Universidad Autnoma de Nuevo Len Facultad de Psicologa

Subdireccin de Posgrado Maestra en Psicologa Laboral y Organizacional Administracin de la Calidad Total y Gestin para el Alto Desempeo Mtro. Sergio Hernndez Mtro. Carlos Alberto Snchez

Producto Integrador Administracin del Cambio a la Calidad, una realidad irreversible

Autoras: Patricia Lizette Gonzlez Prez Mara de Lourdes Francke Ramm

Monterrey, N. L. a 27 de mayo de 2013.

ndice
Tema Introduccin. Administracin del Cambio a la Calidad, una realidad irreversible. reas afectadas en el cambio organizacional.. xito en el cambio organizacional. Gestin de Calidad.. Principios bsicos para iniciar una transformacin. Modelo VOC del Alva. Competencias claves del lder. Cuatro cambios crticos Distintos caminos para lograr la calidad deseada (ISO y modelo EFQM). Compilado de ideas de las Entrevistas.. Conclusiones Entrevista a Directivo del Tecnolgico de Monterrey Entrevista a Rector del instituto para el Fomento Cientfico de Monterrey. Referencias Bibliogrficas Pgina 3 4 4 4 5 5 5 6 7 8 9 11 12 14 16

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Introduccin
El presente trabajo se hablar acerca de cul es la forma en que se debe administrar el cambio dentro de las organizaciones, para gestionar un cambio hacia la Administracin por la Calidad Total, desde estrategias organizacionales, competencias de los lderes para poder gestionar los cambios, y algunos caminos para lograr la calidad (como los Modelos basados en los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad basados en las Normas de la serie ISO- 9000, y los Sistemas de Gestin de Calidad Total segn el Modelo Europeo propuesto por la EFQM (European Foundation for Quality Management)), y tenemos como ejemplo de qu lo que pueden realizar los lderes de las organizaciones a los cuales entrevistamos (Director de la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades del Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey y el Rector del Instituto para el Fomento Cientfico de Monterrey) , de los cuales realizamos un compilado de ideas y al final, se anexan las entrevistas para su lectura especfica.

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Administracin del Cambio a la Calidad, una realidad irreversible

Hoy en da, vivimos en un mundo voltil, incierto, complejo y ambiguo donde los conocimientos, las habilidades y destrezas y los xitos del pasado ya no son garanta para la supervivencia de la empresa en el mediano y largo plazo. En un mercado global, cada vez ms exigente y selectivo, aunado a un desarrollo tecnolgico permanente y acelerado, exige a toda empresa que quiera continuar cambiarrenovar o morir. Cmo manejar el cambio organizacional requerido? Cmo hacer para que nuestra empresa entre dentro de los estndares de calidad mxima? El cambio organizacional implica un proceso de transicin, desde una situacin actual que ya no funciona a una situacin futura mejor. Las reas afectadas en este proceso de cambio son: Institucionales, relativas a los valores, misin y visin Estructurales, que implican modificaciones a la arquitectura organizacional, tanto de puestos de trabajo, reajustes o cambios de roles y funciones Tecnolgicos, que comprenden la tecnologa de la informacin y equipo en general; Estratgicas, asociadas al reposicionamiento en el mercado y Culturales, la de mayor complejidad, ya que stos se producen a travs de las personas que integran la organizacin

Son los cambios culturales, los que van a marcar el xito del cambio, sin embargo, son los ms difciles de conseguir. Siendo la cultura organizacional el conjunto de creencias, expectativas y valores adoptados por los miembros de una organizacin, sta ser la mayor resistencia en todo proceso de cambio. Por lo tanto, incursionar en modelos enfocados al desarrollo de la Calidad, a veces traer consecuencias en el personal, que deben ser manejadas desde una perspectiva humana y con vistas al desarrollo de la calidad del las personas que laboran en la organizacin, el cual, traer como consecuencia, la calidad en la totalidad de la empresa. Segn Beer, Eisenstat y Spector (1990) para tener xito en el cambio es necesario modificar la forma de cambiar, aplicando las siguientes acciones: -Generacin de compromisos; -Desarrollo de una visin compartida; -Obtener consenso sobre la visin, misin, objetivo y otros aspectos de la administracin; -Lograr la competencia y cohesin grupal necesarias; -No imponer los cambios ms bien generarlos a nivel departamental con el apoyo de la alta gerencia; -Formalizar el cambio mediante el diseo e implantacin de polticas, sistemas y estructura;

