrn que adaptarse al nuevo modelo comercial. Gerenciar cualquier empresa que se dedique a la produccin y/o a la venta va a ser un trabajo muy diferente de lo tradicional.
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4.
E-commerce entre empresas comerciales
Pero la parte ms importante del e-commerce, tanto en volumen como en su potencial para producir cambios radicales, son las transacciones entre empresas comerciales (en ingls, business to business o B2B). Las empresas ya no estarn restringidas a los sistemas tradicionales para la compra y venta de insumos industriales. Las compaas vendedoras podrn ofrecer sus productos en la internet y as tener acceso a potenciales clientes de todo el mundo. Y las empresas que compran insumos podrn obtener las condiciones ms convenientes por el mismo medio. Es fcil imaginar como esto va a afectar a los sectores de compras y ventas en la organizacin interna de muchas empresas. Y nuevamente, en estos casos gerenciar un negocio en el futuro muy cercano va a requerir nuevos conocimientos y talentos. El efecto de la combinacin de e-commerce entre firmas y entre empresas y consumidores forzar importantes cambios. Simplemente imaginemos como una empresa (digamos, la Ford), sus proveedores y sus concesionarios tendrn que manejar sus negocios cuando: Los compradores de autos puedan encontrar las mejores condiciones en la web en vez de limitarse a los concesionarios ms cercanos a su residencia. Ford pueda obtener rpidamente los materiales que necesite para producir autos, en las mejores condiciones, de un nmero casi ilimitado de potenciales proveedores de casi cualquier pas del mundo.
Y si Ud. se est preguntando cundo ocurrir esto, la respuesta es: ahora. En noviembre de 1999 Ford y General Motors anunciaron que todas sus operaciones de compras sern transferidas ala web durante el ao 2000. Todos los proveedores, aliados estratgicos y clientes de todo el mundo estarn conectados.
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5.
El gerente entendido en e-commerce
Para gerenciar con xito un negocio en la era del e-commerce, seguirn siendo necesarias todas las habilidades y tcnicas tradicionales. Marketing, finanzas, recursos humanos, etc. sern siempre vitales. Las habilidades adicionales sern: Un profundo conocimiento de cmo opera y se transforma la web. Flexibilidad para adaptarse a los rpidos cambios que tienen lugar en este ambiente. Tales cambios son tanto tecnolgicos como tambin culturales, sociales y econmicos 6. La nueva mentalidad
Aunque las habilidades tradicionales seguirn siendo necesarias, muchas de las creencias que un gerente poda sostener con alguna certeza hasta hace un tiempo deben ser cambiadas. Veamos algunos ejemplos de creencias que ya no son vlidas: "Puedo cobrar un precio ms alto que algunos de mis competidores porque los clientes no tienen una forma fcil de ubicar a muchos de mis competidores e investigar sus precios y otras condiciones de venta. " Ya no es cierto. La web ha terminado con la dificultad de los compradores para comparar muchos precios. "Mis clientes no pueden comprar a competidores lejanos porque la demora en la entrega los afecta. " Esto ha cambiado mucho. Los "couriers" como DHL, UPS, Federal Express, etc. pueden entregar en 24 horas en casi
cualquier parte del mundo. "Puedo permitirme algunos clientes insatisfechos porque ellos no tienen forma de comunicar su disconformidad al resto de mi clientela."
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Una ingenuidad Un solo cliente insatisfecho puede colocar su queja en la web y hacer que miles se enteren. Recientemente en Japn el comprador de una video casetera Toshiba qued disconforme con la manera en que la empresa ignoraba sus pedidos de servicio tcnico y public su queja en la Internet. Otros clientes agregaron sus propias quejas. Toshiba demand al quejoso pero perdi el juicio y tuvo que disculparse pblicamente. "Yo soy gerente en una gran cadena de tiendas minoristas. No temo a nuevos competidores porque el capital necesario para establecer tantos locales es demasiado grande." S? Si cree esto, mire como Amazon.com le dio un susto a la gran cadena Barnes & Noble y la oblig a entrar tambin en e-commerce. 7. Porqu una debe empresa establecida incorporare- commerce.
Una empresa establecida casi seguramente no reemplazar su forma de vender tradicional, pero casi seguramente deber complementarla con un sitio de e-commerce. La decisin muchas veces ser forzada por la aparicin de un nuevo competidor o la entrada en e-commerce de un competidor tradicional. Mencionamos a Barnes & Noble, una gigantesca cadena de libreras tradicionales en los EE.UU. Amazon.com empez hace pocos aos como minorista de libros en internet con gran xito. Pronto B&N tuvo que establecer tambin un "web store" (tienda
en la web). Los agentes de bolsa tradicionales como Merrill Lynch comenzaron muy a desgano a ofrecer transacciones va web cobrando comisiones mucho menores que las de costumbre. Fueron forzados por nuevos competidores como E-Trade que trabajan exclusivamente va web cobrando comisiones muy bajas. Los Centros Comerciales (Malls) no van a desaparecer pero ciertamente sufrirn el impacto. Algunos propietarios estn preocupados. El Wall Street Journal inform que los dueos de
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The Saint Louis Galleria, un mall de 170 locales, ha prohibido a sus inquilinos que anuncien en sus locales sus sitios de venta en la internet. 8. Las oportunidades para nuevas empresas.
La imaginacin es el nico lmite. Puede uno tener el ambicioso plan de competir de frente con los gigantes del ramo (como lo hace Amazon). Puede un ama de casa fabricar muecas en su casa y venderlas en la web. Todo es posible con el e-commerce. Establecer un negocio como el de Amazon.com cuesta mucho dinero, aunque menos que abrir miles de locales en todo el mundo. Pero Yahoo, Amazon.com y muchos otros ofrecen vender productos de terceros en sus sitios web, no importa cun pequeo sea el volumen de las ventas. Muchas otras empresas, como IBM y la Store.com de CNET pueden abrir una tienda en la web para cualquier interesado a precios accesibles. 9. La "boutique" en la web vs. la tienda por departamentos online.
Diferentesestrategias estn siendo usadas en e-commerce. Algunas empresas se especializan en una lnea de productos, como por ejemplo eToys.com que se especializa en juguetes. Por otra parte, Amazon.com, habiendo comenzado solamente con libros, se ha expandido a muchos otros ramos incorporando una gran variedad de productos como msica, electrnica, etc. La naturaleza del e-commerce permite que estrategiasmuy diferentes puedan tener xito. 10. Un repaso final
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Cuales son las conclusiones? Es obvio que el e-commerce es tanto una amenaza para negocios existentes, como una oportunidad de crecimiento
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para aquellos de ellos que la aprovechen.Y es una oportunidad nica para la fundacin de nuevos negocios de todos los ramos y de todos los tamaos. Las tcnicas y talentos gerenciales tradicionales seguirn siendo necesarios, pero nuevas habilidades y una nueva mentalidad tambin debern estar presentes. Toda persona que actualmente sea un gerente profesional o planee serlo, o que quiera establecer su propio negocio, deber aprender las nuevas habilidades e incorporar la nueva mentalidad. Y para quienes tengan la ambicin de operar un negocio propio ste es el tiempo ms propicio de la historia para hacerlo con poco capital. El riesgo comercial siempre estar presente, pero es posible comenzar con poco y hasta hacerlo en el tiempo libre continuando con la actividad principal anterior.
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Captulo II Gerenciamiento y Trato con el Personal

11. Consiga que las personas cooperen con Ud., pero tambin aprenda de los que objetan; y si se justifica, acepte sus observaciones. Un gerente eficiente hace uso de todos los recursos que se pueden aprender en un curso de Master de Negocios (MBA). Sin embargo, la habilidad de conducir personas es probablemente la ms importante. Evidentemente, esto es as porque para ser eficaz, el gerente necesita la cooperacin de otras personas. Obtener la cooperacin de algunas personas es relativamente fcil. Pero en otros casos esto no es as, y si la persona con la que se tiene dificultades tiene talentos muy valiosos, esta situacin puede crear serios problemas. Nora K. est a cargo del Departamento de Sistemas de Informacin (SdI) que desarrolla complejos proyectos de informatizacin. Uno de sus subordinados, Peter P., tiene conocimientos tcnicos claves pero muchas veces se resiste a cooperar sin hacer objeciones. Muchas veces esta en desacuerdo con Nora, su jefa, en cuestiones tcnicas. Qu puede hacer Nora? Tomar una medida disciplinaria, amenazar con ella, o cualquier clase de presin probablemente empeorara las coas. Confrontada con esta situacin Nora hizo lo que es ms aconsejable que haga un buen gerente en estos casos. Trato de aprender lo ms posible de Peter. Y acept algunas de las opiniones de Peter,
que despus de todo eran vlidas, como Nora comprob luego de vencer su propia resistencia y escuchar atentamente las razones que Peter expona.
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12. Haga un diagnstico slido antes de actuar... y por sobre todas las cosas, no haga dao. Un buen mdico nunca recetara un remedio ni ejecutara un procedimiento sin primero hacer un cuidadoso diagnstico. Los buenos mdicos tambin respetan una regla bsica: antes que nada, no hacer dao Muchos gerentes no respetan estos principios. En la empresa donde trabaja Nora, el gerente de personal not que algunos programadores de computacin frecuentemente llegaban unos minutos tarde. Sin consultar con Nora, les envi un memorndum reprochndoles su supuesta falta de disciplina y respeto a las normas. Lo que el gerente de personal no saba o no tom en cuenta fue que estas personas estaban quedndose a trabajar despus de hora sin cobrar por estas horas adicionales. Obviamente se ofendieronante la actitud desconsiderada del gerente de personal y dos de ellos renunciaron. Contratar buenos especialistas en SdI no es fcil por la gran demanda de ellos que existe; este fue otro factor que el gerente de personal no tom en cuenta. Como consecuencia de este error, uno de los proyectos importantes de Nora se retras varias semanas. 13. Anlisis de personalidad y situacin como base de un diagnstico slido. Los dos elementos bsicos de un buen diagnstico son el anlisis de la personalidad y el anlisis de la situacin . En la cultura occidental existe una tendencia a concentrarse exclusivamente
en el primero de estos dos elementos. Nora es una gerente excelente, pero en una ocasin cometi un error de este tipo cuando un Ingeniero de Sistemas (IdS) llamado Robin fue transferido a su departamento desde una sucursal de la empresa y Nora estim que Robin no estaba cumpliendo su trabajo en forma satisfactoria.
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Nora habl con su propio jefe y solicit que Robin fuera transferido a otro departamento o despedido, porque ella consideraba que l era perezoso, poco inteligente y que no cumpla bien su trabajo. El superior de Nora ley cuidadosamente la carpeta personal de Robin y not que su jefe anterior haba estado muy conforme con su desempeo. Por lo tanto solicit a Nora que investigara si las fallas de Robin en su trabajo se deban realmente a su personalidad o si se deban a la situacin en que Robin se encontraba. 14. El empleado es perezoso y estpido, o es la situacin en que el mismo se encuentra? Nora descubri lo siguiente: Robin haba sido transferido desde una pequea ciudad del medio oeste de los EE.UU. a su trabajo con Nora en Nueva York. Su salario no haba sido ajustado al mucho mas alto costo de vida de Nueva York, como se le haba prometido cuando se convino su transferencia. Adems: La funcin para la cual Robin estaba preparado era la de IdS Asistente mientras que el rol (la funcin) que Nora esperaba de l era el de IdS Senior. Hablando con Robin Nora comprendi que l estaba preocupado por sus dificultades econmicas y desilusionado porque la empresa no le haba dado el aumento de sueldo prometido. Adems Nora se dio cuenta de que a Robin le faltaba experiencia y entrenamiento para poder cumplir la funcin de IdS Senior.
Ahora ella perciba que la actuacin insatisfactoria de Robin no se deba a fallas de su personalidad, que no era ni perezoso ni estpido. El problema consista en la situacin en que Robin se encontraba.
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15. Roles (funciones) y la capacitacin que requieren quienes deben cumplirlos para desempearse bien Aparte de sus problemas monetarios Robin tena un problema de rol o funcin. Roles son posiciones o funciones que pueden ser definidas formal o informalmente. Se las describe como el conjunto de las responsabilidades, tareas y expectativas sobre el comportamiento de las personas que ocupen tales roles. Obviamente a Robin se le haba asignado un rol para el cual en ese momento no estaba bien preparado. El rol que se le asigna a un empleado sea formal o informalmente no debe ser uno para el cual, por la razn que fuere, la persona no est capacitada para desempearse bien en un momento dado. 16. Nora y el Dr. Hume discuten el resultado de asignar roles que implican un desafo. Los errores que la empresa haba cometido con Robin fueron corregidos: su salario fue aumentado segn lo prometido y fue reubicado en la funcin de IdS Asistente, no Senior. Algunas semanas despus de estos hechos Nora asisti a una recepcin donde se encontr con su antiguo profesor de la materia Relaciones Humanas, el Dr. Hume Ella estaba muy satisfecha consigo misma por el resultado del episodio con Robin y le cont el caso al Dr. Hume. El antiguo profesor la sorprendi mucho cuando le dijo: -Nora, yo pienso que Robin podra realmente ser
algo perezoso y estpido. Cuando ella pregunt por qu l pensaba as, el Dr. Hume dijo: -Nora, usted tiene una Maestra en negocios. Acaso no le he enseado yo en Harvard que asignar a las personas roles que impliquen un desafo es una forma comprobada de conseguir que las personas reaccionen dando ms esfuerzo y mayor
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compromiso? Robin debera haber respondido mejor al desafo que su nueva funcin significaba. Nora se ruboriz y rpidamente encontr una excusa para despedirse de su antiguo profesor 17. El Dr. Hume tena un argumento valedero, pero... Mientras conducahacia su casa, Nora reflexion sobre su conversacin con el Dr. Hume. Deba admitir que ms all de sonar un poco pomposo y condescendiente, el argumento del Dr. Hume era vlido. El desafo puede ser un incentivo eficaz a la hora de asignar funciones a empleados talentosos y ambiciosos. Pero (un pero muy importante), ella tambin saba que deban darse ciertas condiciones fundamentales para que ste enfoque en la asignacin de funciones resultara eficaz. Como ahora estaba convencida de que Robin no era ni estpido ni haragn, se prometi a s misma hablar con l el lunes siguiente. 18. Plantee desafos a sus empleados... pero: Provalos de los medios para que puedan lograr un buen desempeo (capacitacin, recursos) Establezca metas claras y realistas Recuerde que las gratificaciones actan como grandes motivadores. El lunes siguiente, Nora se reuni con Robin y le dijo: Que le daran tareas especficas de nivel IdS Senior, a pesar de que Robin era solamente un IdS Asistente. PERO (el importante pero) agreg que:
Recibira la capacitacin adecuada. Contara con el apoyo y asesoramiento de ella y de sus colegas ms experimentados.
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En caso de mostrar un buen desempeo, sera ascendido a IdS Senior y recibira las gratificaciones correspondientes. Nora, que era una buena gerente, comprenda la importancia de los peros mencionados en la descripcin del caso. 19. Los dos estilos radicalmente distintos de gerenciamiento
Nora tena un estilo de gerenciamiento que le haba servido mucho en su puesto de gerente de SI. Alentaba la participacin y era clida con sus subordinados. No los molestaba con una supervisin cercana y constante, y no esperaba que se la consultara por cada pequeo detalle del trabajo. Ella se manejaba con objetivos. Estos objetivos eran establecidos con el consenso de sus subordinados. Toleraba el disenso y alentaba a la gente a expresar sus opiniones libremente. Bill, un amigo de Nora que era supervisor de Servicios Generales, tena un estilo completamente diferente. Continuamente controlaba el trabajo de sus subordinados. Les daba poco espacio para la toma de decisiones y especificaba claramente sus tareas. En resumen, su estilo de gerenciamiento se basaba en una estricta supervisin. Nora muchas veces cuestionaba el estilo de Bill, y le aseguraba que el suyo era mejor, pero deba admitir que el departamento de Bill era muy eficiente.
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20. Situaciones distintas requieren estilos de gerenciamiento distintos. Un Jefe de Personal que lidera un grupo de directores experimentados no puedeactuar como un sargento de instruccin ... y viceversa. La razn por la cual tanto Nora como Bill resultaban ser gerentes eficientes a pesar de sus distintos estilos de liderazgo radica en
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que trabajaban con gente muy diferente que realizaba trabajos muy diferentes. En su mayora, los empleados de Servicios Generales tenan una personalidad dependiente y eran inexpertos debido a la alta rotacin. Las tareas que realizaban eran simples y rutinarias. En este caso, la supervisin estricta suele dar muy buenos resultados. Por el contrario, el departamentode Sistemas de Informacin que Nora estaba liderando estaba integrado por gente madura, experimentada y competente. Sus tareas eran variadas y complejas y requeran considerable creatividad e imaginacin. En general, bajo esas circunstancias, un liderazgo clido y partidario de la participacin como el de Nora da buenos resultados. 21. No existe un nico estilo de gerenciamiento que siempre resulte el mejor. Veamos ahora qu sucedera si Nora y Bill intercambiaran sus puestos. Probablemente los resultados seran los siguientes: Si continuaran con sus estilos de gerenciamiento acostumbrados,fracasaran. Los empleados de Servicios Generales cometeran muchos errores y tomaran decisiones desacertadas. La gente de Sistemas de Informacin se sentira molesta, dejara de ser creativa, y el desempeo del departamento se deteriorara. Si en cambio ellos se adaptaran a los distintos tipos de tareas y personas a su cargo en el nuevo puesto y cambiaran su estilo en forma acorde, seguiran siendo exitosos.
El gerente no debe aferrarse a su estilo preferido o acostumbrado, sino que debe ser flexible y rpido para adaptarse a cada situacin.
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22. El dilema del buen gerente: "Ser o no ser "... un lder clido, que alienta la participacin, que brinda apoyo? Sin embargo, existen buenas razones para sostener que en general, un liderazgo clido y que alienta la participacin es ms eficaz. La gente contribuye con su creatividad y hace sugerencias tiles, y se siente ms orgullosa de su trabajo. Entonces, qu debe hacer un buen gerente? Si se le asigna un departamento como el deBill, y aplica este tipo de gerenciamiento, dijimos que es probable que fracase. Si se aferra a un estilo de supervisin estricto, pierde las ventajas mencionadas. Un gran dilema. Pero no imposible de resolver, al menos parcialmente. El buen gerente debe tratar de hacer evolucionar a su departamento para que llegue a funcionar bien bajo el tipo de liderazgo de Nora. La seleccin de personas con mayor nivel de conocimientos que posean las caractersticas de personalidad requeridas, la buena capacitacin, los incentivos para aquellos que permanecen en la compaa y las gratificaciones por el buen desempeo son formas de evolucionar desde una situacin en la que se requiere una estricta supervisin a otra en la cual existe un desempeo ms eficaz bajo un liderazgo clido y partidario de la participacin. 23. Verifique si lo que supone es real antes de actuar.
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Volvamos a las primeras reacciones de Nora en el caso de Robin. Ella crea (errneamente) que Robin haba sido asignado a su departamento como IdS Senior. Y por qu no habl Robin cuando se encontr frente a tareas que estaban claramente por encima de su capacidad como IdS Asistente? Porque crey (errneamente) que Nora estaba al tanto de su experiencia real y por alguna razn lo estaba presionando.
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Muchas personas actan (o dejan de actuar) basndose en suposiciones en vez de corroborar si esas creencias son correctas. 24. No acte automticamente por costumbre... y observe si los dems lo hacen. Finalmente Robin fue ascendido a IdS Senior, tuvo un buen desempeo y se convirti en uno de los subordinados de confianza de Nora. Un da, ella le pregunt: "Robin, cuando te transfirieron aqu, por qu no me dijiste que te estaba asignando tareas que estaban ms all de tus capacidades? El respondi: "Nora, no estaba acostumbrado a hacerle planteos a mis jefes. Esta actitud me haba dado buenos resultados anteriormente. Este dialogo ilustra cmo a veces el comportamiento de las personas puede explicarsepor el hbito. Nora estaba acostumbrada a que sus subordinados le hicieran planteos. Robin no estaba acostumbrado a hacerlo con sus jefes. Resulta de gran utilidad investigar si los dems (o Ud. mismo) estn actuando segn hbitos establecidos en vez de reaccionar racionalmente frente a una situacin dada. 25. La nueva cultura de las relaciones entre la gerencia y los empleados
No hace mucho tiempo, si alguien entraba a una compaa importante, tanto el empleado como el empleador asuman que la relacin sera de por vida, o por lo menos por un plazo largo. En condiciones normales, pocos empleados dejaban la compaa y a menos que su comportamiento fuera realmente malo, rara vez eran despedidos.
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Obviamente, dicha situacin tenda a crear un vnculo entre el empleador y el empleado. Resultaba fcil para la empresa obtener la lealtad de sus empleados. En los Estados Unidos esta cultura ha cambiado radicalmente. Hoy, debido al continuo proceso de reingeniera, reduccin de la estructura de personal (downsizing ), traslado de plantas a otros pases (relocation ), absorcin de una empresa por otra (takeover), etc., hay muy poca seguridad laboral. 26. Por qu hubo tantos cambios? Esto sucedi por muchas razones. Una de las causas principales es el despertar de los accionistas. Los accionistas se dieron cuenta de que el valor de sus acciones podra ser mayor; descubrieron que, hasta cierto punto, las empresas eran administradas por empleados y gerentes que no participaban de los riesgos y/o ganancias y no por los dueos de las acciones de la compaa exclusivamente. Algunos accionistas descubrieron que muchas empresas tenan un valor oculto, que podan valer ms que lo que valan sus acciones y comenzaron a hacer ofertas de compra hostiles, principalmente respaldados por una mayora de accionistas. Cuando tenan xito, despedan a la alta gerencia y realizaban la
reduccin de personal y/o venta de la compaa en partes, ganando mucho dinero en el proceso para s mismos y para todos los accionistas. La alta gerencia se encuentra actualmente bajo la amenaza constante de perder su trabajo de esta manera. Por lo tanto, no pueden ser tan considerados hacia su personal como solan serlo antes. Deben mantener a sus empresas con el menor costo posible. Tambin descubrieron que negociando sus sueldos segn el valor de las acciones en el mercado, podan ganar mucho dinero buscando constantemente formas de reducir costos y haciendo que la compaa fuera ms rentable.
