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Le contrle de gestion et la fonction production

Projet de mise en place Travail ralis par :


Agoutime Abdsamad Belabbes Soukaina Douida Khalil Ibrahim Elmidaoui wafa Elorch Zakaria

Fatihi Sara

Plan

Introduction

Partie 1 : Programmation de production


A) Ordonnancement des oprations de production 1. 2. Le GANTT Diagramme de PERT

B) Etablissement dun programme de production 1. Le passage du programme des ventes au plan de production

1.1. Architecture du systme budgtaire 1.2. La dtermination des besoins en heures machines et main-duvre 2. Programmation de production

2.1. La mthode graphique 2.2. La mthode du simplexe

Partie2 : Elaboration du budget de production


A) La valorisation du programme de production B) La budgtisation des centres de production 1. Dtermination des cots prtablis 2. Principe de calcul des cots prtablis de production C) Budgets de production

Partie 3 : Le contrle budgtaire de production


A. B. Schma global de calcul des carts Lanalyse des carts

Partie 4 : Cas pratiques


A. B. Cas de la socit Blocport Cas de SUPER CERAM (visite des lieux)

Prsentation de la socit II. Visite de lusine 1. Les produits 2. Les units de production 3. Le processus de production a)La programmation de la production b) Ralisation de la production
I.

Bibliographie Annexes

Introduction

Face aux turbulences de lenvironnement et pour matriser son fonctionnement, une entreprise doit tre contrle. Dans sa conception moderne le contrle de gestion dune entreprise ne doit tre compris au sens de vrification et de surveillance mais plutt au sens de matrise et de pilotage. Le pilotage dune entreprise consiste collecter et analyser des informations sur ses activits afin de donner des directives permettant doptimiser sa gestion et damliore r son fonctionnement. Dans cette optique le contrle de gestion vise orienter lentreprise dans un sens qui favorise lamlioration de sa performance et la correction et lajustement de ses activits et ses dcisions. Pour cerner cette approche du contr le de gestion, nous pouvons lister les points cls qui caractrise le caractrise comme outil de pilotage dans lentreprise : Il vise rapprocher le vouloir et le pouvoir de lentreprise par le biais danalyse et de minimisation des carts ; Il participe la dfinition de la stratgie et son dploiement au sein de lentreprise ; Il dfinit des indicateurs de performance qui correspondent des points cls de gestion de lentreprise ; Il repose sur un systme dinformation, dobjectif et dorganisation ; Il se base sur la comptabilit analytique et sur le contrle budgtaire pour le suivi de lactivit.

Il permet le pilotage de lentreprise

Nous allons donc dans un premier temps de mettre en exergue les mots souligns en vue de bien comprendre lenjeu du Contrle de gestion avant dentamer le deuxime point qui en drive et qui porte sur le cur de notre travail, savoir La fonction de la Gestion de production.

A. Le principe de la performance :

Nous allons commencer dans ce point par lobservation de la dfinition du contrle de gestion suivante : Le contrle de gestion est le processus par lequel les responsables sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) par atteindre les objectifs de lorganisation ANTHONY Dearen, Management contrle de gestion. Il apparat au travers cette dfinition que le contrle de gestion est un processus qui vise recentrer les dcisions et les actions de lentreprise vers ses objectifs. Pour ce faire, il dfinit dans un premier temps des indicateurs de performance qui correspondent des points cls de gestion de lentreprise. Ces indicateurs analysent la performance trois niveaux : lefficacit, lefficience et la pertinence. Lefficacit est le degr de ralisation des objectifs ; Lefficience est la manire dont les ressources ont t employes ; La pertinence, elle exprime le niveau de cohrence entre les objectifs et les moyens. Nous pouvons illustrer ces trois dimensions de la performance par le schma suivant :

Objectif "Prvision"

Efficacit

Pertinence

Rsultat "Ralisation"

Performance

Moyen "Budgtisation"

Efficience

En bref :

Le contrle de gestion vise assurer la russite de la trilogie efficience- efficacit- pertinence

Faire bien les bonnes choses

.
B. La gestion de production : contexte 1) Introduction la gestion budgtaire

Nous allons tablir dans ce point le lien entre le contrle de gestion et la gestion budgtaire pour ensuite entamer le vif de notre sujet qui est : la gestion de production En effet, la gestion budgtaire sappuie sur des prvisions qui tiennent compte de lobservation des rsultats du pass, de lenvironnement de lentreprise, des tendances du futur et de la volont des dirigeants de lentreprise1. Elle constitue le pivot de tout systme de contrle de gestion des entreprises qui par sa dmarche commence par PREVOIR, puis budgtiser et valuer les rsultats. Elle se prsente comme un enchainement de budgets articuls permettant de tisser une feuille de route chaque responsable en vue de parvenir aux rsultats escompts. Les prvisions commencent par celles des ventes bien videmment puisque celles-ci sont dterminantes et conditionnent lensemble des budgets qui suivent. Nous allons voir dans le dveloppement un schma prsentant ces liaisons.
2) La gestion de production : Dfinition, volution et enjeux

Dans le prsent travail, nous nous focalisons sur une partie de la gestion budgtaire savoir la gestion de la production. Nous essayerons de situer cette dernire dans son contexte avant de poursuivre une tude plus dtaille ce cette fonction.

