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El cliente tiene la razn?

Puede que s, puede que no. Durante mucho tiempo, parte de la valoracin emprica del buen comportamiento de los individuos y las organizaciones en relacin con la calidad del servicio gir en torno a esta suprema verdad. Bastaba con decirle s, s, s al cliente con una complacencia no del todo franca y consecuente para dejar a salvo la integridad y la buena voluntad de los administradores del negocio. Pero si examinamos las implicaciones profundas de esta vieja frmula, nos daremos cuenta de que proviene de una presuncin de conflicto, duda o malestar. Si el cliente cree tener la razn y se manifiesta en tal sentido, es porque percibe que algo no est bien, o que algo debe mejorar. Esto significa que la organizacin no se ha preparado lo suficiente para darle plena satisfaccin al cliente, que no se ha adelantado a las posibles objeciones y quejas, que los canales de comunicacin y asesora han sido deficientes, que no ha estudiado y trabajado a fondo en las debilidades de su oferta. Admitir que todos los clientes tienen la razn y no capitalizar, no aprovechar al mximo esa interaccin a favor del negocio no slo pone de manifiesto que existe una limitada visin, una gestin corta. En ltimas, se convierte en una prueba irrefutable de que los dueos y administradores del negocio no sienten la necesidad, el deseo apremiante de calzar los zapatos de sus clientes, de ponerse en su lugar. Un buen indicador de nuestros estndares de calidad lo constituye, sin duda, el nmero semanal o mensual de clientes que llegan a las oficinas esgrimiendo alguna razn ms o menos valedera. Por supuesto, estos clientes siempre tendrn la razn, si es que queremos conservarlos, pero lo que en verdad debera importarles a las compaas y a los individuos que reciben estas razones debera ser: a. Encontrar e implementar los instrumentos necesarios para medir y clasificar la pertinencia y la importancia de los argumentos expresados por sus clientes. b. Ir ms all de las explicaciones verbales con lmite de tiempo (nada de s, gracias por su comentario, lo tendremos muy en cuenta. El siguiente). La buena administracin de las razones del cliente dista muchsimo de las simples palmaditas en el hombro o de los odiosos contentillos. Hay que trasladarle al cliente la sensacin de que ha sido bien escuchado, que su razn tendr un trmite metdico y juicioso y que se tomarn decisiones concretas para atender o resolver la situacin. c. Ms que improvisar una respuesta corts (o fingida, en muchos casos), lo que cualquier cliente espera cabe en dos palabras: acciones y resultados. Un protocolo adecuado le demostrar a los clientes que las compaas y los individuos estn entrenados para encarar y tramitar la mejor respuesta a todo tipo de razones. En mis seminarios de Excelencia en el Servicio suelo darle un giro novedoso, un cambio de enfoque a la vieja frmula. Claro, el cliente siempre tendr la razn, esa es una maniobra de sentido comn y de conveniencia, pero ms all de que la tenga o no, obtendr la satisfaccin que espera? Seguirn algunas compaas ofreciendo satisfacciones apresuradas, prefabricadas, momentneas y superficiales? La frmula a tener en cuenta, la ms definitiva de todas, lo que de veras importa es ni ms ni menos que esto: El cliente tiene la chequera y las ltimas palabras: me quedo / me voy. Pregunta: Cuntos clientes tiene nuestro negocio? Respuesta:

Uno, slo uno y nada ms que uno. El que estoy atendiendo en este preciso momento, el del momento de la verdad. Tener una perspectiva amplia, creativa y diferente sobre la cuantificacin y la cualificacin de nuestros clientes es la piedra angular que soporta el concepto de la personalizacin del servicio. Un pequeo negocio puede tener diez o veinte clientes pobremente atendidos, en tanto que un negocio de gran envergadura puede tener miles y miles de clientes y tratarlos, administrarlos de tal manera que cada uno sienta que es un cliente nico, especial, privilegiado. Construir esta diferencia parece sencillo, pero no lo es. Se requiere de una estrategia mltiple de seleccin, capacitacin, aplicacin de sistemas y evaluacin de comportamientos para alcanzar la excelencia en la personalizacin del servicio. En un reciente seminario sobre excelencia en el servicio, un asistente, encargado del departamento de servicio al cliente de una gran compaa, nos relataba paso a paso cmo haban convertido una situacin compleja y difcil en una oportunidad de lucirse con el afectado. Impecable dijo finalmente el cliente impecable la forma en que procedieron ustedes y, sobre todo, su actitud. Saben una cosa? Me hicieron sentir que tenan todo el tiempo del mundo para resolver mi caso, que yo no los estaba fastidiando ni que era parte de una lista de quejosos o inconformes por atender. Me sent como si fuera el nico cliente de su empresa. Eso no se ve todos los das, y se lo agradezco de todo corazn. Si les llegas al corazn, te quedas en la mente de los clientes. Esa es nuestra estrategia, comenta la cofundadora de una de las empresas ms exitosas de Colombia en la ltima dcada. Parte del know how de esta ejemplar cadena de restaurantes consiste en sentir y vivir ese principio, en vibrar con esa suprema verdad: Cliente no hay sino UNO, el que atiendo en este preciso momento, el del momento de la verdad.

SERVICIO AL CLIENTE: UNO PARA TODOS Y TODOS PARA UNO

El servicio al cliente se ha convertido e una de las principales herramientas que garantizan una slida cartera por ms tiempo, sin embargo este servicio no debe ser proporcionada nica y exclusivamente por los vendedores; ya que normalmente ellos no tienen el total control sobre los procesos de entrega, facturacin, cobros, etc. En el mercado cada vez ms competitivo que nos desenvolvemos, es vital proporcionarle al cliente un valor agregado a la "necesidad" que pueda tener de nuestro producto. Lo ms efectivo y generalmente lo ms econmico que le podemos brindar se llama SERVICIO; sin embargo, no solamente hablamos del servicio y la atencin personalizada que un vendedor pueda darle, hablamos de un servicio completo desde la recepcionista que atiende al cliente cuando llama, pasando por la asesora profesional del vendedor y la satisfaccin de la necesidad o problema del cliente, hasta la entrega del producto, el envo de la factura y el cobro de la misma- todo un equipo coordinado en funcin de la complacencia de cliente. Una cultura de servicio La captacin, recuperacin o prdida de clientes est en manos de toda la organizacin y no slo del vendedor. Los clientes buscan en un proveedor, distribuidor o fabricante, lo mismo: servicio integral, con amabilidad, calidad y siempre a tiempo. Pero para poder brindar este servicio integral, debemos visualizar que tenemos dos clientes que atender: uno, por supuesto, es el cliente externo y el otro es el subalterno que hace posible mantener al primero. El cliente interno es todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Si no se vende primero al cliente interno el valor del producto o servicio que la compaa ofrece y la importancia fundamental que l tiene como representante de la misma, seguramente la organizacin contar con burcratas que cumplen con su obligacin, mas no con profesionales comprometidos con su labor. Y slo ese compromiso hace posible que la empresa funcione como un bloque slido, dispuesto a franquear todas las barreras y salvar todos los obstculos para satisfacer al cliente, razn principal del desarrollo y xito de cada uno y de la empresa misma. La atencin al cliente interno es sumamente importante, la cadena de valor se rompe si no existe una buena relacin entre facturacin y ventas, o entre ventas y produccin. Y la fractura en la cadena de valor o la inexistencia de la misma, es un gancho al hgado del cliente externo, es un golpe a sus expectativas de servicio, maltrato que l seguramente devolver cerrndonos las puertas de su compaa. Existen algunas reglas sencillas- para algunas personas no lo sern- que facilitan la labor de atencin al cliente y no son ms que actitudes humanas basadas en la lgica, por ejemplo:

Tratar a los dems como uno quiere ser tratado. Hacer un esfuerzo extra en todo momento (eso crea satisfaccin). Ser positivo, corts y respetuoso.