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27. Slo en EEUU? Por cuestiones culturales, Japn y los pases europeos se resistieron a esta tendencia. Pero la creciente libertad en el comercio internacional, proceso generalmente conocido como globalizacin, hace que la resistencia al cambio resulte imposible. La competencia procedente de compaas de reas ms eficientes como EEUU est forzando a los empleadores de otras regiones a copiar el proceso norteamericano. Adems, los accionistas de esos pases tambin estn despertando y exigiendo a las gerencias que aumenten su rentabilidad y el valor de las acciones. 28. Cmo administrar y tratar a la gente en las circunstancias actuales. Naturalmente, los empleados ms talentosos reaccionaron frente a las nuevas condiciones de empleo. Dejaron de ser leales al empleador (en el sentido de no considerar cambiar de una empresa a otra) y desarrollaron lealtad hacia sus propias carreras. En vez de asumir el empleo de por vida, se volvieron alertas y capaces de adaptarse a los cambios en el mercado laboral. Esta situacin hace que resulte ms difcil retener y motivar a los talentosos. Ya no es posible motivarlos por las perspectivas de ascenso a largo plazo y de estabilidad laboral. Por qu razn una persona talentosa trabajara intensamente para lograr un ascenso y una carrera a largo plazo con un empleador en particular si
en cualquier momento pueden despedirla? La solucin para este problema no es fcil. Los menos hbiles pueden ser motivados mediante el miedo a ser despedidos, especialmente si la tasade desempleo es relativamente alta.
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Pero con la gente talentosay muy competente esto funciona de la manera inversa: deben ser motivados dndoles la oportunidad de adquirir habilidades que se valoren internamente y en el mercado laboral. La persona competente permanece en la compaa y trabaja intensamente no tanto con la esperanza de progresar en la misma empresa, sino con miras a acrecentar o mantener su oportunidad de conseguir un trabajo mejor por decisin propia o en caso de ser despedido. Y por supuesto, como dijimos antes, las gratificaciones actan como fuertes motivadores. Pero ya no es posible ofrecer recompensas a largo plazo, las recompensas deben ser inmediatas y posibles de alcanzar en el corto plazo.
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Captulo III Marketing I

29. Qu es Marketing? Marketing es el nombre dado a una amplia gama de funciones y acciones, que abarca desde el desarrollo inicial de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra clave aqu es gama ya que todas las funciones y acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sean rentables. 30. Un poco de semntica: Marketing y "Marketing" Es necesario ahondar en esta definicin, ya que en lenguaje comn la palabra Marketing ha adquirido distintos significados, y ha sido usada como sinnimo de funciones individuales tales como promocin, publicidad, etc. Aunque estas funciones son partes del Marketing, debemos recordar que el verdadero significado tcnico de Marketing es mucho ms abarcativo. 31. Definicinoficial de la Asociacin Americana de Marketing:
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"Marketing es el proceso de planificacin ejecucin de la creacin, evaluacin, promocin distribucin de bienes y servicios... La porcin del Proceso Total de Marketing que describiremos en este captulo est compuesta por las siguientes etapas:
y y
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Desarrollo del Producto Packaging Posicionamiento Pblico objetivo (de ahora en ms lo llamaremos Target Group) Factores externos: Mercado, Competencia, y Canales de Distribucin Precio de Venta Pronstico de Ventas Costo de Produccin 32. Desarrollo del Producto y Posicionamiento Desarrollar un producto es definir lo que ser. Aqu tenemos muchos significados diferentes de la palabra desarrollar. Puede ser una invencin totalmente novedosa, como lo fueron la cmara Polaroid y la fotocopiadora Xerox. O puede ser una versin mejorada, es decir una versin levemente modificada de un producto o servicio conocido. En el caso de los productos de consumo, el diseo del packaging (empaque, presentacin) es una parte muy importante del desarrollo. Ms all de la utilidad y calidad del producto, un packaging inadecuado daar seriamente las ventas. Posicionar el producto significa definir: cmo ser presentado al mercado, y a qu tipo o tipos de clientes potenciales se dirigir esta presentacin: el Target group Ambos procesos, el desarrollo del producto y su posicionamiento, son de alguna manera concurrentes. En
general, no se puede desarrollar un producto en forma totalmente aislada, sin tener en cuenta a qu tipo de cliente se le va a ofrecer.
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33. Target group : Las personas a las que ofreceremos (y esperamos vender) nuestro producto Es posible definir una cantidad infinita de target groups diferentes. Tan slo a manera de ejemplo: el universo de hombres entre 15-25 aos que practican deportes competitivos y tienen un poder adquisitivo medio o alto. Un grupo definido de esta manera podra ser el target group de un nuevo modelo de zapatillas de alta tecnologa, de precio medio o alto. Los elementos bsicos al definir un target group para un producto dado son: Podemos hacer que estas personas se interesen en comprar este producto? A qu precio estarn dispuestos a comprarlo? Podrn pagar ese precio? 34. Oily Inc. invierte en productos de consumo Oily Inc. se dedica al negocio del aceite vegetal. En un momento dado compr la fbrica de jabn McEla. McEla fabrica jabn para proveer a otras compaas que comercializan el producto bajo sus propias marcas. La gerencia de Oily Inc. busca expandir la divisin McEla del negocio comercializando jabn de tocador con una marca propia. Para tal fin, contratan un gerente de Marketing para McEla y le asignan una tarea simple: vender una gran cantidad de jabn con nuestra propia marca y ganar mucho dinero! 35. McEla tiene un "producto"... pero todava tienen que desarrollarlo!
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Obviamente, McEla tiene los conocimientos y los medios necesarios porque estn fabricando jabn de tocador para otras
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compaas. En resumen: pueden producir un buen jabn de tocador. Pero el marketing del producto es algo diferente. McEla tiene que preparar ahora un plan estratgico para su nueva lnea de productos. Lo primero que debe hacer es desarrollar el producto (o las distintas presentaciones del producto que forman la lnea de productos). Pero ... No dijimos antes que McEla ya tena un buen producto? Qu es lo que hay que desarrollar ahora? Bueno, las cosas ahora se complican un poco, porque el mismo producto, jabn, puede presentarse en distintas variantes: color, fragancia, otros agregados como vitaminas, etc. Y puede ser comercializado en distintas medidas y envases, y vendido bajo una sola marca, o bajo diferentes marcas. 36. Los mercados y cmo se segmentan Cada una de las distintas presentaciones del jabn y de su envoltorio que podamos imaginar puede resultar atractiva para distintos mercados. Entonces, qu es un mercado? En economa, es un lugar en donde vendedores y compradores se renen, averiguan sobre disponibilidad y precios, y realizan transacciones. Para la gente de Marketing, un mercado es un grupo de personas real o potencialmente interesadas en cierto producto con el poder adquisitivo para comprarlo a un determinado precio si cuentan
con la suficiente motivacin. Nosotros usaremos este segundo significado para definir nuestro mercado. Los mercados no son homogneos; estn segmentados. Esta es la naturaleza de los mercados. Esto se debe a que los mercados estn formados por personas, y la gente tiene gustos, disponibilidad de dinero y actitudes diferentes. Los mercados pueden ser segmentados por razones racionales o emocionales.
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Por supuesto, existe un mercado total para el jabn de tocador. Pero est segmentado. Los hoteles, por la simple razn de que necesitan jabn para poner en sus habitaciones, son un segmento de mercado interesado en un tamao menor al que prefieren las familiar. Por motivos no tan racionales, los hombres muy masculinos aficionados a los deportes probablemente no constituyan un segmento interesado en un tipo de jabn para el cuidado de la piel pero tal vez resulten vidos compradores de un jabn desodorante. Un Segmento de Mercado se convierte en target group cuando la gente de marketing comienza a desarrollar un producto para dicho segmento. Los mercados son segmentados por diversas razones y existen en muchas combinaciones segn: ingreso, hbitos o valores que se observan en distintas regiones, origen tnico, edad, sexo, etc. 37. La gentede Marketing y compaas aman la Segmentacin del mercado las
Es verdad que los mercados que estn muy segmentados hacen que el marketing de productos de consumo resulte un desafo difcil e interesante y generalmente una profesin bien remunerada. Tambin ofrecen a las empresas la oportunidad de incrementar sus ganancias asignando a cada
segmento de mercado el precio mximo que puede demandar por un producto que puede ser esencialmente el mismo en los distintos segmentos. 38. Investigacin de las reacciones de los consumidores: Paneles de Consumidores Volvamos a McEla. Los dejamos cuando estaban en los primeros estadios del Desarrollo del Producto. Entre las muchas posibles
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presentaciones de jabn, elegirn algunas tentativamente. Producirn muestras de dichas presentaciones y realizarn una investigacin con paneles de consumidores. La investigacinconsiste en seleccionargrupos que representen un segmento especfico de mercado, exponer a sus miembros al producto (y a su uso) y tabular sus reacciones. El proceso debe registrar qu les parece el producto, cmo lo comparan con los productos de la competencia, cunto estaran dispuestos a pagar por l, etc. Una tcnica muy usada es la prueb a a ciegas, en la que se le pide a la gente que pruebe e informe sobre un producto de la compaa y de otros similares de la competencia sin que ellos sepan cul es cul. Los paneles de consumidores tambin pueden usarse para evaluar distintos nombres para la marca. McEla probablemente lo har, ya que no est usando ningn nombre por el momento. Tendr que comprar una marca o inventar una nueva, pero en ambos casos resultar til estimar la recepcin por parte de los consumidores. 39. Seleccin del Producto, el Target group, el Posicionamiento y la Imagen Cuando los resultados de la investigacin se encuentren disponibles, habr probablemente muchas discusiones y
disenso en McEla. El marketing utiliza muchas herramientas especficas como la estadstica y la psicologa, pero el proceso de decisin todava deja espacio para la intuicin y las opiniones personales de cada participante. Finalmente, la gerencia de McEla se decidir por una o ms presentaciones de jabn. Llamamos presentacin a una frmula de producto, tamao, packaging y marca especficos. El nombre tcnico con que se denomina a cada una de estas presentaciones es SKU, las iniciales en ingls de Unidad de Mantenimiento en Stock (Inventario).
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Para cada una de estas presentaciones o SKUs, McEla ha definido el grupo objetivo y estimado el rango de precio de venta que los consumidores estaran dispuestos a aceptar. Sabrn cmo posicionar cada presentacin segn el target group correspondiente, dndole una imagen que est de acuerdo con los valores de dicho grupo. Si el Target group de la marca XX variedad YY es el grupo de hombres muy masculinos aficionados al deporte que mencionamos anteriormente, puede ser posicionada como de gran poder desodorante y aroma muy masculino. El packaging deber ser acorde al posicionamiento. 40. Qu est sucediendo en el mundo real? Mercado total Competidores - Canales de Distribucin Estimacin preliminar de ventas McEla lleva gastado mucho dinero; en su mayor parte internamente. Pero era necesario como punto de partida. Ahora que ya han definido qu quieren vender y a quin, tendrn que volver la mirada al mundo exterior. Debern averiguar: Las ventas totales en volumen y en dlares de los productos competidores dirigidos hacia su target group. Quines son los principales competidores, su porcentaje de las ventas totales y el rango de precios de venta. Cmo posicionan y promocionan sus productos los principales competidores. A travs de qu canales se vende el producto. La fuerza de la competencia: posicin financiera,
influencia sobre los clientes importantes, fuerza de ventas, y eficacia de la distribucin.
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Esta informacin servir para estimar en forma realista qu porcin de mercado McEla puede aspirar a captar, a qu precio y qu tamao podra tener esa porcin (volumen). El cmo llegar a estas estimaciones es lo que convierte al Marketing en un arte ms que en una ciencia!
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41. El Volumen est relacionado con el Precio de Venta Para cada posible precio de venta habr un pronstico de ventas diferente. La gran decisin aqu es si: apuntar a un mayor volumen a un precio de venta (y rentabilidad por unidad) ms bajo, o apuntar a un volumen menor a un precio de venta y rentabilidad por unidad mayores. La mayora de las compaas eligen la mxima rentabilidad total; la combinacin de precio y volumen que da la mxima rentabilidad agregada. Este es el enfoque racional correcto segn fundamentos puramente econmicos. Pueden seguirse otras estrategias por distintas razones, como por ejemplo, tratar de capturar una gran porcin de mercado sacrificando rentabilidad en el corto plazo, apostando a una mayor rentabilidad futura. 42. El Costo de Produccin como dato necesario. El costode la unidad vara segnel volumende produccin Hay otro aspecto a considerar para realizar el clculo descripto. Es el costo de produccin. En al mayora de los casos, el costo de produccin por unidad es diferente segn el volumen de produccin. De modo que tenemos tres variables interrelacionadas; precio de venta, volumen y costo (y la rentabilidad por unidad y total resultantes). A modo de ilustracin, vamos a ver dos de las muchas alternativas consideradas por McEla:
Precio por unidad $1, volumen 10,000, costo por unidad $0.60. Ingreso total $10,000, costo total $6,000, ganancia bruta total $4,000. Precio por unidad $1.20, volumen 7,000, costo por unidad $0.70. Ingreso total $8,400, costo total $4,900, ganancia bruta total $3,500.
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Continuar ... Queda todava mucho por hacer en el Proyecto Jabn de McEla. Pero esta historia continuar en el captulo siguiente, Marketing II. En dicho captulo completaremos la descripcin del Proceso de Marketing Total, abarcando: Mercado de Prueba; Publicidad; Promocin; Merchandising; Distribucin (colocacin del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; Evaluacin de los resultados de la Prueba de Marcado; Seguimiento del desempeo del producto; Funciones del Gerente de Producto.
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Captulo IV Marketing 2
43. Volviendo a la definicin dada en Marketing 1 Definimos Marketing como el nombre dado a una amplia gama de funciones y acciones, que abarcan desde el desarrollo inicial de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra clave aqu es gama ya que todas las funciones y acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sea redituable. En este captulo completaremos la descripcin del Proceso de Marketing Total, describiendo:el Mercado de Prueba; Publicidad; Promocin; Merchandising; Distribucin (colocacin del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; Evaluacin de resultados de pruebas de mercado; Seguimiento del desempeo del producto; funcin del Gerente de Producto. 44. Marcas y SKUs La gerencia de McEla finalmente decidi lanzar el nuevo jabn bajo una sola marca. Despus de investigar varios nombres con paneles de consumidores,
decidieron usar "BubblyTM". Los smbolos que siguen al nombre indican que estn anotados como Marca Registrada. Cualquiera de estos dos smbolos es suficiente para proteger la marca de su uso por terceros. A partir de ahora, el nombre Bubbly siempre ser seguido de , incluso en los memos y documentos internos de McEla. McEla comercializar Bubbly en dos fragancias: : "Flores pour Femme" y "Varonil pour Homme. Cada fragancia saldr
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en tres tamaos: grande (que es el ms pequeo!), tamao para bao (mediano) y gigante (el ms grande, por supuesto). Es decir, en seis SKUs, o Unidades de Mantenimiento de Stock. 45. El significado de las palabras usadas De lo descripto hasta aqu podemos sacar algunas conclusiones. Por los nombres usados para las dos fragancias, que incluyen palabras en francs, podemos estar seguros de que Bubbly ser posicionado como un producto sofisticado para personas de medianos y altos ingresos. Podemos asumir que su precio y packaging seguirn este posicionamiento. Tambin por el nombre de las fragancias sabemos que una apunta a mujeres y la otra a hombres. En cuanto a los tamaos, siguen la tradicin de comercializar muchos productos de consumo. Las palabras pequeo y mediano se consideran negativas y nunca se usan. Al tamao pequeo se lo llama grande, y las denominaciones mediano o grande se reemplazan por nombres de fantasa como tamao para bao o gigante. 46. Mercado de Prueba (Test Market) McEla ahora tiene que decidir si quiere lanzar los nuevos productos a gran escala (por ejemplo, en todo el pas, o una porcin importante del mismo) o si prefiere realizar una Prueba de Mercado.
Una Prueba de Mercado consiste en lanzar un producto en un rea geogrfica reducida, obviamente llamada mercado de prueba. Para qu realizar una Prueba de Mercado? Hay varias razones: Reducir al mnimo el riesgo inherente al lanzamiento de cualquier producto nuevo.
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Aprender y realizar los cambios necesarios sobre cada uno de sus aspectos (packaging, publicidad, distribucin, precio, etc.) Una Prueba de Mercado puede resultar til no slo para el lanzamientode un nuevo producto sino tambin para cualquier cambio importante en la estrategia de un producto ya existente. Tambin hay algunas desventajas importantes cuando se realiza una Prueba de Mercado: La competencia tiene una seal de alerta temprana y ms tiempo para tomar medidas para contrarrestar los efectos de un lanzamiento a gran escala. Es difcil definir un rea pequea (mercado de prueba) que constituya una muestra representativa de la futura rea objetivo (target). Si el mercado de prueba no es muy similar (muestra representativa) al rea que se buscar representar, la prueba de mercado no ser confiable. Esto abarca muchos aspectos, como por ejemplo el nivel de ingresos, gustos, distribucin de edades, tipos de medios disponibles para publicidad, canales de distribucin, etc.) 47. McEla toma una decisin con respecto a la prueba de mercado Es una decisin difcil, dadas sus ventajas y desventajas. Actualmente hay otra alternativa ms: la simulacin de prueba de mercado por computadora. Se ingresan los datos del plan de marketing del nuevo producto en un modelo de un cierto mercado de prueba, y con un poco de suerte, se
obtienen resultados muy similares a los de la prueba de mercado. Por supuesto, la confiabilidad de los resultados depende de la calidad del modelo. Como en ltima instancia estamos hablando sobre personas y sus reacciones,un modelo computarizado puede llevarnos a conclusiones errneas. La gerencia de McEla decidi realizar una prueba de mercado en una ciudad de 100.000 habitantes a la que
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consideraron representativa de la futura rea objetivo mayor, la totalidad del pas. 48. Promocin, Publicidad... y Merchandising! La palabra Promocin requiere una definicin. Segn el uso general, significa toda accin a favor de un producto, incluyendo la publicidad. Pero en la jerga de marketing, promocin no incluye publicidad. Si, es confuso! Recurramos entonces nuevamente a la definicin de la Asociacin Americana de Marketing: Actividades promocionales son aquellas que dan soporte a la publicidad, ventas personales y merchandising, ayudndolos a que resulten ms efectivos. La definicin en muy abierta, pero podemos imaginar algunos ejemplos: organizar seminarios o visitas a plantas para clientes, entregar muestras del producto a consumidores potenciales en lugares pblicos, cupones de descuento, etc. Entonces, qu es En la jerga, se merchandising? refiere a las acciones necesarias para hacer el producto se que alcanzable y atractivo para vuelva visible, el consumidor en el punto de venta. El lugar en el que se ubica fsicamente el producto en un supermercado es de vital importancia: el espacio de gndola, altura en la gndola, vecindad con otros productos, son factores importantes del merchandising. 49. Publicidad. Planificacin y ejecucin de la promocin
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Una vez que McEla decidi conducir una prueba de mercado y seleccion el rea de mercado de prueba, comienza el proceso crucial de planificar la promocin y realizar la campaa de publicidad de Bubbly. Se planificaron actividades promocionales para distribuidores y supermercados. Se seleccion una agencia de publicidad y se desarroll publicidad grfica, radial y televisiva.
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Se prepar un presupuesto de publicidad, detallando la forma de distribuir el dinero asignado en los distintos medios. 50. Distribucin: hgalo Ud. mismo o contrate a un tercero Tal vez Ud., como consumidor, tuvo esta experiencia: ve la publicidad de un producto que lo induce a comprarlo, lo busca en los negocios en donde suele comprar ... pero no lo tienen! Resulta realmente frustrante. Por lo tanto, la distribucin es un factor muy importante en el lanzamiento de un producto: ste debe ser colocado donde el cliente final, el consumidor, pueda comprarlo. McEla hizo lo siguiente: Seleccion un distribuidor parael rea de prueba. Esta compaa, llamada Bob's Inc., deba prestar aMcEla los siguientes servicios: Depsito y Entrega de Bubbly a las tiendas donde sera vendido a los consumidores. McEla decidi realizar la venta y el merchandising con empleados propios, y procedi entonces a contratar y capacitar a este personal. Las opciones para McEla eran varias; tambin podran haber contratado a un distribuidor para realizar la venta y merchandising. Pero decidieron contratar depsito y entrega ya que no queran invertir en almacenes y camiones. Por otra parte, prefirieron mantener ellos mismos el control de la importantsima actividad de ventas.
Por consiguiente, la propia fuerza de ventas de McEla tomara los pedidos de los clientes y estos pedidos seran remitidos al distribuidor para su entrega. Lgicamente, McEla se encargara de suministrar los seis SKUs de Bubbly al depsito del distribuidor.