Mohamed Abou El Jaouad. Gestion budgtaire, pivot du contrle de gestion . 2me Edition 2010. P :5.

Dfinition

La gestion de production est une source considrable de comptitivit. Cest ce quont compris, sans doute avant dautres, les meilleurs industriels de lautomobile tels que Toyota. Si fabriquer des produits de qualit est une condition ncessaire de comptitivit, ce nest pas une condition suffisante. Il f aute tre capable de produire dans des dlais trs courts une varit de produits capables de satisfaire les clients. Pour tre comptitif, il faut fabriquer le juste ncessaire, ne pas ajouter doprations inutiles, se focaliser sur ce qui apporte de la valeur pour le client2.

En rsum, on peut la prsenter selon le triptyque suivant :

Temps

Cot

GP

Qualit

Elle consiste produire en temps voulu, les quantits voulues et au minimum de cot

Evolution et enjeux :

La perception de la gestion de production a beaucoup volu au cours de lhistoire. Ceci est du lvolution de la comptitivit conomique de lentreprise. Elle occupe aujourdhui une place importante dans la stratgie de celle -ci. On peut, en effet, tracer son volution en trois phases suivant la mutation qua connue lenvironnement ces dernires annes. Chaque phase correspond une quation dtermine :

Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Alain Courtois, Pascal Bonnefous. Gestion de production: Les fondamentaux et les bonnes pratiques. Editions Eyrolles 2011. P2.
7

Cot de revient
+ Bnfice =

Cot de revient cible =

Prix de vente Bnfice


2 3

Prix de vente
1

Bnfice
=

Prix de vente Cot de revient


Bien que ces trois relations apparaissent quivalentes dun point de vu mathmatique, il nen va pas tout de mme lorsquon les apprhende du point de vu de la gestion de production et philosophie de lentreprise. En effet, la variable centrale dans ces trois quations est le cot de revient car il incombe lentreprise de le calculer, lanalyser et essayer de le minimiser tout en produisant dans le temps voulu et avec la qualit requise. Ainsi, loptique de production a chang avec le temps cause des nouvelles donnes du march : Mondialisation et augmentation des exigences des clients. 1. Une logique de produire puis vendre 2. Une logique de produire ce qui sera vendu 3. Une logique de produire ce qui est dj vendu. Cette revue des principaux aspects lis au contrle de gestion , sans oublier la partie o lon a parl de la gestion budgtaire en gnral et de la gestion de production en particulier tout en mettant la lumire sur les nouveaux enjeux de celle-ci, elle nous a t donc utile pour la contextualisation de notre sujet et nous a guids par la suite dans la recherche des mots cls qui nous servirons bien traiter le cas pratique par la suite en toute cohrence et dextrit.

Partie 1 : Programmation de production

Le budget de production est la reprsentation finale et chiffre de l'activit productive annuelle. Il est la rsultante des dcisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de stockage de lentreprise. Ce budget est contraint par les capacits productives actuelles de lentreprise et leurs possibilits physiques dvolution court ter me (en interne par linvestissement direct, en externe par la prise de participation). Cest un outil de contrle et doptimisation des ressources productives. Il recense et combine les moyens humains, matriels et organisationnels disponibles. Ltablissement des programmes de production passe par la rsolution de problmes dallocations optimales des ressources. A ce niveau deux points sont prciser :

Linterdpendance de la production et de la vente La programmation de la production

les prvisions de vente sont tributaires du potentiel de fabrication et celui ci doit se conformer aux prvisions faites

Lentreprise est amene prvoir les quantits produire et les dlais de livraison.

A) Ordonnancement des oprations de production L'ordonnancement consiste organiser dans le temps la ralisation d'une suite de tches, en prenant en compte le jeu de contraintes :

De temps : dlais respecter pour lexcution des tches ; Dantriorit : certaines tches doivent sexcuter avant dautres ; De production : temps doccupation du matriel ou des hommes qui lutilisent..

1.

Mthode PERT

La mthode PERT est une technique permettant de grer l'ordonnancement dans un projet. La mthode PERT consiste reprsenter sous forme de graphe, un rseau de tches dont l'enchanement permet d'aboutir l'atteinte des objectifs d'un projet. Elle a t conue par la marine amricaine afin de permettre de coordonner les travaux de plusieurs milliers de personnes pour aboutir la ralisation de missiles ogives nuclaires POLARIS. Ainsi, la mthode PERT implique au pralable : Un dcoupage prcis du projet en tches ; L'estimation du la dure de chaque tche ; La nomination d'un chef de projet charg d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si ncessaire et de prendre des dcisions en cas d'cart par rapport aux prvisions.