Muchos trabajadores creen que su funcin no es velar por el cliente, sino cumplir con la labor "para la que fueron contratados". Sin embargo, servir al cliente ES NUESTRA PRIMERA

RESPONSABILIDAD; cualquier tarea puede cumplirse despus de haber atendido al cliente hasta su satisfaccin total. Evitemos culpar a nuestros compaeros por el incumplimiento en el servicio, porque estas actitudes si que son una satisfaccin, pero para la competencia, quien aprovechar toda debilidad.

Dimensiones de un buen servicio


Qu extraaran sus clientes, si su empresa deja de existir de un da para el otro? La pregunta apunta a despejar qu es lo que hace nica a su empresa para todos sus clientes. Cmo es su nivel de servicio y atencin para que sus clientes pudieran apenarse si su empresa deja de existir? Es una manera diferente de plantearle: Cul es su diferencial, su ventaja competitiva en el mbito del servicio y la atencin a sus clientes? 5 Dimensiones

Hay fundamentalmente 5 dimensiones, no excluyentes, con las cuales los clientes miden su Servicio. Ellas son: Confiabilidad: La capacidad de prestar el servicio comprometido con exactitud, seriedad y eficiencia. Activos tangibles: El mbito en que usted los atiende: oficinas, instalaciones, equipos, personal, materiales de comunicacin, etc. Prontitud de respuesta: El tiempo y la voluntad con que responde a sus requerimientos. Seguridad: Idoneidad, conocimiento, respeto por las reglas, simpleza en sus procesos. Empata: Los modos de atencin que tienen los empleados, la cortesa, amabilidad, entendimiento y compromiso hacia el cliente. Ahora bien: su empresa es buena en alguna de estas dimensiones? Podran sus clientes extraar su confiabilidad, o su empata? De todos estos aspectos, la confiabilidad es la ms importante. Si usted se dedica a instalar sistemas, su cliente espera que cuando sus empleados se vayan, los sistemas no fallen; si usted se dedica a asesorar, su palabra debe ser sagrada y su cliente espera que su asesoramiento le de beneficios y resultados concretos; si usted se dedica a reparar equipos electrnicos, sus clientes quieren arreglos rpidos y la confianza en que no volvern a daarse. La confiabilidad es algo que se logra con tiempo, mucho esfuerzo y una conducta intachable en relacin a los clientes. Los clientes compran una promesa y esperan que la compaa la cumpla., dice Leonard Berry, en su libro Un buen servicio ya no basta. Podemos agregar, cumplir con esa promesa que les hacemos a los clientes es lo que a mediano y largo plazo nos hace confiables.

Esa promesa, ese compromiso que asumimos con ellos, ser lo que extraarn si dejamos de estar en el mercado.

Ventajas de atender mejor al cliente


Segn el libro Alta Fidelidad de Juan Carlos Alcaide, director de Grupo ISMI, editado por ESIC, 2002, hay 15 beneficios que las empresas pueden conseguir de la buena atencin al cliente. Segn el libro Alta Fidelidad de Juan Carlos Alcaide, director de Grupo ISMI, editado por ES IC, 2002, hay 15 beneficios que las empresas pueden conseguir de la buena atencin al cliente. Transcribo aqu los 15 beneficios que describe el libro, para que usted empiece a entender por qu cada vez son ms las empresas que dedican tiempo, esfuerzo y dinero en capacitar a sus empleados y mejorar sus tcnicas de atencin al cliente. Estos 15 beneficios fueron comprobados a travs de anlisis y estadsticas en empresas que implementaron mejoras en la atencin. Beneficios 1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios. 2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios ms altos que la competencia). 3. Ventas ms frecuentes, mayor repeticin de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores. 4. Un ms alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los clientes satisfechos compran ms de los mismos servicios y productos). 5. Ms ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran ms dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa. 6. Ms clientes nuevos captados a travs de la comunicacin boca-a-boca, las referencias de los clientes satisfechos, etctera. 7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promocin de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente. 8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestin). 9. Mejor imagen y reputacin de la empresa. 10. Una clara diferenciacin de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como nicos). 11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no estn presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes. 12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin. 13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (ms alta productividad).

