Modulo 3 El Proceso Administrativo en El Desarrollo Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA AREA JURIDICA SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
M O D U L O III
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

Perodo acadmico: Septiembre 2010- Febrero 2011 Duracin: 30 crditos
RESPONSABLES: Ing. Com. Lucia Valverde (Coordinadora) COMISIN DE REDISEO MODULO III Ing. Com: Dolores Rojas Ing. Com: Luis Pineda Ing. Com: Manolo Pasaca Ing. Com. Miltn Prieto Ing. Com: Neptali Calderon Ing. Com: Patricio Cuenca LOJA ECUADOR 2010 - 2011
LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS MBITOS DE LAS PROFESIONES DEL REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
1. PRESENTACIN El conglomerado empresarial y en particular la empresa privada cumple un rol fundamental en el proceso de desarrollo socio-econmico y humano, especialmente la pequea y mediana empresa, ya que estas constituyen un puntal fundamental en la economa de los diferentes pases del mundo por su peso en la produccin, empleo, valor agregado y las exportaciones, entre otros. Debido a la globalizacin que cada da toma mayor fuerza, obliga a las empresas a ser ms competitivas en todas sus funciones, y frente a las exigencias del contexto social, la Universidad Nacional de Loja y por su intermedio la Carrera de Administracin de Empresas forma profesionales de calidad en Ingeniera en Administracin de Empresas, contemplando para ello, en la planificacin curricular el mdulo tres que se denomina EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL. El proceso administrativo como parte de las Ciencias Administrativas, es un proceso que implica las cuatro funciones bsicas como son: la planeacin, organizacin, direccin y control las cuales se aplican en todas las funciones que cumple la empresa u organizacin. La planeacin es el proceso de establecimiento de los objetivos de desempeo y determinacin de las acciones que debern realizarse para lograrlos. A travs de la planeacin estratgica, tctica y operativa, un administrador identifica los resultados de trabajo deseados e identifica los medios para alcanzarlos en los diferentes niveles de la empresa u organizacin permite a los gerentes y a todos los involucrados en actividades empresariales a tomar decisiones y definir estrategias para su mejor desarrollo. La organizacin es el proceso de asignacin de tareas, distribucin de recursos y disposicin de las actividades coordinadas de los individuos y los grupos para implementar planes. A travs de la organizacin, los administradores convierten los planes en acciones al definir los puestos, asignar personal y apoyarlo con tecnologa y otros recursos. Determinando el patrn de relaciones, mediante la divisin clara de funciones y especificaciones, en cuanto a niveles y mandos de acuerdo a su diseo y estructura. La direccin es el proceso por medio del cual se despierta el entusiasmo de la gente para trabajar fuerte y dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos. A travs de la direccin los administradores construyen compromisos, alientan las actividades que respaldan las metas e influyen en otras personas para que realicen su mejor esfuerzo en beneficio de la empresa permitiendo la ejecucin de todo lo planificado en torno a un curso de accin para cumplir los objetivos planteados por la empresa u organizacin. Finalmente. El control es el proceso de medicin del desempeo laboral, comparando los resultados con los objetivos, y llevando a cabo acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante el control, los administradores mantienen un contacto activo con la gente durante el curso de sus trabajo, recaban e interpretan informes sobre su desempeo, y utilizan esta informacin para planear acciones y cambios constructivos que sirve para determinar si se est cumpliendo los objetivos trazados por la organizacin, con el fin de lograr los ms altos niveles de desempeo para ser ms competitivas en el mercado. Por estas razones los estudiantes deben adquirir un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas para conjugar la teora con la prctica formalizandose en la investigacin y as coadyuvar al desarrollo socioe-conmico de la regin sur y del pas. Es necesario indicar que en el presente modulo se desarrolla la simulacin empresarial, la misma que tiene como objetivo incentivar al estudiante y futuro profesional a crear su propia empresa y esto solo se lo podr lograr con una dosis de emprendimiento; para lo cual con ayuda del coordinador de la carrera y del coordinador del mdulo los estudiantes tendrn que realizar una gira de observacin a las diferentes empresas que han alcanzado un elevado desarrollo 2
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como por ejemplo de las provincias de Bolvar y Tungurahua. Baos y Pelileo; y de la zona norte del Per.
Cantones Guaranda,
El presente mdulo consta de una: Presentacin, problemtica, el OT, objetivos, prcticas profesionales alternativas, proceso de investigacin, referentes terico-prcticos, metodologa, productos acreditables, lineamientos para la evaluacin, acreditacin y calificacin, equipo docente, bibliografa y agenda para el desarrollo del mdulo. 2. PROBLEMTICA
La improvisacin, dificultades que estn presentes en la planeacin, organizacin, direccin y control de la accin y gestin empresarial limitan la consecucin de los objetivos planteados por las empresas, situacin que menoscaba la eficiencia, la eficacia y la prdida de competitividad en el mercado. Segn los estudios del Instituto de Investigaciones Socioeconmicas y Tecnolgicas (INSOTEC), El 54% de las empresas habran definido su misin y el 72% sus metas. Adems, en el 73% los trabajadores las conoceran y, por lo tanto, las compartiran y trabajaran para ellas en el ejercicio de sus actividades cotidianas. En la organizacin jurdica de la pequea y mediana industria prevalecen las compaas limitadas (37.3%) y tienen un peso muy significativo aquellas que operan como personas naturales (35.2%). Puede afirmarse entonces que en la conformacin del capital de la pequea industria se mantiene todava una estructura cerrada o de tipo familiar. La forma como se dirigen las empresas, en su mayora son caducas y sus sistemas de control no favorecen una adecuada toma de decisiones. 3. OBJETO DE TRANSFORMACIN
En la efectividad de la administracin, los componentes principales del proceso administrativo, necesitan del mejoramiento de la planeacin operacional, tctica y estratgica; y, de los modelos organizacionales, que tienen que ver con la adecuacin de estructuras, diseo de cargos, sistemas de comunicacin, procedimientos, polticas y normas en un ambiente de participacin colectiva; la direccin y el control empresarial, lo cual se evidencia en conflictos internos, limitado compromiso de los colaboradores y desconfianza del mercado; por lo que, es necesario hacer un reconocimiento de los problemas de planificacin, organizacin, direccin y control que permitan hacer propuestas de mejoramiento. 4. OBJETIVOS Proporcionar al estudiante conocimientos cientificos, y desarrollar habilidades, destrezas, valores y actitudes, para que respondan a los mltiples problemas que confrontan las empresas en la gestion empresarial al aplicar el proceso administrativo como es la planeacin, la organizacin, la direccin y el control; los cuales son elementos relevantes en la organizacin de la empresa. Realizar el proceso de investigacin desarrollo, a travs de un diagnstico concerniente al proceso administrativo y descubrir los diversos problemas y oportunidades que existen en el sector empresarial, en el mbito local.
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Realizar la gira de observacin, con el objeto de poder determinar oportunidades de negocios y los estudiantes realicen la simulaicn empresarial. Construir propuestas con la finalidad de contribuir al mejor desarrollo organizacional de las empresas y socializar con los involucrados los resultados obtenidos en la empresa de su eleccin. 5. PRCTICAS PROFESIONALES PARA LAS QUE HABILITA EL MDULO
En el campo del proceso administrativo que afecta al desarrollo de las empresas, el profesional en Administracin de Empresas deber: Realiza diagnsticos empresariales a nivel interno y externo; y aplica el proceso de planeacin. Disea estructuras y modelos organizacionales para las empresas. Coordina la ejecucin de las propuestas de diseo organizacional. Evala y Controla el funcionamiento de la emporesa u organizacin como un Sistema.
PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MDULO. Desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para el desempeo de las prcticas profesionales. REALIZA DIAGNSTICOS EN LA EMPRESA A NIVEL INTERNO Y EXTERNO. Conocimiento de la empresa, su desempeo en el desarrollo socioeconmico de la regin sur y del pas; y, la responsabilidad administrativa del sector empresarial. APLICA LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL. Conocimientos sobre el proceso administrativo sus elementos y clases, con la finalidad de establecer objetivos, estrategias y actividades claramente definidas para determinar con anticipacin de lo que se va hacer, como se va hacer para ser ms competitivos dentro de los mercados. Poseer actitud propositiva, habilidades y destrezas para el planteamiento de objetivos, metas, estrategias, tcticas, tiempos, responsables y polticas que orienten positivamente al desarrollo de la empresa u organizacin. DISEA Y COORDINA LOS MODELOS ORGANIZACIONALES. Conocimientos bsicos sobre la teora de organizacin, que permita comprender a la organizacin como una unidad o entidad social, en donde las personas interactan para alcanzar objetivos. Conocimientos de diseo, estructura o modelos organizacionales; y, sus relaciones para crear o reformar la estructura de la empresa. 4
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Conocimientos y capacidades para el anlisis y elaboracin del manual orgnico funcional (estatuto de la empresa) que normen las actividades de una determinada organizacin. Conocimiento de Ley de Compaas.
DIRIGE Y EJECUTA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. Posee conocimientos sobre conumicacin interna y externa; liderazgo y motivacin que permitan entender y comprender al personal a su cargo. Determinacin de las herramientas que permitan realizar una correcta direcccin. Toma de desiciones que permitan una correcta ejecucin de los procesos de direccin EVALUA Y CONTROLA EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN. Poseer conocimientos de control, importancia, clases, procesos y herramientas para controlar el desempeo de la organizacin en relacin a lo planificado y lograr los niveles ptimos de desempeo y competitividad. Conocimiento sobre las herramientas, mtodos y prcticas de control para determinar y verificar si los planes, objetivos y metas de la organizacin se estn cumpliendo. Conocimiento sobre fuentes y elementos que permitan realizar el control. 6. EL PROCESO DE INVESTIGACIN DEL MDULO.
El desarrollo del mdulo tres de la Carrera de Administracin de Empresas, implica un proceso de investigacin accin participativa de docentes, estudiantes y actores sociales para la realizacin de un diagnstico empresarial con la caracterizacin del proceso administrativo y sus elementos como planificacin, organizacin, direccin y control. La investigacin del mdulo se cumplir en cuatro momentos secuenciados en correspondencia con el tratamiento de los contenidos tericos. PRIMER MOMENTO. DIAGNSTICO Y PLANIFICACIN DE LA EMPRESA A NIVEL INTERNO Y EXTERNO. Revisin y sistematizacin de bibliografia relacionada con el ser humano y su emprendimiento como fuente de crecimiento y desarrollo. Identificacin de las empresas objeto de estudio. Diagnstico de la empresa objeto de estudio establecer: su estructura organizacional, desempeo econmico, la responsabilidad social, tica y administrativa, y la determinacin del grado de aportacin al desarrollo empresarial de la localidad y de la Regin Sur del pas. Revisin y sistematizacin de bibliografia relacionada con la planeacin sus elementos y clases. Recopilacin, identificacin y anlisis de la informacin referente a la planeacin como el 5
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primer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relacin a los conocimientos cientfico-tcnicos. Proponer alternativas de solucin a los problemas de planeacin de la empresa objeto de estudio. Relizacin de la gira de investigacin a las provincias de Bolvar y Tungurahua. Socializacin del informe parcial SEGUNDO MOMENTO. CARACTERIZACIN DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre el diseo, estructura, modelos organizacionales y manuales administrativos. Recopilacin, identificacin y anlisis de la informacin referente a la organizacin como el segundo elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relacin a los conocimientos cientfico-tcnicos. Proponer alternativas de solucin a los problemas organizacionales de la empresa objeto de estudio. Socializacin del informe parcial. TERCER MOMENTO. CARACTERIZACIN DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL. Revisin y sistematizacin bibliogrfica referente a la direccin: importancia, elementos: motivacin, liderazgo, comunicacin etc. Recopilacin, identificacin y anlisis de la informacin referente a la direccin como tercer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relacin a los conocimientos cientfico-tcnicos. Proponer alternativas de solucin a los problemas de direccin de la empresa objeto de estudio. Socializacin del informe parcial. CUARTO MOMENTO CARACTERIZACIN DEL CONTROL EMPRESARIAL. Revisin y sistematizacin bibliogrfica referente al control, importancia, elementos, proceso y herramienta, para controlar el desempeo de la organizacin. Recopilacin, identificacin y anlisis de la informacin referente al control como el cuarto elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relacin a los conocimientos cientfico-tcnicos. Proponer alternativas de solucin a los problemas de control en la empresa objeto de estudio. 6
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Socializacin del informe Final con la participacin de los sectores involucrados. 7. REFERENTES TERICOS-PRACTICOS
UNIDAD UNO: EL SER HUMANO, EMPRENDIMINETO, LA EMPRESA Y LA PLANEACIN.

Tiempo en horas 28 16 12 76 8 12 8 8 8 7 5 20 56 16 16 16 8 160 10
CONTENIDOS 1.1. El ser Humano Emprendimiento La administracin como actividad profesional 1.2. La empresa Caractersticas de las empresas Clasificacin de las empresas Objetivos de las Empresas Recursos de las Empresas Niveles de Actuacin de la Empresa reas de actividad de la empresa Factores que determinan el triunfo de una empresa. Diagnstico empresarial 1.3. Planeacin de la accin empresarial. Planeacin estratgica. Planeacin Tctica. Planeacin Operacional. Aspectos generales sobre compaas. TOTAL CREDITOS
UNIDAD DOS: LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL.

CONTENIDOS Tiempo en horas 88 20 12 8 8 8 12 20 24 8 8 8
2.1. Fundamentos de la organizacin. Etapas de la Organizacin Divisin del Trabajo. Jerarquizacin. Coordinacin. Departamentalizacin. Diseo Organizacional Manuales Administrativos 2.2. Estructuras de las compaas en el Ecuador Sociedad annima. Sociedad de responsabilidad limitada. Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada.
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TOTAL CREDITOS
112 7
UNIDAD TRES: LA DIRECCIN EMPRESARIAL

Tiempo en horas 80 20 20 20 20 80 5
CONTENIDOS
3.1 Fundamentos de Direccin Toma de Decisiones. Motivacin. Liderazgo. Comunicacin.

TOTAL CREDITOS
UNIDAD CUATRO: EL CONTROL EMPRESARIAL.