Rseau PERT :
Le rseau PERT (appel parfois graphe PERT) est compos des lments suivants

Tche (parfois activit ou tape), reprsente par une flche. A chaque tche correspond un code et une dure. Nanmoins, la longueur de la flche est indpendante de la dure. tape, c'est--dire le dbut et la fin d'une tche. Chaque tche possde une tape de dbut et une tape de fin. A l'exception des tapes initiales et finales, chaque tape de fin est tape de dbut de la tche suivante. Les tapes sont en rgle gnrale numrotes et reprsentes par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carr, rectangle, ovale, etc.). Tche fictive, reprsente par une flche en pointills, permet d'indiquer les contraintes d'enchanement entre certaines tapes.

2.

Gantt :

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Etant donn la relative facilit de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilis par la quasi-totalit des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT reprsente un outil pour le chef de projet, permettant de reprsenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est galement un bon moyen de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Ce type de modlisation est particulirement facile mettre en uvre avec un simple tableur mais il existe des outils spcialiss dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe par ailleurs des quivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.

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Cration d'un diagramme GANTT Dans un diagramme de GANTT chaque tche est reprsente par une ligne, tandis que les colonnes reprsentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la dure du projet. Le temps estim pour une tche se modlise par une barre horizontale dont l'extrmit gauche est positionne sur la date prvue de dmarrage et l'extrmit droite sur la date prvue de fin de ralisation. Les tches peuvent s'enchaner squentiellement ou bien tre excutes en parallle. Diagramme de GANTT

B) Etablissement dun
1.

programme de production

Le passage du programme des ventes au plan de production

Le budget de production dcoule du budget des ventes (voir le schma de larchitecture du systme budgtaire). Sa construction demande dla borer un plan de production court terme, de le valoriser par unit dexploitation ou centre.

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1.1)

Architecture du systme budgtaire :

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Il en rsulte que : - Le plan de production indique les besoins ventuels en quipements et heures de main duvres et prvoit dventuels ajustements par rapport aux capacits actuelles ; - Le budget des centres de production seffectue partir de couts prtablis ; - Le budget global de production rcapitule lensemble en distinguant les charges variables et les charges fixes.

1.2)

La dtermination des besoins en heures machines et main duvre :

Compte tenu du programme des ventes les quantits fabriquer vont dterminer les capacits de production ncessaires aux capacits disponibles.

Il est noter que des ajustements peuvent envisags si les capacits disponibles et les capacits ncessaires ne concident pas. Dans ce cas ils peuvent tre faits : - Par augmentation de capacit - Par une politique de stockage - Par dplacement de la demande
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2.

La programmation de la production

Dans ce point, nous allons traiter loptimisation sous contrainte. Ainsi, ceci peut se faire selon la mthode graphique et la mthode simplexe.

2.1) La mthode graphique Cette mthode ne peut tre utilise que lorsque nous avons seulement deux variables dactivit. Il n'y aura donc pas de variables d'cart ni de variables artificielles aprs traduction du problme pos en modle mathmatique, on se bornera seulement : Reprsenter graphiquement les droites - limites (quations provenant des inquations de dpart) ; Dlimiter la frontire de l'enveloppe polygonale, c'est dire construire le domaine d'acceptabilit ; Remplacer successivement les coordonnes de chaque sommet du polygone dans la fonction conomique afin d'obtenir la combinaison optimale cherche (minimum ou maximum). (Cf : annexe : exemple de la mthode graphique) 2.2) La mthode simplexe : La programmation linaire est une mthode qui permet de trouver une solution optimale lorsquil sagit de nombreux produits ou services. Elle a, par ailleurs, lavantage dtre programmable sur ordinateur. On utilise alors lalgorithme du simplexe. La rsolution du programme consiste trouver une solution qui maximise la fonction conomique tout en respectant les contraintes. On prsentera la mthode du simplexe laide d1 exemple illustratif et on expliquera les itrations laide de lanalyse conomique. a) La mise en uvre de la mthode du simplexe peut tre divise en trois tapes : b) Mettre le modle sous forme standard en y introduisant des variables dcarts qui ont pour rle de transformer les ingalits en galits. c) Etablir le premier tableau du simplexe (tableau dorigine)

Procder une srie dintgrations sur le tableau du simplexe aboutissant la rsolution optimale. Nous avons tabli un exemple chiffr afin de mieux la comprendre (Cf : annexe : exemple de la mthode simplexe)

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Partie 2 : Elaboration du budget de production

Suivant lenchainement de la gestion de production, nous nous sommes arrivs dans ce point pour expliquer comment le programme de production tabli est-il valoris ?