14. Menor rotacin del personal. 15. Una mayor participacin de mercado. Segn el libro, es fundamental analizar la base de datos de los clientes que tenemos, medir la satisfaccin que sienten en relacin a nuestro servicio y atencin, conocer qu expectativas tienen y cmo desean ser atendidos, para que podamos aplicar las mejoras necesarias en cada tems y ver los resultados en cifras de crecimiento econmico. Como lo explican en un artculo publicado por Microsoft en su sitio espaol, Mejorar continuamente la atencin al cliente como medio para lograr su fidelizacin no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo espordicamente para "agradar" a los clientes... se trata, en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequea, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en da. Mejorar la atencin al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia ms agresiva y por unos clientes que son cada da ms conscientes el poder de eleccin que tienen, ms sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho ms exigentes de como lo fueron pocos aos atrs. Cmo podemos mejorar Empecemos por hacernos las siguientes preguntas: Que servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente? Que servicios fallan al momento de atender a los clientes? Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y el producto y cul es el impacto de la gestin de atencin al cliente? Cmo puedo mejorar? Estimado amigo, se acerca fin de ao: usted ya confirm la capacitacin para sus empleados de atencin al cliente? Planific cmo mejorar los recursos de atencin al cliente el ao que viene? Si est pensando en mejorar el rea de atencin al cliente, preparar a sus empleados, levantar las ventas y reorganizar los mtodos de contacto para nuevos negocios, comunquese que podemos ayudarlo.

Un pequeo detalle, la gran diferencia


Las quejas de los clientes nos ensean acerca de los detalles de nuestro servicio que podramos mejorar para darles una mayor satisfaccin. Qu significa escuchar a nuestros clientes? Significa estar atento, desde todos los sectores de la empresa, a lo que piden, reclaman, compran, preguntan y pagan nuestros clientes. Significa estar abiertos a escuchar, en todas las reas de contacto con el cliente, qu es lo que hace y dice. Qu hace cuando va a pagar, qu hace cuando sale del local, cuntos clientes llegaron por su recomendacin, cuntos clientes al mes se quejaron de un producto, qu dicen en la calle sobre su empresa, qu imagen tienen de sus empleados. Tener las orejas abiertas a toda esa informacin y buscar la mejora continua desde adentro de la empresa, le mostrar a su cliente si su empresa lo escucha y lo reconoce como el protagonista de su negocio. Hay empresas que invierten mucho dinero en investigar qu quieren sus clientes, hacen encuestas de satisfaccin, hacen grupos de consultas, cuando en realidad, los clientes nos estn hablando todo el tiempo: con su queja, su reclamo, sus pedidos, sus compras. Muchas veces contamos con toda esa informacin y hacemos odos sordos a lo que dicen. Un pequeo detalle, la gran diferencia. El vendedor de una empresa comenta en su reunin de venta que sus clientes se quejaron porque su factura llegaba con $0.01 en concepto de "calendario", de modo que al cliente que le haba dejado de "regalo" 10 calendarios, le llegaban facturados $0.10. El gerente de ventas le explic al vendedor que eso ocurra porque en el sistema de gestin deban cargar algn importe para controlar la cantidad de calendarios que se haban entregado en total y que ningn cliente serio poda quejarse por $0.10. Sin embargo, uno de los clientes ms importantes de la empresa dej de comprar por esta razn. Visto desde la empresa $0.10 no podan ser importantes para ningn cliente; visto desde el cliente el reclamo no era por los $0.10 sino por el gesto que esto implicaba. Es decir que lo ms importante a escuchar era la percepcin del cliente sobre nuestro actuar, la interpretacin que le da a cada accin que la empresa tiene hacia ellos. En definitiva, el cliente estaba sealando un pequeo detalle que haca una gran diferencia. En este caso, el vendedor haba escuchado al cliente, pero la gerencia NO. El directorio, las gerencias, las cabezas de la empresa, deben estar orientadas a escuchar al cliente, ya que sus decisiones son las que podrn ofrecer soluciones y mejorar el servicio a los clientes. El Servicio no es slo una misin del vendedor, debe ser un valor que est presente para todos sus empleados, desde el obrero de planta, el cadete de su oficina y la recepcionista hasta el directorio en su conjunto. Ejemplos Supongamos que ponemos a "escuchar" a sus empleados de venta qu compran los clientes? Puede ocurrir que usted descubra que hay un producto que tiene poca salida pero mejorando una prestacin de ese producto podra venderlo en mayor cantidad. Qu hara? Por supuesto, lo mejorara, no? Una de las empresas con las cuales he trabajado este ao, escuch el reclamo de los clientes que se quejaban de encontrar las lneas de atencin telefnica y ventas siempre ocupadas.