Tiempo en horas 80 20 20 16 12 12 80 5
CONTENIDOS
4.1 Fundamentos del Control. Proceso del control. Tipos de Control. Periodicidad, control del comportamiento y proceso disciplinario. Indicadores de control empresarial. De la transformacin, de la fusin y de la escisin.
TOTAL CREDITOS
APOYO LEGAL Los aspectos legales se trabajarn en forma permanente, mismos que tendrn una duracin de 3 crditos (48 horas). Aspectos Generales sobre Ley de Compaias Clases de Compaias Constitucin de Compaias Registro Mercantil Derechos y obligaciones de los socios en las compaias De la transformacin de la fusin y de la escisin MODALIDAD DE ESTUDIOS. El mdulo se desarrollar en la modalidad de estudios presencial, el estudio y anlisis de los contenidos tericos se lo efectuar en las aulas de la Carrera de Administracin de Empresas de la Universidad Nacional de Loja con los estudiantes y las actividades prcticas se las
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desarrollarn en el entorno interno (ciudad de loja) entorno externo provincia de Bolivar y Tunguragua. 8. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL MDULO.
El desarrollo del presente mdulo se lo ejecutar de acuerdo a los lineamientos tericosmetodolgicos del Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin (SAMOT), y de acuerdo al Reglamento del Regimen Acadmico el mismo que involucra un proceso de investigacin - accin en el cual los docentes, alumnos y actores seleccionados interacten y logren aprendizajes significativos, a travs de un proceso metodolgico que propicie la comunicacin efectiva y la participacin dinmica en una aproximacin interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios presencial. Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente mdulo en 30 crditos; considerando un total de 32 horas, de las cuales 16 corresponden a horas presenciales efectivas y al menos 16 horas al trabajo autnomo del estudiante. MODULO 3: DURACIN. 100 das El proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) SEMINARIO DEPENDIENTE Ley de Compaias TOTAL TRABAJO PRESENCIAL TRABAJO AUTNOMO Prcticas Pre profesionales empresas privadas. Vinculacin con la colectividad a travs de la investigacin formativa Tareas extra clase y consultas TOTAL TRABAJO AUTNOMO TOTAL CRDITOS CRDITOS Parcial 27 432 Horas
3 30
48 480
12.0 8.0 5.0 25 55
192 128 80 400 880
Este proceso implica la conformacin de equipos de trabajo, no ms de cinco personas para el proceso investigativo y para abordar los contenidos tericos se lo efectuar utilizando tcnicas de trabajo grupal que propicien el fortalecimiento del trabajo y esfuerzo individual posibilitando la confrontacin de los contenidos terico-conceptuales, As como de la capacidad de reflexin, de anlisis crtico y de trabajo en equipos. Para ello se aplicar las siguientes tcnicas: Conferencia-Foro Lectura dirigida Paneles 9
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Discusin en grupo y plenarias Mesas redondas Debates etc. Para el proceso de Investigacin Formativa, se utilizar las siguientes estrategias: Se conformarn grupos de trabajo hasta 5 estudiantes, quienes seleccionaran la empresa objeto de estudio y los sectores sociales involucrados. Revisin y sistematizacin de informacin correspondiente a cada momento de se la realizara en bibliotecas, centros de documentacin de diferentes instituciones, y redes electrnicas de informacin, la misma que servir de fundamento para el proceso investigativo. Recopilacin y anlisis de informacin acerca del PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL, en la empresa seleccionada, para sustentar el objeto de estudio. Procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos. Elaboracin del informe con respecto a cada momento de investigacin y sustentacin. Integracin del informe de investigacin del mdulo y sustentacin Socializacin con los actores del proceso (Docentes, estudiantes y empresarios). La direccin del trabajo en equipo estar a cargo del coordinador del mdulo el mismo que har el seguimiento del estudio de los referentes tericos y brindar en asesoramiento necesario en el transcurso del desarrollo de la investigacin, para el logro de los objetivos planteados. El informe final se lo plantear de acuerdo al siguiente esquema: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tema Introduccin El problema: enunciacin y delimitacin Marco Terico Materiales y mtodos Exposicin de resultados Soluciones planteadas Bibliografa Anexos.
El proceso de enseanza aprendizaje (docente-estudiantes) tendr una duracin de 16 crditos los mismos que se los trabajara intraaula y 16 crditos que se los ha considerado como trabajo autnomo del estudiante y estar distribuido a travs de trabajos individuales, grupales, las prcticas preprofesionales y en la investigacin que realizaran los estudiantes en cada uno de los momentos indicados. 10
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Para el control y evaluacin del trabajo autnomo se ha previsto el empleo y utilizacin de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y comunicacin (NTICs) como por ejemplo el correo electrnico, Eqaula (sistema social de aprendizaje) 4 horas docente alumno 4 trabajo autnomo 9. PRODUCTOS ACREDITABLES.
La acreditacin esta en relacin con la evaluacin de los aprendizajes significativos. Dominio de conocimientos terico-prctico, que tendr una ponderacin del 40% El proceso de investigacin formativa, y la aplicacin de las prcticas pre-profesionales con una ponderacin del 60%, Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas, ensayos demostraciones u otras que el docente estimare conveniente. La participacin est referida a la intervencin individual oportuna, pertinente y fundamentada por el estudiante en la temtica de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los conocimientos del grupo. 10. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN Y CALIFICACIN DE LOS APRENDIZAJES. Desarrollo y sustentacin de la investigacin formativa. Informes de avance de la investigacin (incluye constatacin del trabajo de campo) Informe final de la investigacin formativa. Sustentacin individual del informe final. Para la evaluacin de los informes de investigacin se tomar en consideracin: La estructura del documento La coherencia entre sus elementos La fundamentacin cientfica-tcnica La rigurosidad del trabajo de campo La presentacin y claridad en la redaccin. La sustentacin se evaluar tomando en cuenta los siguientes aspectos. Dominio de la temtica Claridad de la exposicin de los resultados 11
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Capacidad de resolver inquietudes Materiales de apoyo para la exposicin. CALIFICACIN La calificacin final del mdulo ser el promedio ponderado de los conocimientos tericosprcticas adquiridos y se expresa cuantitativamente los resultados de la acreditacin en una escala de 0 a 10 puntos. Se requiere un mnimo de 7 sobre 10 del puntaje global para aprobar el mdulo. Y se requiere que alumno cumpla con el 80% de asistencias a las jornadas presenciales. Los criterios de evaluacin se resumen en: COGNITIVA PRUEBAS PARTICIPACION ORALES INDIVIDUAL Y ESCRITAS GRUPAL 20% 20% INVESTIGACION AVANCE 10% INFORME 20% SUSTENTACION 30%
11. EQUIPO DOCENTE. Los docentes que estarn bajo la responsabilidad del presente mdulo sera: 1 Ingeniero Comercial para aspectos especficos 1 Abogado para aspectos legales
12. BIBLIOGRAFA. IRWIN McGraw-Hill, Thomas S. Bateman, Scott A. Snell. Administration una ventaja competitive. RODRIGO Varela, Innovacin Empresarial Arte y Ciencia en la Creacin de empresas. STONER, James A. F. FREEMAN GILBERT JR. Daniel R. Administration SCHERMERHORN, Administracin, Editorial Limusa, S.A, Grupo Noriega Editores, Balderas 95, Mxico, D.F, Ao 2004. ROBBINS COULTER, Administracin, octava edicin. REYES PONCE, Agustn 1996, Administracin de Empresas, Segunda Edicin. CHAVENATO, Adalberto 2001, Administracin Proceso administrativo. MELINKOFF, Ramn V: La Estructura de la Organizacin, Universidad Central de Venezuela, Caracas 1996.
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PRESUPUESTOS Es necesario conocer que por cada estudiante que ingresa al tercer modulo de la Carrera de Administracin de Empresas la Universidad Nacional de Loja invierte $ 787.00 dlares aproximadamente. Este valor parte desde un estudio previamente realizado por el coordinador del rea en la cual se ha considerado algunos factores entre ellos: sueldos a docentes, material didctico etc.
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MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III
MOMENTO I : EL SER HUMANO, EMPRENDIMINETO, LA EMPRESA Y LA PLANEACIN

tie mp o Proceso de investigacin Estrategias de investigacin Referentes tericos Estrategias acadmicas
Encuadre del Mdulo
MOMENTO UNO: EL SER HUMANO, EMPRENDIMIENTO, LA EMPRESA Y LA PLANEACIN El ser Humano Emprendimiento La administracin como actividad profesional La empresa Caractersticas de las empresas Clasificacin de las empresas Objetivos de las Empresas Recursos de las Empresas Niveles de Actuacin de la Empresa reas de actividad de la empresa Factores que determinan el triunfo de una empresa. Diagnstico empresarial Planeacin de la accin empresarial. Planeacin estratgica. Planeacin Tctica. Planeacin Operacional. Aspectos generales sobre compaas. Aspectos generales sobre compaas.
Actividades practicas
Acuerdos y compromisos
Productos acreditables
Trabajo presencial
Trabajo autnomo
Revisin y sistematizacin de bibliografa relacionada con el emprendimiento, la empresa, sobre planeacin sus elementos y clases Revisin y sistematizacin de bibliografa relacionada con procedimientos que permitan realizar diagnsticos empresariales a nivel interno y externo.
Seleccin y Sistematizacin de bibliografa relacionada con el ser Humano y su emprendimiento como fuente de crecimiento y desarrollo
Este mo men to ser abor dado en el tiem po de 40 das
Identificacin de la empresa objeto de estudio.
Revisin y sistematizacin de bibliografa relacionada con la administracin como actividad profesional.
Induccin sobre el manejo del trabajo de grupos
Reportes de trabajos individuales Y grupales. .
Reportes grupales utilizando ordenadores grficos (cuadro sinpticos, mapas conceptuales, mapas mentales, entre otros.) y las tcnicas de redaccin y ortografa
Elaboracin de informes individuales, a travs de organizadores grficos
Diagnstico de la empresa objeto de estudio establecer: su estructura organizacional, desempeo econmico, la responsabilidad social, tica y administrativa, y la determinacin del grado de aportacin al desarrollo empresarial de la localidad y de la Regin Sur del pas.
Seleccin de informacin referente a la planeacin dentro de la empresa.
Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal y clases magistrales (Aplicacin de la tcnica FODA)
Visita a Biblioteca Confrontacin terica con la realidad investigada
Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.) Elaboracin de fichas bibliogrficas
Visita de campo a empresas locales o regionales
Diagnstico de la empresa, respecto de la planificacin.
Recopilacin, identificacin y anlisis de la informacin referente a la planeacin como el primer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relacin a los conocimientos cientfico-tcnicos. (provincia bolvar tunguragua) sector norte Per de y y del
Identificar en la informacin recolectada la problemtica de la falta de planeacin dentro de empresa.
Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo
Informes de las actividades extra aula. Avances de investigacin
Descripcin elementos planificacin.
de de
los la
Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe parcial
Aplicacin de instrumentos que permitan conocer a la empresa.
Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solucin a los problemas de planeacin en la empresa objeto de estudio.
Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula. Indicacin de la forma de presentacin del material didctico
Informe de investigacin
Revisin de avances de investigacin.
Socializacin del informe parcial
Sustentacin del informe parcial.
Presentacin de grupo , participacin individual , Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. Coherencia con contenidos del informe.
Material didctico (papelografos).
Utilizacin de las NTICs (nuevas tecnologas de informacin y comunicacin). Eqaula.org
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MOMENTO II : LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

tiempo Proceso de investigacin Estrategias de investigacin
Seleccin y Sistematizacin de bibliografa relacionada con la organizacin.
Referentes tericos
Estrategias acadmicas
Trabajo presencial
Trabajo autnomo
MOMENTO DOS: LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL. Fundamentos de la organizacin. Etapas de la Organizacin Divisin del Trabajo. Jerarquizacin. Coordinacin. Departamentalizacin. Diseo Organizacional Manuales Administrativos Estructuras de las compaas en el Ecuador
Recopilacin y sistematizacin de informacin relacionada a los diseos, estructuras, modelos organizacionales y manuales administrativos.
Este momento ser abordado en el tiempo de 28 das
Evaluar y proponer el modelo organizacional apropiado para la empresa seleccionada.
Diseo y elaboracin de los instrumentos de investigacin
Recopilacin, identificacin y anlisis de la informacin referente a la organizacin como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relacin a los conocimientos adquiridos Elaboracin del informe del diseo organizacional de la empresa objeto de estudio
Seleccin de los documentos fuentes de informacin
Anlisis sobre los distintos diseo del instrumento de investigacin
Elaboracin de fichas bibliogrficas
Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.)
Identificar en la informacin recolectada la problemtica en cuanto al tipo de organizacin con la que cuenta la empresa objeto de estudio
Aplicacin tcnicas investigacin
de de
Avances de investigacin
Informes de las actividades extra aula.
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Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solucin a los problemas de organizacin detectados en la empresa objeto de estudio.
Proponer alternativas de diseo y organizacin para impulsar el desarrollo de las actividades la empresa
Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal e individual y clases magistrales Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe Lectura y anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo individual y grupal. Clase magistral
Presentacin, Contenidos, Redaccin, Pertinencia,
Preparar material didctico para la socializacin del informe parcial en el aula
Indicacin de la forma de presentacin del material didctico
Exposicin y sustentacin del informe parcial.
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MOMENTO III : LA DIRECCIN EMPRESARIAL

tiempo Proceso de investigacin
Recopilacin y clasificacin de informacin relacionada con la direccin: importancia, elementos: motivacin, liderazgo, comunicacin etc. Identificar el tipo de direccin adecuada para la empresa objeto de estudio que le permita cumplir sus objetivos planteados
Estrategias de investigacin
Seleccin y Sistematizacin de bibliografa relacionada sobre la direccin y comunicacin.
Referentes tericos
Trabajo presencial
Trabajo autnomo
MOMENTO TRES: LA DIRECCIN EMPRESARIAL Fundamentos de Direccin Toma de Decisiones. Motivacin. Liderazgo. Comunicacin. De la administracin derechos y obligaciones de los socios en las compaas
Recopilacin, identificacin y anlisis de la informacin referente a la direccin como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relacin a los conocimientos adquiridos.
Seleccin de la informacin acerca de cmo se dirige una determinada empresa.
Anlisis sobre los distintos diseo del instrumento de investigacin
Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.)
Socializacin del informe parcial y propuesta de alternativas a los posibles problemas de direccin que se puedan presentar en la empresa objeto de estudio
Identificar en la informacin recolectada los problemas de direccin que se dan en la empresa seleccionada.

Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal e individual y clases magistrales
de de
Informes de las actividades extra aula.
Proponer alternativa de direccin y comunicacin para el impulsar el desarrollo de la empresa
Informe de
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Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe Lectura y anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo individual y grupal. Clase magistral
investigacin
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MOMENTO IV : EL CONTROL EMPRESARIAL