A) La valorisation du programme de production :


La premire tape de la budgtisation est llaboration dun programme de production. Ce programme sera le plus souvent dtaill par priode (le mois par exemple) et par centre de responsabilit (atelier ou service). La valorisation des programmes de production pour les transformer en budgets passe par lidentification et le calcul dun certain nombre de charges que lon peut classer sommairement en deux catgories : Les charges directes quil est possible daffecter sans ambigit un objet de cot (produit ou service). Ce sont essentiellement des cots concernant les matires consommes, la main duvre directe ou les cots dutilisation et damortissement de certains matriels spcifiques. Les charges indirectes qui concernent plusieurs objets de cot et dont la rpartition entre ces objets ncessite des calculs plus ou moins complexes et plus ou moins arbitraires. (frais gnraux de fonctionnement, frais financiers).

B) La budgtisation des centres de production


1) Dtermination des couts prtablis : Dfinition : Les cots prtablis sont des cots calculs antrieurement aux faits qui les engendrent. Ce sont des cots de rfrence qui serviront le moment venu de normes, dobjectifs ou de simples prvisions. Plusieurs mthodes permettent de dterminer des couts prtablis, principalement : Une technico-conomique des couts dans les conditions normales dexploitation (dans ce cas on parle dun cout prtablis qui constitue une norme, il est sagit du cout standard). Le calcul partir des couts constats de la priode comptable prcdente : Les couts calculs daprs des tarifs concurrentiels.

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2) Principe de calcul des couts prtablis de production : Un cout prtabli est un cout calcul lavance. Il se dcompose en charges directes et charges indirectes prtablies. COUT PRRETABLI = COUT UNITAIRE PREETABLI * QAUNTITE PREETABLIE

Les cots prtablis sont labors de la mme faon que les cots constats et comprennent donc des charges directes et des charges indirectes. La hirarchisation entre cots dacquisition, stocks de matires et dautres approvisionnements, cots de production, stocks de produits et cots de revient est identique au schma utilis sur des charges constates : elle suppose donc une connaissance pralable du processus de production. Le mode de calcul des cots prtablis peut tre rsum ainsi :
Charges directes Matires MOD Charges indirectes Centres danalyse Quantit prtablie * Cot unitaire prtabli Temps prtabli *Taux horaire prtabli Nombre prtabli dUO * Cot prtabli de lUO ou Valeur prtablie de lassiette de frais*Taux

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C) Budget de production :
Le budget de production se divise en plusieurs sous-budgets. Le budget des matires premires, le budget de main duvre directe et le budget des frais gnraux de production sont tous drivs du budget de production. Le budget de production est tabli en fonction du budget de ventes, la prvision des produits fabriquer est justifie par les quantits vendre ou stocker (selon la politique et la gestion de lentreprise).Une fois dterminer les ventes on dtermine les quantits produire, les ateliers qui vont raliser cette production (afin dviter les goulots dtranglement) et donc la quantit de matires consommer et leffectifs des salaris et le nombre dheures de travail.

Exemple de Budget de production dun produit A :


Production Charges directes : - MP - MOD Charges indirectes : - Frais gnraux de production - Entretien Cot de production Priode 1 2 Total 3 4

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Partie 3 : le contrle budgtaire de production


Le contrle budgtaire doit permettre la direction de vrifier si les prvisions de chiffre daffaires, les budgets et les prvisions de cots ont t respects. Des carts, favorables ou dfavorables, seront calculs puis analyss entre les lments constats (chiffres daffaires, marges, cots) et les lments prvisionnels et prtablis. Les analyses dcart peuvent tre menes selon diffrentes modalits. Le schma suivant prsente une articulation relativement classique. A.Schma global de calcul des carts :
E/ Qt E/ MP1 E/ MP E /Cout

E/ Qt Ecart/ Charges directes E/ Fournitures E/ Cout

Ecart Global

E/ MOD

E/ TEMPS

E/ Taux

Ecart/C ID

E/Cout

E/Activit

E/Rendement
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B.Lanalyse des carts :

Le systme des cots prtablis permet dvaluer les performances internes de lentreprise: En comparant les cots constats et les normes de cots prtablis ; En recherchant ensuite la cause des carts. Tout cart ne va pourtant pas tre analys : le travail danalyse nest pas gratuit, et il faut bien reconnatre quil existe une certaine incertitude au niveau mme de ltablissement de la norme. Il faut donc toujours comparer le cot dune t elle analyse avec les rsultats en termes damlioration de la gestion quelle peut apporter. Le contrleur de gestion sera logiquement amen pratiquer une gestion par exception, cest--dire tolrer certains carts pour ne se proccuper que des seuls carts significatifs. Le caractre significatif dun cart sapprcie en fonction : soit dune dviation importante en pourcentage (ex. : 20 % de consommations de matires supplmentaires) ; soit dune dviation dont les consquences financires sont importantes (ex. : 1 % de variation dun cot trs important). Les seuils de tolrance au-del desquels des actions correctives doivent tre entreprises sont en gnral dfinis au pralable laide de mthodes statistiques. Pour les carts analyss, il appartient au contrleur de gestion de dterminer si la dviation provient derreurs de gestion, derreurs de prvision ou dune mauvaise laboration des standards ou encore dune volution imprvisible des prix ou de la demande.