Me consultaron acerca de cmo resolver este problema sin sumar otro puesto de trabajo ni lneas telefnicas nuevas. Les suger que contrataran el sistema de gestin de preventa VENDEDOR MOVIL El sistema que se usa a travs de internet y puede tomar pedidos por web o desde telfonos mviles en cualquier lugar. A esto me refiero cuando digo: escuchemos a los clientes y ellos nos dirn qu mejorar para mantenerlos en nuestro negocio. Pongmoslo en prctica y hagamos sentir a nuestro cliente el protagonista de nuestro negocio.

Cmo construir una estrategia de servicio diferente


Qu es bueno cuando hablamos de servicio? Cmo logra diferenciarse un restaurante de otro por su servicio? Cuantas ancdotas podemos contar entre los amigos sobre las vicisitudes que nos deparan los espacios gastronmicos! Ciento de historias circulan en las reuniones diciendo: no sabes a dnde fuimos a cenar el otro da?! A lo cual le siguen las preguntas habituales: y la comida qu tal era? y te atienden bien? All suelen empezar las diferencias de criterios para medir cuan buena o mala fue la experiencia. Justamente sobre esos criterios se abren interrogantes que pueden ser interesantes despejar. Un restaurante tiene muchas maneras de diferenciarse de otros. Algunos se caracterizan por sus platos especiales, el cheff de renombre, la carta ms completa, otros, lo hacen por sus instalaciones, con juegos para chicos, con reservados para pareja, con baja iluminacin, con msica ambiental, etc. Quienes estn en el mercado gastronmico saben que si no logran algn grado de diferenciacin, su proyecto de negocio tendr pocas posibilidades de perdurar. Todos estn de acuerdo en criterios bsicos como que la comida debe ser buena, fresca y bien presentada; el lugar debe estar limpio, las sillas cmodas y el servicio bueno. Pero qu es bueno cuando hablamos de servicio? Cmo logra diferenciarse un restaurante de otro por su servicio? El concepto El servicio tiene la particularidad de ser un concepto muy amplio y sus parmetros para medirlo son absolutamente subjetivos. Qu significa esto? Que en la misma reunin de amigos, Juan puede decir: A m me pareci que el servicio fue muy bueno: mozo nos atendi muy bien, vino rpido cuando llegamos, nos sirvi las bebidas todo el tiempo, nos preguntaba si todo estaba bien y cuando pedimos la cuenta tambin la trajo sin demoras. Mientras que Mara, su esposa, comenta: la verdad que a m me pareci que el mozo podra habernos dado ms tiempo para elegir el men, yo me sent apurada, adems me molesta que alguien est todo el tiempo acercndose a la mesa para ver si tengo el vaso lleno o si todo est bien, y al final, ni siquiera nos ofreci algo ms, simplemente trajo la cuenta. Es decir que un mismo hecho de servicio puede ser evaluado de diferente manera por cada comensal que tenemos en el restaurante. Eso significa que el concepto de servicio es subjetivo. Por lo cual, la pregunta que surge inmediatamente es: cmo establecer el criterio justo para cada cliente? Cmo hace un mozo para saber qu debe hacer con cada comensal? Se puede dejar conforme a todos los clientes? Pienso que antes de intentar respondernos estos interrogantes, deberamos acordar un primer principio bsico: el dueo del restaurante tiene que establecer cul ser el criterio general de buen servicio que desea para su local. Cuando en la cabeza de los dueos o encargados, hay un criterio bien definido, todas las dems preguntas se van respondiendo en consecuencia. Los ejemplos Para dar un ejemplo. Si Pedro, que es el dueo de un restaurante piensa que buen servicio es: atender rpido y no demorar en la atencin, sus mozos implementaran ese criterio en su quehacer cotidiano. Y el servicio general en todas las reas deber responder a este criterio: la cocina tendr tiempos rpidos, los platos sern preelaborados para controlar los tiempos de coccin, deber contar con suficiente personal para no incurrir en demoras con la entrega de los platos y el cobro del servicio. O bien, un buen servicio es que el cliente espere porque nuestros platos se elaboran en el momento por lo cual los tiempos son lentos. Si esta fuera la estrategia general, habr que considerar entonces, otras variables

