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EL EFECTO DE LA MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO

Ensayo escrito por Marcelo Ramrez Durn. Profesor Mario Morales

Mayo, 2013.

Resumen:

El presente ensayo expone sobre la importancia de la parte afectiva en el liderazgo en educacin. Se ha comprobado empricamente que para subir los estndares en educacin, y lograr alcanzar el nivel de calidad que este pas espera, lo ms importante es: amar el trabajo. Quin ama su trabajo, ya se encuentra suficientemente motivado como para querer lograr cualquier objetivo, sin importar lo difcil que este sea. Este trabajo no intenta menospreciar las competencias, y mucho menos el trabajo de muchos escritores e investigadores en querer encontrar el set de caractersticas del lder perfecto para el sistema educativo actual Por el contrario, intenta explicar que si bien, toda intento de perfeccionar el arte del liderazgo es bueno, el mejor alimento ser siempre el amor por lo que se hace. Palabras Clave: Liderazgo, educacin de calidad, motivacin

Abstract:

The following essay mentions the importance of motivation in educational leadership. It has been proved empirically that standards in education can reach the level expected is necessary to love your job. People who love their jobs are already motivated to reach any goal proposed, no matter how difficult it is. This work does not intend neither underestimate competences nor researchers who have been trying to find the set of features a great leader must have to lead an educational institution. On the contrary, it tries to explain that loving the job is the best way to improve leadership in education. Keywords: Leadership, quality education, motivation

El ejercicio de la profesin de educador ha llevado a muchos profesionales de esta rea a perfeccionarse, no slo en sus materias especficas, sino tambin en otras ms transversales como lo son: la direccin, la gestin, y/o el liderazgo en educacin. Una gran parte de ellos partir, al igual que yo lo hice en algn momento, buscando el conocimiento que permita desempear la labor ms eficientemente, sin embargo, existen otros elementos que no se ensean en un programa de magister que tambin influyen en el buen desempeo, y me refiero al amor por lo que se hace.

Para comenzar comenzar por recordar un poco de nuestra historia sobre los cambios a nivel educacional en estos ltimos 20 aos.

Recuerdo mi poca de colegio en los aos 90s. Me encontraba en un sistema de educacin ms bien frio y militarizado, donde cualquier conducta inapropiada podra ser causal de algn acto que hoy no estara permitido, y sera considerado violento y trasgresor de derechos. Recuerdo a mis profesores y al director con cario, pero reconozco su frialdad en el trato. Era en aquella poca en que se pens que mientras mayores los recursos, mejores seran los resultados acadmicos, y que con eso, y con mejor infraestructura e imponentes laboratorios de computacin, el colegio subira su calidad y su estndar. Mi colegio no fue el nico, muchas escuelas, liceos y colegios se vieron bombardeados con inyecciones de recursos econmicos, tecnolgicos y humanos para poder sobreponerse a la baja calidad presentada en un estudio realizado a nivel nacional, y a todos nos preocupaba la PAA, lo cual se pudo percibir a simple vista al ver los nuevos y modernos establecimientos educacionales que a nivel material superaban ampliamente a los anteriores. Sin embargo, no hubo una mejora en el capital humano, simplemente, hubo ms salas y ms profesores, pero recuerdo claramente el laboratorio de computacin vaco.

A simple vista, la educacin en Chile lograra los estndares esperados y as superara la vergenza de ser el pas con mayor pronstico de crecimiento de