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Partie 4 : cas pratiques de gestion de production


Le choix des cas ci-prsents nest pas anodin, en effet, tant donn que nous navons pu avoir accs toutes les informations portant sur les trois tapes du triptyque sur la gestion de production lors de la visite de la socit SUPER CERAM. En revanche, et afin de donner une orientation pratique tous ses aspects (prvision, budgtisation et rsultat) nous avons fait un autre cas fictif pour mettre en vidence des lments qui ne figurent pas dans le deuxime cas rel comme ltape de budgtisation.

A. Cas de la socit Blocport


La Socit BLOCPORT est spcialise dans la fabrication de portes pleines en bois. Nous avons les documents informations suivantes : Fiche de cot standard de rfrence. Activit normale. Activit prvue. Activit relle. -------------------------------------

Fiche de cout standard de rfrence :


Selon une fiche de cout standard, la production dune porte ncessite : 1,8 m de bois 38 DT le m 42 DT de fournitures (visserie, paumelles, ) 3 heures de main doeuvre trs qualifi au cot horaire de 120 DT charges sociales et fiscales comprises. Pour exprimer lactivit de latelier de fabrication, lunit doeuvre (UO) est lheure de main doeuvre (HMO).

Activit normale :
Caractristique mensuelle de la production : - Lactivit normale est de 1950 heures de main doeuvre - La production normale est de 650 portes
Pour lactivit normale de centre de production on distingue les charges indirectes : Les charges variables : - Lnergie 2500 - Les consommables 1000 - Les autres charges 3100 Les charges fixes ; - Salaires et charges sociales 10900 - Dotations aux amortissements 3000 - Autres charges diverses 850

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Activit prvue :
Les prvisions de ventes pour lanne N+1 sont les suivantes :

Mois Qt

J 700

F 750

M 760

A 600

M 560

J 430

J 400

A 0

S 500

O 550

N 600

D 640

Total 6490

Activit relle
A la fin de lanne N+1 la production relle moyenne t de 550 portes par mois. Elle a ncessit : 1210 m de bois 34 DT le m 24200 DT de fournitures 1925 dheures de main doeuvres directes au taux horaires de 123 DT 20850 DT de charges indirectes relles totales (variables et fixes)
-------------------------------------

Notre Objectif : 1) Etablir le budget mensuel de production pour une production rgulire sur 11 mois en N+1. 2) Prsenter le budget flexible du centre production pour les niveaux dactivits suivants : 1 950 heures (activit normale), 1 500 heures et 1 200 heures. 3) Evaluer : - le cot rel de la production relle, - le cot prtabli (prvu) de cette production relle, - lcart global et les carts par lment.

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Solution

Le Budget mensuel de production :


Elments Charges directes variables Matires premires Fournitures Main d'uvre directe Charges indirectes Charges variables Charges fixes Total Cout unitaire 38 42 120 3,385 Qt/Unit 1,8 1 3 3 Qt Totale 1062 590 1770 1770 Montant 40356 24780 212400 5991 14750 298277

Le Budget flexible du centre production :


Elements Charges variables Energie Consommable Autres Total 1 Charges fixes: Salaires et charges sociales Dotation aux amortissements Autres charges diverses Total 2 Total 1+2 Cot horaire Variable fixe Cout de l'unit d'uvre Par heure 1,28 0,51 1,59 1950 Heures 2500 1000 3100 6600 10900 3000 850 14750 21350 3,38 7,56 10,94 1500 1920 756 2385 5061 10900 3000 850 14750 19811 3,38 9,83 13,21 1200 1536 612 1908 4056 10900 3000 850 14750 18806 3,38 12,29 15,67

Tableau dvaluation des carts :


Cot rel de la production 550 units Cot prtabli de production 550 units Elment Unit doeuvre Q Cout unitaire Montant Q Cout unitaire Montant Ecarts Matires premires m 1210 34 41140 990 38 37620 3520 Fournitures DT 550 44 24200 550 42 23100 1100 Main doeuvre H 1950 123 236775 1650 120 198000 38775 Charges indirectes H/MOD 1950 10,83 20850 1650 10,94 18051 2799 Total 322965 276771 46194

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Calcul des carts

E/ Qt 8360 E/ MP 4620 (10,65%) E/ MP1 3520

E /Cout -4840

Ecart/ Charges directes 43395 (93,94%)

E/ Fournitures 1100

E/ Qt 0 E/ Cout 1100

Ecart Global 96194

E/ MOD 38775 (89,35%)

E/ TEMPS 33000

E/ Taux 5775

Ecart/C ID 2799 (6,06%)

E/Cout -406.5

E/Activit 197

E/Rendement 3008.5

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Analyse des carts :


Interprtation : Lcart est dfavorable cela est d pour une grande partie aux charges directes ts gonfles (93,94%) expliques notamment par une main duvre non dote de dextrit et paradoxalement chre, ce qui est justifi par lcart sur rendement qui est assez important.