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-Controlar los avances y tendencias del proceso de cambio, para corregir las desviaciones. Para conseguir lo anterior se requiere de: coordinacin; alto grado de compromiso y las competencias necesarias para lograrlo. Para poder lograr este cambio y enfocarlo en la mejora real de la Organizacin, necesitamos iniciar con la Gestin de la Calidad, la cual se puede definir como el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la Calidad deseada. Es el modo en que la direccin planifica el futuro, implanta programas de actuacin y controla los resultados con vistas a la mejora. El Fundamento principal para la Gestin de la Calidad es conseguir que la Calidad realizada, la Calidad programada y la Calidad Necesaria coincidan entre s. Todo lo que est fuera de esta coincidencia ser motivo de derroche, gasto superfluo e insatisfaccin. (Rico, 2010). Para Alva Gmez (2011), el hombre es el centro de toda actividad empresarial y los tres principios bsicos para iniciar una transformacin tienen que ver con los siguientes elementos: seleccionar al lder, paradigma del cliente como nico jefe y tener un equipo directivo de alto desempeo. Es precisamente el lder, de su visin de la empresa, de quien depende incluir dentro de la empresa, los estndares de calidad, y por medio de su ejemplo es que el personal podr o no adquirir estos estndares dentro de su actuar en la empresa. En todo proceso de cambio, el lder es aquel que te lleva a donde los dems no se atreveran a ir solos. Un lder tiene que inspirar y entender que en toda organizacin hay tres tipos de personas: una minora de 10-20% que apoya abiertamente el cambio y sern los principales soportes del proceso; otra minora igual que no apoyan el cambio y la gran mayora que estn esperando a ver al vencedor y tomar partido (Alva, 2011). Para implementar un proceso de cambio o transformacin, Alva (2011) propone el modelo VOC (por sus siglas) el cual comprende tres fases: Visin, Organizacin y Cultura. En la Figura 1 podemos apreciar el modelo, siendo la primera fase el ALINEAR LA VISIN; esto es, revisar y proponer la nueva misin, visin y valores que sustentarn la nueva organizacin, as como la elaboracin de estrategias, programas y mtricas. La segunda fase consiste en ALINEAR LA ORGANIZACIN, donde es indispensable saber que los clientes son la fuerza dominante, por lo que todos los procesos deben estar centrados en el cliente. Y finalmente, la tercera fase ALINEAR LA CULTURA, lo que implica romper con los paradigmas existentes en la organizacin, los cuales se pueden agrupar en cuatro bloques: desarrollo del talento, una cultura de innovacin, transformacin cultural y valores y cultura.

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, Figura 1. Proceso de transformacin para el xito de las empresas (Alva, 2011) Como primer paso, al elegir al lder del cambio, cada empresa debera establecer las competencias requeridas para dicho lder. Segn la experiencia de Alva, son siete las competencias clave que el lder debera tener: 1. Pensamiento estratgico: habilidad para pensar y actuar en forma estratgica, viendo al futuro y traduciendo la estrategia en planes de accin. El enfoque a futuro es la clave. 2. Excelente ejecucin: hacer que las cosas sucedan en calidad y tiempo como fueron planeadas, disciplina, balance del tiempo en corto y largo plazo, enfrentar la realidad, hacer ajustes, etc. 3. Experiencia: Entender cmo funcionan mltiples procesos del mundo de negocios. 4. Lder que inspira: persona que motiva y crea una atmsfera que invita a las personas a querer ser parte del equipo, establece altas expectativas con una visin simple. Dirige tanto con la cabeza como con el corazn y crea genuinas relaciones basadas en confianza y apertura. 5. Autoconfianza y sensibilidad a la cultura: conocen el impacto de su estilo, valores y conductas sobre otros. Saben pedir consejo, tienen buen instinto, curiosidad intelectual, habilidad para trabajar en culturas diferentes y preservar los valores y la dignidad de las personas. 6. Desarrollan talento: dan retroalimentacin constructiva y accionable, dedican tiempo a las personas y funcionan como coaches. Se atreven a tomar decisiones difciles, identifican el potencial y trabajan para desarrollar el talento, cuentan con dos o tres reemplazos para ellos. 7. Carcter: para manejar la presin del trabajo y lograr que la gente los respete y admire. Poseen fortaleza emocional para enfrentar la adversidad con realidad y optimismo. Tienen pasin, coraje, humildad, sentido del humor y viven los valores de integridad, confianza y apertura y actan con congruencia entre lo que dicen y lo que hacen.