Sudamrica, pero con un nivel educacional muy bajo en relacin a los pases vecinos. Con el pasar de los aos, y a pesar de las mejoras, no se logr alcanzar el nivel esperado, lo que oblig a re-pensar en lo que nos haca falta y a reflexionar sobre lo que habamos hecho mal. Tal vez, nos vimos tan llenos de cosas nuevas, que nos comportamos como nuevos ricos en la educacin, cmo un nio con un juguete que no saba ocupar y menos sacarle provecho ya que carecamos de las competencias necesarias, los profesores no estaban capacitados para enfrentar el cambio y la inclusin de la tecnologa (por ejemplo). En otras palabras, la educacin era como una madre que trabajaba todo el da y compensaba su ausencia con juguetes y otros elementos materiales. Lo queramos todo, tenamos mucho y no sabamos nada. Esto dej en evidencia que una decisin tan importante no poda recaer en manos de personas que carecen de competencias necesarias, ya que cuando se pierde en este mbito, no slo se pierden recursos materiales o econmicos, sino tambin tiempo, y la motivacin de todos: padres, apoderados, alumnos, profesores y directivos tendi a bajar. Producto de esto mismo, y en mi humilde opinin: afortunada se produjo una rabia tan grande que provoc una revolucin llamada Revolucin Pingina que nos oblig a muchos a reflexionar sobre lo que estaba mal y sobre lo que necesitbamos para alcanzar una educacin de calidad.

Al momento de analizar esta serie de hechos bastante desafortunados, se observ que las personas que estaban a cargo de muchos liceos y escuelas de nuestro pas haban sido elegidas arbitrariamente, y adems muchos de ellos carecan de las competencias necesarias para dirigir y liderar un establecimiento educacional, ms aun, uno que se encontrara dispuesto a enfrentar los cambios a nivel de modelo organizacional y educacional. En muchos casos, los tipos de liderazgo eran absolutamente verticales, por lo que resaltaba el individualismo y carecan de trabajo en equipo. El director de aquel entonces jams hubiese delegado alguna de sus funciones, ya que l se encontraba por sobre los dems y era justamente lo que necesitbamos cambiar.

Posteriormente, se volvi a hacer un anlisis similar al anterior a travs del SIMCE, y los resultados arrojaron datos que comprobaban que los recursos econmicos, si bien ayudaban a mejorar la calidad de la educacin, no eran 100% decidores. Por el contrario, algunas escuelas y liceos de nuestro pas que no contaban con una gran capacidad de recursos econmicos y/o materiales, y que a simple vista, tuvieron algunos de los porcentajes ms altos en tal evaluacin. Entonces, comprendimos como pas, que para poder liderar colegios, escuelas o liceos que buscaran lograr la excelencia acadmica, no pasara necesariamente por un tema de recursos econmicos (aunque no desconozco su aporte a la educacin), sino ms bien por un buen liderazgo. Todo esto, nos lleva a cambiar de paradigma y enfocarse mucho ms en otros aspectos, como por ejemplo: el liderazgo.

El liderazgo es el elemento fundamental que debe poseer cualquier miembro de un equipo directivo que busque la excelencia acadmica de los estudiantes, y del rea directiva de un establecimiento educacional donde se desempea

profesionalmente. Tomando en cuenta que la literatura presenta diferentes tipos y/o modelos de liderazgo propuestos por diferentes autores, y cada cual con un set diferente de caractersticas (producto de los diferentes contextos y objetivos que busquen), es de suma relevancia encontrar, y apropiarse de uno que sea eficiente y eficaz para enfrentar periodos de cambio a nivel organizacional o de enfoque educacional, y de esta manera, obtener los logros acadmicos esperados. Vale decir, necesitamos lderes que sepan enfrentar el hoy y que sean capaces de anticiparse al maana en el mbito educativo. Esto, no quita valor a la experticia en mbitos que le competan a la educacin o a algn rea de ella. El no capacitar o actualizar los conocimientos podra perjudicar el avance a nivel institucional (Puyal, 2006), ya que en un mundo donde todo cambia tan rpidamente, se necesita una constante adaptacin.