E/C = R- B/Ar = R - [(CVp*Ar)+CF] = 20850-[(3.38*1925)+14750]= -406.5 E/A = B/Ar-(Cp*Ar) = 21256.5 - (10.94*1925) = 197 ou E/A = CF*[1-(Ar/ap)] E/R = Cp*(Ar-Ap) =10.94*(1925-1650)=3008.5 Avec: R: les charges relles constates B/Ar : budget correspondant lactivit relle CV : cout variable prtabli Ar : Activit relle Ap : Activit prtablie CF : cout fixe

24

B.Cas de la socit SUPER CERAM (visite des lieux)

I.

Prsentation de la socit :

Filiale du groupe CHAABI et leader dans son domaine, le groupe SUPER CERAME a eu naissance suite la fusion entre Super Ceram et Gros Ceram en septembre 2000, cest le plus gros producteur de carreaux cramiques au Maroc avec un rseau de distribution couvrant lintgralit du territoire. Le groupe Super Crame est certifi pour ses sites conformment au rfrentiel ISO 9001 par lAssociation Franaise de lAssurance de la qualit (A.F.A.Q).

Fiche signaltique

25

II.

La visite du site :

La visite du site de Kenitra a eu lieu jeudi 13 dcembre 2012 aprs midi. Notre objectif tait de mener une enqute sur la fonction de la gestion de production au sein dune entreprise industrielle afin de relever les pratiques relles au niveau de cette fonction. Nous tions accueillis par Mme Sania CHAKOUR, responsable qualit, qui nous a donns une brve prsentation du processus de production. Ensuite nous avons fait une visite avec le responsable de du bureau des mthodes qui nous a donn loccasion dexplorer cette unit de production contenant des machines gantes. Ainsi nous avons assist tout le processus ds la rception des matires premires (notamment largile) jusquau stockage des produits finis. Nous avons utilis un guide dentretien afin de nous orienter dans latteinte de notre objectif fix au dpart (Cf : annexe : Guide dentretien). Ainsi, nous allons tout de suite prsenter une synthse des informations collectes tout au long de cette visite et en tirer les lments qui nous permettront de rpondre notre objectif qui est de transposer le triptyque de performance sur la fonction de la gestion de production.

1. Les produits :
Nous avons appris que lentreprise produit deux gammes de produits finis, qui ncessitent pour chacune des procds propre elle, il sagit de : Produit de mr : Il sutilise en pose murale intrieure ou extrieure. Lmaillage seffectue sur les carreaux ayant dj subi une 1re cuisson. Ces carreaux sont donc cuits deux fois do le nom BICUISSON . Produit de sol : Il sutilise pour le revtement du sol, sa fabrication seffectue en une seule cuisson puisque lmaillage seffectue directement sur les carreaux schs, do le nom MONOCUISSON donn au procd de fabrication de ce produit.

2. Les units de production :


Nous avons visit une unit de production spcialise en produit mono cuisson, ainsi, nous avons explor les chaines de production de super crame qui disposent de matriels moderne qui fonctionnent dune manire automatique grce des systmes assists par ordinateur. Par ailleurs, lusine possde plusieurs units de production, chacune ddi un type de produit.

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Unit SCK8 Type de produit : sol mono cuisson Format : 35*35

Unit SCK4 : Type de produit : mur bi cuisson Format : 25*40

Unit SCK9 : Type de produit : sol mono cuisson Format : 41*41, 33*50, 20*50

Unit SCK6 : Type de produit : sol mono cuisson Format : 33*33

3. Le processus de production :
Suite notre visite, nous avons not les principales tapes par lesquels passe la fabrication des carreaux cramiques, celles-ci sont toutes aussi importantes et inter lies les unes aux autres pour obtenir un carrelage conforme aux exigences qualit de la norme marocaine 13006. Nous avons pu schmatiser le processus de production comme suit :

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Nous avons cherch collecter les donnes sur les trois composantes du triptyque de la performance titre de rappel:
Objectif "Prvision"

Performance Rsultat "Ralisation"


Moyen "Budgtisation "

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Ainsi nous allons prsenter les rsultats de notre investigation, nous avons russi noter des informations portant sur la programmation de la production et sur le contrle des ralisations. Malheureusement le troisime point li la budgtisation nest pas abordable cause de la confidentialit des informations ce sujet. Ceci sera donc explicit lors du cas fictif afin de donner une orientation pratique tous les aspects lis la gestion de production.