que sean coherentes con eso: como por ejemplo, que el cliente tenga con que entretenerse mientras espera, que la bebida no se le caliente en la mesa, que el mozo anticipe los tiempos de demora de cada plato, que la ambientacin no genere ansiedad con ruidos molestos o luces estridentes. En fin, cada estrategia definir una serie de acciones concomitantes. Si piensa que un buen servicio es: dejar contento a todo el mundo, probablemente, sus mozos y cocineros enloquecern tratando de conformar a los clientes en sus diferentes exigencias. Pero entonces, cmo establecer esos criterios con cierta racionalidad y fcil aplicacin!?. En principio, debemos definir la estrategia de servicio de la manera ms amplia posible y, luego, establecer las pautas especficas para aplicar dicha estrategia. El dueo, o la cabeza del negocio, establecen una estrategia como un buen servicio es personalizado y a medida de cada comensal. Esto es bien amplio, pero incluye una gua clara acerca de qu debera aprender cada empleado del negocio. Por ejemplo, el mozo deber estar atento a las preferencias de cada comensal, desde la posibilidad de modificar un plato hasta atender los gestos de cada cliente para detectar cmo desea ser atendido. Personalmente, creo que es el nivel ms elevado de servicio al que un restaurante puede aspirar y el ms difcil de conseguir. Se requiere para ello, mucha capacitacin en los empleados. En definitiva: definir la estrategia de servicio que se desea brindar, es el primer escaln para subir el nivel de servicio que se desea alcanzar. En segundo lugar, es sumamente importante hacer un detalle de cules sers las acciones que esperamos de cada uno de los empleados en sus puestos de trabajo, para que esas acciones respondan a la estrategia general. No nos olvidemos que los resultados en la calidad del servicio estn dados por la suma de las acciones + la gente. Podemos tener una excelente planificacin pero si nuestra gente no comprende qu debe hacer y/o no lo hace por falta de motivacin, ser improbable conseguir la calidad de servicio planificada. Por ltimo, una vez que sabemos a dnde queremos ir, e hicimos el detalle de las acciones que necesitamos para conseguirlo, debemos capacitar a nuestra gente para que sepa cmo realizar esas acciones. El cmo llevar adelante las acciones de servicio requiere de una capacitacin de todos los empleados que integran la cadena de valor del negocio. Dicha capacitacin tiene que estar acorde a la estrategia planificada por el dueo, de manera que nunca podra ser una capacitacin general o enlatada (como decimos las consultoras) o genrica. Se requiere de una capacitacin a medida que pueda transmitir los criterios de forma simple, clara y prctica. Es simple: Qu deseamos, qu debemos hacer para conseguirlo y por ltimo, cmo hacerlo. Son los tres fundamentos bsicos para empezar a recorrer el camino de unificar los criterios de la calidad del servicio.