El modelo de Liderazgo Transformacional es un ejemplo de estos modelos que buscan dar con el tipo de lder que una institucin podra necesitar. Es un modelo que trabaja sobre la base de la adaptabilidad y la horizontalidad en el diseo organizacional. El equipo directivo de un establecimiento educacional es ms

efectivo cuando todos logran trabajan cooperativamente y colaborativamente en pos de los mismos objetivos, y al mismo tiempo, todos los miembros comprenden que el beneficio grupal es ms importante que el individual (May, 1937). El lder debe ser capaz tambin de delegar funciones, ya que l confa plenamente en las capacidades de los dems trabajadores y comprende que al delegar

responsabilidades los trabajadores se sienten colaboradores, y por tal razn incrementa su nivel de compromiso con la institucin y con el proyecto institucional, los motiva, y como consecuencia, logra incentivar la creatividad de los profesionales, lo cual es de mucha ayuda al momento de enfrentar obstculos o cuando se trata de disear un nuevo plan para alcanzar nuevos objetivos (Bloom 1956). Por esta misma razn, los buenos lderes deben participar activamente en la seleccin del personal, ya que estos deben ser de toda su la confianza (Bass 1985) esto, debido a que la calidad del docente a nivel de experticia y metodologa es fundamental (Valenzuela, 2012). Fischman (2000) sugiere que los buenos lderes aman su labor, y por tal razn, son capaces de contagiar de motivacin y compromiso a los dems trabajadores, ya que actan dando un ejemplo para los dems. Por esta misma razn, aquellos lderes que no estn motivados, difcilmente sern capaces de liderar y trabajar en equipo. Un buen director comprende la importancia de todos los actores que se desenvuelven en el ambiente escolar, esto incluye a los padres y apoderados, ya que la participacin activa de los padres influye positivamente en el desarrollo de los estudiantes y se puede ver reflejado en los resultados acadmicos (Cristin Belle, 2002)

Un estudio en Chile realizado por Andrea Horn y Javiera Marfn para la revista Psicoperspectivas, (2010) compila el trabajo de 14 estudios sobre liderazgo y educacin realizados en este pas, todos ellos de la ms alta calidad a nivel de investigacin y todos comprobables empricamente. Tal estudio revela que a pesar de la existencia de un gran nmero de investigaciones, no existe un estudio realizado de la magnitud necesaria que haya permitido obtener datos cuantitativos y cualitativos suficientes como para poder identificar y establecer con certeza cules son las caractersticas especficas de los directores de instituciones educacionales que, independientemente de los recursos econmicos, logran obtener muy buenos resultados en el SIMCE o en la prueba de seleccin universitaria PSU. Esta

aclaracin deja entrever dos cosas: primero, que claramente existe la necesidad por esclarecer o revelar las caractersticas que debe tener un buen lder en una institucin educacional, ya que slo as lograremos establecer un perfil ms adecuado de directores y profesionales en general; y segundo, que tales caractersticas no se encuentran a simple vista y que tal vez subyacen en elementos que pudieran ser psicolgicos o afectivos, no tan fcilmente perceptibles, medibles ni cuantificables. Para finalizar, resumo que una institucin de educacin de calidad se desenvuelve bajo la direccin de personas que son expertas tanto en el rea de educacin como en la gestin y el liderazgo. En esto, muchos autores estn de acuerdo, sin embargo no puedo dejar de recordar que los seres humanos somos seres afectivos, y por tal razn, las emociones impulsarn o entorpecern el nivel de desempeo.

Bibliografa

1. Puyal, D. (2006). Importancia de la actualizacion educacional 2. May, M. and Doob, L. (1937). Cooperation and Competition. New York: Social Sciences Research Council. 3. B. S. Bloom (1956). Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Educational Goals; pp. 201-207; (Ed.) David McKay Company, Inc. 4. Bass, B. M,(1985), Leadership and Performance, N.Y. Free Press 5. Valenzuela, J (2012). Liderazgo. Informativo MECESUP. 6. Fischman David, El camino del lder. Historias ancestrales y vivencias personales. El Mercurio y Aguilar Chilena de Ediciones S.A. 2000. 7. Cristin Belle, et al (2002). Participacin de los Centros de Padres en la Educacin: Expectativas, Demandas, Desafos y Compromisos. 8. Horn, A., Marfan, J. (2010). Relacin entre liderazgo educativo y desempeo escolar: Revisin de la investigacin en chile. Psicoperspectivas, 9 (2), 82-104. Recuperado el [10] de [Mayo] de [2013]