tiempo Proceso de investigacin
Recuperacin y sistematizacin de la informacin relacionada con el control, importancia, elementos, proceso y herramienta, para controlar el desempeo de la empresa u organizacin.
Estrategias de investigacin
Seleccin y Sistematizacin de bibliografa relacionada sobre el control empresarial.
Referentes tericos
Trabajo presencial
Trabajo autnomo
MOMENTO CUATRO: EL CONTROL EMPRESARIAL. Fundamentos del Control. Proceso del control. Tipos de Control. Periodicidad, control del comportamiento y proceso disciplinario. Indicadores de control empresarial. De la transformacin, de la fusin y de la escisin
Anlisis de la informacin referente al control como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio, en relacin a los conocimientos adquiridos.
Construccin de lineamientos que contribuyan a plantear un correcto control en la empresa objeto de estudio Recuperacin de los resultados del proceso de investigacin para elaborar el informe integrado el cual ser presentado y sustentado ante un tribunal estructurado por el Coordinador y los principales docentes que han intervenido en el desarrollo del mdulo. Este espacio de socializacin, construccin, discusin,
Seleccin de mecanismos para determinar cmo aplican los sistemas de control en la empresa objeto de estudio.
Anlisis sobre los distintos diseo del instrumento de investigacin Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo
Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.) Informes de las actividades extra aula.
Diseo y elaboracin de los instrumentos de investigacin. Indagar cmo se realiza el control en la empresa seleccionada. Determinar problemas existentes de control en la empresa.
de de
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ajuste y valoracin del trabajo se convertir en una estrategia del proceso de enseanzaaprendizaje y retroalimentacin individual y grupal que contribuya a lograr aprendizajes significativos. Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo individual y grupal Clase magistral Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe.
Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solucin a los problemas de Control detectados en la empresa objeto de estudio.
Proponer alternativa de control para el impulsar el desarrollo de la empresa seleccionada
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MOMENTO UNO
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN MOMENTO I:
El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial
EL SER HUMANO El ser humano posee ciertas particularidades que es nesesario comprenderlas para as entender las caracterstcas de nuestro espacio social. La ciencia actual nos permite decir que somos miembros del reino animal pero nos diferenciamos de estos al tener ciertas cualidades. La primera sera la capacidad de de pensar y reflexionar acerca de nuestra realidad, de ser portador de racionalidad. La segunda distincin sera la capacidad de apreder, puede cada vez ser mejor puesto que al valorar su entorno puede transformarlo y cuando esto se hace realidad se puede decir que hay perfectibilidad. Otro ambito de la persona es tener voluntad, la cual cobra mucha importancia ya que permite dirigir la conducta y el comportamiento, todo lo que hacemos lo decidimos nosotros mismos y as diseamos nuestro futuro. La persona es por esencia un ser social, poseemos la capacidad de relacionarnos con otros, tendemos a crear comunidades y sociedades, es as que debe invenar formas y medios para convivir; en este proceso el hombre se organiza politica y socialmente. Si bien el hombre posee esta serie de cualidades propias de su especie, el edafo se encuentra en estar conciente de ellas para ser capaces de dasarrollarlas, cuando adquirimos ese gado de conciencia podemos decir que se construye una nueva dimensin de la persona humana, el sujeto social, que es autnomo en sus decisiones y es un ser portador de cultura con la capacidad de crear su propia realidad circundante. Todo hombre participa de una cultura, esa es una mxima antropolgica, la palabra cultura proviene del latn colere, la cual tena un amplio rango de significados; cultivar, habitar, proteger etc. la cultura tom el significado principal de cultivo o tendencia a cultivarse, al cuidado y perfeccionamiento de las caractersticas propiamente humanas traspasando las de orden natural. La cultura posee una cualidad inherente, es un fenmeno que se manifiesta tanto dentro de la mente de sus portadores, como en su contexto o ambiene de vida. Es el sentido de significados que le dan sentido a las acciones de la vida cotidiana. En conclusin el ser humano en su totalidad compleja incluye conocimientos, creencias, arte, costumbres y otras aptitudes o habitos adquiridos por el ser humano miembro de la sociedad.
EMPRENDIMIENTO Concepto y definicin de emprendimiento El emprendimiento es un termino ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a sta, en las ltimas dcadas, ste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas econmicos. 24
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La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada tambin para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, trmino que despus fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente En conclusin, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso mas, ir mas all de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros. Importancia del emprendimiento. El emprendimiento hoy en da, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas personas de lograr su independencia y estabilidad econmica. Los altos niveles de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas, la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores. Todo esto, slo es posible, si se tiene un espritu emprendedor. Se requiere de una gran determinacin para renunciar a la estabilidad econmica que ofrece un empleo y aventurarse como empresario, mas aun s se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mnimo que le permite sobrevivir. En muchos pases (Casi todos los pases Latinoamericanos), para muchos profesionales, la nica opcin de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio. Los niveles de desempleo, en gran parte de nuestras economas, rondan por el 20%, por lo que resulta de suma urgencia buscar alternativas de generacin de empleo, que permitan mejorar la calidad de vida de la poblacin. Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto as, que han iniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propsito de crear su propia unidad productiva. Casi todos los pases, tienen entidades dedicadas exclusivamente a promover la creacin de empresas entre profesionales, y entre quienes tengan conocimiento especfico suficiente para poder ofertar un producto o un servicio. La oferta de mano de obra, por lo general crece a un ritmo ms acelerado de lo que crece la economa, por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la poblacin. Teniendo en cuenta que nuestros estados, no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo como s lo pueden hacer algunos pases europeos, la nica alternativa para garantizar a la poblacin el acceso a los recursos necesarios para su sustento, es tratar de convertir al asalariado en empresario. Ante estas circunstancias econmicas, el emprendimiento es el salvador de muchas familias, en la medida en que les permite emprender proyectos productivos, con los que puedan generar sus propios recursos, y les permita mejorar su calidad de Vida. Slo mediante el emprendimiento se podr salir triunfador en situaciones de crisis. No siempre se puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. El emprendimiento es el mejor camino para crecer econmicamente, para ser independientes, y para tener una calidad de 25
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vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser dependientes.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO A veces es necesario tomar medidas organizacionales especiales para fomentar y utilizar el espritu emprendedor. Con frecuencia se cree que el espritu emprendedor se aplica slo a la administracin de pequeas empresas, pero algunos autores han extendido este concepto a fin de aplicarlo tambin a grandes organizaciones y administradores con funciones empresariales de promocin de cambios para el debido aprovechamiento de nuevas oportunidades. Si bien es comn pretender definir la personalidad empresarial, Peter Drucker ha sealado que su bsqueda pudiera no tener xito. Lo que debera perseguirse es, en cambio, un compromiso con la innovacin sistemtica, actividad caracterstica de los empresarios. En efecto, la esencia del espritu emprendedor es la innovacin; esto es, el cambio orientado a metas para la utilizacin del potencial de una empresa. Como los empresarios, los administradores deben pugnar por el constante mejoramiento de la situacin. El emprendedor interno y el emprendedor Gifford Pinchot establece una distincin entre emprendedor interno y emprendedor Especficamente, un emprendedor interno es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o idea en un negocio redituable. A diferencia de ello, el emprendedor es la persona que realiza la que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Los emprendedores poseen a capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos necesarios como los conocimientos para poner en marcha con xito una operacin. Estn dispuestos a correr riesgos personales de xito o fracaso. Otros autores no distinguen entre emprendedores y emprendedores internos. En este libro se designa con el trmino emprendedor a la persona emprendedora que trabaja ya sea dentro o fuera de la organizacin. Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor Dado que es responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y eficiente cumplimiento de metas grupales, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovacin. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar cambios, y esperan que se les recompense por ello. A veces correr riesgos razonables resultar en fracasos, lo que sin embargo debe tolerarse. Finalmente, los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, lo que a su vez 26
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requiere que se les delegue suficiente autoridad. Los riesgos personales del emprendedor fuera de la organizacin (dueo de un negocio propio) son de diferente clase. En este caso, el fracaso puede terminar en bancarrota. Las ideas de las personas innovadoras suelen ser contrarias al saber convencional. Es muy comn que estos individuos no sean del todo aceptados por sus colegas ni sus contribuciones suficientemente apreciadas. No es de sorprender entonces que los emprendedores tiendan a abandonar grandes compaas para montar sus propias empresas. Cuando Steve Wozniak no pudo realizar en Hewlett- Packard su sueo de fabricar una microcomputadora, dej esa prestigiosa compaa para formar (junto con otro emprendedor, Steve Jobs) Apple Computer. Las compaas progresistas, como 3M, se esfuerzan conscientemente por desarrollar condiciones organizacionales para la promocin del espritu emprendedor en su interior. Ser emprendedor est de moda. En muchas universidades se imparten cursos de espritu emprendedor. La Wharton School, con sede en Filadelfia, cuenta con un centro de estudios para emprendedores. Hay personas a las que no les gusta trabajar para grandes empresas; en lugar de eso quieren ser su propio jefe y desean vivir a su manera. En 2002 algunas personas (en especial trabajadores de empresas de Internet) perdieron su empleo en Estados Unidos e iniciaron sus propias empresas. Incluso algunas compaas las apoyaron para que estas nuevas empresas se convirtieran en proveedores suyos. Todo indica que la actividad empresarial atrae en particular a las mujeres. Discriminadas laboralmente en las compaas, algunas prefieren independizarse. Entre los requisitos ms importantes que debe cumplir un emprendedor estn la seguridad en s mismo, la disposicin a trabajar intensamente, la posesin de experiencia en el producto, slidos conocimientos generales y algo de dinero para comenzar.
Innovacin y espritu emprendedor Cuando se habla de innovacin y espritu emprendedor, se piensa al instante en el xito alcanzado por personas como Steve Jobs en Apple Computer y Ross Perot en Electronic Data Processing (adquirida por General Motors). Convertirse en millonario y conseguirlo pronto mediante el establecimiento de nuevas compaas es sin duda una idea sumamente atractiva. Los emprendedores tienen ideas creativas; emplean sus recursos y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tiene xito, un emprendedor puede volverse rico. Peter Drucker ha sealado que a innovacin no slo se aplica a las empresas de alta tecnologa, sino tambin a las poco tecnologizadas. Pero la verdadera innovacin no es cuestin de suerte; requiere de un trabajo sistemtico y racional, adems de bien organizado y dirigido a la obtencin de resultados.
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Qu implica el espritu emprendedor? Supone insatisfaccin con el estado de cosas prevaleciente y conciencia de la necesidad de hacer las cosas de otra manera. La innovacin es producto de algunas de las siguientes situaciones: 1. Acontecimientos, fracasos o xitos inesperados. 2. Incongruencia entre lo que se pens y la realidad. 3. Procesos o tareas que necesitan mejorar. 4. Cambios en el mercado o en la estructura de la industria. 5. Cambios demogrficos. 6. Cambios de significado o de percepcin de las cosas. 7. Adquisicin de nuevos conocimientos. Las innovaciones exclusivamente basadas en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas, y a veces son un fracaso. Es probable que los ambiciosos planes de General Electric sobre la fbrica del futuro hayan sido en realidad un costoso error Quiz se basaron en pronsticos poco realistas y en falsas expectativas por parte de GE respecto de la automatizacin de la industria. El concepto de la nueva fbrica no pas de ser slo la formulacin del deseo del director general de la compaa de promover el espritu emprendedor en una organizacin famosa por su alto grado de estructuracin. Por lo general, las innovaciones ms exitosas son las menos espectaculares. Pinsese en los japoneses, quienes han aplicado innovaciones menores (pequeas comodidades deseadas por los clientes, por ejemplo) en sus automviles o equipos electrnicos. La investigacin ha demostrado que las grandes compaas de xito conceden especial atencin a las necesidades de sus clientes. En ellas se establecen equipos para la bsqueda de opciones creativas de utilidad para los clientes aunque en el marco de una estructura limitada y con metas claras en mente. EL DESARROLLO DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR El lojano ha demostrado que tiene gran capacidad de visin y de inversin para mover la actividad productiva, lstima que esta visin e inversin la ha puesto en prctica fuera de Loja, quizs porque esta ciudad y provincia ha permanecido relegada de la ayuda estatal o porque ha estado sitiada por un largo conflicto blico que le ha impedido todo tipo de relacin comercial y cultural, o porque ha sido absorbida por el comercio Azuayo, a lo cual habra que agregar el desastre de nuestras carreteras y el poco flujo del transporte areo, que ha configurado un cuadro nada alentador para la inversin, convirtindolo al lojano en una especie de confinado de la injusticia estatal y en buena parte, en un ser acicateado por el xodo y la emigracin.
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Ms los tiempos cambia y con ello cambian tambin los acontecimientos, los escenarios, las formas de pensar y de actuar de los hombres. Pero lo que ms ha dignificado al lojano es su valor, su coraje y decisin de luchar como varn en su propia latitud sin que ninguna desventura lo impulse a desarraigarse de su querencia. Y es que Loja ha crecido. Es una ciudad en desarrollo. Si bien sigue manteniendo su jerarqua cultural, no obstante est adquiriendo categora comercial, turstica y transformndose en un centro de expectativa para la inversin. Vale entonces, planteamos una nueva visin de Loja como punto estratgico de la regin sur y como eje articulador del movimiento comercial, industrial y cultural entre el Ecuador y Per. Creo que la firma de la paz est abriendo grandes posibilidades para la apertura de un mercado bilateral que debe impulsar a los lojanos a invertir sus capitales en el sector productivo, habida cuenta que el Per tiene necesidad de abastecerse de muchos productos que Loja s puede ofertarles, en tanto y cuando comencemos a pensar con mentalidad de productores y exportadores, dejando atrs el cmodo puesto de consumidores o de simples intermediarios. A los peruanos les es ms complejo comercializar con el centro y norte del Ecuador, siendo, por tanto, Loja un lugar obligado para atraer capitales del vecino pas del sur. Adems nuestra regin fronteriza no tiene los problemas que s los tiene Imbabura, Carchi, y Pichincha por la amenaza permanente de la guerrilla que obstaculiza cualquier forma de relacin comercial y productiva. Consecuentemente, los capitales que han tenido y tienen reservados muchos lojanos no les conviene mantenerlos pasivos, siendo ms bien rentable invertirlos en el sector productivo aprovechando nuestros recursos agrcolas, pecuarios, minerales y tursticos. Este llamado lo hacemos extensivo a los lojanos ausentes que tienen sus fuentes capitales en otras provincias y que muy bien podran contribuir a la reactivacin de la economa lojana como nico mecanismo de detener la imparable fuga de mano de obra que est sirviendo de soporte a las apetencias eurocentristas. En este desafo queremos verlos a los verdaderos lojanos. Es en esta lnea que debemos encaminar nuestras mejores iniciativas y esfuerzos para procurar la consolidacin de la unidad de los lojanos y de todos aquellos que han decidido vivir en esta tierra, para juntos trazar el nuevo rumbo que le exige el momento presente. Enmarcados en esta perspectiva, consideramos que los cambios que se produzcan en la administracin pblica, no tienen que obedecer a intereses de polticas mezquinas, o de simples formas de mantener ciertas canonjas, sino de aportar con los mejores cuadros revestidos de honorabilidad, trabajo, diligencia capacidad de gestin y fundamentalmente con una fuerte dosis de liderazgo. Esto realmente es lo importante: que existan personajes de accin y gran visin y luchen sin clculos para su desarrollo y progreso. 29
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La importancia de la cultura empresarial. La influencia que ejerce la percepcin del cliente sobre la empresa, en las acciones a tomar en un proceso de mejora continua. Durante el desarrollo del video se hizo referencia a diferentes aspectos, que convergan en uno, que es precisamente uno de los factores condicionantes de la subsistencia de una empresa: la imagen. La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el xito o el fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibilidades tiene de sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen est bien formada, sus posibilidades para crecer son muy prometedoras. Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza, o sea su cultura, es aqulla empresa que tiene las mayores posibilidades de llegar al xito. Para que finalmente el xito se realice, hay que tener en cuenta otro elemento: la percepcin del cliente. ste, a travs de sus experiencias, de la atencin que recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa, percibe y elabora un juicio sobre lo que es la empresa. La imagen que el cliente elabor en su mente, si es percibida de manera positiva, ser aceptada y la posicin que la empresa tendr en ese cliente ser muy buena. Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen, y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano. QU SE ENTIENDE POR CULTURA? Cultura, desde el punto de vista de la sociologa, es el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es nica para cada estructura social, se aprende y se transmite. Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misin y la visin, sino que todas las personas que conforman la organizacin, desde los ms altos directivos hasta el operativo de menor jerarqua dentro de la misma sepan sobre tales. La misin y la visin reflejan el porqu de la existencia de la empresa, los objetivos, la ideologa, etctera. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la organizacin tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino y actan en funcin de la misin y la visin, se reflejar en sus acciones la cultura de la empresa. LAS CORRIENTES TERICAS QUE HAN APORTADO PROGRESO DE DISCIPLINA ADMINISTRATIVA. PARA EL
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Por qu estudiar las Teoras Administrativas? Guan las decisiones administrativas. Muestran el origen de las ideas acerca de las organizaciones. Se entiende el mbito de los negocios y cmo stas pueden ser aplicadas en ciertas circunstancias. Son fuentes de ideas para enfrentar las situaciones cotidianas, sin que sta vaya a predominar en dicho campo.
LOS PADRES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA LA CORRIENTE "ORGANIZACIN FREDERICK W. TAYLOR CIENTFICA DEL TRABAJO"
Universalmente reconocido como uno de los padres de lo que se llama la "Administracin Cientfica", y por lo tanto quien inspir un movimiento importante, el de la organizacin de empresas racionalmente encaradas con criterio moderno, fue Frederick W. Taylor que naci en Filadelfia USA. en 1856 y muri en 1915. De la obra que se tiene un reconocimiento ms amplio, publicada en 1911, es la denominada "Principios y Mtodos de Direccin Cientfica". Taylor preconiz la necesidad de separar el trabajo de la planificacin del de ejecucin; su tema fue: "la direccin debe estudiar primero y sistematizar el trabajo"; despus debe "desarrollar procedimientos adecuados para aplicarlos". Taylor tambin indicaba que el objeto principal de la administracin a de ser: asegurar la mxima prosperidad para el patrn junto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados. Desde el punto de vista del patrn, esta mxima prosperidad se traduce en mayores ganancias y una mayor vastedad de ramas especiales del negocio, estando stas altamente desarrollas. Con estos dos elementos se contempla la finalidad de lucro de la empresa 31
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Desde el punto de vista del obrero, esta mxima prosperidad se traduce en salarios elevados y una mxima eficiencia en su especialidad. Con estos dos elementos se contempla la finalidad social de la empresa. La mayora de las personas cree que los intereses de patronos y obreros son forzosamente antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene como cimientos el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn, en un largo lapso de tiempo, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa; y que es posible darle al trabajador lo que ms desea (salarios elevados), y al patrn lo que tambin ms busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fbricas. Para alcanzar una mxima prosperidad se requiere una mxima eficiencia. Tomemos por ejemplo, dos personas: patrn y obrero que fabrican dos pares de zapatos diarios, cuando el competidor y su operario no llegan a hacer ms que un solo par. Es fcil deducir que el que fabrica dos pares de zapatos obtiene una utilidad mayor y que por lo tanto, est en condiciones de pagar un salario ms elevado a su obrero. Con este ejemplo vemos como es posible satisfacer los intereses de ambas partes. Pero lo que queda tambin en evidencia, es que una mxima prosperidad se consigue a travs de una mxima produccin. Hay dos caminos para lograrlo, a saber: un mayor rendimiento de las mquinas y un mayor rendimiento humano. La administracin cientfica estudia la forma de lograr un mayor rendimiento humano. Se supone que un mximo rendimiento humano tendr como consecuencias salarios elevados por un lado y mayor desarrollo de la empresa y por el otro la ocupacin de un mayor nmero de obreros. Sin embargo, a pesar de que esto redunda no slo en beneficio del patrn sino tambin del mismo obrero, observa que el rendimiento humano es generalmente mnimo. Tres son sus causas fundamentales; segn Taylor. 1. La mentira de que todo aumento material en el rendimiento del trabajador o de una mquina de la industria; habr de tener, como resultado final, dejar sin trabajo a un gran nmero de obreros. 2. Los defectuosos sistemas de administracin que son de uso corriente, y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento para proteger as sus intereses ms caros. 3. Ineficientes mtodos en todos los oficios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos los trabajadores.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR Veremos como bajo esta Administracin, el rendimiento del obrero (es decir su trabajo arduo, su buena voluntad y su ingenio) se consigue con uniformidad 32
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absoluta y en mayor grado de lo que resulta posible siguiendo el sistema antiguo y adems de esta mejora por parte del grupo laboral, los directores asumen nuevas cargas y responsabilidades. Estas nuevas obligaciones se agrupan en cuatro categoras.
1.
Crear una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que sustituye el sistema emprico. 2. Escoger cientficamente y luego: adiestrar, ensear y formar al trabajador, mientras que en el pasado ste se escoga su propio trabajo y se adiestraba lo mejor que poda.
Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que todo el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando. 4. Hay una divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Los elementos de la direccin toman para s todo el trabajo para el que est mejor dotado que los operarios, mientras que en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaba sobre los hombros de los obreros.
3.
Es esta combinacin de rendimientos y buena disposicin del obrero, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la direccin lo que hace que la Administracin Cientfica sea mucho ms eficiente que el sistema antiguo. TEORA CLSICA: CORRIENTE DE "ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL" HENRY FAYOL En Fayol es importante tanto su biografa como su bibliografa. Es necesario conocerlo no slo como pensador, sino como hombre. Fayol naci en 1841 y muri en 1925, a los 84 aos. Obsrvese que su famoso libro. "Administracin General e industrial" fue publicada en Francia en 1916, nueve aos antes de su muerte, cuando Fayol era ya casi un octogenario, con toda una vida dedicada a la investigacin y a la administracin. Esta publicacin tarda demuestra la importancia que el mismo Fayol dio a su obra, en cuanto a la necesidad de presentar a sus contemporneos un cuerpo 33
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de doctrina pensado y elaborado en el decurso de casi un cuarto de siglo. No se trata, sin embargo, de una obra voluminosa; el libro fundamental de Fayol tiene escasamente poco ms de 100 pginas. Fayol se grada de ingeniero civil de minas en 1860 a los 19 aos de edad, y entra en una compaa en la que va a permanecer hasta el fin de su vida. Se trata de un muy importante grupo metalrgico y minero francs, conocido con el nombre abreviado de Commambault, siendo su denominacin completa la de la Sociedad Annima de Commanty Forchambault. Lo notable de Fayol es que su carrera profesional como ingeniero y administrador se desarrolla en forma paralela con una brillante profesin de hombre de ciencia. En el ao 1878, es decir, poco antes de tener 40 aos, presenta Un importante informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire ( ao 1878, Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera en ocasin de la Exposicin Universal). Este trabajo tiene una acogida excepcional y consagra a Fayol como un hombre de ciencia. Monografa del manto carbonfero de Commambault, tarea que le lleva muchos aos de pacientes estudios, en colaboracin con una cantidad muy importante de hombres de ciencia de la misma materia. Nos encontramos entonces con un ingeniero civil de minas, un gelogo por vocacin y educacin y un hombre de ciencia que lleva toda su vida en una empresa minera y metalurgia, en la cual aprende y desarrolla una relacin entre la produccin y la administracin. Por un problema de coyuntura, en el ao 1883 la empresa entra en crisis. Su direccin general cambia, y Fayol, a partir de 1888, es director general de la Sociedad; lo es hasta el ao 1918, cuando pasa a ocupar el puesto ms alto en las jerarquas. Lo extraordinario, lo sorprendente, es que desde que Fayol toma la direccin general hasta que la deja, sin que cambiaran ninguno de los factores importantes, logra transformar a una empresa en situacin, de crisis en otra de plena prosperidad. La deja en estado ptimo, con un elenco de gente de primer nivel, y con un rango de ganancias ms voluminoso que el ms alto de su historia. Fayol en su libro describe as el secreto del xito. "En 1888 hubo un solo cambio en la forma de ejercitar la funcin administrativa, y sin variar ninguna otra condicin, sin que los elementos adversos disminuyeran su peso, los negocios volvieron a prosperar y despus no cesaron de aumentar su ritmo. Con las mismas minas, con las propias fbricas, iguales recursos financieros, idnticos mercados comerciales, el mismo consejo de administracin y el mismo personal, con la sola influencia de una nueva forma de administracin, la sociedad comienza un movimiento ascendente; llegu a ser, muy a pesar mo, director general de esta Sociedad, precisamente en 1888. Yo extend al conjunto de las empresas el mtodo que me haba forjado y que verifiqu durante mis veinte aos de direccin en Commambault. La aplicacin del mtodo de administracin positiva es a mi juicio la nica causa del cambio que se produjo a partir de 1888 en la conducta de la Sociedad". 34
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Su obra maestra, Administracin industrial y general, que deba publicarse en 1914, lo fue recin en 1916 debido a los problemas originados por el estallido de la Primera Guerra Mundial. Desde su comienzo, tuvo un xito muy importante: tan es as que el ao 1925, fecha de la muerte de Fayol, ya haba 15.000 ejemplares editados en francs; en el ao 1950 la tirada llega a 34.000 ejemplares; es superada ms tarde y hay hasta el presente, ediciones en siete idiomas extranjeros. Fayol es un hombre que espera las postrimeras de su vida para publicar sus ideas sobre administracin; crea que en la teora de administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Se trata en realidad, del primer intento de formular una teora general de la administracin. Fayol inici una lnea de pensamiento: la escuela de la direccin como un proceso, la que toma como esencia y estructura lo que los dirigentes hacen. Esa escuela tambin ha sido llamada universalista o funcional. Sus primeros inicios los encontramos en Fayol; son continuadores de sus ideas, Mooney, Urwick, Koontz, Newman. Fayol comienza con el pensamiento bsico de esta escuela, la que entiende que la direccin es una actividad comn para todas las realizaciones del hombre, no importa donde se verifique, si en los negocios, en el gobierno o en otras actividades lucrativas, no lucrativas o polticas; cada una de estas actividades del hombre requieren planeamiento, organizacin, mando, coordinacin y control. Fayol pens que un conocimiento general de esta teora sera beneficioso para todos y que, por lo tanto, deba ensearse en escuelas y universidades. En tiempos de Fayol no exista nada que se pudiese calificar como teora de la administracin, y ser aceptable en crculos acadmicos con sus fundamentos, mtodos y conocimientos cientficos; l se dispuso a responder a este desafo presentando a su propia teora como un modelo completo para la enseanza y educacin en materia de administracin. Comenz entonces dividiendo las realizaciones industriales en seis actividades o funciones independientes: la tcnica, comercial, la financiera, la de seguridad, la de contabilidad y la de administracin, indicando por cierto que esta ltima era de lejos la ms importante y la que mereca mayor atencin. Fayol dijo que toda actividad gerencial se compona de cinco partes: planeamiento, organizacin, mando, coordinacin y control Elabor sus componentes y los desagreg. Estas son palabras de Fayol: "He adoptado pues la siguiente definicin: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. Organizarse es constituir el doble organismo material y social de la empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme las reglas establecidas y las rdenes dadas. As comprendidas la administracin, no es ni un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. la funcin administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales; es necesario no confundirla con el gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que 35
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ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno, pero ella ocupa en la actuacin de los altos jefes un lugar tan grande que pueda a veces parecer que esta actuacin es exclusivamente administrativas". Enfatizamos el impacto de Fayol, diciendo que las dos ideas ms importantes que desarroll, llevndolas hasta sus ltimos alcances y construyendo sobre ellas y alrededor de ellas una teora de la administracin, son "las siguientes: La administracin es un cuerpo de conocimientos autnomo aplicable a todas las formas de la actividad humana. Es decir, estableci y fundament el concepto de la universalidad de la administracin. Se debe ensear a investigar la administracin a nivel superior, en universidades e instituciones superiores. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN, SEGN FAYOL
Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales Remuneracin del personal Centralizacin 36
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Jerarqua o cadena escalar Orden Equidad Estabilidad y duracin del personal en un cargo Iniciativa Espritu de equipo
La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptito: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, en la razn de ser de la teora clsica.
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ESQUEMA COMPARATIVO DE LAS TEORAS DE LA ADMINIS ENFOQUES PRESCRIPTIVOS ENFOQUES EXPLICATIVO