Comunicacin: Aspecto verbal y gestual


Cuando hablamos de modos de comunicacin, nos referimos a la manera en que tomamos contacto con los clientes, a la forma en que nos comunicamos y esto incluye mltiples variables a tener en cuenta. Aspectos verbales Qu tipo de comunicacin mantenemos con los clientes? Cmo le hablan los empleados al cliente? Cmo se dirigen a un cliente que llama por telfono? Hay algunas reglas o formalidades que las organizaciones deben tener en cuenta, a saber: Que el lenguaje con el que nos dirigimos tiene que ser formal. Esto quiere decir, mantenernos bajo determinadas formas de hablar que son propias del mbito laboral o profesional. Por ejemplo: decir Aguarde un momento en lugar de decir espere un cachito. Mantener la formalidad tambin significa, cuidar las palabras y las expresiones que utilizamos, y no usar un lenguaje soez que pueda provocar rechazo en nuestros clientes. El trato de cordialidad y amabilidad debe transmitirse en el lenguaje que usamos: decir: por favor, muchas gracias, aguarde un momento, disculpe la demora, son algunas frases que producen un efecto positivo y acogedor en los clientes si las usamos adecuadamente y con respeto. Asimismo, debemos mantener la prudencia en relacin a los comentarios que hacemos; no hablar mal de la empresa o nuestros compaeros, ni tampoco de la competencia y los proveedores. Tenga presente que la manera en que hablamos de nuestras cosas y relaciones habla de nosotros mismos y de la empresa en la que pasamos la mayor parte de nuestro da. Aspectos gestuales La parte de un mensaje que resulta visible es tan importante como la parte oral. La comunicacin no-verbal es ms que un simple sistema de seales emocionales y en realidad no pueden separarse de la comunicacin verbal. En general pensamos que es bastante difcil mantener el control sobre lo que decimos en una conversacin como para sentir tambin que estamos obligados a cuidar las posturas, justificar el lugar elegido para sentarnos, hacia donde miramos o dejamos de mirar, y la manera especial de cruzar o descruzar nuestros brazos y piernas. Sin embargo, nos ha pasado a nosotros mismos darnos cuenta que muchas veces podemos identificar que una persona nos dice una cosa con sus palabras y manifiesta otra con sus gestos. Por ejemplo, he visto a un empleado considerado una persona pacfica tratando de imponer toda su autoridad en lo que deca y en el tono de voz que empleaba, pero en la manera de mantener el cuerpo agachado y la indecisin de sus gestos, resultaba muy poco convincente. Obviamente, nunca lograremos tener un diccionario sobre todos nuestros gestos, porque el significado de ellos debe buscarse siempre dentro del contexto general en que ocurren. Y tener en cuenta el contexto de nuestra comunicacin con los clientes es fundamental para no caer en malos entendidos.

Por ejemplo, cuando dos hombres se saludan, si se estrechan en un abrazo y un beso, solemos ubicar la relacin en un contexto de amistad o hermandad, es decir, significamos esa relacin dentro del mbito de lo personal. Mientras que, si se saludan con un apretn de manos, identificamos claramente que la relacin se mantiene en un plano profesional o laboral. En resumen Nos movemos en contextos que enmarcan y delimitan nuestras posibilidades de comunicacin y los modos de comunicarnos que utilicemos quedarn circunscriptos al tipo de relacin que deseamos construir o en la cual ya estamos inmersos. Le propongo que mantenga las formas y modos de comunicacin tanto verbal como gestual, siempre dentro de los lmites de la relacin laboral o profesional cuando trata con un cliente. Esto lo preservar aunque ms no sea un poco- de futuros malentendidos o interpretaciones errneas acerca de sus mensajes.