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Una vez que se cuenta con el lder indicado, viene el gran cambio: el nico jefe es el cliente y el rol del lder es concretamente de entrenador. A continuacin, el lder deber seleccionar a los miembros del equipo directivo, el cual debe distinguirse por ser un equipo de alto desempeo, comprometido, preparado, alineado, motivado y eficiente (Alva, 2011). Obviamente, para poder implementar el proceso del cambio hacia la Administracin por la Calidad Total, todo el equipo debe estar comprometido para ello. Ahora, la ltima fase, ALINEAR LA CULTURA, es un proceso que comprende una serie de aspectos que debern modificarse, Figura 2, si se quiere conseguir el cambio:

Figura 2. Requisitos para alinear la cultura (Alva, 2011) Cultura y comportamiento, el cual implica revisar/modificar/promover los nuevos valores, normas y lenguaje, trabajo en equipo, los procesos de comunicacin y confianza, el liderazgo as como el manejo del poder y el estatus Factores ambientales, que implican modificar/renovar/cambiar instalaciones, oficinas, vestimenta, etc. Organizacin, que implica modificar la estructura organizacional, el sistema de recompensas y reconocimientos, as como las polticas internas. Tecnologa y procesos, que consiste en modificar/actualizar/renovar el equipo y las herramientas tecnolgicas y sus implicaciones en el rediseo de los trabajos

En palabras de Alva, si se tuviera que elegir slo cuatro cambios crticos para lograr una transformacin efectiva en una empresa, la receta es: Proyecto Integrador 7

Construir ventajas competitivas Eliminar actividades que no generan valor al cliente Dar el pode a la gente de lnea Cambiar el rol del lder, de jefe a facilitador

Segn Rico (2010), se pueden seguir distintos caminos para lograr la Calidad deseada, cada organizacin o empresa elegir el camino que ms le conviene, en funcin de su tamao, de los recursos de los que disponga (entre ellos el tiempo) y sobre todo, en funcin del motivo por el cual necesita gestionar la calidad. Dentro de los distintos caminos, los ms ampliamente difundidos son los Modelos basados en los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad basados en las Normas de la serie ISO- 9000, y los Sistemas de Gestin de Calidad Total segn el Modelo Europeo propuesto por la EFQM ( European Foundation for Quality Management). A continuacin, se describe de una manera muy breve algunas de sus caractersticas: -Modelo ISO es Normativo y Prescriptivo, dice como hay que hacer las cosas. Propone una serie de requisitos de obligado cumplimiento, del cumplimiento de estos requisitos se obtiene un Certificado concedido por una empresa externa acreditada para ello. Su principal objetivo es garantizar la Calidad del producto y/o servicio prestado, en base a una metodologa definida de trabajo y a unos ensayos registrados que, por un lado, prueben el correcto desarrollo de las tareas, y por otro, sirvan para analizar toda la informacin registrada y en base a ella, actuar para corregir los errores. Que sea un sistema supone que todas las actividades deben realizarse siempre de la misma forma. Todos en la organizacin tienen una tarea que hacer que estar planificada de antemano, si todos trabajan segn lo planificado de forma sistemtica, se podr Asegurar que el producto y/o servicio cumplir con los requisitos del cliente. Muchas empresas consideran que Implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad en base a la Normativa ISO les supone muchas ventajas: Reduce los costos (econmicos y de imagen) derivados de errores, repeticin de procesos fallidos, no conformidades, etc. Aumenta los beneficios empresariales al disminuir el costo de la No Calidad. Aumenta la eficacia y el tiempo de respuesta, fidelizando a los clientes y facilitando la obtencin de clientes nuevos. Reduce las quejas y las reclamaciones. Motiva a los empleados y proporciona una mayor claridad en la distribucin de las responsabilidades. Les da prestigio al superar las auditoras de las empresas certificadoras. La ltima revisin de las Normas ISO, que ha dado lugar a la edicin del 2000 (ISO:9001 del 2000) y que sustituye a las anteriores ISO-9001, ISO: 9002 e ISO: 9003, se acercan de manera significativa a los Sistemas de Gestin de Calidad Total, al incluir entre sus requisitos la Mejora continua basada en el Ciclo PDCA o Ciclo Deming y la clara definicin de los procesos de la organizacin y la interaccin entre ellos. -Modelo EFQM: A diferencia de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad basados en las Normas ISO, no es un Modelo Normativo, ni prescriptivo, no dice como hay que hacer las cosas, lo que pretende es ayudar a cualquier empresa u organizacin a conocerse mejor a s misma y en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Da una serie de recomendaciones basadas en la mejora continua. Consiste en implantar una metodologa de trabajo que permita, a travs de la Mejora continua de todas las actividades de la empresa, conseguir la unificacin de los tres crculos de calidad y alcanzar la Excelencia empresarial. El Modelo es una poderosa herramienta de diagnstico para identificar los puntos fuertes y las reas que definen las reas sobre las cuales se debe realizar la reflexin o diagnstico, agrupados en Proyecto Integrador 8