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51. Aqu vamos! Ahora todo parece estar listo para el lanzamiento. McEla ha producido una cantidad de jabn acorde al pronstico de ventas y la ha enviado a Bob's Inc. El producto se ha promocionado en reuniones con los intermediarios y/o grandes minoristas (Trade), anunciando el inminente lanzamiento y explicndoles lo beneficioso que sera para sus negocios. Se ha entrenado al personal de ventas y merchandising. Se han negociado pedidos iniciales con los clientes de manera que cuando la publicidad comience a aparecer los consumidores encuentren el producto en los puntos de venta, y se hicieron las entregas de producto. Este proceso se denomina abastecimiento de la cadena de distribucin o pipeline filling. Los encargados del merchandising han hecho todo lo posible para mostrar el producto en forma eficaz en los lugares de venta. El lunes 1 de marzo empieza la campaa y la gente de McEla cruza los dedos. 52. Venta La fuerza de ventas de McEla tiene varias tareas. Debe asegurarse de que los clientes hagan los pedidos correspondientes para que el producto se encuentre siempre disponible en los puntos de venta. Tambin debern ser los ojos y odos de McEla en el mercado, observando las
actividades de la competencia, la reaccin de los clientes frente a McEla y sus competidores, etc. Hay, por supuesto, muchos tipos de vendedores. Van desde meros tomadores de pedidos hasta los muy sofisticados, tcnicamente especializados llamados asesores, dependiendo del producto y del tipo de cliente. Pero en todos los casos, la eficiencia de los empleados es crucial.
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Cules son las cualidades de un buen vendedor? Esto es muy difcil de establecer, pero la motivacin y la ambicin constituyen una parte importante. Por esa razn, a la mayora de los vendedores se les paga sobre la base de comisiones. 53. Interpretacin de los Resultados de la Prueba de Mercado
Todos en McEla estn atentos a la prueba de mercado. No es de extraar, ya que la correcta evaluacin de los resultados de la prueba es la clave para un futuro lanzamiento exitoso en un mercado mayor. El primer indicio es el tamao y la frecuencia de los pedidos de los clientes para volver a llenar sus gndolas. Estos primeros pedidos de reposicin son muy alentadores. Sin embargo, pueden conducir a conclusiones errneas. Volvamos a su propia experiencia como consumidor. Seguramente, Ud. ha comprado este shampoo nuevo o cualquier otro producto que vio en una publicidad de televisin. Lo llev a su casa, y no le gust mucho. O le gust, pero por alguna razn consciente o inconsciente la vez siguiente que compr, eligi la marca de siempre y nunca volvi a comprar la nueva. Esto le sucede a mucha gente, y es la razn por la cual el primer indicador real positivo en el lanzamiento de un nuevo producto no son esos primeros pedidos de reposicin, sino los siguientes. Los primeros pedidos pueden estar influidos por
aquellas compras nicas que mencionamos antes. Si los pedidos subsiguientes son satisfactorios, generalmente son resultado de compras repetidas por parte de los consumidores. Aquellos que compraron el producto por primera vez y siguieron usndolo y comprndolo.
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54. Puesta a punto para el "Big Bang" Luego de un lapso razonable debe tomarse la decisin con respecto al rea mayor. El anlisis cuidadoso de los resultados permite realizar ajustes a la estrategia de marketing. La reaccin de los consumidores y de la comunidad frente a la publicidad, la relacin con los clientes, la reaccin de la competencia, son factores que se agregan a los nmeros de ventas en el momento de evaluar la prueba. 55. Seguimiento del Desempeo del Producto. Funcin del Gerente de Producto A partir de su lanzamiento inicial, y durante todo su ciclo de vida, el desempeo de un producto debe ser observado cuidadosamente. En muchas empresas hay una puesto denominado Gerente de Producto para cada marca o lnea de productos importante. Generalmentedepende del Gerente de Marketing. Las principales responsabilidades de este puesto son: Controlar la cadena de distribucin para asegurarse que los pedidos de los clientes entren y sean cumplimentados de manera tal que el producto est siempre disponible para el consumidor en los puntos de venta. satisfaccin de clientes y Verificar la consumidores con respect al producto y el servicio al cliente cuando o corresponda. Brindar un aporte importante en la preparacin de los pronsticos de ventas y los esquemas de produccin.
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Como resultado de estas actividades, el Gerente de Producto tiene una gran responsabilidad sobre la rentabilidad del producto.
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Captulo V Gerenciamiento Estratgico

56. La tarea del Buen Gerente... A corto y a largo plazo! Un buen gerente no slo debe ser eficaz en el desempeo diario y a corto plazo del negocio o de la unidad bajo su responsabilidad. Tambin debe administrar para el largo plazo. Para eso, debe definir e impl ementar una direccin estratgica, asignar los recursos escasos de manera eficiente, organizar eficazmente y crear excelencia en su negocio. 57. Qu es la Planificacin Estratgica? En la actualidad, afirmar que una planificacin estratgica slida es la clave principal para el xito de un negocio resulta una obviedad. No hace mucho tiempo, esto no era tan evidente. Recin a principios de la dcada del 60,R.Andrews, C.R.Christensen y E.P.Learned de la Facultad de Negocios de Harvard formularon formalmente el concepto de estrategia corporativa. Sus puntos prominentes son: La estrategia es la suma de las metas, las polticas ms importantes, y los planes para lograr dichas metas. Las estrategias deben ser claras y especficas en cuanto
al tipo de negocio al que la compaa se dedica (o pretende entrar), y al tipo de empresa que es (o proyecta ser). La estrategia tiene dos partes bsicas e igualmente importantes: formulacin e implementacin. Cuando se formula una estrategia es de vital importancia considerar las oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado y las fortalezas y debilidades de la compaa.
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58. Definicin del tipo de negocio. Deteccin de oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado. El caso de Amazon.com Es muy probable que hayan escuchado sobre Amazon.com. Esta joven compaa comenz vendiendo libros por Internet. Es muy exitosa (en ventas, no an en rentabilidad). La formulacin estratgica bsica era muy clara: Amazon.com se dedicara al negocio de vender mercadera de baja tecnologa (producto genrico), libros, a travs de un medio de alta tecnologa (Internet). Esta idea fue una respuesta rpida a las oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado. 59. Definicin de la compaa Amazon.com: Bajo precio y practicidad para un gran nmero de clientes Qu tipo de empresa sera? El producto que pretendan vender era un producto genrico que venden muchas otras compaas, desde la librera de la esquina hasta la cadena gigante Barnes & Noble. Cmo podran diferenciarse? La respuesta: fue bajos precios, practicidad y servicio al cliente. Ofreceran: Descuentos sobre precios de lista (hasta un 30-40%) La comodidad para los clientes de comprar desde su casa y de recibir el producto en su propia puerta. Una cantidad de ttulos para elegir asombrosa (alrededor de 3 millones). La posibilidad de conseguir cualquier libro que el cliente pida, incluso ttulos que ya no se imprimen,
por medio de una red de vendedores de libros usados asociados. Un sitio en Internet fcil de entender, y a la vez con cierta profundidad, que incluye crticas sobre los libros. Trato cordial y personal del cliente, a pesar de la naturaleza impersonal del mensaje electrnico: notas de agradecimiento por los pedidos, respuesta rpida a las preguntas, un enfoque
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liberal en cuanto a la devolucin del dinero por mercadera devuelta, etc. 60. Fortalezas y debilidades Ser nuevo en un mercado relativamente nuevo es una debilidad importante. Adems, era evidente que en algn momento las grandes cadenas de libreras copiaran la estrategia de marketing de Amazon.com. Esta realidad deba ser contrarrestada mediante la implementacin de una estrategia: establecer rpidamente una fuerte identidad de marca y una amplia base de clientes leales. Este objetivo fue logrado; cuando Barnes & Noble comenzaron a vender libros on-line, Amazon.com ya contaba con una base de 4 millones y medio de clientes y la marca era ampliamente reconocida. Alcanzar esta meta no result econmico; la compaa todava sigue perdiendo dinero, y cuanto ms vende ms pierde. La empresa, y muchos inversores que estn haciendo que el precio de las acciones suba cada vez ms, consideran que no se trata de prdida sino de inversin. Amazon.com tambin invirti generosamente adquiriendo otras firmas y agregando servicios como remates online; esto se ofrece como explicacin a los inversores y accionistas impacientes que aguardan ansiosos que la compaa comience a ser rentable. Resulta claro que Amazon.com es administrada para el largo plazo. Podra discutirse que Amazon.com podra obtener ganancias en forma inmediata bajando los costos: reduciendo el nmero de ttulos,
reduciendo el nmero de empleados, economizando en el servicio al cliente, etc. Pero la gerencia evidentemente piensa que sta estrategia sera corta de miras. Alejarse de sus clientes llevara al fracaso en no mucho tiempo. Algunas citas de Jeffrey Bezos, fundador de Amazon: El boca en boca es increblemente fuerte online; un cliente que no est satisfecho puede contrselo a 1.000 personas en minutos. Yo
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les digo a mis empleados que no le tengan miedo a nuestros competidores; no son ellos quienes nos pagan. En todo caso, deberan temerle a nuestros clientes. 61. Flexibilidad al formular e implementar la estrategia La estrategia corporativa que busca el crecimiento a largo plazo de las ventas y la rentabilidad debe ser flexible y capaz de adaptarse. Como todos saben, sacando la muerte y los impuestos lo nico seguro es el cambio, de manera que esto tambin resulta evidente. La gran pregunta es hacia dnde debera dirigirse esta flexibilidad. Amazon.com expandi recientemente su plan estratgico, basado solamente en la venta de libros, para incluir compactos de msica y regalos. Ahora son lderes en ventas de discos compactos. Tambin estn movindose hacia el servicio de Remates Online. En este caso, la flexibilidad se manifest mediante la diversificacin. Otras empresas que ya estn diversificadas pueden descubrir que seran ms rentables concentrndose en sus principales fortalezas y su negocio principal. Al ser flexibles, responden vendiendo algn negocio de la compaa o convirtindolo en una empresa independiente (spin-off). No hay ninguna manera de asegurar cul de estas dos formas de flexibilidad es la mejor, depende de la compaa y del negocio o negocios que opera, de los cambios que ocurren en el mercado y de los recursos
disponibles.
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62. Asignacin eficaz de recursos escasos Hablando de recursos disponibles, mencionamos anteriormente la necesidad de repartir los recursos de manera eficaz como elemento clave de la administracin para el largo plazo. Los recursos son casi siempre escasos; la compaa nunca cuenta con
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un nmero ilimitado de gente talentosa, dinero, conocimientos, etc. La asignacin de recursos escasos tiene un enfoque macro y uno micro. 63. El enfoque Macro en la asignacin de recursos escasos El enfoque macro apunta a la totalidad de una unidad de negocios. Un negocio que maneja distintas unidades debe decidir cuntos recursos debera asignar a cada una de ellas. Tomemos el caso de IBM. Las unidades principales son computadoras grandsimas (mainframes), software, computadoras grandes (midrange), computadoras personales y Servers, Comunicacin de Datos, y Servicios. Algunas de estas unidades estn creciendo y son muy rentables (Servicios y computadoras grandes), otros estn estancadas (PCs y servers, Comunicacin de Datos). IBM ha invertido generosamente en el negocio de las Computadoras Personales, con poco resultado. Varios analistas industriales influyentes estn aconsejando a IBM que deje de invertir en desarrollo y produccin en esta rea, y que recurra a la reventa de hardware fabricado por otros productores con la marca de IBM. Los analistas discuten que los recursos que quedaran disponibles de esta manera deberan asignarse a las unidades rentables y en crecimiento. Parece que IBM estuvo de acuerdo; ha vendido su divisin de comunicacin de datos a la AT&T. Todos los das leemos en el diario sobre
compaas que venden una unidad de negocios para invertir el dinero en otras unidades en las que son ms fuertes y tienen mejores oportunidades de aumentar la rentabilidad. Quin compra estos negocios? Mayormente, otras corporaciones que piensan que pueden lograr sinergia sumando la nueva unidad a su propio negocio. El caso mencionado de IBM/AT&T es un ejemplo tpico.
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Philip Morris adquiri la compaa de alimentos Kraft para diversificarse en una direccin diferente a la de los cigarrillos. Kraft tena una unidad de panadera (pan, pastelera) de mil millones de dlares que consideraba que no segua la lnea del resto de las unidades de alimentos. La vendi a CPC International (ms tarde convertida en Bestfoods y a su vez comparada en 2000 por Unilever), que la fusion con el negocio de panadera que ya tena (pan, tortas, Thomas English Muffins) y buscaba lograr una mayor eficacia por medio de la sinergia. Hay otra razn para vender o realizar un proceso de spinoff, es decir, de desprendimiento y conversin de una divisin de una empresa en otra empresa independiente: permitir a la gerencia concentrarse en su negocio principal y no distraerse con otros que no son tan importantes para la empresa. 64. El enfoque Micro en la asignacin de recursos escasos El enfoque micro en la asignacin de recursos escasos apunta a proyectos especficos dentro de una nica unidad de negocios. La empresa que es dinmica desarrolla muchos proyectos a nivel interno, y recibe propuestas de parte de terceros: productos nuevos, entrada a nuevos mercados, mejores
instalaciones de produccin o ms grandes, etc. La mayora de estos proyectos ameritan la inversin. Pero como los recursos son escasos, no todos pueden implementarse. Existe un enfoque tcnico para evaluar y comparar proyectos y hay tambin un enfoque intuitivo basado en la visin de la gerencia. El enfoque tcnico se basa en distintos mtodos. Consideremos un proyecto que propone el lanzamiento de un nuevo producto. Debe cubrir un cierto perodo (supongamos, 510 aos), e incluir el pronstico de ventas (volumen) y el precio neto de venta estimado. Esto nos dara la ganancia bruta ha obtener. Por otra parte, deben calcularse todos los gastos: inversin en instalaciones de produccin, costo total de produccin,
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transporte y depsito, promocin, etc. Restando este ltimo total al anterior, obtenemos el flujo neto de caja (negativo o positivo) durante el perodo. Usando el mismo mtodo para todos los proyectos en cuestin, podemos identificar aquellos que dan un mayor retorno sobre la inversin. Generalmente los gerentes evalan los resultados desde un enfoque tcnico y luego los someten al enfoque intuitivo. Tal vez decidan lanzar un nuevo producto que no es la alternativa ms rentable, por razones tcticas; para bloquear la entrada de un nuevo competidor, para ganar ms espacio de gndola para una determinada lnea de productos en supermercados, etc. Mediante un uso ms profundo de la intuicin (o perspicacia para los negocios, o visin), el gerente puede ver un potencial mucho mayor o menor en un proyecto que lo que muestra el mtodo tcnico. Muchos productos exitosos han surgido de esta manera. A principios de la dcada del 50 los puestos de hamburguesas en EUU constituan una industria atomizada y de baja rentabilidad. La mayora de los puestos no eran muy limpios, la calidad de la comida era bastante mala, el servicio al cliente casi ausente. Ray Kroc era un hombre que les venda batidoras y licuadoras a estos negocios, y conoci uno que era diferente. Era limpio, rpido, serva con eficiencia alimentos de buena calidad y estaba atendido por personal limpio y atento. Tiempo despus, hizo un trato con los dueos del restaurante para usar el nombre y los mtodos del negocio. As naci McDonalds! Howard Schultz fue contratado por, y luego compr un pequeo negocio en Seattle de venta de granos de caf para consumidores selectivos. Segn la sabidura popular, servir caf express era solamente adecuado para pequeos negocios locales. Segn la
visin de Schultz haba una alto potencial para una cadena que sirviera caf de alta calidad en un entorno atractivo y atendido por mozos motivados. Abri bares de caf express. Tal vez Ud. visit alguno; el nombre es Starbucks. Estas dos compaas muy exitosas, McDonald's y Starbucks, diferan en su direccin estratgica en un aspecto
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importante. La primera se expandi mayormente por medio del sistema de franquicias; la segunda es duea de la mayor parte de sus bares. Pero como los gerentes son humanos, su intuicin a veces falla. IBM recibi la propuesta de la patente de fotocopiadoras Xerox, Kodak la patente de Polaroid. Ambas compaas rechazaron las propuestas. Los inventores siguieron adelante y emprendieron sus exitosas empresas. Bill Gates le ofreci a IBM una parte mayoritaria en su naciente Microsoft; y a IBM no le interes!! 65. Organizacin eficaz Definir la organizacin de una corporacin consiste bsicamente en establecer funciones jerrquicas, decidiendo las tareas de las que cada funcin ser responsable y a qu nivel de jerarqua se tomarn las decisiones relacionadas con el negocio. Algunas compaas estn muy centralizadas, las decisiones claves son tomadas por la alta gerencia. Otros otorgan un espacio considerable para la toma de decisiones a niveles menores. En este caso vemos una vez ms que no existe una regla de oro; todo depende del tipo de negocio, la cultura de la empresa, la competencia, etc. Tomaremos dos empresas de productos de consumo como ejemplo, Gillette y Bestfoods (ahora
parte de la divisin Alimentos de Unilever). Ambas venden sus productos en casi todos los pases del mundo. Pero la primera vende mquinas y accesorios para afeitar, y la segunda alimentos procesados (salsas, consom y cubitos de caldo deshidratado Knorr, mayonesa Hellmann's y Bestfoods, entre muchos otros). Esta es una diferencia importante. Los productosde Gilletteson bsicamente los mismos en todo el mundo. Por el contrario, las preferencias alimenticias son muy diversas. Una sopa que gusta mucho en Taiwan no sera aceptada en Brasil, por ejemplo. A los argentinos les gusta la mayonesa amarilla y pesada, los venezolanos la prefieren blanca y liviana.
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En consecuencia, ambas compaas estn organizadas de manera muy diferente en el rea de desarrollo de producto. Gillette desarrolla sus productos en forma centralizada, mientras que Bestfoods deja la responsabilidad y las decisiones sobre el desarrollo del producto en manos de la compaa afiliada en cada pas o regin. 66. La creacin de excelencia en el negocio... Para qu? Nunca en el pasado el mercado haba sido tan competitivo como en la actualidad. Hay capital disponible en todo el mundo para las empresasque comienzan,para expansiones y para el desarrollo de nuevos productos. Para aquellos bienes y servicios que pueden exportarse, la globalizacin (la cada de las barreras para el comercio internacional y la inversin de capital) hace que la mayora de las compaas ya no compitan slo contra sus rivales locales sino a nivel mundial. Ya sea se trate de autos, juguetes, zapatos o lo que fuere, el productor local debe competir en precio, calidad y servicio con rivales de China, Taiwan, Corea, Alemania, etc. El comercio electrnico va Internet est creciendo rpidamente, haciendo que los clientes puedan buscar el mejor precio y calidad en comercios ubicados en cualquier lugar del mundo, ms all del lugar de residencia del comprador. En resumen: el poder ha pasado de los fabricantes y los minoristas a los consumidores. Adems, para las compaas cuyas acciones con comercializadas pblicamente, la presin de los
inversores para aumentar la rentabilidad es cada vez mayor. Los gerentes deben mantener contentos a los inversores o vern bajar las acciones de la compaa y en consecuencia tambin sus propia remuneracin variable y opciones a la compra de acciones (stock options). O hasta podrn quedarse sin trabajo. Estas son algunas de las razones por las cuales crear excelencia en el negocio es una tarea esencial de la gerencia. En pocas palabras, cree excelencia o muera.
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67. La creacin de excelencia en el negocio... dnde? La excelencia (tambin llamada Calidad Total) debe inundar el negocio!. Es decir, debe estar presente en todos y cada uno de los aspectos del negocio, y debe involucrar a los empleados de todos los niveles. Las operaciones diarias, la plani ficacin estratgica, la adaptabilidad, la innovacin, el costo y la calidad del producto, el marketing y la venta, el servicio al cliente, etc. deben evolucionar continuamente a mayores niveles de excelencia. Todos los empleados, desde el gerente general hasta el ltimo operario de la fbrica, empleado administrativo, telefonista, mozo; todos deben trabajar en pos de la excelencia en su desempeo. Es como una orquesta sinfnica. Para dar un buen concierto, el director debe ser excelente, los instrumentos tambin, lo mismo que cada uno de los msicos. Un solo msico que no toca lo suficientemente bien puede arruinar el espectculo. De la misma manera, un operador telefnico poco amable puede alejar a los clientes. Como dijo Bezos, de Amazon: un cliente insatisfechopuede contrselo a 1.000 personas en
minutos en la Web.
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68. La creacin de excelencia en el negocio... Quin? La inspiracin y la iniciativa para crear excelencia deben generarse desde arriba hacia abajo. Si el gerente general no est convencido de su importancia, o no posee el talento para implementarla, la compaa no la alcanzar. Si se cumple esta primera condicin se puede enfrentar la ardua tarea de lograr la mejora continua. Como siempre, la clave es la gente:
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Se debe capacitar, contratar e integrar a un equipo de directores con talento y conviccin para implementar la excelencia. En los niveles inferiores, todo el personal debe ser seleccionado, capacitado y motivado siguiendo esta filosofa. Deben fomentarse las relaciones informales dentro y a travs de los niveles de autoridad. Hay muy buenas razones para hacerlo, en particular porque asegura el flujo de informacin y de sugerencias valiosas hacia los niveles de decisin. Deben implementarse controles y medidas eficaces para verificar el nivel de excelencia. Esto se aplica a todos los aspectos, desde el control de calidad y costos de los productos manufacturados, hasta la satisfaccin de los clientes de una cadena hotelera. 69. Visin, retribuciones, mediciones. Una manera eficaz de motivar a la gente para alcanzar la excelencia consiste en definir y vender a todos los empleados una visin del objetivo de la compaa. Qu queremos ser? La visin que Bestfoods tiene y propaga entre todos sus empleados en todos los niveles consiste en convertirse en la mejor compaa de alimentos del mundo. Esto se completa con un breve resumen de cmo puede alcanzarse dicho objetivo.