a) La programmation de la production Aprs la visite de lunit de production, nous avons cherch le service de planification et dordonnancement afin de voir comment la production est-elle programme dans cette unit ?
A ce niveau, nous avons cherch savoir la mthode suivie dans la dtermination du programme optimal de production afin de rpondre au premier point du triptyque qui est les PREVISIONS. Il est noter que la production se fait la commande, donc la base de la programmation est les bons de commande provenant de la direction commerciale. Ainsi, le programme de production se fait par 15jours par unit de production et par type de produit fabriquer. On pourra schmatiser ceci comme suit :
Etat des Commandes clients : Rfrence produit Dlai de livraison Quantit demande Qualit (4 choix existents) Disponibilit des matires premires

Disponibilit des lignes de production spcifiques au produit demand

La disponibilit des matires premires :

Celle-ci est vrifie grce une application faite en interne de la cellule de production. Cest la GPAO (Gestion production applique par ordinateur). Cette application facilite le travail au planificateur vu quelle contient lensemble des informations sur les matires premires et leurs composantes spcifiques ainsi que les quantits disponibles et les quantits ncessaires pour rpondre la commande dun produit dtermin.

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Le responsable au sein du service de planification et dordonnancement nous a expliqu comment procder la dtermination des matires premires ncessaires la production prvue. Ceci figure dans cet exemple :

Photo 1 : Saisie des quantits produire par rfrence de produit

Ensuite on affiche une liste de toutes les composantes indispensables la satisfaction aux besoins de production.

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Photo 2 : informations sur le stock ncessaire en matires premires

Enfin, cette application donne les informations sur la disponibilit des stocks, dans la photo 3 par exemple nous avons un chiffre en rouge qui indique linsuffisance du stock correspondant au besoin de production. Photo 3 : matires premires disponibles et ncessaires la production

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En parallle de la vrification des quantits ncessaires et disponibles la production, on opre la vrification sur place des lignes de productions (voir les types de produits quelles assurent, la qualit et la disponibilit) afin de dsigner celles qui entreront dans le programme de production. Le service de planification et dordonnancement tablit alors un programme de fabrication chaque quinzaine. Il prend en charge galement le suivi journalier du programme de fabrication et le calcule des carts entre la consommation en matire premire prvue et effective chaque quinzaine. Il labore finalement le rapport mensuel de production pour toutes les units.

b) Ralisation de la production
A ce niveau lobjectif est de relever les carts entre les ralisations et les objectifs dj

assigns. Vu la difficult que nous avons eu en ce qui concerne la collecte des informations chiffrs, nous nous sommes contents par lobservation (exemple du triage), et aussi par les indicateurs de production que le responsable du service de planification nous a communiqus.

- Contrle observ : Ici, nous allons donner lexemple du contrle des produits finis auquel nous avons assist. En effet, le carreau en provenance du four de cuisson est transport par des bandes jusqu la table de triage, o une trieuse exprimente et ayant connaissance des diffrents dfauts de dclassement ou daspects. Quant aux dfauts mcaniques, ils sont plutt confis des machines telles que la machine calibreuse, qui dtecte les dfauts dimensionnels du carreau.
Le triage des carreaux se fait donc selon quatre critres : Le premier choix Commercial standard STD Le carreau dans ce cas est exempt de tout dfaut, la trieuse le laisse dfiler. Le deuxime choix Economique ECO Le carreau prsente un dfaut mineur et sera class choix conomique en traant un trait au milieu au fluorescent. Le troisime choix Dclass CD Le carreau prsente un dfaut visuel et clair ; la trieuse marque un trait gauche pour le signaler. Casse Double solde Le carreau prsente un dfaut majeur ; il est marqu sur les bords.

Le contrle donc diffre dun type lautre.

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Les indicateurs de production :

La description du processus de production, conduit formuler les indicateurs de performance globaux et ceux correspondants aux diffrents ateliers. Nous en avons slectionn ceux les plus signifiants.

Les indicateurs Le taux de ralisation de production

Production du premier choix

Rebuts maux

La signification Cet indicateur est le rapport entre la production prvue et la production relle. Il permet de mesurer lcart entre les prvisions et les ralisations. Dans un lot, les carreaux mono-cuits ou bi-cuits de premier choix hormis des dfauts de fabrication, qui seront vendus au client conformment la quantit demande. Ils doivent tre dominants par rapport aux carreaux de deuxime et troisime choix. Ce sont les dchets constats au niveau de la PDE, c'est--dire les dchets aprs utilisation et prparation des colorants.