dos apartados: Cinco "Agentes" o aspectos que deben gestionar los directivos de la organizacin y Cuatro "Resultados" que son consecuencia de la gestin de los agentes y que, a su vez, permiten realimentar con informacin a stos. Tiene su base en la Lgica REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin). Hay que determinar los Resultados que se quieren obtener, determinar la poltica y la estrategia para obtenerlos (Enfoque), implantar las acciones para llevarlos a cabo (Despliegue), y realizar mediciones sobre el grado de cumplimiento (Evaluacin) que conducen al aprendizaje y a la implantacin de las mejoras necesarias (Revisin). (Rico, 2010) Como hemos podido desarrollar anteriormente, existen varias formas en las que los lderes pueden llegar a hacer un cambio en la organizacin. Obviamente, existen obstculos que hacen que el proceso sea lento y difcil, pero se toma un liderazgo de cambio y se predica con el ejemplo, poco a poco fluir el proceso de calidad hacia los niveles inferiores y la organizacin lograr su cometido de tener una Administracin de Calidad Total, adems existen diversos modelos que pueden ser adoptados por la organizacin, los cuales pueden ayudar en el trayecto transitorio del cambio hacia la Calidad. Tal es el caso que nos ocup para la realizacin de este trabajo, para el cual, se recurri a directivos del Tecnolgico de Monterrey y del Instituto de Fomento Cientfico de Monterrey, ambas Instituciones de Educacin Superior, las cuales son diferentes en cuanto a tamao de la organizacin, la localidad o internacionalizacin de sus reconocimientos, tipo de alumnos a los que va dirigida la atencin, entre otros factores. Se realizaron las entrevistas a cada uno de ellos (anexadas al final), de las cuales pudimos realizar el siguiente compilado de ideas: 1.-Dentro de la Instituciones de Educacin Superior, siempre es necesario estar en bsqueda de mejorar la calidad de los servicios que se brindan a los estudiantes. 2.- Las reas que merecen ms atencin en cuestin de calidad, son principalmente administrativas y de desarrollo del personal, para orientarlos hacia procesos de calidad y mejora continua. 3.- El trabajo que se est haciendo para mejorar la calidad es el desarrollo del personal administrativo y docente desde temas como la tica transversal, Responsabilidad Social, hasta procesos de comunicacin efectiva. 4.- Para realizar esta mejora, se est dispuesto a invertir recursos materiales, realizar modelos referenciales y motivar con liderazgo de cambio para que el proceso de calidad sea entendido y adoptado por todas las personas que laboran en la organizacin. 5.- Como ambas autoras, trabajamos para la persona a la que entrevistamos, como ayuda, se nos solicit en general, llevar a cabo nuestras funciones y actividades con la consigna de implementar en nuestro trabajo diario con los ms altos estndares de calidad. 6.- Sobre las cosas que estn dispuestos a sacrificar para lograr el cambio hacia la calidad, mencionaron factores desde comodidad, tiempo, paciencia e invertir en innovacin. 7.- Sobre sus compromisos para lograr el cambio, ambos mencionaron planeacin estratgica de la organizacin para la consecucin correcta de actividades y objetivos. Proyecto Integrador 9

8.- Sobre las Fortalezas de la organizacin, se mencionan Acceso a Internet, Prestigio de egresados, Trabajo colaborativo, Bsqueda de mejora continua, Orientacin al cliente y Satisfaccin de las necesidades de la poblacin a la que atiende. 9.- Sobre sus Debilidades como organizacin, se nombran desde revisar los programas de algunas carreras de la Escuela, Analizar la conveniencia de continuar o no con los programas de posgrado (en el ITESM) y la sectorizacin de los estudios ofrecidos, ya que sus posgrados son nicamente en educacin (en el FOCIM). 10.- Sobre sus oportunidades, se habl de modernizacin de espacios, trabajo colaborativo y reestructura de programas, buscar la mejora continua e incursionar en otros mercados. 11.- Sobre sus Amenazas, se mencion desde la calidad de IES de menor costo, infraestructura de algunas carreras y el momento poltico que se vive en la actualidad.