A SP EC T OS P R IN C I P A LE S T EOR A C L S I C A T EOR A S D E LA S R E LA C IO N E S H UM A N A S T OR A N E O C L S IC A T EOR A D E LA B UR O C R A C I A T EOR A E S T R U C T U R A L IS T A
T EOR A D C OM P OR M IE N T O
nfas is
E n las tareas y en la es tructura organizac ional
E n las personas
E n el eclec ticismo, tareas, pers onas y es tructuras. Organizacin f orm al e inf ormal. Sistema s oc ial c on objetivos a alcanz ar
E n la estruc tura organizacional
E n las personas y en el ambiente
E n las pers onas y el ambien
E nfoque or ganiz acional.
Organizac in f ormal
Organiz acin inf ormal
Organiz acin f ormal
Organizac in f ormal e inf ormal.
Organizac f ormal e inf orma
Conce pto de or ganizacin
E s tructura f ormal com o un c onjunto de rganos, cargos, tareas . Tay lor, Farol, Gilberto, Gantt, Gulick, Urw ick, Monney , E rmes on.
Sis tema social como un conjunto de roles
Sis tema social como un conjunto de f unciones organiz adas Weber, M erton, Selznic k, Gouldner, Mic hels
Sistema s ocial intencionalmente construido y rec onstruido.
Sistema s o cooperativ raciona
Pr incipale s r e pr e s e ntante s
May o, Fllet, Roethlis berger, Dubin, Cartw right, Frenc h, Zalesrick, Tannerbaum, Lew in
Drucker, Koontz, Jucius , New mann, Odiorne, Humble, Gelinier, Sc heh, Dale.
E tz ioni, Thompson, Blau, Sc ott
Car acte r s ticas bs icas de la adm inis tr acin. Conce pcin de l hom br e .
Ingeniera hum ana / Ingeniera de produc cin Hom bre econm ico Ser aislado que acta c omo individuo (atom ismo tayloriano)
Cienc ia s oc ial aplic ada
Hombre soc ial
Tcnica s oc ial Sociologa de la bsica y burocrac ia adm inistrac in por objetivos Hom bre Hombre organizacional organizacional y adminis trativo Ser racional y soc ial orientado hacia el alcance de objetivos individuales y organizac ional es Incentiv os mixtos, tanto materiales com o soc iales Integrac in entre objetivos organizacional es y objetiv os indiv iduales Ser aislado ac ta como ocupante de un cargo y posicin
Soc iedad organiz acional y enf oque mltiple Hombre organiz ac ional Ser s oc ial que viv e dentro de organizaciones
Simon, McGrego Bernard A rgyris , Lik Cy ert, Ben Sc hein Law renc Sayles Lorsc h Beckhar March. Cienc ia d c omportam o aplicad
Hombre adm inistra
Com por tam ie nto or ganizacional de l individuo
Ser social que ac ta como miembro del grupo soc ial
Ser racio que tom dec is ione como miem de una organizac
Sis te m a de ince ntivos
Incentiv os materiales y s alariales Identidad de intereses , No se percibe conf licto
Incentivos soc iales y s imblicos Identidad de intereses. Todo conf licto es indeseable y debe ev itars e
Incentivos m ateriales y salariales No s e percibe c onf lic to. P revalec en los objetiv os de la organiz acin
Inc entivos m ixtos , tanto materiales como sociales Conf lictos inevitables e inc luso deseables que c onduc en a la innovacin
Incentiv o mix tos
Re lacin e ntr e obje tivos or ganizacionale s y obje tivos individuale s
Conf lic to posibles negoc iabl Relacin equilibrio e ef icacia ef icienci
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ADMINISTRACIN DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DEFINICIN ETIMOLGICA. Si nosotros partimos desde el origen de la palabra Administracin se puede manifestar que la misma proviene del latn "Administratione" que significa accin de administrar y la palabra Administrar se divide en el prefijo: Ad: a haca en sentido de movimiento, y Ministrare: servir, gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses pblicos o particulares, propios o ajenos; en su conjunto etimolgicamente administracin significa la accin de Administrar o dar un servicio a la colectividad sea con caracterstica pblica o privada. DEFlNICIONES SEGN VARIOS AUTORES: Resulta un tanto peligroso tratar de definir una cosa. Por lo general, las definiciones son blanco de crticas porque, o son tan limitativas que no logran abarcar todo el campo objeto de definicin, o son tan generales que resulta intiles. Sin embargo, una definicin de administracin tiene por lo menos dos ventajas: da una idea general del tpico o materia de estudio y precisa en cierta forma los lmites o extensin del tema a tratar. Cuando queremos saber el significado de una palabra una de las primeras cosas que podemos hacer es recurrir al diccionario. Si eso hacemos, constaremos que: "Administracin es la accin y efecto de administrar; es asimismo, la aplicacin de una cosa a un fin. Administrar es: gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses pblicos o privados, propios o ajenos Como vemos, son definiciones de carcter genrico. Para precisar el significado, mximo que se trata de un trmino tcnico, debemos recurrir a otra va: las definiciones que tratadistas en la materia han ensayado sobre el particular. PARA FAYOL: Un autor clsico que en 1908 public un libro que denomin " Administracin Industrial y General" y fue el origen de un enfoque que, an hoy, tiene muchos adeptos, nos dice: Administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es estructurar el porvenir y confeccionar el programa de accin; organizar es construir el doble organismo material y social, de la empresa; mandar es dirigir al personal; coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos, todos los esfuerzos; controlar es vigilar que todo suceda conforme las reglas establecidas y a las rdenes dadas. 39
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Sostiene adems que la Administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una misin personal del jefe o de los directivos de la empresa: es una funcin que se reparte, como las dems funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Es decir que para Fayol, la funcin de administracin se cumple en todos los niveles de la EMPRESA; en unos tendr mayor preponderancia que en otros, pero en todos, en mayor o menor grado, adems enuncia una serie de principios cuya aplicacin es necesaria en toda buena Administracin, pero, aclarando que: "No existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa, en ella todo es cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idnticas; es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas cambiantes y muchos otros elementos variables. PARA NEWMAN.: Dice: "La administracin es la gua, direccin, y control de los esfuerzos de un grupo de individuos en pos de algn objetivo. PARA HAIMAN Expresa: "La administracin es la funcin de conseguir que las tareas sean hechas por los subordinados y encaminar los esfuerzos de los individuos hacia un objetivo comn " PARA EL PROFESOR MORSTEIN MARX. La define como "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva" y aade: "es el ordenamiento sistemtico de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito, previendo los obstculos que pueden surgir en el logro del mismo. Es la supervisin del trabajo y material que se emplea para realizar el fin propuesto, de modo que se lleva a cabo el ms bajo costo de energa, tiempo y dinero. PARA GEORGE TERRY "Administracin" es un proceso distinto compuesto por planeacin, organizacin, ejecucin y control, que se ejecuta para determinar los objetivos mediante el uso de gente y recursos". PARA WILBURG JIMNEZ CASTRO "La define como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. PARA LOS AUTORES KOONTZ y O' DONNELL.
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"La Administracin es la creacin y conservacin, en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupos, pueden desempearse eficaz y eficientemente para la obtencin de sus fines comunes. Podemos decir entonces, que administrar es "conformar ambientes de trabajo" Muchas definiciones ms podran agregarse., pero bastan estas para cerciorarse de que el contenido general de las mismas es idntico, pues todas ellas mencionan tres elementos necesarios en la definicin. Elementos de la Definicin de Administracin Primero: un propsito, una meta, un fin, un objetivo. Segundo: un sistema, un mtodo, un procedimiento para realizarlo y, Tercero: un proceso de vigilancia, de supervisin que tiene por objeto hacer que los fines se realice con un mnimo de recursos. OBJETIVOS Y PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN En una Empresa, lo primero es fijar los objetivos por alcanzar, sin ellos claramente definidos, administrar es difcil, ya que para hacerlos esfuerzos sean ordenados y eficaces, se requiere de un objetivo, y para aprovechar inteligentemente el trabajo mental o fsico es necesario que este vaya dirigido a un fin, a una meta. Cuando el medio es dinmico y cambiante resulta ms importante establecer un objetivo en los negocios o la produccin por ejemplo, son dinmicas las condiciones econmicas, la de los mercados y las preferencias constantes tendrn que ir variando de acuerdo a los cambios que ocurran, por lo tanto, algunos objetivos tendrn que variar y de esta manera influir sobre la administracin establecida, puesto que los objetivos constituyen sus motivos esenciales. 1- Los objetivos no se alcanzan por obra de magia, son el resultado de una aplicacin eficiente de la Administracin. La oposicin es el mayor estmulo de gran parte de nuestro programa. La Medicina, por ejemplo, ha progresado combatiendo a las enfermedades, la Educacin a la ignorancia, leyes a la delincuencia, y a la Administracin a sus problemas. En realidad, en una Empresa la labor de los directivos es la de enfrentarse a sus problemas y resolverlos. Resolviendo con xito los problemas que se presentan es como verdaderamente un profesional sirve a su Empresa, al mismo tiempo adquiere calidad y se supera. Pero no se crea que enfrentarse a un problema es simplemente llegar a una decisin. Aqu es donde aparece la calidad de un Profesional, cuando debe aprovechar los recursos bsicos de preparacin, experiencia y conocimientos generales y especiales, cuando pone en funcin la capacidad esencial de la mente humana con la concentracin, observacin, memoria, razonamiento y criterio, y es recin despus de todo esto que aplica su aptitud personal en tiempo y lugar adecuado, para alcanzar la solucin deseada. 41
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LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ES LA ADMINISTRACIN UNA CIENCIA? Es comn entre los pueblos de habla hispana reservar el calificativo de ciencia para el conjunto de disciplinas que forman las llamadas ciencias sociales. A tenor con esta posicin, el criterio para admitir una disciplina a la familia de las ciencias se reduce a la sistematizacin y capacidad predictiva logradas en las ciencias naturales. Ciencia es, en la acepcin comn, sinnimo de medida exacta, de precisin matemtica. En este sentido la fsica matemtica representa el prototipo de la ciencia. Si adoptamos este criterio para definir la ciencia quedaran excluidas todas las Ciencias Sociales incluyendo la Administracin. Pues an la Administracin, que dentro del grupo de las Ciencias Sociales ha alcanzado el ms alto grado de sistematizacin, est muy lejos del grado de predictibilidad que impone el criterio ciencia es medida exacta. LA ADMINISTRACIN COMO ACTIVIDAD PROFESIONAL Las enciclopedias dicen que Profesin es una vocacin que se profesa por haberse adquirido conocimientos especializados, que se aprovechan para instruir, guiar y aconsejar a otros. Desde este punto de vista es obvio pues, que administrar es una actividad profesional. La Administracin requiere de estudios para adquirir el conocimiento especializado y la habilidad indispensable para aplicarlos. Es evidente que quien no estudia no podr ser muy competente porque la inteligencia y el sentido comn, no son suficientes para conocer y comprender, en toda su extensin, las necesidades administrativas de una empresa o parte de ellos. Se advertir tambin que el conocimiento especializado y la habilidad requerida para administrar se aprovecha para instruir, guiar o aconsejar a otros. Como consecuencia de esto nace la pregunta: Qu es lo que debe hacer un administrador profesional? Responder a este interrogante no es fcil, se podr salir del paso diciendo simplemente, que las funciones del Administrador Profesional son todas aquellas tareas relacionadas con el "POSDCORB" de Luther Gilick, pero un analista ms minucioso de la accin del Administrador nos podr dar datos que nos acerquen ms a la naturaleza de su actividad. Donald C. Stone, ha dicho, que la totalidad del trabajo comprendido en lo que se llama Administracin puede dividirse en tareas o funciones con propsitos de anlisis y en especial para comprender los deberes que corresponden al Administrador Profesional. El tiempo y la secuencia para ejecutar tales funciones no pueden ser fcilmente especificados ni es posible determinar con
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exactitud la importancia de estos, con respecto a su contribucin al Proceso Administrativo General. Pretendo referirme a ellos haciendo una lista, pero esta lista no responde a "DONDE, CUANDO Y COMO" se ejecutan estas tareas, si no simplemente a enumerar el "QUE" funciones deben ser ejecutadas para que una organizacin administrativa, trabaje con acierto y eficacia. He fijado 13 que son los siguientes: TIPOS DE ADMINISTRACIN.
POR SU AMBITO I. PBLICA Internacional Federal Central Estatal o Depta. Municipal Etc. De consorcios De carteles De sociedades De monopolios Etc. POR SU ESTRUCTURA Ejecutiva Legislativa Judicial Militar Etc. Bancaria Industrial Comercial Agrcola Escolar Eclesistica Etc. Descentralizada Autnoma Semi Oficial De participacin Etc. POR SU APLICACIN Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc. Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc.
II. PRIVADA
III. MIXTA
Internacional Nacional Regional Etc.
Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc.
EMPRESA
ANTECEDENTES La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad a cambio de una retribucin que compensar el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propias, y favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y, en ocasiones, divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. (Separata Unidad 2 EMPRESA, pg.41) 43
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CONCEPTO Un concepto general que analizaremos es el siguiente: Empresa es la unidad productiva o de servicio (I) que constituida de hecho o de derecho (II) se integra con recursos (III) y se vale de la administracin para lograr sus objetivos (IV). Es la unidad productiva o de servicio; el antecedente de la actividad lo constituye un problema y su anhelo de solucin. La conformacin de una empresa puede ser la satisfaccin de una necesidad ofreciendo un producto o un servicio; Constituida de hecho o de derecho (legalmente); la actividad empresarial puede llevarse a cabo por una unidad emanada de un contrato legal y segn las figuras jurdicas (de derecho), o bien, puede ser una constitucin prctica y de tiempo transitorio (de hecho). Se integra con recursos; es decir la participacin de los recursos humanos, materiales y financieros. Se vale de la administracin para lograr sus objetivos; esta ciencia es la que sirve de elemento motor y le permite el cumplimiento de objetivos. (El
proceso adm.y su aplicacin en las empresas-V.A.Reinoso, pg.279-280)
Lucas Ortueta, en su libro "La Organizacin cientfica de las empresas", dice a propsito de la creacin de una empresa: "...Cuando unos amigos se renen y piensan un negocio, su primera preocupacin es estimar las ventajas econmicas del mismo, comprobar los medios con que cuenta y prever cules han de ser sus respectivas aportaciones. Si el acuerdo se consigue proceden a establecer un convenio contractual que determina los derechos y deberes que existirn entre ellos y ante la sociedad, EN ESTE MOMENTO NACE LA EMPRESA." CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS Las empresas producen bienes y servicios, emplean personas, utilizan tecnologas, requieren recursos y, sobre todo, necesitan administracin. Las empresas se diferencian de las dems organizaciones sociales por I as siguientes caractersticas: a. Las empresas estn orientadas a obtener ganancias.- aunque el objetivo final de las empresas sea producir bienes o servicios, su propsito inmediato es conseguir utilidades, es decir, obtener el retorno financiero que supere el costo. b. Las empresas asumen riesgos.- los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y esfuerzos. Las empresas no trabajan en condiciones de certeza. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de sus negocios, y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de que ocurran. 44
