Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral

Los factores humanos y tcnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa

Por Elena Rubio Navarro (*)

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin". El clima laboral permite identificar aspectos que impiden o motivan el alto desempeo mediante la expresin objetiva y vlida de las opiniones de los empleados.

Los resultados del diagnstico de clima pueden ser el punto de partida para sugerir e implementar acciones de mejora. Es importante tener la capacidad para analizar los resultados y establecer relaciones e influencias entre los aspectos identificados, esta informacin permite disear una estrategia con acciones concretas. Dado que los lderes juegan un papel central para lograr los objetivos que la empresa se ha planteado, la capacidad y el estilo de liderazgo es una de las variables de mayor importancia que puede medirse en los estudios de clima. Permite evaluar el impacto que este genera en el ambiente de trabajo y si fomenta u obstaculiza el alto desempeo dentro de la organizacin.

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: Independencia. La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Condiciones fsicas. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin
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aumentan

significativamente

la

productividad.

Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicacin. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables. Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestin implantados? Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ?Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aqullo que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera.
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Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor. En la elaboracin de esta informacin se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de los objetivos comunes. En la medida en que se manejan bien esas organizaciones, stas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades, y estas personas al ingresar en las organizaciones persiguen objetivos individuales diferentes a los que tenan quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, etc.). Inclusive, una vez reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organizacin para lograrlo. La relacin individuo organizacin no es siempre cooperativa y satisfactoria. Segn Argyris, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre concordarn muy bien; la organizacin tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento de frustracin, de conflicto, de prdida. Esto ocurre en razn de las exigencias que las organizaciones formales imponen a los individuos midiendo su desempeo y relegndolos a tareas carentes de oportunidades. As, los individuos se vuelven apticos, desinteresados y frustrados. Argyris se preocupa por trazar caminos para la integracin individuo organizacin realmente efectiva. Segn l, la mayor responsabilidad en cuanto a la integracin entre los objetivos individuales y de la organizacin recae sobre la alta gerencia. En cuanto los individuos buscan sus satisfacciones personales (salario, comodidad, descanso, etc.), de igual modo las organizaciones tienen necesidades (capital, edificios, recursos humanos, etc.) as, la interdependencia de las necesidades del individuo y de la organizacin es enorme. En cuanto, que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, junto con su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeo, a su vez, la organizacin debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas. La interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmica. Bernard hace una interesante diferenciacin entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados en la interaccin de las personas con la organizacin. Segn l, el individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin) y eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacin) para sobrevivir dentro del sistema.

Reciprocidad entre individuo y organizacin

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La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca ante sus autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacin o de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo de lo que no lo es. Algunos socilogos se refieren a una norma de reciprocidad, en tanto que algunos psiclogos denominan a esto contrato psicolgico. Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo. El contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin. Un contrato es una especie de acuerdo expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con las dems. Todo contrato presenta dos aspectos: 1. El contrato formal y escrito: con relacin al cargo que se va a desempear, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc. 2. El contrato psicolgico: lo que la organizacin y el individuo esperan ganar con la nueva relacin. Las relaciones de intercambio Toda organizacin puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se cambian constantemente y, sin dudas, no se limitan slo a los recursos materiales, ya que abarcan ideas, pensamientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicolgicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio Las personas forman una organizacin o se vinculan a ella porque esperan que su participacin satisfaga alguna de sus necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin alcanzada y los costos incurridos mediante sus sistemas de valores. El individuo ingresa en la organizacin cuando espera que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin si le es posible. La organizacin espera que la contribucin de cada individuos sobrepase los costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda. El concepto de incentivos y contribuciones Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente al logro de los objetivos individuales. De ah se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones:

Incentivos (alicientes, recompensas): son los pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, etc.). A cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para un individuo puede no serlo para otro. Contribuciones: son pagos que el trabajador hace a la organizacin a la cual pertenece (trabajo, dedicacin, etc.). a cambio de incentivos, cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara de una organizacin a otra: una contribucin de un individuo puede tener gran utilidad para una organizacin, y puede ser totalmente intil para otra. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en cuanto a remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la organizacin, con lo que garantiza su supervivencia y eficacia. Los individuos y las organizaciones se buscan y seleccionan de manera recproca, en el sentido que los individuos hallen las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones encuentren los individuos ms adecuados a sus expectativas. 1 Es la acomodacin gradual y el ajuste recproco entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a acomodarse y ajustarse uno al otro. 2 Se refiere a los individuos que desarrollan carreras dentro de las organizaciones, utilizndolas como trampoln profesional, y las organizaciones que desarrollan a los individuos, utilizndolos como trampoln para alcanzar sus propios objetivos organizacionales. El primer paso es una eleccin recproca, el segundo un proceso de adaptacin mutua, y el tercero, un desarrollo recproco. Corresponde a la Administracin de Recursos Humanos asegurase de esto.