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Conclusiones
Como pudimos observar en las entrevistas y en el trabajo en general, la figura del lder es de suma importancia para la organizacin, ya que gracias a l, es que puede darse un avance o un estancamiento para la misma. El proceso de cambio dentro de las organizaciones, es un proceso de transicin, en el cual, todas las partes que la integran, estn involucradas de mayor o menor manera, pero es imprescindible que el personal de todos los niveles est involucrado, convencido y comprometido en llevarlo a cabo, para que la transicin sea los ms amable posible, exista menos resistencia al cambio y se integre este cambio en la cultura organizacional de manera rpida y eficiente, para lograr al fin, tener una Administracin por Calidad Total. En el caso de ambos lderes de las organizaciones a los que entrevistamos, se est consciente de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene su I.E.S., tienen planeados cambios para lograr enfocarse en procesos de calidad y mejora continua, que van desde cuestiones de infraestructura, desarrollo del personal en diferentes aspectos, planeacin estratgica, replanteamiento de algunos programas que llevan a cabo y que no estn siendo efectivos totalmente, etc. Sin el compromiso que demuestran estos lderes, sin los sacrificios que estn dispuestos a hacer para lograr sus objetivos, el cambio real hacia la administracin por la calidad, sera imposible, ya que como se dice popularmente el ejemplo, arrastra.

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ENTREVISTA A DIRECTIVO DEL TECNOLGICO DE MONTERREY

Director de la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey
1.- Consideras que el nivel de calidad que ofrece a los clientes puede mejorar? Si o no. R= Creo que siempre se puede mejorar cualquier producto o servicio que se tenga. Respecto al servicio que nosotros ofrecemos, la educacin universitaria, pienso que requiere de una mejora continua, en funcin a los avances tecnolgicos y los requerimientos que las empresas y la sociedad demandan. 2.- En qu reas? Desde el servicio de atencin al alumnos y sus padres, los trmites administrativos, procesos de inscripcin, opciones de estudio para los alumnos, actividades estudiantiles, el desarrollo de los profesores, infraestructura adecuada y a la vanguardia, accesibilidad a diversas fuentes de consulta, internacionalizacin de los estudiantes, entre otras ms. 3.- Qu podras hacer para realizar la mejora? Cmo lo haras? Lo estamos haciendo, desarrollando a los profesores a travs de becarlos para programas de posgrado (maestra y doctorado) y certificndose en diversos temas (tica transversal, Responsabilidad Social, etc.), certificando los programas de estudio con acreditadoras nacionales e internacionales, actualizando y modernizando los salones y las instalaciones del campus, de acuerdo a los nuevos esquemas de aprendizaje colaborativo (learning commons), etc. 4.- Qu estaras dispuesto a hacer con tal de mejorar tus servicios? Estamos invirtiendo recursos para mejorar los servicios del campus (Programa OYE, el cual est integrando en un solo centro operativo, todas las funciones administrativas y agilizando todos los procesos de todos los campus) 5.- En qu te podra yo ayudar para lograrlo? Como directora de carrera y profesora, buscando la mejora continua en tu rea profesional, trabajando colaborativamente con los colegas del rea, otras reas y otras universidades. Dar un servicio de calidad a los padres y alumnos de la carrera (asistir a los eventos programados con los alumnos de nuevo ingreso y sus padres, proporcionar la informacin que se requiera, dar seguimiento al desempeo de los alumnos, promover las actividades que el campus ofrece (modalidades, concentraciones, experiencias internacionales, intercambios, interships, prcticas profesionales, servicio comunitario) adems de los trmites administrativos para inscripciones, cambios, bajas y revisin de kardex a los graduados. 6.- Qu estaras dispuesto a sacrificar para lograr tu meta?