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c. Las empresas son dirigidas por una filosofa de negocios.- los administradores generales de la empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios, competencia, normas del gobierno, legislacin, coyuntura econmica, relaciones con la comunidad, y sobre asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. d. Las empresas se evalan generalmente desde un punto de vista contable.- el enfoque contable es importante, pues las inversiones y los retornos deben registrarse, procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada, y medirse en trminos de dinero. No obstante, los activos intangibles (conocimiento, talento, potencial, etc.) estn modificando en la actualidad esta situacin. El valor de mercado de las empresas se asocia cada vez ms con los activos intangibles (capital intelectual), y no con sus activos tangibles (patrimonio fsico). e. Las empresas deben ser reconocidas como negocios por las dems organizaciones y por las agencias gubernamentales.- en otros trminos, las empresas se consideran productoras de bienes y servicios. f. Las empresas constituyen propiedad privada- que debe ser
controlada y administrada por sus propietarios, accionistas o administradores profesionales. CLASIFICACION Las empresas se clasifican de acuerdo a su aspecto legal, organizacin y otros factores. En el Ecuador se sigue este procedimiento: 45
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Individuales Estatales POR SU PATRIMONIO Privadas Cooperativas Mixtas No Lucrativas Asociaciones civiles Lucrativas Sociedades
POR LA ESTRUTURA JURIDICA
S O C I E D A D
De capital y personas
Colectivas De hecho o irregulares Sociedades En comandita simple De Responsabilidad Limitada Cooperativas Individuales
De capital Artesanales Clasificacin Pequea Medianas asalariados Grandes Artesanal Capitalista Cooperativas Primarias Extractivas
Sociedades Annimas En comandita Compuesta Criterios de Capital Nmero de Valor de Equipo
POR SU TAMAO
POR SU CARACTER SOCIOECONOMICO
Por la ndole de su capital Por su sistema de gestin Por su objetivo Minera Pesca Ganadera etc.
POR SU ACTIVIDAD SEGUN COLIN CLARK
Secundarias o de transformacin industriales Transportes Bancos y otras inst.financ. Comerciales Cooperativas Artesanales etc.
Materias primas y energa Ind.pesada Construccin Transformacin Ind.ligera Artesana
Terciarias o de servicios
Fuente: El proceso adm.y su aplicacin en las empresas-V.Reinoso,pgs.320-321 y 322
En los aspectos legales de apoyo correspondientes a esta Unidad, se ampliar la informacin en cuanto a la estructura jurdica de las empresas aqu clasificadas.
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OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos, y su razn ce ser es cumplirlos. Un objetivo de la empresa es una situacin deseada que ella pretende alcanzar. Desde esta perspectiva, los objetivos empresariales cumplen muchas funciones: a. Al representar una situacin futura, los objetivos indican una orientacin que la empresa trata de seguir, y establecen lneas rectoras para la actividad de los participantes, b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y su propia existencia, c. Sirven como estndares que permiten a sus miembros y a los extraos comparar y evaluar el xito de la empresa, es decir, su eficiencia y su rendimiento, d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa o de sus rganos, e incluso de sus miembros. Existen varios trminos que expresan objetivos: metas, fines, misiones, propsitos, estndares, lneas rectoras, miras, cotas, etc. Los objetivos oficiales u operaciones se presentan mediante documentos de la empresa, como estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc. O mediante pronunciamientos pblicos de los directivos, que ayudan a comprender el comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa. OBJETIVOS NATURALES DE LA EMPRESA Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de produccin. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso econmico de los factores de produccin. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades humanas normales.
Los objetivos de una empresa deben ser dinmicos y no estticos, deben estar en constante evolucin, modificando las relaciones (externas) de la empresa 47
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con el ambiente, e internas, con sus miembros y se revalan constantemente y se modifican en funcin de los cambios ambientales y de su organizacin interna. Conviene recordar que: Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado y se convierte en una situacin real. Un objetivo es un estado que se busca, no un estado que se posee, Existen muchas empresas que legitiman y, simultneamente, tienen dos o ms objetivos. Casi todas las empresas poseen un rgano formal (por ejemplo, un departamento). En algunas empresas los objetivos se establecen mediante los votos de los accionistas, el voto de los miembros, un consejo deliberativo, o incluso puede establecerlos el propietario que posee y dirige la empresa. Pueden ocurrir cambios y sustituciones de objetivos para los cuales la empresa no fue creada y para los que los recursos no son adecuados o suficientes. Los resultados de una empresa se pueden medir, en la medida en que alcanza que sus objetivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de produccin. La eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen. La eficiencia est relacionada con el logro de los objetivos organizacionales. TIPOS DE OBJETIVOS Entre los posibles objetivos a escoger veremos los siguientes: OBJETIVOS DE SERVICIO: CONSUMIDORES O USUARIOS, proporcionan buenas ofertas a los clientes que satisfacen sus necesidades con los productos o servicios de la empresa. OBJETIVO SOCIAL: COLABORADORES, planificar procedimientos para dar buen trato econmico y motivacional a empleados y obreros que presten sus servicios a la empresa. Tambin son grupos importantes los familiares o dependientes de aquellos. GOBIERNO, programar polticas que permitan recaudar las tasas e impuestos tributarios, para permitir la realizacin de las actividades gubernamentales. COMUNIDAD, procurar actividades de buen vecino y miembro de la localidad. 48
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OBJETIVO ECONMICO: INVERSIONISTAS, obtener un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido. ACREEDORES, liquidar intereses y capital a las entidades que financian la empresa. EMPRESA, reinvertir una cifra proporcional de la utilidad que garantice el buen crecimiento de la institucin. (El proceso adm.y su aplicacin en las empresas-V.Reinoso, pg.282-283) OBJETIVO TCNICO: TECNOLOGIA, utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. INVESTIGACION, propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional. RECURSOS DE LAS EMPRESAS. Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuado. Estos recursos se clasifican en: Materiales Tcnicos Financieros Humanos
RECURSOS MATERIALES Recursos necesarios para ejecutar las operaciones bsicas de la empresa, bien sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos. Los recursos materiales constituyen el espacio fsico, los predios, los edificios y los terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que los orienta y los procesos y mtodos de trabajo dirigidos a la produccin de bienes y servicios elaborados por la empresa. Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa: a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas, etc. b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. RECURSOS TCNICOS 49
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Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos: a) Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc. b) Frmulas, patentes, etc. RECURSOS FINANCIEROS Se refiere al dinero -en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), financiacin, crditos, etc.- de disponibilidad inmediata para enfrentar los compromisos de la empresa. Tambin influyen los gastos derivados de las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera, pagador o la caja de la empresa. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones. Entre los recursos financieros propios se puede citar: a) Dinero en efectivo b) Aportaciones de los socios (acciones) c) Utilidades Los recursos financieros ajenos estn representados por: a) Prstamos de acreedores y proveedores b) Crditos bancarios o privados c) Emisin de valores (bonos, cdulas, etc.)
(Separata Unidad 2 EMPRESA, pgs.50 a 57)
RECURSOS HUMANOS.- Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la empresa, cualquiera que sea el nivel jerrquico o la tarea que desempeen. Los recursos humanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa (direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, empleados y obreros, adems de; los supervisores de primera lnea), constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la empresa, deciden qu hacer con los dems recursos inertes y estticos y los manejan. Las personas o aportan con habilidades conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. De ellos depende el manejo y el funcionamiento de los dems recursos. Segn la funcin que desempeen y el nivel jerrquico en que se encuentren dentro de la organizacin, pueden ser: 50
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a) Obreros. Calificados y no calificados b) Oficinistas. Calificados y no calificados c) Supervisores. actividades. Encargado de vigilar el de cumplimiento productos, de las
d) Tcnicos. Efectan nuevos diseos administrativos, mtodos, controles, etc.
sistemas
e) Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos. f) Directivos. Fijan los objetivos, estrategias, polticas, etc.
NIVELES DE ACTUACIN DE LAS EMPRESA. Las empresas constituyen sistemas complejos destinados a alcanzar objetivos tambin diferenciados y complejos, por consiguiente, se presenta la divisin del trabajo y la especializacin de actividades de los rganos y de los miembros. Cada nivel tiene su propia racionalidad. RACIONALIDAD. En el sentido aplicado por Max Weber, racionalidad implica adecuacin de los medios utilizados a los fines que se desea alcanzar. En el contexto de la teora de la burocracia esto significa eficiencia; una empresa es racional si los medios escogidos son los ms eficientes para alcanzar los objetivos deseados. El concepto de racionalidad es una de las mejores maneras de entender el comportamiento de las empresas, pues es el imperativo de todas las actividades administrativas de una empresa y conduce a infinidad de comportamientos diferentes para alcanzar sus objetivos. NIVELES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA. En las empresas pueden distinguirse tres partes o niveles jerrquicos: el nivel institucional, el nivel mediador o gerencial y el nivel tcnico. Se prefiere llamarlos nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. Nivel Institucional.- Es el nivel estratgico: corresponde a lo ms elevado de la empresa y est compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En l se hallan el presidente y los directores responsables de los asuntos globales de la empresa, incluidos todos aquellos que proporcionan apoyo directo al personal de la cpula (Secretarias, asistentes, etc.). En algunas empresas el nivel institucional incluye tambin el consejo administrativo, como en la mayora de las sociedades annimas. Nivel Intermedio.- tambin se denomina mediador o gerencial y est situado entre el nivel institucional y el nivel operacional; se encarga de la 51
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articulacin de los dos niveles situados en la cima y en la base de la organizacin empresarial respectivamente. Nivel Operacional.- tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, est localizado en las reas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa, se orienta a las exigencias impuestas por la naturales: a de la tarea tcnica que debe cumplirse, los materiales que deben procesarse y la cooperacin de numerosos especialistas requeridos en la ejecucin de los trabajos. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA. NIVEL INSTITUCIONAL: Establece objetivos empresariales Verifica y analiza alternativas Estratgicas Toma decisiones globales Elabora la planeacin estratgica y las polticas '
NIVEL INTERMEDIO Establece objetivos departamentales Verifica y analiza alternativas tcticas Elabora planes tcticos Implementa planes tcticos Evala resultados El nivel intermedio siempre compara con los objetivos
NIVEL OPERACIONAL Verifica y analiza alternativas operacionales Evala, planea y replantea la accin diaria Implementa la operacin cotidiana Evala resultados cotidianos.
Muchas veces, los empresarios inducen estos cambios con sus productos y servicios y de esta forma afectan los gustos y las preferencias de un grupo social. AREAS DE ACTIVIDAD
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Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales y comunes a toda empresa, son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas. El cuadro siguiente analizar las funciones y subfunciones inherentes a cada una de ellas:
PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS RECURSOS HUMANOS
1.-Ing.del producto 2.-Ing.de la planta 3.-Ing.industrial
Investig.de mercados Planeacin y desarrollo Precio
Financiamiento Contralora
Contratacin y empleo Capacitacin y desarrollo del producto Sueldos y salarios Relaciones laborales Servicio y prestaciones Higiene y Seguridad Industrial Industrial Planeacin Recursos Humanos
4.-Planeac.y control Distribucin y logstica de la produccin 5.-Abastecimientos 6.-Fabricacin 7.-Control de calidad Adm.de ventas Comunicacin Estrategia de mercado
PRODUCCION Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos. Suministra y coordina: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Sus funciones son:
1. INGENIERIA DEL PRODUCTO: - Diseo del producto - Pruebas del producto - Asistencia a mercadotecnia 2. INGENIERIA DE LA PLANTA 3. INGENIERIA INDUSTRIAL - Diseo de instalaciones y sus especificaciones. - Mantenimiento y control de equipos. - Estudio de mtodos. - Medida de Trabajo. - Distribucin de la Planta. 4. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION 5. ABASTECIMIENTO - Programacin. - Informes de avances de la produccin. - Embarque. - Compras locales e interprovinciales - Control de inventarios. - Almacn. 6. FABRICACION 7. CONTROL DE CALIDAD - Servicios. - Inspeccin de Prueba. - Registros de Inspecciones. - Mtodos de recuperacin.
MERCADOTECNIA Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesitan distribuyndolo en forma tal que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Tiene como funciones: 53
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1. INVESTIGACION DE MERCADOS. 2. PLANEACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO: 3. PRECIO 4. DISTRIBUCION LOGISTICA 5. ADMINISTRACION DE VENTAS 6. COMUNICACIN: - Promocin de ventas - Publicidad - Relaciones pblicas 7. ESTRATEGIAS DE MERCADO Empaque Marca
FINANZAS Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. Tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: 1. FINANCIAMIENTO: - Planeacin financiera - Relaciones financieras - Tesorera - Obtencin de recursos - Inversiones - Contabilidad general - Contabilidad de costos - Presupuestos - Auditora interna - Estadsticas - Crdito y cobranzas - Impuestos
2.
CONTRALORIA:
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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Sus funciones principales son: 1. CONTRATACION Y EMPLEO: - Reclutamiento - Seleccin - Contratacin - Introduccin o induccin - Promocin, transferencias y ascensos
2. CAPACITACION Y DESARROLLO: - Entrenamiento - Capacitacin - Desarrollo 3. SUELDOS Y SALARIOS: - Anlisis y valuacin de puestos - Clasificacin de mritos - Remuneracin y vacaciones
4. RELACIONES LABORALES: - Comunicacin - Contratos colectivos de trabajo - Disciplina - Investigacin de personal - Relaciones de trabajo
5. SERVICIOS Y PRESTACIONES:
- Actividades creativas - Actividades culturales - Prestaciones
6. HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL:
- Servicio mdico
- Campaas de higiene y seguridad - Ausentismo y accidentes 55