Lobjectif Taux >95%

Bi cuisson +mono cuisson= 85%

8% des rebuts

Les indicateurs Taux des heures de pointe des broyeurs Eau de broyage recycl des broyeurs Nombre des arrts maximum par manque de barbotine

Argile

Signification Consommation en nergie lectrique au niveau des broyeurs. Pourcentage de leau recycl au cours de lopration de broyage. Ce sont les arrts de production dus au manque de barbotine, qui doivent tre rduits au minimum pour assurer la bonne marche du processus et viter les pertes dnergie et de temps. La matire premire utilise pour la prparation des produits cramiques.

Objectif 14% 100% 2 arrts/ atomisation /semaine

18 kg/m2

Grace ces indicateurs, le service de planification constate les carts quotidiennement. Pour dlivrer par la suite un rapport mensuel confrontant les rsultats et les objectifs dj fix. Ne reste donc que la justification des carts qui implique notamment lensemble des personnes travaillant dans la production.

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Bibliographie

- Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Alain Courtois, Pascal


Bonnefous. Gestion de production: Les fondamentaux et les bonnes pratiques. Editions Eyrolles 2011. - Mohamed Abou El Jaouad. Gestion budgtaire, pivot du contrle de gestion . 2me Edition 2010. - Fichier pdf : Les cots prtablis et les carts totaux Analyse budgtaire et prvisionnelle

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ANNEXES

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Annexe 1: exemple de la mthode graphique :

Soit le temps ncessaire dans chaque atelier pour la fabrication des produits A et B, ainsi que leurs capacits maximales.

On obtient les ingalits suivantes : - dcoupe : 1 x + 1,5 y 240 (D1) - emboutissage : 0,5 x + 1 y 120 (D2) - dcoupe : 2 x + 1 y 240 (D3) Les quantits ne peuvent tre que positives ou nulles : x 0 et y 0 La zone dacceptabilit Les contraintes de production sont traces sur un plan. Pour chaque contrainte, la partie du plan qui ne la respecte pas est hachure. - dcoupe (D1) : pour x = 0, y = 160 et pour y = 0, x = 240 - emboutissage (D2) : pour x = 0, y = 120 et pour y = 0, x = 240 - dcoupe (D3): pour x = 0, y = 240 et pour y = 0, x = 120

Le polygone OABC reprsente les programmes de production ralisables des produits A et B.

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Annexe 2 : Exemple mthode simplexe :

Une machine M permet de fabriquer deux produits A et B. Ceux-ci ne peuvent tre produits simultanment. 30 units de A ou 50 units de B peuvent tre fabriques lheure, mais la machine M nest disponible que 100 heures par semaine. Chaque unit de A et de B laisse respectivement un revenu net de 10 et de 30 . Les demandes sont telles que lon ne doit pas produire plus de 2000 units de A, ni plus de 4000 units de B par semaine.

On se demande quelles sont les quantits X1 de A et X2 de B produire, compte tenu des contraintes de la machine, tout en ralisant le profit maximum.
Variable de dcision X1 : quantit produire de produit A X2 : quantit produire de produit B. Formulation du problme Max Z : 5X1 + 3X2 + e3 = 15 000 X1<=2000 X2<=4000 X1,X2>=0 Le systme tudier devient : X1 + e1 = 2 000 X2 + e2 = 4 000 5X1 + 3X2 + e3 = 15 000 avec X1, X2, e1, e2, e3 0 Sous la forme matricielle:

Ainsi la rsolution se fera en trois tapes : 2) Le Choix du pivot

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3) La Division de la ligne du pivot par le pivot lui-mme 4) Les coefficients de X2 dans la colonne du pivot doivent tre ramens 0.

En ritrant le processus on obtient :

Do la solution : (600 ;4 000)

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Annexe 3: Guide dentretien Dans le cadre de notre projet de mise en place en matire de contrle de gestion et plus prcisment en ce qui concerne la fonction de gestion de production, nous sollicitant votre collaboration afin de nous claircir sur certaines informations qui nous aideront dans la bonne prsentation de notre rapport. 1. Programmation de production : la mthode simplexe
Capacit mensuelle de traitement par atelier ou section Temps de passage dans les stations de filtration et de cristallisation par tonne de produit fini Marge sur cot variable par tonne de produit fini

Notre Objectif est de :


o Dterminer quel est le programme optimal de production mensuelle. o Calculer la marge sur cot variable de ce programme.

2. Elaboration du budget de production :


Fiche de cots standards (MP,MOD, charges fixes) Contraintes commerciales Budget de production et lien avec celui des ventes et des approvisionnements. Activit normale (charges variables et charges fixes) Activit prvue (quantit prvue) Activit relle (quantit produite, charges relles)

3. La prsentation du Budget de production :


Charges directes variables -MP -MOD Charges indirectes : Variables et Fixes

4. Lanalyse des carts


Indicateurs, calcul des carts (quantit, couts, et sur charges indirectes)

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Annexe4 : Processus de production en images

Magasin des Matires Premires

Prparation Des Emaux

La barbotine

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Les presses

La ligne dmaillage

Fours

Produit fini

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