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Principalmente tiempo, ya que los procesos de cambio que recientemente estamos viviendo nos lo demandan, as como tener paciencia con los profesores y directivos que se resisten al cambio. Buscar la integracin de todos los profesores de la escuela, promover la innovacin, meta que nos hemos propuesto para este ao. 7.- En qu te puedes comprometer? En la elaboracin de la planeacin estratgica para la Escuela, alineada a la planeacin estratgica del Tecnolgico, poniendo de mi parte el ejemplo y promover el compromiso y la responsabilidad con las metas y objetivos que cada uno hemos establecido para este ao. Promover los cinco valores que se han establecido a nivel Sistema Tecnolgico. 8.- Anlisis FODA: FORTALEZAS Accesibilidad a internet en todo el campus. Prestigio de nuestros egresados. Espacios de trabajo colaborativo. OPORTUNIDADES Incrementar los espacios de trabajo colaborativo. Modernizar el equipo (mobiliario y equipo tecnolgico) en los salones de clase. Estamos trabajando en la elaboracin de los programas en base a las competencias genricas y especficas para cada carrera, as como las competencias para los profesores de la Escuela.

DEBILIDADES Revisar los programas de algunas carreras de la Escuela. Analizar la conveniencia de continuar o no con los programas de posgrado (# de alumnos, costos, alumnos becados, etc.)

AMENAZAS Alternativas de calidad por parte de otras universidades a menor costo, inclusive en EU. Algunas carreras requieren de infraestructura que an no se ha podido realizar.

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ENTREVISTA A RECTOR DE FOCIM Iniciales: OMLS Puesto: Rector de FOCIM.

1.- Consideras que el nivel de calidad que ofrece a los clientes puede mejorar? S o no. S, desde luego, siempre se puede mejorar. 2.- En qu reas? En el rea de ofrecer, de responder exactamente a la solicitud que requiere cada alumno. Entender y canalizar las soluciones. Otro es minimizar los tiempos de respuesta. Eso sera lo ms importante. 3.- Qu podras hacer para realizar la mejora? Cmo lo haras? Tener una capacitacin, ms bien, un proceso de desarrollo de los colaboradores en procesos de calidad, estndares de calidad, mejora continua, con respecto a la parte del margen de error. Implementar inclusive un despliegue de un programa de calidad y en el asunto de entender las necesidades de la gente tal vez un poquito de comunicacin efectiva: Desarrollo de competencias de comunicacin efectiva. 4.- Qu estaras dispuesto a hacer con tal de mejorar tus servicios? Estara dispuesto a hacer primero un modelo, primeramente para tener un referente de que las cosas estn cambiando y motivarlos con liderazgo de cambio para que nos abramos al desarrollo y estemos dispuestos a dar un mejor servicio y desde luego adquirir los servicios que sean necesarios. 5.- En qu te podra yo ayudar para lograrlo? Pues como t trabajas aqu, aunque no eres de administracin, realizando tu trabajo con altos estndares de calidad, como ya lo haces. Entre todo el equipo podemos lograr hacer mejor y ms eficientemente a toda la organizacin. Ya que tenga el plan establecido, o ms bien, cuando lo est haciendo, vemos en que me puedes echar la mano. 6.- Qu estaras dispuesto a sacrificar para lograr tu meta? Comodidad, principalmente, porque a veces estamos muy cmodos con lo que estamos haciendo y nos resistimos a lo nuevo, pero siempre hay que estar dispuestos a mejorar. 7.- En qu te puedes comprometer? Hacer un cronograma, fijar tiempos y objetivos y que se respeten todos.

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7.- Anlisis FODA: FORTALEZAS -Orientacin al cliente -Compromiso de la gente en mejorar la organizacin -Ofrecemos y respondemos a las necesidades educativas de cada sector (administradores educativos, maestros y la investigacin educativa). DEBILIDADES -Nos falta incursionar en otras reas, tenemos el posgrado en educacin, estamos muy sectorizados, nos falta algo que ver con administradores, abogados, etc. OPORTUNIDADES -Mejora, no caer en zona de confort -Incursionar en nuevos mercados

AMENAZAS -El momento poltico que estamos viviendo con la reforma educativa. Es una amenaza muy fuerte para los que somos formadores de maestros. Si los maestros dejan de estar interesados en estudiar un posgrado, la escuela desaparecera.

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Referencias bibliogrficas Alva Gmez, Salvador (2011). Empresa admirada: La receta. LID Editorial Mexicana, Mxico. Beer, M. Eisenstat, R. y Spector, B. (1990). Why change programs dont produce change. An Abstrac. Harvard Business Review. NOV/DIC 1990. Recuperado en mayo 21, 2013, de http://www.hweb.me.gov.ar/instit/irice/ayd/bib.htm#whchprdoprch. Rico, J (2010).Evolucin del Concepto de Calidad. Revista Especializada en Transplantes. Vol. 10 No. 3, pginas 169 175.

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