La comunicacin con los clientes


Vamos a llamar COMUNICACIN a todo lo que ocurre en la relacin entre dos personas o ms. O sea, tomamos como comunicacin a lo que se dice y tambin a lo que no se dice con palabras, pero que encuentra su modo de expresin en la relacin entre las personas La comunicacin es el vehculo de relacin que se establece entre las personas. La comunicacin se realiza a travs de la palabra, los gestos, el cuerpo y muchas otras cosas ms, a veces imperceptibles a primera vista. La comunicacin debe estar al servicio de la relacin con el cliente. La construccin de esta relacin se apoya en el proceso de comunicacin entre el cliente y los empleados de la empresa. Todo lo que hacemos COMUNICA. Por esa razn, decimos que hay comunicacin verbal, extra-verbal, y escrita. Llamamos comunicacin verbal a toda aquella que involucra claramente las expresiones habladas, los dichos, las formas de decir, los tonos de la voz y el ritmo de una conversacin. Y hablamos de comunicacin extra-verbal para indicar todo aquello que si bien no es dicho con expresiones verbales, tambin forma parte de una comunicacin, como puede ser la actitud corporal, los gestos, las miradas, la sonrisa, etctera. Cuando nos referimos a la comunicacin escrita, nos referimos a todo aquello que comunicamos a los clientes a travs de la escritura. Podemos incluir las cartas, los e-mails y hasta los textos publicitarios de una folletera corporativa. La comunicacin verbal Si deseamos establecer una buena comunicacin verbal y construir una buena imagen de nuestra empresa el lenguaje a utilizar debe ser formal pero amigable; coloquial pero no chabacano. Cuando proponemos que el lenguaje de comunicacin con los clientes debe ser formal y coloquial, decimos que debemos hablarle al cliente con trminos que l entienda, que lo hagan sentir familiarizado con el lenguaje que estamos utilizando, que le d confianza en la relacin. Los tecnicismos, las palabras complejas de entender para el cliente, los trminos que no le son conocidos lo pondrn en una actitud defensiva y desconfiada. El cliente puede sentir que le estn hablando de cosas que no entiende y que tal vez lo quieran engaar. Responder a estos parmetros de comunicacin debe ser responsabilidad de todo el personal de la empresa; en todos los niveles de la empresa deben primar los mismos criterios, tanto para los directivos como para los Representantes de Atencin al cliente. La comunicacin extra verbal Si deseamos dar una buena imagen a nuestros clientes y proveedores no podemos dejar de lado la actitud corporal, la vestimenta, los gestos, la sonrisa, la mirada frontal y la actitud de amabilidad constante en nuestros modos de comunicarnos, an sin palabras.

Hasta el mobiliario y la estructura edilicia de la empresa estn comunicando algo a nuestros clientes. Una silla rota, un escritorio desordenado, una alfombra manchada o la luz mortecina de las oficinas les estn transmitiendo un mensaje a los clientes. Debemos tener en cuenta que todo lo que ocurre a nivel de la comunicacin extra verbal ser interpretado por el cliente. Es decir, cuando una persona recibe un mensaje sin palabras tiende a darle sentido e interpretarlo segn criterios subjetivos. Cuando atendemos telefnicamente, lo que se pone de relieve es la comunicacin verbal; lo auditivo toma mucha importancia. Pero tambin hay que considerar los momentos en que ponemos a jugar algo del lenguaje extra-verbal. Imagine esta situacin: una recepcionista atiende el telfono de la oficina y mientras el cliente le habla, ella comienza a tomar nota en su computadora; intenta registrar el mensaje que est dejando el cliente. La operadora no le ha dicho que tomara nota, pero el cliente se da cuenta que la operadora est haciendo otra cosa mientras lo escucha. El cliente del otro lado de la lnea, percibe que la operadora est haciendo otra cosa adems de escucharlo, por lo tanto empieza a interpretar lo que percibe. El cliente interpreta que la operadora no le est escuchando atentamente y empieza a molestarse. En la atencin personal el 75% de la comunicacin es extra-verbal. Es decir que, para el cliente ser ms perceptible sus gestos, sus movimientos, su mirada, su actitud corporal que todo lo que usted le diga expresamente en palabras. De igual manera, cuando un cliente entra a una oficina, respira y percibe en el aire el humor del personal, aunque nadie le diga nada. La comunicacin escrita Al igual que otros modos de comunicacin, ste, tiene sus especificidades. Si bien, desde hace muchos aos nos comunicamos con los clientes a travs de la escritura, ya sea, una carta, un contrato o una publicidad, Internet ha producido una revolucin en este tipo de comunicacin. El uso del correo electrnico como modalidad de atencin a los clientes hizo que la comunicacin escrita tomara mayor relevancia. Responder un e-mail sin faltas de ortografa, en menos de 24 horas y con un lenguaje apropiado se fue constituyendo en una necesidad para las empresas. Por eso debemos considerarlo de igual importancia que otros tipos de comunicacin.