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7.PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS:
- Inventario de recursos humanos
- Rotacin - Auditora de personal FACTORES QUE DETERMINAN EL TRIUNFO DE UNA EMPRESA 1.- Experiencia y capacidad del dueo o directivo 2.- Capital suficiente 3.- Crdito disponible 4.- Buena ubicacin 5.- Mtodos de administracin moderna 6.- Mtodos de contabilidad con sus respectivos balances 7.- Personal eficiente y corts 8.- Adecuada cobertura contra ciertos riesgos
DIAGNSTICO PARA EMPRESAS DE ECUADOR
Qu es un Diagnstico Empresarial? El Diagnstico de Empresa constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad con el fin de conocer la situacin actual de su negocio, organizacin o
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empresa y los PROBLEMAS que IMPIDEN SUPERVIVENCIA, DESARROLLO y EXPANSIN.
SU
CRECIMIENTO,
Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las CAUSAS PRINCIPALES de los "problemas" que tiene su empresa, de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el DESPERDICIO de ENERGA, ESFUERZOS, TIEMPO y DINERO. Cul es el objetivo de un Diagnstico Empresarial? Un diagnstico de empresa se hace con el objetivo de llevar a cabo una PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL, llevando consigo una responsabilidad acerca del FUTURO del negocio, organizacin o empresa, pues las estrategias originadas de este diagnstico tendrn la RESPONSABILIDAD de garantizar el FUTURO, la EXPANSIN y el XITO de su empresa. En qu consiste el servicio de Diagnstico Empresarial? 1. Evaluacin de las caractersticas generales de la empresa 2. Evaluacin de los factores ambientales 3. Evaluacin de los objetivos y estrategias (globales) 4. Evaluacin financiera 5. Evaluacin de la comercializacin 6. Evaluacin de la produccin (actividades) 7. Evaluacin de investigacin y desarrollo (i y d) 8. Evaluacin de los recursos humanos 9. Evaluacin de los sistemas y prcticas de gestin 10. Evaluacin del rendimiento (global) Qu obtendr si hago el Diagnstico Empresarial? 1. El estado real de la SITUACIN ACTUAL de su empresa 2. Recibir un INFORME COMPLETO de situacin de su empresa con nuestras CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
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3. Podrs informarse ms detenidamente de las situaciones de RIESGO y EMERGENCIAS por las que est pasando su negocio y hacer algo al respecto. Adems recibir una PROPUESTA DE TRABAJO DE CONSULTORA DE EMPRESAS para REMEDIAR, CORREGIR o MANEJAR cualquiera situacin encontrada en el diagnstico, con el propsito de INCREMENTAR LA PRODUCCIN, LAS VENTAS Y LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE SU EMPRESA. Para quin es dirigido este servicio? Este servicio est dirigido (sin importar de que ciudad) a todos los PROPIETARIOS DE NEGOCIOS, GERENTES, DIRECTORES o ADMINISTRADORES de empresas del Ecuador. Qu ocurre con la informacin confidencial de mi empresa? El Consultor firmara un CONTRATO DE CONSULTORA y acuerda mantener la CONFIDENCIALIDAD durante y despus del Diagnstico Empresarial, y acuerda que cualquier informacin recibida ser mantenida como confidencial y evitar revelarla a toda persona NO autorizada por la empresa-cliente.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN
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PLANEACION
CONCEPTO Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas de los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: Agustn Reyes Ponce: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin del tiempo necesario para su realizacin". Harold Koontz: "La planeacin es el procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin.
Ernest Dale: "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos".
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George R. Terry: "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados". Jos Antonio Fernndez Arena: "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas". Leonard J. Kazmier: "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos". ELEMENTOS DEL CONCEPTO Analizando estas definiciones se observa que los autores mencionados consideran que el concepto de planeacin comprenden los siguientes elementos: Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados. (Recordar la pregunta: Qu es lo que se quiere hacer?). Eleccin de alternativas de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la alternativa ms adecuada (Cmo se quiere hacer?). Futuro: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar futuras actividades (Cundo se quiere hacer?). Con los anteriores elementos, es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y/o metas, la eleccin de las alternativas de accin para lograrlos, en base a la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. IMPORTANCIA La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son: a. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
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b. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina. c. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. d. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. e. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. f. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las "corazonadas" o empirismos. g. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. h. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. i. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. j. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. k. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. l. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin. m. La moral se eleva sustancialmente al conocer todos los miembros hacia donde se dirigen sus esfuerzos. n. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa PRINCIPIOS Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios, cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable. Es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
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Objetividad y Cuantificacin: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio, tambin conocido como el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. La cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes.
Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.
Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias); y consecuentemente, las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos. TIPOLOGIA DE LA PLANEACION Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes, en cuanto al perodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. Estos, a su vez, pueden ser: Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses.
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Mediatos: se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis o menor de doce meses.
Mediano Plazo: Su delimitacin es por un perodo de uno a tres aos. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. Esta, a su vez, puede ser: Estratgica: Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa, y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende a toda la empresa. PROCESO DE PLANEACION El proceso de planeacin consiste en el seguimiento de los pasos que, en secuencia lgica, se debe realizar para llegar al logro del objetivo.
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Paso 1. Atencin a las oportunidades: Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, indicar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver, por qu y especificar que esperan ganar. Paso 2. Establecimiento de Objetivos: El segundo pasa de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el conto plazo. En los objetivos se especifica los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se dar mayor nfasis y que se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
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Paso 3. Desarrollo de premisas: El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata de todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan sea puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa. Paso 4. Determinacin de cursos de accin alternativos: El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor, el problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. An contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. Paso 5. Evaluacin de cursos de accin alternativos: Tras la bsqueda de cursos de accin alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca u prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menos riesgo, y otro ms pude convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones que habra que considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil. Paso 6. Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revela que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. Paso 7. Formulacin de planes derivados: Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan bsico.
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Paso 8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, son trasladarlos que cifras convirtindolos en presupuestos. ELEMENTOS DEL PLAN OBJETIVOS. Son los resultados que la empresa desea lograr por medio de una actividad de una u otra ndole. Re presentan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Ej.: Tener una mayor participacin en el mercado. META. Son los resultados que la empresa desea tener, pero cuantificados. Ej.: tener una participacin del 25% en el mercado. PROPOSITO. Es a lo que la empresa se va a dedicar, ya sea de transformacin, comercializacin o servicio. Ej.: la produccin de revestimientos de cermica, la venta de automviles, una consultora tcnica, etc. MISION. La misin tiene la responsabilidad de cumplir con el propsito establecido. Ej.: elaborar pisos de cermica. FUNCIN. Al disear un entorno para el desempeo eficaz de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para que el esfuerzo grupal sea eficaz las personas deben saber lo que se espera de ellas. POLITICAS. Forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. Las polticas son guas 67
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amplias, verbales o escritas; las cuales permiten al empresario usar su iniciativa y su buen juicio en la interpretacin de una norma en particular. Las polticas definen el rea de trabajo para tomar decisiones; pero no dan la decisin, dan lineamientos. Generalmente, toda poltica es establecida por el dueo de la empresa. Estas polticas se dan de una manera interna, externa, originada y jerrquica. Las polticas internas son aquellas que afectan a las personas que trabajan dentro de una empresa, por ejemplo: hora de llegada, uniformes, equipo de seguridad, etc. Por su parte, las polticas externas son aquellas ajenas a la empresa, como son los criterios de descuento, de crdito al cliente, etc. Las polticas originadas son casos excepcionales tomadas en el momento de la necesidad y las jerrquicas se desarrollan en todos los niveles de la organizacin. En ciertas ocasiones hay necesidad de renovar polticas observando sus ventajas y desventajas. ESTRATEGIA. Es la determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. PRESUPUESTO. Un presupuesto es la funcin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamarse un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horashombre, unidades de productos u horas-mquina, o en cualesquiera otros trminos numricos medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; pude reflejar desembolso de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o pueden indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. La iniciacin del presupuesto es difcil, su continuacin es fcil. Los presupuestos pueden ser: Financieros. Flujo de caja (entradas y salidas de dinero). Operaciones normales de la empresa (ventas, compras, gastos, etc.).
PRONSTICO.
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Se basa en predicciones para actuaciones futuras, para cada plan existe un pronstico. Ej.: la empresa de venta de automviles ha pronosticado que las preferencias del cliente para el ao 1996 sern de autos marca Mazda, por lo que su accin futura ser comercializar autos de sa marca. REGLAS. En estas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simples No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto de la accin estipulada. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligacin, realizacin u omisin de una accin. PROCEDIMIENTO. Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es decir, es determinar cmo se van a llevar a cabo las actividades que la empresa realiza. Por ejemplo: para una pequea empresa de transformacin, el procedimiento a seguir para la obtencin de materia prima, sera el siguiente: Determina la necesidad de materia prima Confirma la posibilidad de adquirir la materia prima Si el proveedor tiene la materia prima, se puede ir por ella o se solicita al proveedor el envi, si fuera posible Ya est en posibilidad de hacer uso de la materia prima.
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FLUJOGRAMA DE PROCESO
(FIGURA N. 1)
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
MATERIA PRIMA
NO
FINANZAS
RDEN DE COMPRA
BODEGA NO
PROVEEDOR SI
MATERIA PRIMA
SI
ARCHIVO NO
METODOS. El mtodo es una forma de ejecutar el trabajo, as como tambin determina la forma de realizarlo. Con el mtodo se logra simplificar el trabajo. Siempre existe una forma (mtodo) mejor de hacer el trabajo. SISTEMA. Un sistema est formado por varios programas. 70
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PROGRAMA. Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tares, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para levar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. PROYECTOS. Son subprogramas ms concretos y especficos. Normalmente se llevan a cabo cuando va a haber una remodelacin o ampliacin de la empresa.
El buen proceder consiste en ser sinceros en todo y adecuar nuestra alma con la voluntad universal, esto es, hacer a los otros aquello que deseamos que nos hagan. El hombre de bien exige todo de s mismo; el hombre mediocre espera todo de los otros." La mayor gloria no es permanecer de pie, sino levantarse cada vez que se cae." "Solo los grandes sabios y los grandes ignorantes son inmutables." Las hierbas dainas no matan la buena simiente, pero si la negligencia del campesino. Para donde quiera que vayas, vete con todo, lleva al lado tu corazn "Transportad un puado de tierra todos los das, y hareis una montaa." "No corregir nuestras faltas es lo mismo que cometer nuevos errores." "Escoge un trabajo que tu ames, y no tendrs que trabajar un nico da de tu vida. No te creas tan grande hasta el punto de pensar y ver a los dems por debajo de ti. Aquel que estima ms el oro que a la virtud ha de perder a ambos. "Mucho sabe quien conoce la propia ignorancia. Todas las cosas poseen belleza, pero no todos la ven. Debes tener la cabeza siempre fra, el corazn siempre caliente y la mano siempre larga. Deja que el carcter sea formado por la poesa, fijado por las leyes del buen comportamiento, y perfeccionado por la msica. "Nunca desafies, apuesta. Si sabes que vas a ganar eres un canalla y si no lo sabes eres un loco." Hasta que el sol brille, encendamos una vela en la escuridad. Donde hay justicia no hay pobreza. Pagar el bien con el bien y el mal con la justicia." Algn dinero evita preocupaciones; mucho, las atrae. "Cuentame, y lo olvidar. Mustrame, y lo recordar. Envulveme, y lo entender Cuando naciste, a tu alrededor todos rean, slo tu llorabas. Haz por vivir de tal modo que, a la hora de tu muerte, todos lloren, slo tu ras. Hay personas que lloran al saber que las rosas tienen espinas. Otras se ren de alegra al saber que las espinas tienen rosas. La ignorancia es la noche71 de la mente, mas una noche sin luna ni estrellas. Exige mucho de ti y espera poco de los otros.
EJEMPLO GENERAL PEQUEA EMPRESA
DE
PLANES
DE
UNA
Supngase que es una empresa dedicada a la fabricacin de zapatos: ste es su propsito. El objetivo es introducir nuevos modelos para el ao 1996. La meta, fabricar 500 pares de zapatos mensuales. La misin de esta pequea empresa es la de elaborar calzado para damas y caballeros. Los zapatos se fabricarn en las tallas 36 y 38 para damas, y 40 y 42 para caballeros, esto constituye el estndar. Una de las polticas internas es dotar al personal de guantes y mascarillas para su trabajo; y, como poltica externa se concedern descuentos a mayoristas de hasta el 40%. La estrategia es hacer una publicidad que incremente las ventas. Puede tener muchos presupuestos, pero para seguir con el enfoque de la estrategia, se puede formar un presupuesto de publicidad para lograr el objetivo. Se considera, como pronstico, que el modelo "mocasn" ser el de mayor demanda en el ao 1996. Obtener la materia prima en la ciudad de Ambato para llevar a cabo la produccin de zapatos puede ser uno de los procedimientos que establece la empresa. Cuando usted, como dueo de una empresa, exige a los empleados que no fumen dentro del rea de trabajo, puede considerarse como una regla. Para ejemplificar un programa se puede hacer mediante la elaboracin de una agenda de actividades.
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(Administracin de pequeas empresas-Srvulo Anzola R.- pgs.36 a 43-Adaptacin)
TIPOS DE PLANEACIN Planeacin Estratgica Introduccin Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. Evolucin de la planificacin estratgica. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) 72
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Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 73
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Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer su propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica 74
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Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cun grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los
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directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales,
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las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. 77
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El proceso de la planeacin estratgica (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). Ejemplo: Detrs de cada accin reflexionada existe una voluntad. De dnde proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin. Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del ratn (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.
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Cul es la Misin Apropiada? Slo se puede determinar si una misin es correcta o no hasta despus de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor. Cmo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo. Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas. Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos 79