Adems, otra herramientaeficaz para motivar es la retribucin: reconocimiento, opciones a la compra de acciones, remuneracin variable segn desempeo, etc. En cuanto a las mediciones, muchas compaas estn utilizando el mtodo del registro de resultados (balanced score card ) descripta hace un tiempo en un artculo de la revista Harvard Business Review . Cada empleado tiene una lista de tareas a ejecutar, con un objetivo que se puede medir a ser alcanzado en un cierto lapso. Los resultados son revisados peridicamente y, en muchos casos, las remuneraciones se calculan sobre la base de los resultados.
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Hay un nuevo sistema para medir el desempeo llamado EVA (iniciales en ingls de Valor Econmico Agregado). Este mtodo puede aplicarse a la totalidad de la empresa o a reas operativas especficas. Se basa en asignar un costo a la cantidad total de activos de una compaa: planta, equipos, capital neto de trabajo, etc. El costo de los activos se basa en las tasas de inters actuales. Este costo es comparado con las ganancias de una compaa o de una unidad operativa. La diferencia es el Valor Econmico Agregado al costo del capital. Supongamos que la empresa tiene $1.000 en activos, un costo de capital de $80 a una tasa de inters del 8%. Si las ganancias anuales son de $120, el EVA es de $40, o de un 4% adicional sobre el costo del capital. Esta es una forma simple pero revolucionaria de evaluar el desempeo. A primera vista la compaa da una ganancia de 12% sobre el valor del activo. Parece bueno. Sin embargo, si consideramos que esto significa solamente un 4% de ganancia sobre el costo del mantenimiento de dicho activo, suena diferente. Al comenzarse a usar el mtodo EVA, muchos gerentes y accionistas descubrieron que su satisfaccin con respecto a una firma no tena un fundamento slido.
EVA es marca registrada de la consultora Stern Steward & Co.
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Captulo VI Contabilidad 70. Contabilidad Una definicin habitual de contabilidad es Lenguaje de Negocios. No es una mala definicin, siempre y cuando recordemos que este lenguaje se usa para describir dos conceptos diferentes, que se explican a continuacin. Los Informes de contabilidad se usan para: describir el desempeo del negocio durante un perodo especfico. Esto puede compararse con un informe de lo que ha sucedido en la construccin de un edificio, entre los meses 6 y 12 de 1999 . describir la situacin exacta de un negocio en un momento dado. Esto puede compararse a un informe, una especie de fotografa, del estado de un proyecto de construccin, a las 6 de la tarde del 31 de diciembre de 1999. 71. Informes Contables: El Cuadro de Resultados El informe contable usado para describir desempeo de un negocio durante un perodo especfico es el Cuadro de Resultados (Ganancias y Prdidas).
el
En el ejemplo sencillo que se describe a continuacin, se informa que durante el perodo mencionado, Las ventas alcanzaron los $1.000, el costo de los bienes vendidos fue de $600, los gastos fueron de $100; Como resultado, el Ingreso Neto del perodo fue de $300.
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John Smith Inc. Cuadro de Resultados para el ao que finaliza el 31 de diciembre Ventas menos: Costo de bienes vendidos Gastos Ingreso Neto del perodo 1.000 60 0 10 0 700 300
72. Informes Contables: El Balance El Balance describe el estado exacto de un negocio en un momento dado. El Balance tiene dos lados: la columna del Activo y la del Pasivo. La columna de Activos informa sobre el valor monetario de cada propiedad o derecho con valor monetario. Dentro del Pasivo vemos el monto que se debe a terceros. En el ejemplo que se describe a continuacin: Los Activos Totales son de $10,000. El Pasivo es de $6,000. Por definicin, el Capital Propio es el resultado de restar el Pasivo a los Activos Totales: En este caso es $10.000 menos $6.000 = $4.000. Esta es la razn por la cual en todo Balance el Activo total siempre equivale al Total del Pasivo ms el Capital Propio.
John Smith Inc. Balan
ce al 31 de diciembre, 1999 Activo

Efectivo Otros Activos Activos Totales 1.520 8.480 10.000
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Pasivo y Capital Obligaciones Propio

documentadas Capital Propio Capital Propio y Pasivo Total
6.000 4.0 00 10.00 0
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73. Un Balance ms Detallado En el grfico que aparece a continuacin tenemos el mismo Balance del ejemplo anterior en mayor detalle. Aqu vemos que los Activos son: Efectivo, Edificios y Equipo, Inventario (bienes para la venta), Cuentas a Cobrar, y Pagos por Adelantado hechos por bienes y servicios an no recibidos. El Pasivo est formado por: Cuentas a Pagar, Otros Acreedores y una Hipoteca. En el Capital Propio vemos el Capital de los Accionistas ms la Ganancia No Distribuida. La Ganancia No Distribuida se calcula restando el Pasivo ($6.000) y el Capital de Accionistas ($3.700) a los Activos Totales ($10.000). El resultado nos da $300, que aparece como Ganancia no Distribuida.
John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre de 1999
Activo
Efectivo 1.520 Edificios y Equipos 4.600 Inventario 1.100 Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400
Pasivo y Capital Propio

Pasiv o Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida 3.000 1.000 2.000 6.000 3,700 30 0 4.000 10.000
Activos Totales
10.000 Pasivo y Capital Propio
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74. Compra en Efectivo: cmo afecta al Balance Decimos que el Balance es como una fotografa que muestra la posicin (en trminos de dinero) de un negocio en un momento dado. Si despus de hacer un Balance se realiza una transaccin,
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el Balance posterior a la transaccin sera diferente al anterior. Veamos el siguiente ejemplo: La empresa recibe mercadera para su futura venta por un monto total de $1.000, y paga en efectivo. El nuevo balance mostrara los siguientes cambios: El efectivo disminuye en $1.000, ahora es de $520. El valor del Inventario (Mercadera para vender) aumenta en $1.000, siendo ahora de $2.100. En este caso los Activos Totales no cambian, pero s cambia la composicin. Los valores que cambiaron estn en tipografa itlica.
John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre ms 1 transaccin Pasivo y Capital Propio Pasiv o Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida
Activos Efectivo 520 Edificios y Equipos 4.600 Inventario 2.100 Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400
3.000 1.000 2.000 6.000 3.700 30 0 4.000 10.000
Activos Totales
75. Venta en Efectivo: cmo afecta al Balance Ahora realizaremos una venta en efectivo e inmediatamente despus un nuevo Balance que incluya esta ltima transaccin. La compaa vende en $1500 la mercanca
que haba pagado $1.000 en la transaccin anterior y recibe el pago en efectivo. En el nuevo balance: El efectivo ahora aumenta en $1.500, a un nuevo valor de $2.020.
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El valor del Inventario baja $1.000, a $1.100. Los Activos Totales son ahora de $10.500. Volvemos a calcular la Ganancia no Distribuida: Activos Totales: $10.500 menos el Capital de Accionistas $3.700 menos Pasivo $6.000 equivale a $800, la nueva Ganancia no Distribuida. Obviamente, debido a cmo se realiza este clculo, los Activos Totales deben coincidir con el Pasivo ms el Capital Propio: $10.500. Los valores que cambian aparecen en tipografa itlica:
John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre de ms 2 transacciones Activos Efectivo 2.020 Edificios y Equipos 4.600 Inventario 1.100 Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400 Pasivo y Capital Propio Pasiv o Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida
3.000 1.000 2.000 6.000 3.700 80 0 4.500 10.500
Activos Totales
76. Un nuevo Cuadro de Resultados Ahora haremos un Cuadro de Resultados para el perodo en que ocurrieron estas transacciones.
Las ventas fueron de $1.500, el Costo de los Bienes vendidos $1.000, y como resultado el Ingreso Neto (ganancia) del perodo fue de $500. Observe que tenamos una Ganancia no Distribuida de $300. En el perodo siguiente (de dos
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transacciones) la compaa obtuvo una ganancia de $500 como se muestra en el Cuadro de Resultados; en el nuevo Balance la Ganancia no distribuida es de $800.
John Smith Inc. Cuadro de Resultados Desde el 1/1/2000 a la fecha (2 transacciones) menos: 77. Amortizacin (Registro contable de la Costo de Bienes Vendidos 1.000 Depreciacin) Gastos 0 1.000 Ventas 1.500
Ingreso Neto del perodo
500
En nuestro ejemplo informamos los Edificios y Equipos como un nico valor ($4.600) dentro de los Activos. Dando un poco ms de detalle, podramos informar ambos conceptos por separado: supongamos Edificios $4.000 y Equipos $600. Obviamente ningn bien material dura indefinidamente. Algunos pueden durar ms que otros, pero tarde o temprano todos se deterioran o vuelven obsoletos (con la nica excepcin posible de las tierras). La amortizacin (o depreciacin contable) es un mtodo para informar el cambio en los valores del activo a travs del tiempo. Tomemos los $600 de Equipos como ejemplo, y asumamos que este equipo en particular se compr hace un ao; lo
pagamos $600, y tiene una vida til de 10 aos.
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En los 10 Cuadros de Resultados anuales posteriores a la compra debe hacerse lo siguiente: incluir 10% del valor original como gasto; y disminuir el valor residual de el activo en el mismo monto.
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La amortizacin se informa como un Gasto en el Cuadro de Resultados. En el Balance, el valor del Activo amortizado es disminuido en el mismo monto. 78. Flujo de Caja: El efectivo... es ms importante que la ganancia? La frase El Efectivo es ms importante que las Ganancias puede resultar un poco osada. Pero hay mucha verdad en ella. Por supuesto, ningn negocio puede sobrevivir en el largo plazo sin ganancias. Pero un negocio rentable que no genera suficiente efectivo por un cierto lapso puede terminar en la quiebra. Y las empresas nuevas, que generalmente no generan efectivo suficiente durante un cierto tiempo, no podran sobrevivir sin efectivo (suministrado por inversores y prestamistas). Todo negocio bien administrado prepara Presupuestos (Estimaciones) de Flujo de Caja para asegurarse de: Que la recepcin de efectivo permita el desembolso necesario para continuar las operaciones, o de Estar preparados para cubrir un dficit (por medio de crditos, aumento de capital, venta de activos, etc.) El presupuesto de flujo de caja que se describe a continuacin no prev un dficit. Pero si en el mes siguiente un aumento repentino en las ventas (o la necesidad de armar un inventario) requiriera de
ms fondos para la operacin produciendo una deficiencia de dinero en efectivo la compaa tendra que tomar un crdito o encontrar otras maneras para compensar el dficit.
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John Smith Inc. Presupuesto de Flujo de Caja Balance: Resumen Para el mes de enero 2.000
Balance de Caja al 31 de diciembre Ms: cobros pronosticados en base a las Cuentas a Cobrar en Enero 1.700 Ms: Otras entradas previstas 100 Efectivo total disponible antes de las erogaciones pronosticadas para enero Menos: Efectivo para Operaciones 1.000 Menos: Impuestos 300 Menos: Otros gastos 300 Gastos Totales Nuevo Balance de Caja
3.800
1.600 2.200
Activo = Pasivo + Capital Propio. Fotografa" de la situacin del negocio en un momento dado. Slo pueden ser incluidos los elementos a los que se les puede asignar un valor monetario. Los activos cuestan dinero. De dnde viene el dinero? Evidentemente, de los dueos (capital propio) o de los acreedores (pasivo). Luego tenemos que la columna del Pasivo debe ser equivalente a la del Activo; la columna del Pasivo explica cmo se financia el Activo. En el ejemplo que se presenta a continuacin,los Activos (una inversin de $10.500) son financiados por: los dueos (Capital propio) hasta $4.500, y el resto ($6.000) por acreedores. Toda transaccin cambia el Balance y se ve reflejada dos veces. Vimos que una venta en efectivo aument el
valor del efectivo y disminuy el valor del inventario de bienes para vender. Las Ganancias en nuestro ejemplo aumentaron el Capital Propio. Por supuesto, las transacciones que ocasionan prdidas, as como el retiro de dinero por parte de los dueos, ya sea
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proveniente de las Ganancias no Distribuidas o del Capital, disminuyen el Capital Propio.
John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre de 1999 ms 2 transacciones Activo Efectivo Edificios y Equipos Pasivo y Capital Propio Pasiv o 2.020 Cuentas a Pagar 4.600 Otros Acreedores
3.000 1.000 2.000 6.000 3.700 800 4.000 10.500
Inventario 1.100 Hipoteca Cuentas a Cobrar 2.380 Capital Propio Pagos por Adelantado 400 Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida Activos Totales 10.500 Pasivo y Capital Propio
80. El Cuadro de Resultados: Resumen

Smith Refleja el desempeoJohn de un negocio durante un Inc. perodo especfico. Cuadro de Resultados (Ganancias y Prdidas) Para el perodo y
Ventas menos: Costo de los Bienes vendidos Gastos (Operaciones + Otros) Gastos (Amortizacin) Ingreso Neto del Perodo y
15.000 10.000 1.000 500
11.500 3.500
Recaudacin (ventas) menos Gastos = Ingreso Neto (Ganancia o Prdida). Los gastos pueden ser en efectivo pero tambin
de otra naturaleza, como la Amortizacin. El concepto de ingreso puede resultar confuso; el Costo de los Bienes vendidos y otros costos, siempre se incluyen en su totalidad, ms all de si el pago ya se ha realizado o an est pendiente. Las ventas y otros ingresos tambin se incluyen en su
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totalidad, ms all de si el dinero ha sido cobrado o su cobro est an pendiente.
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Captulo VII Economa

81. Qu es la Economa Existen muchas definiciones, y sta es la que consideramos ms completa: La Economa es el estudio de cmo las personas y la sociedad eligen usar insumos y elementos de produccin escasas para hacer distintos bienes y de cmo distribuir estos bienes entre personas y grupos para su consumo. La Economa sola ser llamada Economa Poltica, y era un buen nombre, ya que muchas de las elecciones mencionadas son influidas por condiciones polticas. 82. Es una ciencia? Quizs no sea una ciencia exacta como la fsica o la matemtica. La Economa depende mucho de las elecciones que hacen las personas, es una ciencia del comportamiento, que se superpone con la psicologa, la sociologa y la antropologa. Pero incluye el uso de herramientas exactas como la estadstica y el anlisis probabilstico. 83. Un principio y un concepto
Debido a la casi universal escasez de materia prima, mano de obra y elementos para la produccin, elegir producir algo implica dejar de producir otra cosa. Este es el fundamento de un principio bsico de la economa: el costo de la oportunidad . Si se
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decide producir A y no B, el costo de la oportunidad de hacer A es el beneficio al que renunciamos por no producir B. Una advertencia: esto se cumple cuando se emplean prcticamente todas las personas y las instalaciones de produccin. Si una porcin importante de la mano de obra o de los bienes est ociosa, podramos producir ms bienes sin renunciar a la produccin de otros. Un concepto muy importante en la Economa es el de la falacia de composicin: lo que constituye una solucin para una persona o un grupo, no necesariamente resulta una buena solucin para la sociedad. Si hay recesin, que una persona que tiene trabajo gaste menos y ahorre dinero para tener una reserva para el caso eventual de quedar desempleado puede ser una decisin sabia. Pero si todos hacen lo mismo, la cada en la demanda empeorara la recesin, ms personas perderan su empleo, y la situacin sera peor para todos. 84. La Organizacin Econmica Una sociedad, an aquella compuesta por slo dos personas que interactan econmicamente, debe estar organizada. Debe decidirse de alguna manera qu producir; quin har qu cosa, y cmo lo producido ser distribuido entre los miembros. Las formas bsicas de la organizacin de la economa son: Una economa plenamente planificada (la difunta Unin Sovitica o la China comunista de hace unos aos). Todas las decisiones econmicas son tomadas por el gobierno. Una economa libre pura, en la cual el gobierno no toma ninguna decisin econmica. Una economa mixta. El gobierno toma algunas decisiones y
el resto las deja en manos de los gobernados. Casi todas las economas son mixtas, con distintos grados de intervencin del gobierno. La tendencia, desde China hasta Alemania, es que el gobierno deje ms decisiones econmicas a merced de las fuerzas del mercado.
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La pregunta es, en aquellas reas de la economa en las que el gobierno no interfiere, quin toma las decisiones de qu, cmo y para quin producir? La respuesta es nadie, a menos que aceptemos el concepto de Adam Smith de la mano invisible. En un sistema competitivode mercadosy precios libres, las decisiones son tomadas por millones de personas que actan como consumidores y/o productores. 85. El sistema de precios En una economa libre todo tiene precio; mano de obra, materia prima, capital y bienes de consumo. Si aumenta la demanda de un determinado bien especfico, su precio subir y se producir ms. Las inversiones se destinarn a las instalaciones para producir este bien y tambin se observar un movimiento en la mano de obra, que se ver atrada por una paga mejor. Lo mismo ocurre a la inversa, si se necesita menos de un bien determinado. Puede decirse que en una economa de mercado libre, la gente vota con sus billeteras para decidir qu, cmo y para quin. Al continuarse la respuesta al aumento (o cada) en la demanda de un producto y producirse en mayor (o menor) cantidad, los precios bajarn (o aumentarn) tendiendo a un nuevo equilibrio. 86. Oferta y Demanda Por sentido comn sabemos que hay momentos en los que la gente compra una cantidad mayor de un cierto
artculo cuando el precio esta ms bajo y viceversa. Esto se debe bsicamente al efecto de sustitucin : al subir el precio de determinado artculo, la gente tiende a desviarsus compras hacia un producto alternativo. Esta es la razn por la cual para los productos con uno o pocos sustitutos y/o en aquellos casos en que las cantidades consumidas son fijas (como sucede con la sal) la
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demanda no responde a los cambios de precio en un amplio rango. Para la mayora de los productos, para cada precio corresponder una cantidad demandada, el programa de demanda (demand schedule). En forma grfica, esta es la curva de la demanda.
Precio por unidad
Unidades demandadas
Tambin es cierto que los productores ofrecen una cantidad mayor de un producto si el pblico est dispuesto a pagar un precio ms alto en determinado momento. Esto se debe principalmente a que el costo marginal (el costo de producir una unidad ms despus de cierto nivel) aumenta. Por qu? Horas extras, sueldos ms altos por turnos nocturnos, costos de contratacin y capacitacin de ms trabajadores, amortizacin de las instalaciones adicionales, etc. Luego tenemos el programa de oferta: para cada precio, hay una cantidad que se destina como oferta. En forma grfica, esta es la curva de la oferta. Podemos dibujar los programas de oferta y demanda es el mismo grfico:
Precio por unidad Curva de la oferta Curva de la demanda
Unidades demandadas /ofrecidas American Management & Business Administration Institute
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En el corto plazo, el precio y la cantidad de equilibrio del mercado slo pueden ocurrir en la interseccin de ambas curvas. En un lapso mayor, ambas curvas cambiarn. La curva de la demanda
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reflejar los cambios en los consumidores en cuanto a dinero disponible, gustos y disponibilidad de nuevos productos. La curva de la oferta reflejar los cambios en el costo de los insumos, productores que abandonan o ingresan al mercado, cambios tecnolgicos, etc. Un cambio rpido en el equilibrio puede ser causado por un impuesto nuevo o aumentado, por ejemplo a la importacin en los materiales para los productores. Ahora estarn dispuestos a ofrecer una cantidad menor para cada precio. La curva de la oferta se mover hacia la izquierda (en rojo en el grfico). El nuevo equilibrio sealar aparecer en una cantidad menor a la anterior
Precio por unidad Nueva curva de Oferta Vieja curva de Oferta Curva de Demanda
Unidades demandadas / ofrecidas
87. Perfeccin e imperfeccin Nuestro elegante anlisis de la oferta y la demanda slo se aplica a mercados perfectamente competitivos. El producto es un bien de consumo (estndar, homogneo) como el trigo o el aceite de girasol, o las acciones ordinarias de IBM. Hay muchos compradores y vendedores y ninguno
de ellos puede afectar los precios con sus transacciones. Todos los participantes conocen el precio del momento como en el caso de los bienes bsicos (comodities) granos, petrleo, etc.- o los mercados burstiles. Si esas condiciones no estn presentes, estamos en un mundo de competencia imperfecta. La competencia imperfecta permite a los productores sacar ventaja de un hecho econmico: pueden obtener mayores ganancias a niveles de oferta menores.
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Veamos los distintos tipos de desviaciones de un mercado perfecto. Marcas. El producto puede ser homogneo y estndar (por ejemplo, aceite de girasol) pero la percepcin del consumidor es que la marca A es de mayor calidad que la marca X. Quienes producen A poseen una franquicia que les permite fijar un precio premium (mayor) para el producto A. Por supuesto, al ser ms alto el precio vendern menos cantidad; pero dentro de un rango de precios, obtendrn una ganancia total mayor. Esta es la razn por la cual las empresas estn dispuestas a invertir en la publicidad de las marcas. Ventaja competitiva tecnolgica. Una empresa domina un mercado porque el costo de investigacin y desarrollo para alcanzar el nivel de conocimientos necesario para un nuevo producto es muy alto. Intel es un muy buen ejemplo de este tipo de situaciones. El oligopolio, situacin en la que hay muy pocos productores de un cierto bien en el mercado. Los vendedores pueden fijar precios que permitan el mximo nivel de ganancia por medio de acuerdos explcitos o tcitos. Los Carteles, una forma de oligopolio, son acuerdos explcitos entre productores para fijar precios, o ms a menudo, para reducir la produccin. Funcionan: cuando la OPEC y la mayora de los pases exportadores de petrleo que no pertenecan a
dicha organizacin redujeron la produccin a principios de 1999, el precio del crudo casi lleg a triplicarse de $10 el barril a $29 hacia fines del mismo ao. El monopolio, un nico proveedor en el mercado. Por supuesto el monopolista puede optimizar sus ganancias fijando los precios o las cantidades suministradas. Algunas industrias son consideradas monopolios naturales: las compaas de electricidad, gas y telfonos locales, por ejemplo. En esos casos el gobierno generalmente regula el monopolio de manera de evitar los males intrnsecos de esta situacin, usualmente estableciendo precios o niveles de rentabilidad mximos
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88. Una tendencia positiva Los efectos negativos de todas las formas de competencia imperfecta estn disminuyendo. El poder de las marcas se est reduciendo por la popularidad de las llamadas marcas propias de los supermercados que tienden a ser percibidas por el consumidor como de calidad similar a los productos de marcas ms caras. La liberalizacin del comercio mundial ("globalizacin") permite la entrada de un mayor nmero de competidores extranjeros a los mercados locales, reduciendo el poder de los oligopolios. Los avances tecnolgicos y la desregulacin estn eliminando a los monopolios naturales. Servicios de telfono celular e inalmbrico, posibilidad de obtener un servicio local de telfono a travs de lneas de TV por cable, varias compaas de energa elctrica que comparten el cableado, etc. Volviendo a los EEUU como ejemplo, podemos ver los efectos beneficiosos de la eliminacin de las restricciones en la oferta. El servicio de telefona de larga distancia era muy bueno y los precios aparentemente razonables cuando la vieja compaa AT&T era un proveedor monoplico regulado por el estado. Mucha gente estaba en contra de la decisin judicial de abrir el mercado de telefona de larga distancia. Sin embargo, est accin dio como resultado un servicio mucho mejor a un precio mucho menor que el anterior. Las aerolneas en los EEUU constituan un
oligopolio patrocinado por el estado; el gobierno estableca qu compaa poda volar a cada ciudad y cuntos pasajes podan ofrecer por mes. La excusa consista en que los precios generados por la libre competencia bajaran demasiado y se veran afectados los procedimientos de seguridad. La desregulacin dio como resultado grandes reducciones en los precios y, por el principio de oferta y demanda, ahora viajan muchas ms personas. Hubo vctimas por supuesto: PanAm, Eastern Airlines y otras
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aerolneas no pudieron adaptarse a la nueva situacin. Pero el pblico en general puede disfrutar de este beneficio y viaja con mayor seguridad que antes. 89. Contabilidad del Ingreso Nacional (Cuentas Nacionales) En este punto necesitamos algunas definiciones. Oferta agregada es el valor total de todos los bienes y servicios producidos en la economa en un cierto lapso. Si nos referimos a un pas en particular, el termino equivalente y usado ms comnmente es el de Producto Bruto Nacional o Interno (PBN o PBI). Por supuesto que existe tambin una Demanda agregada. Con estos dos elementos podemos trazar las curvas de oferta y demanda, en la cual el eje denominado precio constituye un ndice que representa un amplio rango de precios. Durante un cierto lapso, todos los productos y servicios (PBI) se venden. El dinero generado por estas ventas debe ser recibido por alguien, ya sea en forma de salario o ganancia. Por lo tanto, el Valor Total de la Produccin (PBI) equivale al Ingreso Total (IT). Este ingreso a su vez es gastado, ahorrado o destinado al pago de impuestos (Gastos). En consecuencia, PBI = IT = Gastos Totales (compras + impuestos + ahorros). Podemos profundizar la ecuacin un poco ms discriminando los distintos tipos de ingresos y gastos: PBI = Ingreso Total = Gastos Totales
PBI = Consumo Personal = Consumo Personal + Inversiones productivas + Impuestos + Gasto Gubernamental + Ahorros + (Exportaciones - Importaciones) Al comparar los valores de PBI a lo largo del tiempo deben considerarse los cambios en el nivel general de precios. Una
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manera de hacerlo es aplicando un ndice de deflacin para neutralizar el efecto de la inflacin de los precios. Si en un mom ento dado la demanda agregada aumenta y se acerca demasiado a la oferta agregada mxima (empleo total de mano de obra y recursos) el resultado es un aumento generalizado de precios, inflacin . La cada considerable de la demanda agregada tender a producir desempleo y una disminucin generalizada de los precios, es decir, deflacin . 90. La gestin de la economa nacional Idealmente, el gobierno debera mantener el crecimiento de la economa a un ritmo sostenido, tan cerca del empleo total como fuere posible sin crear inflacin. Las dos herramientas principales para lograrlo son la poltica fiscal y la poltica monetaria. Poltica fiscal es el nombre que se da a los criterios aplicados para la recaudacin de impuestos y utilizacin de las ganancias. La demanda agregada se puede modificar por medio de: Impuestos ms bajos y/o mayor gasto para estimular la demanda, o Impuestos ms altos y/o disminucin del gasto para disminuir la demanda. La poltica monetaria se refiere a los criterios aplicados para la modificacin del suministro de dinero total de la economa y la administracin de los niveles de las tasas de inters. La demanda agregada puede modificarse:
Cambiando la oferta de dinero en el economa por medio de la compra y venta de bonos del gobierno en el mercado abierto. La venta de bonos de tasa de inters fija a precios ms bajos alentar a los bancos a comprarlos, dejando menos dinero disponible para crditos. El resultado es un incremento en las tasas de inters y una cada en la demanda agregada.
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La compra de dichos bonos provocar el efecto opuesto: mayor liquidez para los bancos, una cada en las tasas de inters y una expansin de la demanda agregada. El Banco Central (en los EEUU, la Reserva Federal, o FED) es el prestamista de ltimo recurso, otorgando prestamos de un da para otro a los bancos. La modificacin de los intereses de estos prstamos har que el dinero tenga un valor menor o sea ms apreciado por los bancos, que a su vez bajarn o aumentarn las tasas de inters que cobran a sus clientes. 91. Tasas de inters reales y nominales: el efecto de la inflacin Mucha gente, incluso los gerentes y los dueos de las compaas, tienden a confundir las tasas de inters reales y nominales. Qu inters estoy recibiendo sobre un Bono del Tesoro? Obviamente, 6 dlares por ao por cada $100 del valor original del bono. Esto parece una obviedad, pero puede no ser cierto. El poder adquisitivo real de los $6 se ve afectado por la inflacin. Si la inflacin alcanza un 3% anual, el inters real que estoy recibiendo es de 3%, a pesar de que la tasa de inters nominal del bono sea de 6%. Si una compaa o una persona solicita u ofrece un prstamo de dinero, los clculos del costo/beneficio de la decisin deberan realizarse usando la tasa de inters real en lugar de la nominal.
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Captulo VIII Probabilidad, Estadstica y Valor del Dinero a travs del tiempo
92. El desafo de la incertidumbre Hay una vieja frase que dice que lo nico seguro en la vida son la muerte y los impuestos. En realidad, la incertidumbre es la condicin que ms prevalece en la vida. Cualesquiera sean las decisiones que debamos tomar, nunca podremos estar absolutamente seguros de su resultado. Si bien es imposible estar completamente seguro de qu suceder si tomamos una determinada decisin, es posible estimar la probabilidad de un cierto resultado. La probabilidad es el grado de posibilidad de que algo suceda. Para determinar la probabilidad de que algo ocurra, recolectamos datos y los organizamos: esto se llama estadstica. Mediante el uso de estas dos herramientas, la probabilidad y la estadstica, podemos cuantificar la incertidumbre antes de tomar una decisin. Cuando los meteorlogos emiten un informe nunca dicen: hoy llover en horas de la tarde. Pueden decir 75% de probabilidad de lluvias hacia la tarde. Pueden decir esto porque han reunido
estadsticas durante una largo tiempo y saben que cuando las condiciones actuales estuvieron presentes, en el 75% de los casos llovi. Ahora, la decisin de si salir o no de excursin al campo depende de usted. No puede estar seguro, pero sabe que corre un alto riesgo de mojarse.
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93. Estadstica: ejemplo y definiciones Supongamos que usted va a practicar tiro al blanco. El blanco tiene 10 divisiones, la central con un valor de 100, la externa con un valor de 10. Usted lleva una estadstica de sus puntuaciones. Suponga que realiz 5 disparos, obteniendo 20,20,45,75 y 90 puntos. i. En trminos estadsticos, cada tiro es una observacin y cada puntaje es el valor de esa observacin. En el ejemplo, tenemos 5 observaciones, con los respectivos valores de 20,20,45,75, y 90. ii. El rango es la diferencia en valor entre el puntaje ms alto y el ms bajo. En nuestro ejemplo, el rango es 70, ya que 9020 =70. iii. Su promedioo media es la suma de los valores (20+20+45+75+90 = 250) dividido el nmero de observaciones (5). Por consiguiente, su puntaje promedio (media) es 50. iv. La mediana de su puntaje es 45, ya que usted tiene exactamente la misma cantidad de puntajes (2) por encima (75 y 90) y por debajo (75 y 90). v. Moda indica algo que es comn, frecuente. En el ejemplo, su puntaje ms frecuente fue 20 (lo obtuvo dos veces); por lo tanto, su puntaje modal fue 20. vi. Media (promedio), Mediana y Moda son medidas de la tendencia central. vii. Tambin hay valores de dispersin, la amplitud
los valores de las observaciones. Sus puntajes de tiro presentaron mucha dispersin, con un rango entre 20 y 90. Usted podra haber logrado el mismo promedio (50) con una dispersin menor obteniendo, por ejemplo, 40 40 45 60 65. viii. El rango es una medida de la dispersin (la anchura o estrechezde la distribucin). En el segundo puntaje mencionado, su rango fue de 25, entre un valor mnimo de 40 y un mximo de 65. ix. Otras medidas de la dispersin son:
de
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Varianza: es el promedio de distancias al cuadrado entre la media y las observaciones individuales. Desviacin estndar (raz cuadrada de la varianza). La desviacin estndar es una medicin de la incertidumbre: cuanto menor es la dispersin, mayor es la certidumbre. 94. Anlisis de Probabilidades (Probabilstica) Como dijimos anteriormente, el anlisis de la probabilidad es la herramienta utilizada para evaluar la posibilidad de que algo ocurra. Un ejemplo simple: si usted arroja un dado, tiene 1 posibilidad en 6 de obtener un cierto nmero (por ejemplo, 5). Entonces, La probabilidad de obtener un 5 de un solo intento, es 1 dividido 6 (16,6666666 por ciento). La distribucin de las probabilidades para cada nmero es pareja, porque usted tiene exactamente el mismo grado de posibilidad de obtener cualquier nmero entre 1 y 6. Esto se denomina distribucin uniforme. En general, las distribuciones de probabilidad no son parejas. En muchos casos (pero no en todos) las distribuciones son similares; existe una distribucin normal. La representacin grfica de una distribucin normal tiene un aspecto similar a una campana: la mayora de los casos se agrupan alrededor del centro, y disminuye su ocurrencia al alejarse del centro. La desviacin estndar es baja (baja dispersin). Un ejemplo de distribucin normal es la altura de las personas. Supongamos que usted va a una fiesta en la que hay 100 personas. Probablemente la mayora de las personas tendrn una altura similar a la altura
promedio; muy pocas personas sern muy altas o muy bajas. Ahora, si usted entrara a la fiesta con los ojos cerrados y los abriera al hablarle a la primera persona, hay una alta
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probabilidad de que esta persona tenga una altura cercana al valor promedio. En conclusin, en la distribucin normal, debido a que la desviacin estndar es muy baja (baja dispersin), la certidumbre sobre un cierto resultado es alta (en el ejemplo, la certidumbre de que la primera persona con la que usted se contacte con los ojos cerrados tenga una altura muy cercana a la altura promedio). 95. El valor del dinero a travs del tiempo Intuitivamente todos sabemos que recibir dinero ahora es mejor que recibirlo en el futuro. En forma ms racional, podemos hacer clculos especficos. Si podemos lograr que un banco nos pague un 10% de inters anual sobre un depsito de $1000, tendramos $1100 en un ao. Por consiguiente, aritmticamente, el valor actual de los $1100 a recibir en un ao es de $1000. En ambos casos, terminaramos teniendo $1100 en un ao. El clculo del valor actual del dinero a recibir en el futuro est necesariamente relacionado con la tasa de inters tomada como base del clculo. 96. Evaluacin del Proyecto de Inversin: mtodo del flujo de caja descontado. Aplicando el concepto del valor actual del dinero a recibir en el futuro para la evaluacin de proyectos, una herramienta muy til para las decisiones es el mtodo de flujo de caja descontado (DCF por Discounted Cash Flow), tambin llamado mtodo del retorno ajustado a travs del tiempo. El mtodo DCF consiste en calcular a qu tasa de
inters el valor actual acumulado de los ingresos futuros es equivalente a la inversin inicial.
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El valor que estamos buscando es esa tasa de inters en particular; cuando la encontramos, la denominamos tasa interna de retorno. Un ejemplo simple para ilustrar el concepto:
Proyecto X Ao 0
Inversi n (Egresos de Caja) 1000 Ingresos de Caja Valor actual del ingreso de ingresos del ao 1 a 15% 1,043 25% a
Ao 1
1200
960 a 20% 1,000
Por ensayo y error encontramos que 20% es la tasa de descuento a la cual el valor actual de $1.200 a cobrar dentro de un ao equivale al flujo de salida de $1.000 de hoy. Comparando las tasas internas de retorno podemos elegir racionalmente entre los proyectos alternativos. Por supuesto, tambin es necesario tener en cuenta la probabilidad de que ocurran los flujos de entrada estimados. Si depositamos $1.000 en el banco por un ao podemos terminar obteniendo $1.080, una tasa interna de retorno de solo 8%. Obviamente, es mejor invertir los $1.000 en el Proyecto X.
O no? Bueno, en el banco el flujo de entrada de $1.080 es prcticamente seguro. Qu sucedera si en el Proyecto X hay un 25% de probabilidad de que el flujo de entrada sea slo $1.000, una tasa de retorno del 0%? Qu alternativa elegira usted? Bueno, para esto estn los gerentes: para tomar decisiones difciles!.
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Captulo IX Finanzas e Inversin

97. Finanzas vs. Contabilidad Es comn confundir finanzas con contabilidad. Muchos contadores, cuando se les pregunta a qu se dedican, responden Trabajo en finanzas. Esto no es estrictamente cierto. La Contabilidad consiste en llevar un control de las transacciones e informar el estado del negocio. Las Finanzas son algo totalmente distinto. Tienen que ver con la solicitud y oferta de crditos y la inversin. La actividad financiera no es reciente. Ya en los inicios de la civilizacin la gente empez a producir y comerciar y el crdito se convirti en una necesidad para financiar dichas actividades. Hace cinco mil aos ya existan algunas formas de crdito en el rea del Eufrates y el Tigris, y ya exista actividad bancaria en Egipto hace unos cuatro mil aos. 98. Mercados de Capitales El entorno en el que se realizan transacciones relacionadas con prstamos e inversiones se llama, lgicamente, mercado de capitales. Sus participantes tienen funciones muy diferentes. Las compaas emiten y venden acciones o bonos para reunir capital. Los gobiernos, a travs de sus Bancos Centrales, otorgan o solicitan crditos. Las instituciones y los particulares
compran y venden acciones y bonos. Los operadores de bolsa (brokers) actan como intermediarios en dichas transacciones, o compran y venden por su cuenta. Los bancos toman depsitos y prestan este dinero a firmas y a particulares. La suma de operaciones que se realizan en los mercados de capitales podra denominarse sistema financiero.
99. El sistema financiero El sistema financiero ha tenido mala prensa durante siglos, porque si algo va muy mal (esto sucede a menudo), muchas personas resultan afectadas. Pero an as el sistema financiero brinda un servicio esencial para mantener la actividad econmica y fomentar el crecimiento en el largo plazo. Casi todas las personas participan en algn momento de sus vidas. Sera casi imposible pasarse la vida sin solicitar un prstamo ni guardar ahorros en algn momento. En realidad, en las ltimas dcadas ha habido una explosin en el volumen de transacciones financieras y el nmero de personas que participan. La mitad de las familias norteamericanas poseen acciones a travs de planes de jubilacin, fondos mutuos o en forma directa. El costo de las transacciones se ha reducido considerablemente; la modalidad ms reciente son las operaciones de bolsa a travs de la Internet, cuyos agentes cobran comisiones muy bajas en comparacin con las firmas tradicionales. 100. Instrumentos Financieros (Valores, o Ttulos)
Hay cientos de instrumentos financieros en la actualidad, y su nmero est en crecimiento ya que se van inventando otros nuevos. Pero bsicamente todos caen en una de estas dos categoras: Instrumentos que representan propiedad de algn activo concreto. Los Certificados de Depsito a Plazo Fijo
representan la propiedad real del dinero. Las acciones de una firma representan la posesin de una porcin del negocio. Los bonos representan el derecho de cobrar dinero en el futuro. Instrumentos que no representanposesin de activos concretos. Se los llama derivados ya que su valor deriva de
algn otro elemento. Los futuros son contratos para vender o comprar un bien genrico o acciones en el futuro a cierto precio. El dueo de una opcin de compra no posee un activo concreto sino que tiene el derecho a comprar las acciones en el futuro a un determinado precio. Las opciones sobre ndices burstiles son apuestas a los movimientos ascendentes o descendentes de un ndice especfico (Dow Jones, Standard & Poor's 500, etc.) Tambin existen instrumentos mixtos. En los EEUU algunos bancos ofrecen Certificados de Depsito que adems de garantizar el reembolso de una cantidad estipulada de dinero en el futuro, incluye la opcin a cobrar una cantidad adicional si algn ndice burstil (por ejemplo, el Dow Jones Industrial) presenta un aumento mayor a un porcentaje determinado. 101. Depsitos Bancarios El cliente presta dinero al banco por medio de depsitos y puede hacer cheques por este dinero. Generalmente el banco no paga intereses por este tipo de cuentas. El banco tiene el compromiso de hacer efectivos los cheques cuando estos son presentados. La Cuenta Corriente tambin puede incluir el derecho a girar en descubierto, permitiendo al cliente librar cheques a cuenta de un crdito otorgado por el banco. ii. Cuenta o Caja de Ahorros. En este caso el banco paga un
i. Cuenta Corriente.
inters y el cliente tiene derecho a retirar todo o parte de su depsito en cualquier momento (a la vista). iii. Certificados de Depsito (CDs). Consisten en un prstamo al banco por un lapso preestablecido a una cierta tasa de inters. El banco paga dicho monto ms los intereses al finalizar el perodo, el cual puede ser desde 7 das hasta varios meses. Los certificadospueden ser negociables (transferibles a otra persona) o no negociables. iv. Cuenta de Depsito del Mercado Monetario. Consisten en una combinacin de cuentas corrientes y de ahorro. Pagan
inters (a tasas intermedias entre las de las Cuentas de Caja de Ahorro y Certificados de Depsito) y puede librarse una cantidad limitada de cheques.Se requiere un balance mnimo. 102. Obligaciones de Monto Fijo.
Estos son prstamos tomados por el emisor obligndose a pagar una cantidad estipulada en cierta fecha. No incluyen ningn derecho a participar en las ganancias ni en la eleccin de los directores de la institucin emisora. i. Los bonos son obligaciones a largo plazo (mayor a 10 aos en EUU) emitidos por el gobierno o por una empresa. La mayora estn asegurados por medio de una hipoteca o alguna otra garanta colateral. Consisten en una promesa de pagar el valor nominal en cierta fecha o durante un perodo (obligacin a plazos). El inters puede cobrarse en forma peridica o al finalizar el plazo; estos ltimos se llaman bono se cupn cero. Los bonos generalmente pagan intereses fijos. Esto significa que durante la vigencia de la obligacin, el precio de mercado cambiar segn las tasas de inters. Una obligacin a 30 aos con un valor nominal de $1.000 con un inters de 6% valdr ms que $1.000 en el mercado si la tasa de inters actual es de 5% y menos que el valor nominal si la tasa actual es de 7%. El
precio del mercado tambin reflejar las expectativas sobre los cambios futuros en las tasas de inters. Las obligaciones redimibles incluyen el derecho del emisor a rescatarlas (pagar el valor nominal) antes de la fecha de vencimiento. Esto protege al emisor en caso de una cada pronunciada en las tasas actuales de inters. Las obligaciones convertibles incluyen el derecho del tenedor a intercambiar el bono por activos (generalmente acciones de la empresa emisora) a determinado precio de acciones.