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En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica. La Relacin Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, 80
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existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grande generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. La Planificacin A Largo Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible. Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin. Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse. 81
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Factible Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no 82
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tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligacin Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relacin Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin. 6. Programacin funcional a mediano plazo La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
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La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino planeacin operativa, otras usan la palabra planeacin tctica y algunas ms hablan de planeacin de programa y proyecto. Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos. 84
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Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados. Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales Presupuestos
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Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin, coordinacin y control. Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos. El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo. En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Unin Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a
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qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.
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Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de produccin que les indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos. Direccin por Objetivos Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas. Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. 88
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El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin. Presupuesto Base Cero El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno. Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad. En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto anual para ser un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc. La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: Es un proceso de planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en decisiones en paquete las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia. Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada decisin en paquete. Esta ltima identifica una actividad discreta. Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados. Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. 89
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En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva. En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas. 7. Conclusiones La planificacin estratgica es necesaria para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin.
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El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matriz. Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin. Caractersticas de la Planeacin Estratgica. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad. PLANEACIN TCTICA Y OPERACIONAL. PLANEACIN TCTICA. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad 91
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de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. PLANEACIN OPERACIONAL Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia.
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MOMENTO DOS
EL PROCESO ADMINISTRATIVO ORGANIZACIN

MOMENTO II:
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LA ORGANIZACION
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer": los objetivos a alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar "cmo hacerlo": qu medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin. CONCEPTO. Para emitir una definicin formal, se revisarn algunas de las ms reconocidas: Agustn Reyes Ponce: "Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Eugenio Sisto Velasco: "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir". Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos". Isaac Guzmn V.: "Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue". Joseph L. Massie: "La estructura y asociacin por la cual un grupo cooperativo de seres humanos, asignan las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integran sus actividades hacia objetivos comunes". Harold Koontz y Cyril O'Donnell: "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo; y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de una empresa". Lyndall Urwick: "Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa". Mario Sverdlik: "Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa". Jeremy Hope Tony Hope: "Una organizacin que trabaja en red, Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa".
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ELEMENTOS DEL CONCEPTO Analizando las anteriores definiciones se obtiene los elementos bsicos del concepto, en los que coinciden todos los autores: Estructura: La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin: Todas las actividades y recursos de la empresa deben ser coordinadas racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin (Divisin del trabajo). Jerarqua: La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones: Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible, con los ms altos rendimientos. Con estos elementos se puede definir a la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la utilizacin sistemtica y racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar, simplificar y optimizar las funciones del grupo social
IMPORTANCIA. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: a. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contratacin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. b. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos de un grupo social. c. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 95
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d. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. (Separata Unidad 4-Organizacin-pgs.107 a 109)
PRINCIPIOS. A criterio de Vctor Hugo Reinoso, expresado en su obra " El proceso administrativo y su aplicacin en las empresas", los principios de la organizacin son los siguientes: Anlisis del objetivo: Al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. (Separata Unidad 4-Organizacin-pg.109). El proceso que sigue la organizacin es de mayor a menor; esto es, partiendo del plan general se necesita analizar desde las divisiones primordiales de la empresa hasta las actividades de cada grupo de obreros o empleados. Se comprende que en esta tarea tendrn que intervenir tanto los funcionarios superiores de la empresa, para los planes generales; como los tcnicos de todo nivel, con relacin a su sector. Divisin del trabajo: Consiste en determinar con la debida separacin, cules son los rganos necesarios y suficientes para realizar el plan. Esto conduce a la creacin de departamentos, secciones o puestos personales dentro de ellos, delinendose concretamente el alcance de sus funciones y forma de realizarlas. Coordinacin: El principio de coordinacin es la consecuencia lgica de la divisin del trabajo, y consiste en determinar las relaciones que deban existir dentro de las diversas unidades funcionales, para alcanzar el fin propuesto. Con la divisin del trabajo, el todo u objetivo se descompone en sus elementos primos, siguindose un proceso de anlisis; en tanto que con la coordinacin, dichas partes vuelven a reunirse siguindose un proceso de sntesis, para constituir un todo armnico. La coordinacin debe establecerse tomando en cuenta: La forma, el tiempo y el lugar. Delegacin de autoridad: En las empresas tienen que haber agentes ejecutivos y agentes directivos. La direccin, por imposibilidad fsica, no puede ser facultad exclusiva de una sola persona, sino tendr que diluirse en una escala de jerarquas. Deben establecerse las reas y lmites de autoridad de cada director con toda precisin, para evitar conflictos que producen desorden.
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Adems, paralelamente a la delimitacin de autoridad, y como consecuencia de ella, se fija el alcance de la responsabilidad. Control: Los directores necesitan comprobar que la ejecucin se realiza como est previsto, pero su vigilancia no debe concretarse a la obra una vez terminada, sino tiene que ser constante y abarcar todas las fases de la ejecucin. Obviamente, el control estar delimitado segn el rea de autoridad del directivo; el conocimiento en detalle del desarrollo del programa corresponde a los directores subalternos, en tanto que a los superiores compete el conocimiento de conjunto. En el plan de organizacin necesita delinearse las formas de control que debern existir, y son las siguientes: Supervisin personal, Control documental y Control mecnico. Establecimiento de documentacin adecuada: La documentacin sirve a dos propsitos: para coordinar, mediante rdenes o instrucciones, y para controlar mediante informes. Debe procurarse que todas las actividades en su iniciacin, desarrollo y terminacin estn amparadas por documentos, pues son el vehculo de los trmites; pero debe tenerse mucho cuidado para no establecer documentos superfluos, duplicados en sus fines e innecesarios que vengan a complicar el mecanismo administrativo y eleven su costo indebidamente. Simplificacin: El establecer la simplificacin, el seleccionarse los mejores tipos, tamaos, calidades, etc.; implica la adopcin de tcnicas y mtodos de trabajo evolucionados, que tiendan al estndar, por lo cual se puede decir que la simplificacin forma parte de la estandarizacin, que describiremos inmediatamente. Estandarizacin: Estndar es aquel objeto, acto o procedimiento que se considera como lo mejor y ms eficiente al momento de establecerlo, dentro de las condiciones existentes, y que viene a constituir un patrn de medida y comparacin. Como hemos dicho, para llegar a la simplificacin se requiere previamente la adopcin de estndares, por lo cual puede considerarse que aquella es el objetivo de la estandarizacin. Con la estandarizacin se crean hbitos que facilitan la ejecucin, con la consiguiente economa de capital, tiempo y esfuerzos, aumentando la produccin, disminuyendo los costos y obtenindose mayores rendimientos de las inversiones. Sistema: El conjunto de planes de organizacin constituye el sistema sobre el cual debe basarse la ejecucin. La finalidad del mismo consiste en sentar las normas para establecer una rutina de trabajo, entendindose como tal, un camino a seguir mediante precisas instrucciones, en las que no se deje nada al acaso; y se prevean, en lo posible, los incidentes que puedan ocurrir en la ejecucin. La rutina tiende a crear una costumbre a la que se adapta la mente 97
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humana con facilidad, y en las reglas que se formulen debe dejarse lo menos posible a la interpretacin del criterio personal, pues la aplicacin incorrecta del mismo, puede insensiblemente desintegrar el sistema, desvirtuando sus fines. Debe procurarse que el sistema sea sencillo para que su costo de operacin se justifique. Instructivos: El sistema da a conocer al personal mediante instructivos, que pueden ser de dos clases: REGLAMENTO INTERNO: En l se fijan las obligaciones y derechos del personal y del empresario. INSTRUCTIVOS DE ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO: En ste se indicarn, en detalle las funciones, mtodos, trmites; y en general, la forma de operar. Cuadros y grficos: El instructivo debe complementarse con cuadros y grficos para mayor claridad. (El proceso administrativo y su aplicacin en las empresas-V.H.Reinoso-pgs.564 a 573-Resumen) ETAPAS DE LA ORGANIZACIN 1. JERARQUIZACIN Deben determinarse claramente los diferentes niveles jerrquicos que se encuentran en la organizacin. Por ejemplo: Nivel Directivo, Ejecutivo, Auxiliar, Operacional y Asesora; adems, los departamentos y las diferentes secciones departamentales. Las instituciones pblicas y privadas constituyen sistemas integrados formados por niveles administrativos que cumplen las funciones y responsabilidades a ellos asignados por ley, por necesidad o por costumbre, a efectos de lograr metas y objetivos. El enfoque estructural, funcional y jurdico de la administracin, unido a la necesidad de dividir el trabajo, coordinar las tareas, determinar y reconocer la autoridad dentro de un marco fluido de comunicaciones, dio origen a la creacin de los rganos administrativos y al establecimiento de los criterios de departamentalizacin. Los niveles administrativos, por lo general, responden a un mismo tipo estructural, funcional y jurdico, diferencindose nicamente en la amplitud de la responsabilidad, en la jurisdiccin que tienen y en el tamao de sus unidades. En la siguiente pirmide se indican los niveles administrativos:
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A continuacin se explica la definicin de cada nivel administrativo: Nivel legislativo: En varias entidades pblicas y en casi la generalidad de las empresas privadas, existe el nivel legislativo, cuya funcin bsica es la de legislar sobre la poltica que debe seguir la organizacin, normar los procedimientos, dictar reglamentos, ordenanzas, resoluciones, etc.; y decidir sobre los aspectos de mayor importancia. Este rgano representa el primer nivel jerrquico. El nivel legislativo en el caso de una empresa, lo constituye la Junta de Accionistas; en el Municipio, la Cmara integrada por los Concejales; en una Cooperativa, la Asamblea General de Socios; en una Facultad Universitaria, la Junta de Facultad. Siempre, el nivel legislativo se integra por un grupo de personas.
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Nivel directivo: Este nivel toma decisiones sobre polticas generales y sobre las actividades bsicas, ejerciendo la autoridad para garantizar su fiel cumplimiento. Adems, planea, orienta y dirige la vida administrativa e interpreta planes, programas y ms directivas tcnicas y administrativas de alto nivel y los trasmite a los rganos operativos y auxiliares para su ejecucin. Detenta el segundo grado de autoridad y es el responsable del cumplimiento de las actividades encomendadas a la unidad bajo su mando. Puede delegar la autoridad que considere conveniente, ms no la responsabilidad. El nivel directivo (conocido por otros autores como ejecutivo) es unipersonal, cuando exista un Presidente, Director General o Gerente. Nivel asesor. El nivel asesor aconseja, informa, prepara proyectos en materia jurdica, econmica, financiera, tcnica, contable, industrial y ms reas que tengan que ver con la entidad o empresa a la cual estn asesorando. La asesora especializada generalmente se la presta a los rganos directivos o ejecutivos, pero esto no impide que se la proporcione a los otros niveles administrativos, en los casos que se considere necesario. El nivel asesor est integrado por expertos que tienen amplio dominio de determinada tcnica. No tiene autoridad de mando, sino autoridad funcional; por lo tanto, no toma decisiones ni ordena. Los consejos, recomendaciones, asesora, proyectos, informes y ms instrumentos administrativos que nacen en el nivel asesor, para ser transformados en rdenes, requieren necesariamente la autorizacin del jefe o mando directivo. Nivel operativo: El nivel operativo es el responsable directo de ejecutar las actividades bsicas de la entidad o empresa. Es el ejecutor material de las rdenes emanadas de los rganos legislativo y directivo. Est integrado por las unidades que tienen a su cargo la produccin y explotacin de bienes (produccin), suministros de servicio al pblico (ventas); originados por la ley o la costumbre. Constituye el nivel tcnico responsable de la vida misma de una organizacin que es su naturaleza y razn de ser. Nivel auxiliar: El nivel auxiliar ayuda a los otros niveles administrativos en la prestacin de servicios con oportunidad y eficiencia. Es un nivel de apoyo a las labores ejecutivas, asesoras y operacionales. Generalmente se la conoce como nivel administrativo complementario. Las actividades del nivel auxiliar tienen que ver con la secretara, archivo, biblioteca, informacin, estadstica, suministros, transportes y ms servicios generales, que hacen fluida la vida administrativa de una entidad o empresa. 100
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El grado de autoridad es mnimo, as como tambin su responsabilidad; se limita a cumplir rdenes de los niveles ejecutivo y operacional o ejecutar actividades administrativas de rutina. La funcin de la unidad financiera cambia dependiendo de la institucin; as, en los organismos del sector pblico cumple una funcin administradora de fondos entregados por el estado, puesto que su objetivo no es obtener utilidades. En las instituciones conformadas con la finalidad de entregar servicios o productos, como se busca generar utilidad (empresa privada), se administra los bienes aplicando costos e invirtiendo las utilidades, para generar siempre mayores ingresos a sus capitalistas. Nivel descentralizado: El nivel descentralizado surge del mayor o menor grado de descentralizacin o dispersin de la autoridad ejercido por un centro de poder. Cuando a la dispersin del poder se une el alejamiento geogrfico, el organismo se llama desconcentrado. Por lo tanto, los organismos descentralizados constituyen todas aquellas entidades que tienen cierto grado de independencia para el cumplimiento de sus funciones. Una de las razones justificativas para el funcionamiento de este tipo de organizaciones es aquella que est dada por la especializacin funcional de las mismas y la divisin del trabajo. a. Grados de descentralizacin En relacin con el mayor o menor grado de centralizacin de la autoridad y de la capacidad de tomar decisiones por s mismas, las organizaciones pueden clasificarse en: Descentralizadas. Son aquellas entidades dependientes de otras que cumplen su funcin sin estar cerca de la fuente superior de autoridad. Este caso constituye el primer grado de descentralizacin, originado por razones administrativas, tcnicas y geogrficas, su libertad de accin es muy limitada. Ejemplos: Direcciones provinciales de Educacin, de Obras Pblicas, de Rentas, Sucursales comerciales, representaciones comerciales, etc. Adscritas. Al igual que el caso de las entidades descentralizadas, las reconocidas como adscritas estn sometidas a la autoridad superior en aspectos programticos, presupuestarios y de decisin poltica. Son controladas sus inversiones y gastos. Estas entidades tienen facultad para dirigir su propia administracin, manejar los fondos presupuestarios y ejecutar los programas de trabajo previamente aprobados por la autoridad superior. 101
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Su autonoma de gestin es un tanto relativo, en virtud de que no tienen la capacidad legal para autodeterminarse. Las entidades adscritas estn consideradas dentro del segundo grado de descentralizacin administrativa, tcnica y financiera. Ejemplos: PETROECUADOR, IEOS, INHERI, INECEL, etc. en el caso ecuatoriano. Autnomas. Las entidades autnomas se caracterizan por ser organismos de derecho pblico con personera jurdica, patrimonio y fondos propios. Tiene facultad para crear bases legales y la potestad para regir sus interese mediante normas y rganos de gobierno propios. Asimismo, tiene capacidad para autodeterminarse en los aspectos tcnicos, financieros, administrativos y legales. La autonoma es el grado ms alto de descentralizacin. Ejemplos: Los Municipios, Consejos Provinciales, Universidades, Seguridad Social, Banca del estado. El siguiente organigrama demuestra la ubicacin de los diferentes niveles administrativos: (VER FIGURA No. 9) b. Factores de descentralizacin Importancia de las decisiones: Mientras ms importante la decisin, menos la delegacin de autoridad. El costo es un factor de importancia en la poltica de descentralizacin de autoridad, porque aumenta el nmero de personas en cada delegacin. Uniformidad de polticas: La uniformidad de polticas limita la descentralizacin de autoridad. Tamao de la empresa: Por lo general, una gran empresa tiene que delegar una importante cantidad de autoridad para evitar los costos excesivos de tomar decisiones por un sistema centralizado. Ubicacin de operaciones: Una organizacin con sucursales tiene que delegar ms autoridad por la dificultad de comunicacin y supervisin, debida a la distancia fsica entre la oficina principal y las sucursales. La tradicin: Si la organizacin ha seguido una poltica de centralizacin en el pasado, es probable que mantenga sa misma condicin por algn tiempo. Deseo de independencia de los jefes: Si los jefes insisten a los superiores la delegacin de autoridad, habr una tendencia a la descentralizacin. Entrenamiento de los jefes: Jefes bien entrenados permiten un mayor grado de descentralizacin. Tcnicas de control: Mientras mejores sean estas tcnicas en la organizacin, mayor ser la descentralizacin. 102
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El adoctrinamiento: Si los miembros de la organizacin han sealado las metas y polticas institucionales, es posible un grado de descentralizacin ms alto.(Separata Captulo 3-La Organizacin en general - La Organizacin pgs.108 a 116)
2. DEPARTAMENTALIZACIN Departamentalizacin funcional: Es la agrupacin de actividades comunes u homogneas para formar una unidad de organizacin. Las funciones bsicas de una organizacin de negocios son: producir artculos, venderlos y financiar la produccin y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da como resultado el establecimiento de departamentos de produccin, ventas y finanzas. Departamentalizacin territorial o geogrfica: Se divide el trabajo en departamentos que representan localidades o reas geogrficas. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por funcin u otros conceptos, debido a su dispersin. Los territorios de ventas formados por estados o reas metropolitanas, son ejemplos de departamentalizacin geogrfica. Departamentalizacin por proceso: Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo empleado requieren de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien, cuando los elementos tcnicos exigen una localizacin concentrada. La razn ms importante para adoptar este tipo de departamentalizacin la constituyen los costos y dems factores econmicos. Por ejemplo, en una industria de confecciones puede haber unidades separadas para trazado, corte, unido y empaquetado, debido a la diversidad de los equipos. Departamentalizacin por clientes: Esta divisin est en la clientela y se emplea en algunos ramos, como radio y televisin. En estos casos, el principal inters est en la venta de programas a clientes individuales, tales como una compaa cigarrera, un fabricante de jabn, etc. Otro ejemplo lo constituyen las tiendas de departamentos divididos en: artculos para caballeros, para nios, para damas, para deportistas, etc. (El proceso adm. y su aplicacin en las empresas-V.Reinoso-Pgs.596 a 599) 3. DISEO ORGANIZACIONAL LOS ORGANIGRAMAS Definicin: "Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan." (Guillermo Gmez Ceja). Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: 103
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La divisin de funciones Los niveles jerrquicos Las lneas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de la comunicacin Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma Las lneas de asesoramiento
Clasificacin: los Organigramas se pueden clasificar segn los siguientes aspectos:
a. Por su presentacin o forma Verticales.- Las lneas de autoridad parten de arriba hacia abajo. El rgano de mayor jerarqua est colocado en la parte superior. Ejemplo: (VER
FIGURA No. 10)
Horizontales.- Cuando los rganos del primer nivel son muchos, a veces resulta ms fcil el diseo horizontal, en el cual la jerarqua mayor est siempre a la izquierda, en lugar de estar arriba. Siempre que sea posible, es preferible utilizar la disposicin vertical, ya que proporciona una imagen ms clara de la pirmide organizacional. Ejemplo de organigrama horizontal: (VER
FIGURA No. 11)
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Circulares.- El rgano de mayor jerarqua se coloca en el centro. Las lneas de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen como crculos concntricos. Presentan dificultades para diagramar otros tipos de relaciones que no sean las lineales. Ejemplo: (VER FIGURA No. 12)
Mixtos.- En algunas ocasiones, por comodidad en la composicin de un organigrama, se puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el horizontal para otros. En este caso el trazo de las lneas de autoridad debe ser lo suficientemente claro para no dejar duda de cul rgano es el inmediato superior de otro. Ejemplo: (VER FIGURA No. 13)
b. Por su alcance o extensin Generales.- Representan toda la institucin por medio de los rganos principales y las relaciones bsicas. Generalmente son esquemticos y comprenden slo los niveles ms altos de la organizacin.
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Parciales o complementarios.- Muestran con mayor profundidad parte del organismo. Generalmente, en organismos grandes es conveniente presentar un organigrama general, acompaado por tantos organigramas complementarios como unidades bsicas existentes.
c. Por su objetivo o contenido
Estructurales.- Tiene por objeto representar slo la estructura administrativa de una institucin o parte de ella; es decir, el conjunto de unidades y las relaciones que las ligan. Ejemplo: (VER FIGURA No. 14)
Funcionales.- Tiene por objeto indicar en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los rganos representados. No es comn su uso. Slo es posible cuando el rgano
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graficado tiene un grado de fraccionamiento reducido o cuando slo se representan las principales partes. Ejemplo: (VER FIGURA No. 15) Personales.- Tienen por objeto indicar, a ms de los rganos, las personas que los ocupan. Ejemplo: (VER FIGURA No. 16) Reglas para elaborar los organigramas: son las siguientes: a. identificacin. Es necesario que cada organizacin lleve en su parte superior, la denominacin del tipo de organigrama que se elabora y el nombre de la organizacin que se representa. b. Uso de rectngulos. Es aconsejable emplear rectngulos de un tamao uniforme; o bien, variar de acuerdo al nivel jerrquico que se representa. De todas maneras, el tamao debe ser suficiente para que la leyenda quepa fcilmente, aunque el uso de rectngulos de diferente tamao trae como consecuencia dificultades, por la interpretacin que pueden darle quienes no conocen. c. Uso de lneas. Las lneas utilizadas son de dos clases: continuas y discontinuas o de puntos o cortadas. Continua: Demuestra las relaciones directas que existen entre las diferentes unidades administrativas de una organizacin. Estas lneas deben ser ligeramente ms acentuadas que las que conforman los rectngulos, para distinguir claramente los canales de mando (autoridad y responsabilidad). La lnea punteada: Es utilizada para representar las relaciones especiales entre dos unidades u organizaciones. Generalmente, se representan las coordinaciones con organismos que forman parte de la dependencia que se la representa; as, por ejemplo, comit o comisin formal. Las asesoras: Se las representa con una lnea fina y un rectngulo a continuacin. La de servicio (auxiliar o administrativo): Se la representa por una lnea y un rectngulo abajo. d. Representacin de unidades descentralizadas: Es necesario aclarar que no todas las unidades descentralizadas o autnomas tienen la misma categora o grado de autonoma, sino que vara de una entidad a otra. Grficamente se los representa as: (VER FIGURA No. 17) e. Leyendas: Las leyendas de cada rectngulo deben ser claras y concisas; evitando, en lo posible, el uso de abreviaciones. Cada unidad administrativa debe llevar su identificacin que permita conocer fcilmente cual es su categora. 107
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En los organigramas de personal, es necesario poner la remuneracin mensual que cada empleado percibe, la categora del cargo y la clave de identificacin, si existiera. f. Cuadro de referencia. Es necesario que conste, en la parte inferior del organigrama, el cuadro de referencia, en el que se indique el nombre del autor, el visto bueno o aprobacin, fechas de elaboracin y aprobacin, los niveles de jerarquas y las claves que puedan existir para dar una mayor comprensin del organigrama. Ejemplo: (VER FIGURA No. 18) (El proceso admr. su aplicacin en las empresas- V. Reinoso - Pgs.621
a 635)
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ORGANIGRAMA VERTICAL (Figura N 10)