Las obligaciones de inters variable pagan tasas que dependen de variables externas como los ndices de inters actuales o inflacin. Un ejemplo pueden ser las obligaciones que pagan, digamos, un 2% por encima del LIBOR (Tasa Oficial Interbancaria de Londres) o 3% por encima de la tasa de inflacin de un ndice especfico. El valor de mercado de estas obligaciones se desva menos del valor nominal porque reflejan mejor las condiciones variables de la economa. Cuanto mayor es la seguridad que da la obligacin menor es el inters que debe ofrecer el emisor para vender la obligacin. Las obligaciones ms seguras en el mundo son aquellas emitidas por el gobierno Federal de los Estados Unidos. Las obligaciones de alto riesgo son vulgarmente conocidas como obligaciones basura.
ii. Obligaciones de Corto Plazo (menos de 1 ao) y
Mediano Plazo (1 a 10 aos) En los EEUU el Gobierno Federal emite obligaciones de mediano plazo llamadas Documentos o Letras del Tesoro con vencimientos de 1 a 10 aos. Las municipalidades y las empresas tambin emiten obligaciones de mediano plazo. Los Pagars del Tesoro (T-Bills) son obligaciones a corto plazo emitidas a 13, 26 o 52 semanas. El papel comercial es un prstamo corporativo a corto plazo. La Aceptacin Bancaria es un papel comercial que cuenta con una garanta de pago del
banco. Es muy usado para financiar transacciones internacionales. 103. Instrumentos que implican derechos de propiedad en un negocio Estos instrumentos (acciones) representan un derecho sobre los activos y ganancias de una empresa. Hay dos tipos bsicos de acciones:
Las acciones ordinarias otorgan a su dueo el derecho a una porcin proporcional de las ganancias de la empresa (dividendos) y a votar para elegir a los directores. Las acciones preferidas representanpropiedad en una empresa y cierta prioridad en las ganancias. Los dividendos son fijos, lo cual hace que este tipo de acciones brinde seguridad de un ingreso fijo. Generalmente, este tipo de acciones no supone derecho a voto. Las acciones son emitidas por empresas, que pueden ser de dos tipos: privadas y pblicas. Las acciones de compaas privadas no se ofrecen al pblico en general y no se comercializan en las bolsas de valores como s ocurre con las acciones de las empresas pblicas. El SEC (Comisin Nacional del Mercado de Valores) supervisa a las empresas pblicas en los EEUU, y hay instituciones similares en la mayora de los pases. Cuando una empresa privadadesea ofrecer sus acciones al pblico y comercializarlas en un mercado de valores, hace un OPI (Oferta Pblica Inicial) y por supuesto requiere la aprobacin del SEC en los EEUU. Las acciones de las empresas pblicas son principalmente comercializadas en Bolsas de Valores: la ms famosa es la NYSE (Bolsa de Valores de New York) en Wall Street. Hay muchas otras en los EEUU y en todo el mundo. Los compradores y vendedores de acciones no actan en forma directa en el intercambio sino que son representados por intermediarios, agentes de bolsa (brokers). Estos agentes cobran una comisin por las transacciones.
104. Instrumentos que no representan posesin de activos concretos Obligaciones derivadas es el nombre que se usa para los instrumentos financieros que no representan posesin de dinero, bienes genricos o partes de una compaa. Esta es un rea de las finanzas que se ha expandido mucho. Segn muchas personas prestigiosas, el abuso de estos instrumentos es una amenaza para la estabilidad de las finanzas
del mundo. Tambin se argumenta que constituyenuna herramienta importante para estabilizar los mercados financieros. Ms adelante presentaremos ambos lados de la discusin. Las obligaciones derivadas son, en esencia, apuestas sobre lo que suceder en el futuro. Esta apuesta puede hacerse sobre los precios de casi todas las cosas: el precio futuro de los bienes genricos, acciones, ndices de precios, etc. Utilizaremos las opciones de compra futura de acciones para explicar cmo se hacen estas apuestas, por qu y quienes las realizan. Tambin analizaremos los riesgos y posibles beneficios presentes en cada caso, y usaremos acciones de IBM como ejemplo. Opciones de compra El Sr. A piensa que las acciones de IBM van a subir. No quiere invertir dinero en la compra de las acciones, de manera que hace una apuesta sobre su creencia. Compra una opcin de compra que le da derecho a adquirir acciones en el futuro a un cierto precio. Paga un precio por esta opcin. El dinero que paga es todo lo que arriesga. Si las acciones de IBM no alcanzan el precio del contrato (el precio de ejercicio) al da de vencimiento del contrato, ste no tiene validez. El riesgo para el comprador de una opcin de compra se limita a lo que paga por la opcin. Su
ganancia potencial es la diferencia entre el precio de ejercicio y el eventual precio mayor de las acciones el da de vencimiento. Supongamos que el Sr. A paga $500 por una opcin para comprar 100 acciones de IBM a $100 cada una (precio de ejercicio) a un plazo de 3 meses. Si al vencer el plazo las acciones valen $120, su contrato tendr un valor de $20 x 100 acciones = $2.000. Obtuvo una ganancia de $1.500, un 300% sobre su inversin. Lo que arriesg es perder el 100% de su inversin de $500. La Sra. B piensa que las acciones de IBM no superarn el precio de ejercicio de $ 100, y en consecuencia vende una
opcin de compra al Sr. A. Esto por supuesto es una simplificacin, ya que en la prctica A y B no se conocen, compran y venden opciones en la bolsa por medio de un agente. De todas maneras, B recibe los $500 y supone que el precio de IBM no exceder el precio de ejercicio de $100. Si ella acierta, gan $500 sin invertir nada. Si resulta estar equivocada y el precio asciende a $120, tiene que pagar $2.000 al Sr. A, con una prdida de $1.500. No hay lmites para el riesgo que toma la Sra. B al vender una opcin de compra, ya que el valor que pueden alcanzar las acciones es ilimitado. La Sra. B puede ser o no la duea de las acciones. Si lo es, renuncia a las ganancias que habra obtenido por el aumento del precio, ya que tiene que debe entregar acciones que ahora valen $12.000 por $10.000. Opciones de Venta La Sra. C posee 100 acciones de IBM cuando el precio es de $100. Ella quiere quedarse con las acciones para tambin teme que puedan bajar. Para ir a lo seguro, compra una opcin de venta, el derecho a vender 100 acciones de IBM a $100 dentro de 3 meses y paga $500 por este derecho. El Dr. D no tiene acciones de IBM pero cree que las acciones van a bajar. Apuesta a su creencia y, al igual que la Sra. C, compra una opcin de venta. Si las acciones bajan a $90, estos contratos valdrn $10 x 100 acciones =
$1.000, una ganancia de $500. La ganancia potencial del comprador de una opcin de venta? Es la diferencia entre el precio de ejercicio y el precio menor real al momento de vencimiento, menos su inversin. El comprador de una opcin de venta corre un riesgo limitado, el monto de la inversin si las acciones se mantienen o superan el precio de $100 cada una. Veamos ahora el caso del Teniente E. Es piloto de combate, le encantan los riesgos. Como est muy seguro de que las acciones de IBM no bajarn de los $100 por unidad, vende una opcin de venta al Dr. D, una obligacin de comprar
100 acciones de IBM a $100 cada una. Embolsa $500 y se compra un televisor nuevo. Si las accionesde IBM mantienen o superan el precio de ejercicio, obtuvo una buena ganancia sin realizar ninguna inversin. Si el precio llegara a bajar a $90, debe pagar $1.000, de manera que pierde $500. El mximo riesgo terico del vendedor de una PO es la diferencia entre el precio de ejercicio y cero, en este caso $100 x 100 acciones = $10.000 menos los $500 que obtuvo por la venta de la opcin. De acuerdo, el precio de una accin rara vez desciende de $100 a $0 en unos meses, pero en los mercados voltiles el vendedor de un opcin de venta corre un riesgo considerable. 105. Especulacin vs. Cobertura de Riesgo (Hedging) Observe que tenemos dos tipos distintos de inversores en los ejemplos anteriores. Algunos son especuladores, simplemente apuestan a la probabilidad de un hecho futuro. Pero al menos uno de ellos, la Sra. C, no est especulando. Est cubriendo el riesgo de su inversin en acciones de IBM. Est dispuesta a pagar $500 para no correr el riesgo de perder mucho ms si las acciones llegaran a bajar considerablemente. Existe un consenso general en cuanto a que las inversiones con cobertura de riesgo son buenas para la gente y para las instituciones como los fondos mutuos. Los especuladores, por otra parte, son considerados mala gente, apostadores de casino. Ahora, el problema es que si no hubiera especulacin, slo cobertura de riesgo, no habra nadie en el mercado que tomara
los riesgos que buscan evitar los que optan por la cobertura! Esta es la razn por la cual los pros y los contras de las obligaciones derivadas son objeto de tanto debate. Es verdad que las obligaciones derivadas los especuladores hacen que las inversiones con cobertura de riesgo sean posibles. Tambin estabilizan los precios y el ingreso de las personas involucradas en la produccin o procesamiento de bienes genricos. Un
productor puede vender su futura cosecha a un precio determinado y estar cubierto en caso de haber una cada en los precios. Una empresa que usa ese cultivo como materia prima puede comprar una opcin para comprarla en el futuro y estar cubierta contra un posible aumento de precio. Un importador puede comprar una opcin futura para comprar moneda extranjera y disminuir el riesgo de variaciones desfavorables de la tasa de cambio. Por otra parte, en los actuales mercados globales la especulacin en obligaciones derivadas es muy intensa y puede causar, o por lo menos empeorar las crisis econmicas. 106. Instituciones financieras
Las distintas clases de firmas que actan en los mercados financieros tienen bsicamente el mismo propsito. Son intermediarias que canalizan fondos de ahorristas a solicitantes de prstamos. En ese aspecto, el mercado financiero es muy similar a cualquier otro mercado; la oferta y la demanda de un bien (en este caso, dinero e instrumentos financieros) estn equilibradas. Pero las instituciones financieras difieren en un sentido. Permiten a los ahorristas obtener ingresos futuros a cambio de no gastar hoy, y permiten a quienes solicitan el dinero gastarlo ahora y renunciar a cierto ingreso ms tarde. De esta manera construyen un puente el presente y el futuro. Fomentan el
crecimiento canalizando los ahorros hacia los inversores. Los Bancos y Asociaciones de Ahorro y Prstamo toman dinero de los ahorristas y se lo prestan a los tomadores de crdito. Los Fondos Mutuos compran instrumentos financieros (acciones, obligaciones, grandes Certificados de Depsito) para armar un paquete y vender unidades de este paquete a los inversores. Adems de canalizar los fondos de los ahorristas hacia los solicitantes, los Fondos Mutuos brindan servicios adicionales:
permiten que los pequeos inversores puedan diversificarse, al repartirse el riesgo entre muchos instrumentos diferentes brindan la gestin profesional de un portafolio a pequeos y medianos inversores que no podran pagarlo en forma individual. . Los Mercados de Acciones, Obligaciones y Dinero forman pares de compradores y vendedores de ttulos como acciones, obligaciones, papeles comerciales, moneda extranjera y obligaciones derivadas El peso de este tipo de instituciones frente a los bancos comerciales tradicionales est creciendo; hay ms personas o firmas que estn prestando o solicitando dinero en el Mercado de Capitales en vez de trabajar con bancos. 107. El Mercado de Capitales Global
La tecnologa de las comunicaciones y la eliminacin de las barreras regulatorias han creado un verdadero mercado global de capitales. Las transferencias de dinero permiten el movimiento instantneo de enormes fondos entre pases, monedas y de un inversor a otro. Las grandes y medianas empresas de todo el mundo cotizan en varias de las bolsas de valores ms importantes. Para invertir, digamos en la compaa espaola Telefnica o en el banco peruano Banco Wiese Ud. no tiene que operar en una bolsa espaola o peruana. Ud. puede comprar recibos de depsito de acciones de esas compaas directamente en la bolsa de
Valores de Nueva York. A los Recibos Estadounidenses de Depsito de Acciones se los llama ADRs. Los ADRs representan un cierto nmero de accionesde la respectivacompaa extranjera. Adems, muchos fondos mutuos se especializan en la inversin en acciones y obligaciones emitidas por firmas y gobiernos de muchos pases. Esta globalizacin del mercado de capitales es buena, en el sentido de que canaliza fondos desde pases con un exceso de
capital a otros en los que es escaso y por lo tanto, promueve el crecimiento global. Por otra parte la partida repentina de grandes cantidades de capital puede causar una crisis como sucedi recientemente en Latinoamrica y Asia .
Captulo X Logstica y gerenciamiento de la Cadena de abastecimiento

108. El concepto de Cadena de Abastecimiento
Si bien ninguno de los componentes de la Cadena de Abastecimiento es nuevo, el concepto se ha definido hace poco tiempo. La novedad consiste en considerar la suma de procedimientos y procesos, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de producto a los clientes, como una nica entidad. Esta entidad, igual que una cadena, tiene muchos componentes o eslabones. Pero, como una cadena, no puede ser ms fuerte que el ms dbil de sus eslabones. 109. El cliente como objetivo final
La palabra Abastecimiento en el nombre del concepto se refiere al cliente. El objetivo del negocio es suministrar al cliente los bienes y/o servicios que vende. Por eso, el eslabn final de la Cadena de Abastecimiento siempre es la entrega a tiempo al Cliente de los bienes y/o servicios de la calidad especificada. 110. Los eslabones bsicos de una Cadena de Abastecimiento tpica. Los eslabones o componentes bsicos tpicos de la Cadena de
Abastecimiento son: Obtener las materias primas necesarias, en el momento adecuado, en la cantidad correcta y la calidad correspondiente.
Producir los bienes que satisfacen la demanda con la calidad requerida y en las cantidades que permiten cumplir con los tiempos de entrega sin crear un inventario excesivo. Entregar el producto a los clientes en el lugar, tiempo y cantidad que ellos lo esperan segn los trminos de la venta. 111. Lo ms importante es la interaccin
Los componentesde la Cadena de Distribucin estn ntimamente relacionados y dependen mutuamente. Para alcanzar el objetivo de eficiencia y eficacia en el abastecimiento a los clientes, todos los procedimientos y procesos deben estar coordinados entre s. Para poder recibir la cantidad correcta de materia prima en el tiempo correspondiente, tenemos que saber qu bienes terminados se espera enviar a los clientes, en qu momento y en qu cantidad. Debemos contar con la capacidad de la planta para producir esosbienes y con la logstica necesaria: instalaciones para depsito de materia prima y producto terminado y transporte. El uso de la palabra logstica exclusivamente para el depsito y transporte est dejndose de lado. En la mayora de las empresas incluye la compra y el trmino es cada vez ms utilizado como sinnimo de toda la Cadena de Abastecimiento. 112. El precio de la falta de interaccin
Parece obvio en retrospectiva, pero ltimamente ha habido muchos casos de empresas que operaban sin considerar a la Cadena de Abastecimiento como entidad nica; hay muchas que todava lo siguen haciendo. Las actividades de Compra, Produccin, Depsito, Ventas y Transporte funcionan sin la coordinacin necesaria. Resultado: excesos de inventario combinados con prdida de ventas debido a falta de stock de producto terminado, lneas de produccin
ociosas por falta de materia prima, exceso y falta de instalaciones para depsito, etc. 113. Gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento No cabe duda de que un gerenciamiento eficiente de la Cadena de Abastecimiento es muy importante a la hora de lograr eficiencia y rentabilidad en un negocio en el corto y largo plazo. Es necesario planificar en forma continua y ejecutar los distintos procedimientos de la Cadena, considerando: Demanda del cliente (Pronstico de Ventas) Capacidad de produccin para satisfacer esta demanda Compra de la materia prima necesaria Recepcin de dichos materiales en el momento oportuno y en la calidad y cantidad correspondientes. Instalaciones de depsito y transporte 114. El cliente es el Rey... o debera serlo!
Regla 1: el cliente siempre tiene razn. Regla 2: cuando el cliente no tiene razn, se aplica la Regla 1. Si alguna vez visit el supermercado Wal-Mart probablemente haya visto esta frase. Aunque un poco exagerada, es una verdad que muchas empresas han ignorado, corriendo los riesgos que esto implica (a menos que cuenten con un poder monoplico). La mayora de las compaas operan en un mercado de compradores, no de vendedores. Esto significa que
deben producir exactamente lo que los clientes demandan en condiciones competitivas de precio, calidad y entrega oportuna. En resumen, sus operaciones internas deben ser dirigidas al cliente, o ms exactamente, al mercado. Deben responder rpidamente a las fluctuaciones en la demanda y a situaciones competitivas. Y para lograr esto, adivinen: el buen gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento es una condicin necesaria!
115.
Los intereses internos conflictivos
El buen gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento es un problema tcnico complicado para los negocios que producen muchos productos que requieren muchas materias primas para un mercado de demanda fluctuante. Pero el problema tcnico puede resolverse con relativa facilidad mediante el uso de computadoras y software especializado. Una parte ms difcil de resolver es el problema humano. Esto no es porque los seres humanos que trabajan de gerentes en las distintas partes de la Cadena de Abastecimiento en particular sean malas personas; se debe a que, como jefes de departamento, tienen intereses que se contraponen a los del negocio en su totalidad. 116. El punto de vista de la Produccin
John Smith es Gerente de Produccin de McEla, el fabricante de jabn que usamos como caso de estudio en nuestros captulos de Marketing. John es responsable de la entrega de producto terminado (jabn Bubbly) de determinada calidad al mnimo costo de produccin posible. McEla produce seis SKUs, es decir, combinaciones de distintos tamaos y fragancias. John tiene una sola lnea de produccin, lo cual significa que cada vez que cambia de un SKU a otro, debe parar la produccin para ajustar la
lnea para el prximo SKU. Esto implica una prdida de tiempo, y a su vez mayores costos de produccin y menor eficiencia de la planta. 117. Cuando la nica preocupacin es un costo menor de produccin por unidad... Como la remuneracin variable de John aumenta al disminuir el costo de produccin por unidad, no es de extraar que el siempre apoye las producciones largas del mismo SKU, para
disminuir lo ms posible la prdida de tiempo que implica el ajuste de la lnea para cambiar de SKU. S, esto tambin significa que la existencia de producto terminado aumenta, ocupando valioso espacio de depsito y costando dinero por el manejo de grandes inventarios. Pero este no es problema de John; l no es responsable de estos elementos del costo. Su nica preocupacin es el costo de produccin y la calidad. 118. Cuanto mayor es la cantidad de materia prima en stock, mejor... pero para quin? Para mantener en marcha la produccin, John tambin necesita disponer continuamente de materia prima. Esta es una necesidad legtima. Por lo tanto John siempre pide al departamento de compras que mantenga una existencia alta de materia prima. Esta es ciertamente una buena forma de asegurarse de que nunca haya que parar la produccin por falta de materia prima. A su vez, es una buena forma de malgastar dinero invertido en un inventario excesivo si no se hace adecuadamente. Pero otra vez en este caso, no es problema de John. 119. El punto de vista de Compras
Peter Willis, gerente de compras, est ms que feliz con la actitud de John. Esto se debe a que sus proveedores le dan mejores precios cuanto ms grandes son los pedidos que realiza. Y porque al mantener alta la existencia de
materia prima, disminuye al mnimo el riesgo de ser culpado por la falta de stock de materia prima si un proveedor no cumple con su entrega. Como Peter es recompensado por comprar al menor precio por unidad posible, sin causar interrupciones de la produccin por falta de materia prima, se une a John para mantener los
inventarios altos; dice es una poltica sabia y segura. Ms bien costosa financieramente pero este no es problema de Peter. 120. Una tpica frase del Gerente de Ventas: "No quiero que falte stock de producto terminado... pero no me pidan un pronstico preciso!" Podemos agregar muchos ms ejemplos a este tipo de situaciones. Gus Venda es el Gerente de Ventas; esta interesado en tener altas existencias de producto terminado de manera de no perderse nunca una venta. Por supuesto, cobra comisiones, y odia perder una venta. Por supuesto, prepara un Pronstico de Ventas. Pero el cliente no siempre pide lo que anticip. Cambia de un SKU a otro. O pide ms de lo anticipado. Con una existencia alta de la lnea completa de SKUs, los errores de Gus en el pronstico no afectan al volumen de ventas, como ocurrira si la produccin y los inventarios estuvieran muy estrictamente ajustados segn los pronsticos. 121. El elemento clave muchas veces olvidado: el costo del capital empleado! Y a quin le interesa el resultado final? En la mayora de las empresas, solamente los altos gerentes son recompensados y reconocidos segn el resultado final. S, actualmente algunas compaas estn reconociendo las deficiencias de los sistemas de
incentivos para los gerentes. Estn implementando nuevos sistemas, el ms reciente est basado en el concepto EVA (sigla en ingls de Valor Econmico Agregado). Este punto ya fue presentado en el captulo de Finanzas. Un factor importante en los resultados totales de un negocio es el costo del capital empleado, ya sea proveniente de los dueos o de crditos. Las actitudes egocntricas de los
gerentes de departamento estn en conflicto con el excesivo costo del capital empleado que causan. 122. Todos tienen sus razones, pero la clave es el Equilibrio! No cometamos errores. John, Peter y Gus tienen razn; los costos de produccin deberan ser tan bajos como fuera posible y los clientes deberan recibir lo que piden sin retrasos innecesarios. Pero la clave est en el Equilibrio. Los factores en conflicto deben ajustarse y equilibrarse continuamentepara alcanzar los resultados ptimos, NO solamente para las partes sino para el todo: el negocio. 123. Un buen software ayuda... pero la clave del xito sigue siendo un grupo de buenos gerentes trabajando en conjunto. Hay herramientas que nos ayudan a acercarnos al equilibrio ideal de los factores en conflicto; bsicamente productos de software diseados especficamente para ayudar a gerenciar la Cadena de Abastecimiento. Hablaremos de ellos ms adelante, pero vamos a sealar dos factores bsicos: Ningn software puede trabajar por s mismo. Se necesita un equipo de gerentes que comprenda con claridad la necesidad de alcanzar un equilibrio ptimo entre los costos de produccin y la eficiencia (comprando al mejor precio,
satisfaciendo al cliente en todo momento) y el costo financiero de las inversiones en inventario y depsito. El equipo debe incluir al nivel ms alto: jefes de departamento e, idealmente, al Gerente General como lder. Muchas veces, esta tarea esencial es delegada a empleados de menor nivel que no pueden tomas las decisiones importantes ni negociar las delicadas concesiones necesarias.
124.El primer eslabn de la Cadena de Abastecimiento: Pronstico de Ventas Citando a un famoso hombre de negocios: "Pronosticar es difcil, pero pronosticar el futuro es imposible! Era una broma, por supuesto, Eslabones bsicos pero a travs del humor de la Cadena de expuso su punto de vista: Abastecimiento saber por adelantado lo que suceder en el futuro es Pronstico de Ventas muy, muy difcil, y Planificacin de muchas veces imposible. Capacidad Entonces, para que Planificacin de molestarnos en Produccin pronosticar las futuras ventas MRP (Planificacin de Requerimiento de de un negocio? La respuesta Materiales) es que es posible pronosticar las ventas futuras, aunque no con nmeros exactos, pero s con una aproximacin razonable. Debemos pronosticar con la mayor exactitud posible ya que esta es la base de un buen gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento. 125. Quin pronostica?, y sobre qu base?
En la mayora de las empresas, los pronsticos de ventas son responsabilidad del sector de Marketing, y se nutren de datos provenientes de otros departamentos, especialmente de Ventas. La informacin ms importante que necesitan para llegar a los nmeros totales incluye: La historia de las ventas de la lnea de productos
y SKUs, incluyendo las ventas de los perodos anteriores. Una proyeccin de las tendenciasobservadasen esos perodos. Precios, y presupuestos para promociones y publicidad para el perodo. Estimacin de las acciones de la competencia para los tems anteriores.
Cambios previstos en los hbitos de compra de los consumidores. Estimacin de la competencia indirecta: algunos productos son muy diferentes, pero pueden reemplazarse mutuamente (t vs. caf, jugo de naranja vs. jugo de manzana, etc.). Los cambios esperados en el ingreso disponible de los consumidores; esto puede no ser muy relevante en el caso del jabn, pero s lo es para otros productos como electrodomsticos, televisores, etc. 126. Uso de las matemticas y del software como ayuda para el pronstico Como dijimos, pronosticar no es una ciencia exacta. Se necesita mucha perspicacia y un poco de suerte. El software especializado puede ser de gran ayuda. No es que el software tenga algn tipo de inteligencia misteriosa; simplemente hace los clculos que sera demasiado lento y trabajoso hacer a mano, aplicando los mtodos estndar de pronstico matemtico. Estos mtodos, llamados series de tiempo se aplican bsicamente al anlisis de la historia de las ventas anteriores y su proyeccin hacia el futuro. Los mtodos estadsticos en s mismos son modelos ingenuos; los resultados deben ser ajustados segn los otros elementos no matemticos detallados en la lista anterior. 127. El paso siguiente
Una vez que sabemos (o eso creemos!) cunto venderemos de cada producto durante el perodo o los perodos que estamos pronosticando, tenemos los elementos bsicos para el gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento. Llamaremos a estos nmeros demanda efectiva del mercado. Efectiva en el sentido de que los clientes no estaran simplemente interesados en comprar el producto, sino de que
pueden hacerlo. Una vez que tenemos estos nmeros nuestra primera preocupacin es averiguar Eslabones bsicos si podemos producir la de la cantidad requerida en el Cadena de tiempo Abastecimiento correspondiente. Tenemos que considerar Pronstico de Ventas nuestras instalaciones de Planificacin de Capacidad produccin, procedimiento Planificacin de que recibe el Produccin nombre de Planificacin MRP (Planificacin de capacidad. de Requerimiento
de Materiales)
128.
Planificacin de la Capacidad: ajuste de nuestra capacidad al pronstico de ventas... o a la inversa.
El Gerente de Produccin tiene la responsabilidad de planificar sus operaciones segn el pronstico de ventas. Aqu vemos inmediatamente por qu es tan importante tener un buen pronstico para ser eficiente. Hay varias acciones que pueden basarse en el pronstico: Aumentar la capacidad. O por el contrario, limitar nuestro pronstico de ventas de acuerdo con nuestra capacidad de produccin (lo cual tal vez implique reducir nuestro presupuesto de promocin y publicidad) Negociar contratos con otros fabricantes (maquiladores, fa ons, toll-packers ) si nuestra capacidad es insuficiente. Si tenemos capacidad en exceso, podemos aumentar
nuestro presupuesto de promocin y publicidad para aumentar las ventas; o de lo contrario podemos disminuir la capacidad para reducir nuestra inversin de capital. Todas estas acciones deben iniciarse mucho antes del comienzo del perodo pronosticado, e implican gastos y/o compromisos que pueden ser difciles de cancelar. Como dijimos anteriormente, pronosticar es difcil, pero esencial.
129.
El Plan de Produccin
Una vez que hemos obtenido un buen pronstico, y estamos seguros de que podemos producir los bienes o comprrselos a otro fabricante, es momento de preparar un Plan de Produccin detallado.
Eslabones bsicos de la Cadena de Abastecimiento Pronstico de Ventas Planificacin de Capacidad Planificacin de Produccin MRP (Planificacin de Requerimiento de Materiales)
El pronstico generalmente abarca un perodo extenso que se divide en perodos ms cortos. Por ejemplo, podemos estimar las ventas totales para los prximos 3 aos de la siguiente manera:
Nmero anual para los aos 1, 2 y 3 Nmeros trimestrales para el ao 2 Nmeros mensuales para el ao 1 Primer trimestre del ao 1, dividido en semanas
Obviamente, podemos esperar una mayor precisin en los perodos ms inmediatos que en los ms alejados. Pero el pronstico de perodos largos es necesario para los proyectos que tardan en implementarse (por ejemplo, una nueva lnea de productos). Para el corto plazo, el pronstico es necesario para preparar un plan de produccin detallado: qu cantidad producir en cada perodo, con qu mquinas o lneas de produccin, tiempo de produccin para cada SKU, etc.
S, podemos usar computadoras para la planificacin de la produccin. Podemos ingresar en la mquina un modelo de nuestra planta, y dejarla trabajar en nuestro pronstico para que nos ayude a lograr el mejor plan de produccin posible. Existe
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software especializado para esta tarea, o tambin puede desarrollarse un software especfico para la planta.
130.
Planificacin de Requerimiento de Materiales
(MRP) Siguiendo el plan de produccin, ahora podemos averiguar qu materiales de produccin necesitaremos, las cantidades de cada uno y cundo debern estar disponibles. Esto incluye componentes (o ingredientes) as como materialespara packaging y cualquier otro elemento que podamos necesitar para producir los bienes. Este proceso se llama MRP, sigla en ingls de Planificacin de Requerimiento de Materiales. Realizado en la forma adecuada y sobre la base de un buen pronstico y un buen Eslabones bsicos plan de produccin, la de la Planificacin de Materiales Cadena de Abastecimiento nos permitir mantener en stock todos los Pronstico de Ventas componentes necesarios. Planificacin de Pero slo dispondremos de la Capacidad cantidad que necesitamos. Planificacin de Recibiremos los componentes Produccin poco antes de necesitarlos. En MRP (Planificacin de Requerimiento resumen, mantendremos de Materiales) nuestra existencia de materiales lo ms baja posible sin afectar al plan de produccin. Una advertencia: La denominacin Planificacin de
Requerimiento de Materiales (MRP), se est usando ahora tambin con el significado de Planificacin de Requerimientos de Fabricacin. En este caso, incluye tanto la Capacidad de la Planta como los materiales requeridospara el plan de produccin.
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131.
Una "Explosin" muy beneficiosa y til
Explosin de frmula es el nombre del procedimiento que consisteen multiplicar la Explosin de frmula de un producto frmula Formula x por la cantidad a producir en Cantidad a producir = un perodo especfico. El Requerimiento Bruto resultado de las de explosiones de las Materiales frmulas individuales se consolida para obtener la necesidad bruta total de componentes. Frmula es el nombre con que se denomina a la lista con las cantidades de cada insumo necesaria para producir una unidad de producto final o intermedio. Un ejemplo simple: Nuestro plan de produccin para enero requiere: 100 T (toneladas mtricas) de Ajo molido (AM) y 100 T de Cebolla picada (CP) La formula para 1 T de ajo triturado es sal = 0,3 T ajo deshidratado = 0,2 T / agua = 0,5 T "Explotando" esta formula (multiplicndola por 100) obtenemos los requerimientos brutos para 100 T de producto: sal: 30 T ajo deshidratado: 20 T agua: 50T La formula para 1 T de Cebolla Picada es sal = 0,3 T cebolla deshidratada = 0,4 T agua = 0,3 T Explotando esta formula multiplicando por 100
obtenemos el requerimiento bruto para 100 T de producto: sal: 30 T cebolla deshidratada: 40 T agua: 30 T
Consolidando los requerimientos brutos para ambos productos, necesitamos: sal: 60 T ajo deshidratado: 20 T cebolla deshidratada: 40 T, agua: 80 T Estos son los requerimientos brutos de materiales para un perodo especfico. 132. El significado de bruto
Llamamos brutos a los requerimientos calculados porque no necesariamente coinciden con las cantidades que necesitamos comprar. Esto se debe a que podemos tener materiales en stock o ya pedidos a proveedores que estarn disponibles para su uso cuanto se ejecute el plan de produccin de enero. Por lo tanto, nuestro prximo paso en el gerenciamiento de la Planificacin de Requerimiento de Materiales de la cadena de abastecimiento es calcular los requerimientos netos de materiales. Estas sern las cantidadesque tendremos que encargar a nuestros proveedores. 133. Cunto debemos encargar para el perodo
planificado? Usaremos los requerimientos brutos de cebolla deshidratada (40 T) calculados anteriormente, como base para nuestro
ejemplo. Nuestro libro mayor de inventario de materiales tiene las siguientes entradas para cebolla deshidratada: La cantidad fsica real en existencia (60T) La cantidad solicitada a nuestros proveedores (20T) La cantidad ya comprometida para planes de produccin determinados (60T)
Para cada material hay un tem llamado nivel de stock de seguridad. Esto se refiere a una cantidad siempre reservada para emergencias, como un proveedor que no hace su entrega a tiempo, o un cambio repentino en el plan de produccin que exige mayores cantidades. En nuestro ejemplo, el nivel de seguridad de cebolla deshidratada es de 15T. 134. Clculo de los requerimientos netos de materiales Este es el clculo para los requerimientos netos: En existencia 60T ms cantidad pedida 20T = 80T menos Comprometidos 60T = 20T menos Nivel de Seguridad 15T = 5T disponibles Esto significa que tenemos 5T disponibles para usar en nuestro plan de produccin para enero. Como habamos calculado un requerimiento bruto de 40T, necesitamos solicitar 35T para poder recibirlos a tiempo para el plan de enero. 135. La necesidad de revisar los planes con frecuencia Como debemos aceptar que el pronstico es, si no imposible, ciertamente difcil, y
Ciclo de planificacin MRP en proceso Pronstico de Ventas Planificacin de Capacidad Planificacin de Produccin Clculo de MRP Demanda real
que las ventas reales siempre se desviarn un poco de nuestro plan de produccin, tenemos que ser lo ms flexibles posible para adaptarnos a estas desviaciones. La comprensin del concepto de la
Cadena de Abastecimiento como una entidad de partes interrelacionadas que deben ser tratadas como tales, es un paso importante para lograr dicha flexibilidad a un costo mnimo. Si el proceso descripto generalmente se repite segn los cambios en la demanda de los clientes, podremos ajustar la produccin y las existencias en forma adecuada. Un buen equipo de gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento, con un software adecuado como herramienta, seguramente lograr un ahorro importante en costos del capital empleado y otros gastos. 136. Herramientas de Software
Si piensa en Boeing o General Motors, puede imaginar qu significa gerenciar en forma eficiente la Cadena de Abastecimiento cuando hay docenas de modelos, cientos de miles de partes y continuos cambios de ingeniera que modifican la frmula de sus productos finales. Pero hasta la empresa que tiene una estructura de produccin mucho ms simple necesita la ayuda de computadoras para lograr el resultado deseado. Existe software de distintos proveedores para calcular el MRP. Para nombrar algunos: SAP, PeopleSoft, Baan. El software para MRP forma parte de paquetes de software ms amplios que ofrecen estos proveedores y algunos otros. El nombre de estos paquetes es ERP, sigla en inglsde Planificacin de los Recursos de la Empresa. Los paquetes ERP pueden
coordinar las operaciones y la planificacin de todos y cada uno de los procesos de una empresa. 137. El concepto Justo a tiempo (JIT, Just in Time) El Justo a Tiempo es un concepto revolucionario. Significa que una compaa recibir los insumos para la lnea de produccin en el momento exacto en que los necesita. No existir inventario
de materiales. El ahorro en inversin de inventario, depsito y manipulacin de materiales es evidente. Como los clientes solicitarn el mismo tratamiento, el JIT tambin se aplica al suministro de productos a los clientes exactamente cuando los necesitan. Huelga decir que el JIT total es muy difcil de implementar. Pero la presin de la competencia est llevando a la mayora de las compaas a intentar acercarse lo ms posible a este concepto. Muchas firmas han podido implementar este concepto con la ayuda de computadoras y buenos equipos de gerenciamiento, y con poder adquisitivo para lograr la cooperacin de sus proveedores.
Captulo XI Gerenciamiento de Tecnologa e Innovacin 138. Conocimientos (know-how) y capacidad para aplicar la Tecnologa (can-do ) Tecnologa significa saber cmo hacer algo. Todo emprendimiento comercial necesita poseer el conocimiento de algunos procesos, no importa cun simples puedan ser. Para participar activamente en el mercado, el conocimiento debe complementarse con la capacidad de aplicar la tecnologa. Una empresa puede tener el conocimiento tcnico de un proceso productivo dado, pero no puede realizarlo en forma rentable y eficaz si no cuenta con lo medios. La capacidad para aplicar la tecnologa incluye disponibilidad de personal capacitado, elementos utilizados en la produccin (mquinas e instalaciones) y tambin los medios para comercializarel producto. 139. Adquisicin del conocimiento
Las formas bsicas de adquirir tecnologa son: Contratar personal con conocimiento y experiencia en el campo. Comprar el conocimiento a otras firmas a travs de licencias y/o acuerdos de asistencia tcnica. Recibirlo de parte del fabricante del equipo especializado instalado. Realizar investigacin y desarrollo dentro de la empresa.
140.
Una Estrategia de Tecnologa
En todas las firmas, desde la que fabrica zapatos hasta la que fabrica chips, debe existir algn tipo de Estrategia Tecnolgica para mantener la competitividad y detectar oportunidades.
i. Informacin
La empresa debe mantenerse constantemente al tanto de las tecnologas existentes y en desarrollo en su campo, ya sea con la ayuda de fuentes externas o internas. Hay muchas formas de hacer esto, desde hojear revistas del rubro y concurrir a exposiciones sobre el tema hasta gerenciar eficientemente el grupo interno de investigacin y desarrollo. ii. Evaluacin Decidir qu tecnologaspueden tener impacto en el negocio. Cuantificar el potencial de estas tecnologas para afectar al negocio en forma positiva y negativa. Analizar la capacidad de la empresa para incorporar estas tecnologas en forma eficiente. iii. Implementacin Mantener un esquema de prioridades basado en el costo- beneficio potencial y la viabilidad. Organizar para permitir la incorporacin de nuevas tecnologas. 141. Invencin, creatividad e innovacin
Vamos a intentar definir y distinguir estas tres actividades, que son los motores del cambio tecnolgico. Por supuesto los significados se superponen mucho, pero an as hay diferencias
bsicas. La compaa debe tener plena conciencia de dichas diferencias.
Invencin significa descubrir algo totalmente nuevo. Inventar algo en el entorno actual es difcil y muy costoso. Se requiere una intensa y onerosa actividad de Investigacin y Desarrollo. Muchas invenciones ocurren antes de su tiempo y no pueden ser implementadas en forma rentable en las condiciones existentes del mercado. Normalmente las invenciones tienen una patente de proteccin, pero slo por un perodo limitado; un retraso prolongado en la aplicacin prctica puede tornar intil dicha proteccin. Sin embargo, a veces la invencin puede ser un xito y resultar altamente rentable. En la industria farmacutica se escuchan casos de este tipo con cierta frecuencia, como el Prozac o el Viagra. Creatividad consiste en una combinacin novedosa de tecnologas o prcticas existentes, como los casos siguientes. Un producto nuevo compuesto de elementos existentes (como la primera computadora Apple). Una forma original de explotar una tecnologa existente (usar Internet para un nuevo servicio, como por ejemplo, un sitio que publica y vende libros electrnicos). La creatividad puede resultar costosa e implica mucha investigacin y desarrollo de alta tecnologa en sub-tecnologas (como en el desarrollo de un chip para computadoras ms rpido y ms pequeo) pero a veces puede ser econmico y muy rentable. Esto sucede muchas veces en la fbrica cuando un empleado encuentra una manera de mejorar el proceso de produccin. Innovacin puede definirse como la implementacin prctica
y rentable de las ideas originadas por la invencin o la creatividad, convirtiendo las ideas en valor. En las firmas comerciales, el objetivo de la innovacin es: Introducir productos o servicios nuevos y rentables en el mercado. Mejorar la competitividad bajando los costos de produccin.
142.
Gerenciamiento de la Innovacin
Las ideas innovadoras fluyen continuamente desde fuentes externas e internas hacia la gerencia. Algunas pueden ser buenas, otras no tanto. La clave es, en pocas palabras, identificar aquellas en las que la empresa debera invertir y eventualmente implementar. Este flujo debera alentarse, nunca desalentarse. La fuente de todas las ideas son las personas. Una obviedad, pero muchas veces olvidada por la gerencia. 143. Las semillas de la innovacin
Gran parte de las nuevas ideas provienen de fuentes internas. Un empleado puede tener una idea original, o puede mencionar algo que vio en alguna exposicin. Es necesario alentar a los empleados a comunicar sus ideas. Debe reconocerse a la gente por esto, no importa si la idea resulta brillante o tonta. Nunca debe criticarse a alguien por sus ideas; ms all de lo que la gerencia piense de una sugerencia hecha por un empleado, ste debe ser felicitado por el simple hecho de comunicarla. Las buenas ideas pueden venir de cualquier parte de la empresa. El flujo de ideas no debe limitarse a las fuentes especializadas. Una idea sobre un nuevo producto o una extensin de la lnea de productos probablemente provendr de un especialista en marketing, pero un empleado administrativo tambin puede tener una idea til sobre marketing;
despus de todo, l tambin es un consumidor. Idealmente, los empleados deberan recibir una recompensa financiera por las buenas ideas que se implementan, especialmente cuando se trata de sugerencias provenientes de personas que no estn contratadas especialmente para ese fin como el personal de Investigacin y Desarrollo. Las empresas lderes como IBM han utilizado este tipo de programas durante dcadas y mientrasque muchos empleados recibieron
recompensas abultadas, la empresa hizo mucho dinero usando dichas ideas. La crtica debe posponerse. No hay que descartar ninguna idea a primera vista. Debera existir un enfoque sistemtico para que un grupo o comit formalmente organizado evale las sugerencias. 144. Implementacin de la innovacin
Decidir invertir en una innovacin es difcil. Es una de las reas en las que el discernimiento de la gerencia es esencial. An as, hay algunos factores objetivos para tener en cuenta. Las ideas siempre son confusas al principio. Las ideas prometedoras deberan nutrirse, analizarse, discutirse y volver a considerarse. La innovacin tiene que ser juzgada segn su relevancia en cuanto a la ventaja competitiva del negocio en el corto o largo plazo. Segn la ideologa actual, la empresa debe concentrarse en su competencia principal, su negocio principal o core business. Por eso, puede suceder que una idea nueva no sea compatible con esta poltica. Pero podra ser la semilla de un nuevo negocio principal! Los riesgos y potenciales beneficios deben cuantificarse. Lanzar un producto completamente nuevo es ms riesgoso y tiene una recompensa potencial mayor que la extensin de una lnea de productos existente o un diseo nuevo de packaging. La mayora de las innovaciones son relevantes para toda la empresa. Este hecho muchas veces es ignorado y la coordinacin
de la cpula gerencial es esencial. La gente de marketing puede estar segura de que el nuevo packaging para mayonesa es muy bueno, pero producirlo puede resultar muy costoso. La toma de decisiones debe involucrar a todos los sectores relevantes de la compaa. Los gerentes deben asegurarse de que se est haciendo un buen trabajo de equipo.
Los recursos a designar para el proyecto de innovacin deben calcularse en forma realista. Una vez aprobado, el proyecto debe contar con un mtodo y un plan formalmente enunciados. El manejo de los tiempos es crucial para introducir las innovaciones en el mercado, es necesario trazar y seguir un camino crtico del proyecto. El proyecto debe ser comunicado con claridad y entendido por todos. Es esencial que los objetivos se fijen en forma clara a lo largo del tiempo y que exista una re-evaluacin continua. No todos los proyectos comenzados son buenos, ya que las condiciones pueden haber cambiado. Decidir terminar un proyecto es tan importante como decidir comenzarlo.
Captulo XII Comercio y Negocios Internacionales

145. Teora y Prctica del Comercio Exterior
El comercio ha existido desde los primeros das de la civilizacin, porque las personas encontraban un beneficio mutuo en dicha actividad. Las razones que la gente tena para comerciar enpocas remotas siguen siendo vlidas en la actualidad. El comercio exterior tiene el mismo fundamento que el comercio entre individuos, tribus, empresas modernas, o regiones geogrficas. Los casos evidentes son: Algunos bienes simplemente no pueden ser producidos en algunas partes del mundo. El aceite, el hierro, el carbn y muchos otros bienes genricos no se encuentran en cualquier parte. Hay cultivos que no pueden crecer en cualquier parte. Las bananas y el caf podran producirse en espacios calefaccionados en Alaska, pero a un costo prohibitivo. Estos son casos extremos del principio de la ventaja absoluta. Algunos pases pueden producir bienes, otros no pueden o slo podran hacerlo a un precio exorbitante. En ejemplos menos extremos, un pas podra producir bienes a un costo aceptable, pero le resulta ms conveniente importarlo de otros pases que
lo producen con un costo ms bajo, y dedicar sus recursos limitados a producir bienes ms valiosos o que pueda producir con mayor eficiencia. Pero an en los casos en los que ambos pases pueden producir los mismos bienes y uno de ellos puede producir todos
los bienes con un costo menor que el otro, el comercio exterior cobra sentido por la existencia de las ventajas relativas. Si el pas A puede producir bienes X e Y en forma ms econmica que el pas B, pero es ms eficiente para producir X que Y, conviene especializarse en la produccin de X, exportarlo e importar Y del pas B. Los EEUU podran producir zapatos con un costo mucho menor que Brasil haciendo una inversin importante en automatizacin. Pero es relativamente ms eficiente si sus instalaciones de Investigacin y Desarrollo y capital de riesgo disponibles son utilizados para producir bienes de alta tecnologa en lugar de zapatos. Esta situacin paradjica del comercio mutuamente ventajoso se explica en muchos libros de texto mediante un ejemplo clsico. Imaginemos al Dr. K, un mdico exitoso que tambin es un cocinero muy eficiente. Por qu contratara a un cocinero que no es tan eficiente como l en la cocina? l es mejor cocinero y por supuesto mejor mdico que cualquier cocinero. Claramente, porque le resulta ms conveniente dedicar su escaso tiempo a la medicina y no a la cocina. Tiene una ventaja absoluta sobre el cocinero tanto en medicina como en cocina, pero tiene una ventaja relativa mayor en la medicina que en la cocina. El cocinero tiene una desventaja absoluta tanto en medicina como en cocina pero su desventaja relativa es mucho menor en cocina que en medicina. Le conviene cocinar para el doctor y utilizar sus servicios mdicos. Esta teora bsica enunciada por primera vez por el economista britnico David Ricardo, es la base indiscutible del
comercio internacional. Esta es la razn por la cual persiste, a pesar de intereses especiales como los de las uniones gremiales y productores locales. La realidad es que el comercio fomenta el crecimiento y salarios ms altos para todaslas partes involucradas en el comercio internacional. Tambin existe evidencia prctica de esto. Siempre que un pas restringi el comercio exterior, como ocurri a fines de la dcada de 1920 y la siguiente, el crecimiento fue muy lento. Cuando se abri el comercio despus de la Segunda Guerra Mundial, hubo un gran crecimiento en todo el mundo. Los
salarios en los pases pobres de Asia, Latinoamrica y el Caribe son muchas veces ms altos que hace 40 aos, y tambin son ms altos que en el pasado en las naciones desarrolladas. Muchos de los pases o regiones que eran pobres ahora son altamente desarrollados, como Hong Kong, Taiwan, Corea, Singapur y otros. 146. Regiones de libre comercio
El reconocimiento de las ventajas del comercio internacional ha fomentado la creacin de regiones de libre comercio. El Mercado Comn Europeo, que ahora evolucion hacia la mucho ms ambiciosa Unin Europea (UE), result ser muy exitoso. Pases como Espaa y Portugal crecieron dramticamente luego de unirse a la UE. Hay una lista de espera de pases deseosos de unirse. La mayora de los miembros de la UE han adoptado una moneda comn, el Euro. Ms recientemente el Acuerdo de Libre Comercio de Amrica del Norte (ALC, o NAFTA en ingls) entre Canad, EEUU y Mxico se estableci a pesar de la fuerte oposicin de las uniones gremiales de los EEUU y algunos intereses comerciales. En Latinoamrica, el Pacto Andino y el Mercosur estn luchando para funcionar en forma exitosa a pesar de los intereses comerciales en conflicto entre los pases integrantes, y han logrado importantes progresos. 147. Acuerdos del comercio (AMLC) "Durante cinco multilaterales para liberacin
dcadas
la
maquinaria
multilateral
mundial de liberacin del comercio (conocida al principio como Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio GATT- y ms recientemente denominada Organizacin Mundial de Comercio -OMC-) probablemente haya hecho ms para atacar la pobreza
mundial y para mejorar el estndar de vida en todo el planeta que cualquier otro recurso ideado por el hombre. Esta es una cita de The Economist, el diario de economa ms respetado del mundo (4 al 10 de diciembre de 1999, pgina 74). A pesar de estos grandes logros, en la reunin de la OMC en Seattle en diciembre de 1999 no se pudo llegar a un acuerdo sobre una mayor liberacin del comercio. Para qu sirven los convenios multilaterales? En realidad, liberalizar el comercio en forma unilateral sera beneficioso para cualquier pas. Los consumidores se beneficiaran; los productores se veran forzados a volverse ms eficientes e innovadores. Pero la liberacin del comercio tiene enemigos polticamente poderosos y ciertos intereses creados se ven afectados, mientras que los beneficios se distribuyen ampliamente en una sociedad. La idea bsica de los acuerdos multilaterales es que a travs de la negociacin de concesiones, la liberacin del comercio resulte polticamente aceptable. En realidad la OMC, econmicamente innecesaria pero polticamente til, hizo un buen trabajo en el pasado. Pero el fracaso para llegar a un acuerdo en Seattle es un mal presagio. Bsicamente, lo que est pasando es que los gobiernos estn respondiendo ms a los intereses creados internos, y por lo tanto se vuelven exigentes al pedir concesiones o se niegan a otorgarlas. Esto ocurre mayormente en los pases ms ricos, y mientras que los EEUU parecen cargar con la mayor parte de la culpa, la Unin Europea no queda exenta, principalmente por su poltica de defender su sector agrcola, el cual est
altamente protegido y subvencionado. 148. Comercio multilateral y bilateral
El comercio multilateral puede abarcar todo el mundo o una regin de libre comercio. El importador puede comprar a la fuente ms conveniente y los pagos se realizan en una moneda libremente convertible acordada por ambas partes (actualmente la mayor parte de las transacciones son en dlares
estadounidenses y en Euros, la moneda comn de la Unin Europea). Los acuerdos de comercio bilateral se basan en el concepto de les compramos a pases que nos compran. Dos pases hacen este acuerdo para realizar un comercio equilibrado, y cada uno importa y exporta por aproximadamente el mismo valor. Para hacer que los importadores compren al socio bilateral en vez de realizar la transaccin con fuentes ms convenientes, existen aranceles aduaneros diferenciales, cuotas de importacin y permisos de importacin, tasas de cambio y permisos diferenciales. Este tipo de comercio multinacional tiene beneficios muy limitados en comparacin con los del comercio multilateral, y est cayendo en desuso. 149. Comercio internacional y desempleo
La eliminacin repentina de barreras para el comercio internacional en un pas hace que algunas empresas cierren o reduzcan su estructura debido a la competencia extranjera. Slo sus dueos y los polticos a los que apoyan lamentan este hecho. Pero cuando estas empresas en problemas despiden a sus empleados, el resultado puede ser un mayor desempleo y este es un grave problema social. En teora, otras firmas crecern y contratarn gente al aumentar sus exportaciones, pero este proceso suele ser mucho ms lento que el anterior. En la
prctica resulta evidente que a la larga todos estarn mejor, pero en el corto plazo debe implementarse algn tipo de red de seguridad para ayudar a quienes no pueden adaptarse a estos cambios en la demanda laboral o necesitan tiempo para hacerlo. 150. pagos El balance comercial y el balance de
El Balance Comercial es la diferencianeta entre los pagos internacionales y los recibos que provienen exclusivamente de la importacin y exportacin de bienes.
El Balance de Pagos incluye a todos los pagos y cobros, por ejemplo intereses sobre crditos, transferencia de ganancias, servicios (seguros, fletes), gastos tursticos, movimientos de capital, transferencias de oro, etc. Podemos observar que: Un dficit o un supervit en el balance comercial puede ser parcial o totalmente compensado en el balance de pagos a travs de transacciones no comerciales. Si existe un dficit en el balance de pagos en un entorno de intercambio totalmente libre, la oferta y la demanda harn subir el valor de la moneda extranjera contra la moneda local (devaluacin). Si hubiera un supervit en el balance de pagos, ocurrira lo contrario. En la prctica los gobiernos tratan de estabilizar la moneda local pero la experiencia ha demostrado que esto slo puede lograrse por perodos breves. Si una situacin de dficit o supervit persiste, es imposible evitar la devaluacin o revaluacin. La devaluacin de la moneda local hace que los productos exportados tengan un valor menor en la moneda extranjera y los importados un valor mayor en moneda local. Esto tender a mejorar el balance comercial y en consecuencia el balance de pagos. La situacin inversa ocurrira si el valor de la moneda extranjera bajara en comparacin con la moneda local. 151. Negocios Internacionales
Decimos que una firma realiza Negocios Internacionales cuando no slo participa en el comercio exterior mediante la importacin y la exportacin, sino que tambin abre sucursales en otros pases. A este tipo de firmas se las llama generalmente multinacionales. Operar en otros pases es ms difcil que trabajar en el mercado local de una empresa. Por qu invierten las compaas
en otros pases a pesar de estas dificultades? Las principales razones son: Para sortear derechos de aduana y otras barreras. Para aprovechar exenciones impositivas. Para ahorrar costos de transporte de mercadera pesada o perecedera. Para aprovechar costos ms bajos de mano de obra y materia prima. Para invertir en servicios (telecomunicaciones, gas y electricidad, suministro de agua) cuando son privatizados. Para aprovechar oportunidades para entrar en un mercado local mediante la compra de una firma local ya establecida. Adems de invertir en firmas subsidiarias o en la adquisicin de otras firmas en forma parcial o total, muchas empresas se estn fusionando con compaas extranjeras. Este proceso se est acelerando no solo en cuanto al numero de casos sino tambin en el tamao de las firmas involucradas y en la variedad de las actividades que realizan dichas firmas. Pocos habran imaginado hace poco tiempo que la empresa norteamericana Chrysler y la alemana Daimler-Benz (Mercedes) se fusionaran y se convertiran en una sola firma, o que la fbrica britnica de autos Rover sera adquirida por BMW (aunque ste caso no fue exitoso y BMW se desprende de Rover). Estos dos ejemplos muestran que hay dos tipos bsicos de firmas multinacionales. La BMW es una empresa alemana que posee una firma subsidiaria britnica, Rover. ChryslerDaimler tambin tiene subsidiarias, pero su posesin tambin es multinacional,
norteamericana y alemana. La empresa americana de alimentos Bestfoods que mencionamos en este libro fue adquirida por Unilever, de propiedad anglo-holandesa en 2000. Cul es la razn de esta mana de fusiones y adquisiciones, como la prensa suele denominar a este proceso? Algunas de las razones mencionadas anteriormente son vlidas, pero en gran parte la causa principal es la cada de barreras comerciales, la globalizacin de la economa. Para competir en los mercados abiertos mundiales en industrias en las que el
tamao es una ventaja, a las firmas les conviene ser muy grandes y en muchos casos, esto se convierte en una necesidad. 152. Probables de Extranjera Ventajas una Competitivas Firma
Podemos resumir las ventajas de una firma local en manos de una gran multinacional frente a las firmas de dueos locales de la siguiente manera: Conocimientos (tcnicos y de gerenciamiento). Disponibilidad de capital para modernizar las plantas locales. Marcas famosas en todo el mundo (McDonald's, Coca-Cola, Wal-Mart, Knorr). 153. Problemas potenciales y riesgos de operar en pases extranjeros Si observamos lo que est sucediendo en el mundo, parece que las ventajas de ser una multinacional compensan las desventajas de los riesgos involucrados. Pero podemos detallar algunos de stos ltimos: Distancia de la casa matriz. Diferencias culturales: idioma, costumbres; religin y valores tnicos. Peculiaridades impositivas y legales del pas anfitrin. Conflictos con las autoridades impositivas locales sobre los precios de transferencia (precios que las casas matrices o sus subsidiarias en otros pases pagan por las importaciones). Esto es importante
porque cuanto ms alto es el precio que paga una subsidiaria local a una fuente extranjera, ms bajas sern las ganancias locales y, en consecuencia, el impuesto a las ganancias que paga la subsidiaria local. En teora, la firma subsidiaria local podra no obtener ganancias y no pagar impuesto a las ganancias. La dificultad reside en que en muchos casos es difcil establecer un precio de transferencia
justo. Cunto debera pagar Coca-Cola en Uruguay por el ingrediente secreto importado de EEUU y fabricado por la compaa norteamericana? Tambin hay conflictos debido a los pagos que deben realizarse a la empresa madre por la transferencia de tecnologa (honorarios o fee) y por el uso de la marca o patente (regalas o royalties). Si el pago por el uso de la marca o patente debe hacerse a un tercero en lugar de a la casa matriz, las autoridades locales en la mayora de los casos lo aceptan. Aunque estos pagos disminuyen el ingreso sujeto a gravamen impositivo, se los considera legtimos y necesarios para realizar el negocio. Pero la prctica es muy controvertida cuando el tercero es la casa matriz o una subsidiaria extranjera de la misma casa matriz. Muchos gobiernos argumentan que la empresa est pagndose a s misma por la tecnologa y las marcas con el propsito de disminuir los impuestos que se pagan al pas anfitrin. Y el problema se complica ms si hay restricciones en el envo de ganancias cuando superan cierto porcentaje sobre el capital extranjero invertido. Obviamente, el pago de honorarios y regalas a la casa matriz es una forma de eludir las restricciones si la empresa est obteniendo ganancias mayores a las que se le permite enviar. Tambin surgen conflictos por el pago de honorarios y regalas cuando la firma subsidiaria es de capital mixto, es decir, pertenece a distintos accionistas locales. Estos pueden argumentar que estos pagos son una forma de pasar la ganancias de los accionistas
locales a los extranjeros. Las restricciones en los envos de ganancias y repatriacin del capital. Estas generalmente se basan en un porcentaje mximo de capital extranjero registrado. Las operaciones en moneda extranjera implican un riesgo de prdida por devaluacin. Tambin es difcil pronosticar las ventas y las ganancias en la moneda del pas anfitrin. Lidiar con los agentes de compra corruptos de los clientes, la burocracia y el establishment judicial. Una firma local sabe mejor a quin sobornar, y en muchos casos las
multinacionales tienen prohibido por la ley de sus pases de origen participar en dicha prctica, o puede tener un cdigo tico ms estricto que el local. La influencia de las firmas locales sobre los polticos y los medios de comunicacin. Las empresas farmacuticas locales en la Argentina han logrado bloquear la legislacin para proteger las patentes de los medicamentos. Fabrican libremente cualquier medicamento sin pagar derechos por su patente. Posibilidad de expropiacin (actualmente, muy reducido). Sin duda, la inversin extranjera involucra riesgos relacionados con el pas en s (riesgo pas); por ejemplo, el riesgo de devaluacin, inflacin, etc., y el riesgo poltico: levantamientos sociales, revoluciones, etc. Podramos mencionar algunos ejemplos escalofriantes. Pero en general, la inversin extranjera bien manejada y diversificada ha sido histricamente exitosa. La mayora de las grandes empresas multinacionales comenzaron invirtiendo en pases extranjeros hace muchas dcadas, mucho antes de que se acuara la palabra globalizacin. IBM, GM, Exxon, McDonald's (EEUU); Nestl (Suiza); Unilever, Shell (GB/Holanda); Philips/Norelco (Holanda), son slo algunos de los casos famosos. Ninguno de ellos y muchas otras empresas seran los gigantes que son hoy si no hubieran invertido fuera de sus pases de origen. Por el contrario, Pizza Hut y Domino Pizza no pudieron competir con las firmas locales en algunos
pases de Latinoamrica y abandonaron dichos mercados. El riesgo de dao poltico (expropiacin) es casi inexistente. Las restricciones en el envo de dividendos o repatriacin de capital an existen, pero este peligro ha disminuido mucho, casi todos los pases del mundo quieren tener una buena imagen frente a los inversores extranjeros. La parte ms complicada de la inversin extranjera reside en que las transacciones se hacen en una moneda distinta a la de la casa matriz. Esto es muy difcil porque las tasas de cambio fluctan mucho. Pero mantenerse exclusivamente en el mercado del pas de origen no es una opcin fcil en los
mercados abiertos de la actualidad. Caterpillar implement un exitoso proyecto para reducir costos en los EEUU en vez de fabricar en otros pases, para luego encontrarse con productos importados de menor precio debido a la cada de las monedas en las que operaban sus competidores extranjeros y/o a la apreciacin del dlar de los EEUU. 154. Prcticas de control del riesgo de cambio de moneda Hasta cierto punto, el riesgo de devaluacin puede ser compensado, peroa un precio. Los gerentes de las multinacionales se encuentran frente a la dificultad de decidir en qu casos pagar dicho precio. Estas son algunas alternativas con las que se enfrentan: Solicitar prstamos en moneda local o extranjera? Una empresa norteamericana puede tener la opcin de pedir prestamos en dlares (U$S) o en la moneda local del pas A (CA$). Las tasas de inters nominales podran ser, por ejemplo, 10% en U$S contra 30% en CA$. A pesar de ser ms alto el costo nominal del prstamo en CA$, el costo real en dlares puede ser mucho ms bajo si la moneda local (CA$) se devala ms que la diferencia entre las dos tasas de inters nominales (20%) durante el plazo del prstamo. En cambio, si la devaluacin de la moneda local (CA$) contra el dlar es menor al diferencial de tasas nominales de 20% durante el perodo del prstamo, entonces
habra resultado ms costoso pedir el prstamo en CA$ que en dlares. Cobertur d riesgo contra la devaluacin por medio a e de contratos d cambio futuros o seguros de cambio. e Nuevamente, la conveniencia de hacer esto depende de la prima que se paga por la cobertura y la devaluacin real. La respuesta obvia es hacer un buen pronstico de las futuras tasas de cambio. Pero como en la mayora de los casos, el pronstico es muy difcil. El anlisis de Paridad de Poder Adquisitivo intenta resolver este problema. Se basa en el supuesto de que los precios de los bienes en una moneda (por
ejemplo dlares) tendern a permanecer estables en otro pas. En consecuencia, si el precio del pan en Canad expresado en dlares aumenta por encima de los valores histricos, significa que la moneda canadiense est sobrevaluada y pronto habr una devaluacin. El mtodo ms comn, aunque poco cientfico es el ndice Big Mac compilado peridicamente por el peridico The Economist . Compara los precios de un Big Mac en muchos pases expresados en dlares estadounidenses segn las tasas de cambio actuales. El ltimo cmputo anual (The Economist, Mayo 5 2000, pg. 75) indica que Israel tiene la moneda ms sobrevaluada con respectoal dlar (+43%)mientras que Malasia la ms subvaluada (-53%). La revista adjudica a ste poco sofisticado ndice varios aciertos, como el haber pronosticado la devaluacin del Euro con respecto al dlar durante 1999. Muchas compaas estadounidenses se conforman con cubrirse por su exposicin a prdidas de cambio en su capital de trabajo o en sus ganancias retenidas en moneda local. Los estndares contables de los EEUU les permiten llevar el valor de los activos fijos al costo histrico del dlar y no al de la moneda local. Esto significa que en su balance (en los EEUU) tendrn el mismo valor independientemente de las tasas de cambio. Los activos corrientes netos en moneda local se informan a la tasa de cambio real y es aqu donde la devaluacin podra
causar prdidas significativas. La exposicin se calcula bsicamente de la siguiente manera: Valor del inventario en moneda local. Ms dinero a cobrar en moneda local. Ms ganancias retenidas en moneda local Menos Dinero a pagar en moneda local El monto resultante, si es mayor a cero, est expuesto a devaluacin. Pueden usarse tipos de cambio futuros para cubrir el riesgo de devaluacin como explicamos en el captulo de Finanzas.
Otra prctica posible consiste en empujar la exposicin hacia cero aumentando los montos a pagar en moneda local mediante prstamos. Tambin es posible, si las autoridades locales lo permiten, remitir adelantos por ganancias futuras para protegerlas frente a una posible devaluacin. Fin del libro El MBA Virtual INSTRUCCIONES PARA PRESENTAR EL EXAMEN FINAL: POR FAVOR VEA LA SIGUIENTE PAGINA
Esperamos que haya disfrutado de este libro y que le haya resultado til. Sus comentarios y sugerencias sern bienvenidos y apreciados. Por favor contctese con nosotros va correo electrnico a la siguiente direccin: spvirtualmba@ambai.org C.J.Kasis y Colaboradores
Examen Final y Solicitud del Diploma Cuando Ud. considere oportuno presentar el Examen Final por favor ingrese a http://www.mbaii.org/ambac/spvfinal.htm Copie la direccin a su browser con cuidado para evitar errores

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