DIURECCION GENERAL
DIVISIN ADMINISTRATIV A
DIVISIN COMERCIAL
DIVISIN PRODUCCIN
DIVISIN PROMOCIONAL FINANZAS
INGENIERIA DE PRODUCTO
VENTAS DIRECTAS CONTABILIDAD DISTRIBUCIN LOCAL
INGENIERIA DE LA PLANTA
INGENIERIA INDUSTRIAL COSTOS DISTRIBUCIN FORANEA
CREDITO Y COBRANZAS
DISTRIBUCIN EXTRANGERO
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
PROCESAMIENTO DE DATOS
CODIFICACIN Y EMBARQUE
FACTURACIN PERSONAL Y SERVICIOS GENERALES COMERCIA EXTERIOR
ABASTECIMIENT O
FABRICACIN LIMPIEZA INVENTARIOS
VIGILANCIA PUBLICIDAD
CONTROL DE CALIDAD
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MDULO III
ORGANIGRAMA HORIZONTAL (Figura N 11)

GERENTE DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS
SUBDIRECTOR DE PERSONAL
GERENTE DE EMPLEOS
DEPARTAMENTO DE CONTRATACIN
CONTRALORIA DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO SUBDIRECTOR DE FINANZAS
GERENTE DE OFICINA
DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZAS
DIRECTOR SUBDIRECTOR DE PRODUCCIN SUPERINTENDENCIA DEPARTAMENTO DE COMPRAS
GERENTE DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE INVESTIGAC. Y MERCADO
SUBDIRECTOR DE MERCADOTECNIA
GERENTE DE SUCURSALES
DEPARTAMENTO DE ZONAS
GERENTE DE PUBLICIDAD
DEPARTAMENTO DE MEDIOS
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MDULO III
ORGANIGARAMA CIRCULAR (Figura N12)
CONTADOR GENERA L
CAJERO COBRAN -ZA
PUBLI CIDAD
CONTRA LOR
EMPLEO S
VENTAS
GERNCI A DE MERCA DOTECN IA
GERRNC . GENERA L
GERENC . DE PERSON.
ADM.DE SALARIOS
INV. DE MERCA D.
GERNCI A DE PRODUC .
CAPACITACIN
JEFE DE ALMACEN
JEFE DE ACABADO
JEFE DE MONTAJ E
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ORGANIGRAMA MIXTO (Figura N 13)
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MDULO III
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIN (Figura N 14)

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
GERENTE DE ORGANIZACIN
ENC. DE SUEL. Y SALARIOS
ENC. DE SIST DE FBRICA
ENC. DE RELAC. LABORALES
ENC. DE SIST. DE OFICINA
CONTROLADOR
GERENTE DE PRODUCCIN
GERENTE COMERCIAL
ENC. DE COBRANZAS
JEFE DE ALMACEN
JEFE DE VENTAS LOCALES
CONTADOR GENERAL
JEFE DE MONTAJE
JEFE DE VENTAS FORANEAS
CAJERO
JEFE DE ACABADO
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ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO X LTDA (Figura N 15).

ASAMBLEA GENERAL Aprobar plan de trabajo Autorizar emis. Certf Elegir dignatarios
COMIT DE CREDITOS CSJO. DE VIGILANCIA Supervisar Controlar al movimiento econmico Emitir su criterio sobre balance Otros CSJO. DE ADMINISTRACIN Aceptar rechazar solicitudes Sancionar a que infringen ley Autorizar contratos o las los la los Calificar solicitudes crdito Aprobar rechazar solicitudes Llevar poltica las de o las una de
PRESIDENTE - Presidir las asambleas generales y del Csjo. De administracin - Suscribir con el gerente los certf. De aportacin
COMIT DE EDUCACIN Promover cursos de cooperativismo Realizar cursos
GERENTE Planificar, organizar controlar administrar. Nombrar
COMIT ASUNTOS SOCIAL y y Estudiar y solucionar los problemas de los socios
SECRETARIA Llevar libros y actas Certificar con su firma Tener la
CONTABILIDAD Llevar la contabilidad al da. Presentar informes al gerente Ayudar a realizar
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ORGANIGRAMA DE POSICIN DE PERSONAL (Figura N 16)
GERENCIA 1 Gerente 40.000 1 10.000 1Aux. 7.000 general s/
Secretaria Secretaria
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN 1 Gerente Produc. s/ 30.000 1 Secretaria 7.500 1 Supervisor 15.000 20 Obreros s/ 6.000
DEPARTAMENTO DE VENTAS 1 Gerente de ventas s/ 30.000 1 Secretaria 7.500 1 Agente vendedor 8.000 5 Vendedores de mos-
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GRAFICO DE USO DE LINEAS (Figura N 17)
AUTORIDAD COORDINACIN O AD-HOC
ASESORIA
AUXILIAR O ADMINISTRATIVO
NIVEL DE DESCENTRALIZACIN
TOTALMENTE AUTONOMA
AUTOMNOMIA RELATIVA DIRECCIN
INSTITUTO
REGIONAL
AUTONOMIA LIMITADA SUBDIRECCIN DEL LITORAL
AUTORIDAD DESCONSENTRADA AGENCIA ..
..
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OPCIONES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACION POR SU ESTRUCTURA a. La estructura simple. Es la que caracteriza a las empresas pequeas. Es de baja complejidad, con poca formalidad y tiene su autoridad centralizada en una sola persona. Es de amplia aplicacin en pequeos negocios en los cuales el gerente y el propietario son la misma persona. Por ejemplo, la estructura de un negocio de distribucin de electrodomsticos en la ciudad de Loja, comprende a tres vendedores, una cajera-contadora y un chofer-conserje. Grficamente esta estructura simple se representara de la siguiente manera: (VER FIGURA No.3) La toma simple de decisiones se caracteriza por ser en esencia informal: todas las decisiones importantes se centralizan en el ejecutivo en jefe quien tiene un tramo amplio de control en la organizacin. Sin embargo, esto es riesgoso ya que todo depende de una persona que de sucederle algo imprevisto, puede perderse informacin clave y, obviamente, el centro de toma de decisiones. Sus puntos fuertes son: ser rpida, flexible, de bajo costo y de contabilidad clara. Su mayor debilidad es que es aplicable slo a organizaciones pequeas. A medida que el tamao crece, la toma de decisiones se hace ms lenta y pierde efectividad. Si la estructura no se cambia, es factible que la empresa pierda fuerza y fracase a la larga. LA ESTRUCTURA SIMPLE (FIGURA N.3)
GERENTE PROPIETARIO
CHOFERCONSERJE
VENDEDOR 1
VENDEDOR 2
VENDEDOR 3
VENDEDOR 4
b. La estructura funcional. 117

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Esta estructura agrupa especialidades ocupacionales similares y relacionadas. Su fortaleza reside en las ventajas que surgen de la especializacin: economas de escala, minimizacin de duplicacin de personal, empleados que hablan el "mismo lenguaje" con sus iguales. La debilidad consiste en el aislamiento entre el personal que cumple diferentes funciones. La diversidad de intereses y perspectivas que existe entre las funciones, puede derivar en un conflicto contino entre funciones, en la medida en que cada una trata de destacar su importancia. En el siguiente grfico se representa un tipo de estructura funcional de una organizacin manufacturera: (VER FIGURA No.4)
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL (FIGURA N.4)
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE DE RECURSOS HUMANOS
VICEPRESIDENTE DE MERCADEO
VICEPRESIDENTE DE PRODUCCIN
VICEPRESIDENTE DE FINANZAS
c. La estructura divisional. Introducida en los aos veinte por General Motors y Dupont, est diseada para el apoyo de actividades autosuficientes. Cada unidad o divisin es por lo comn autnoma, con un gerente de divisin responsable del desempeo y manteniendo una completa autoridad en la toma de decisiones estratgica y operativa. En todo caso, esta autonoma est dentro de parmetros dados, mantenindose siempre dentro de los lineamientos generales o polticas establecidas por la empresa.
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Usualmente las estructuras divisionales contienen estructuras funcionales. El marco divisional crea un conjunto de "pequeas compaas" autnomas en lo esencial. Sus ventajas: se concentra en los resultados finales, los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio; y, el personal de las oficinas puede dedicarse con mayor libertad a la planeacin estratgica y de largo plazo. Tambin esta estructura es un medio excelente para el desarrollo de altos ejecutivos, pues obtienen un amplio rango de experiencia al manejar sus unidades autnomas. Su principal desventaja es la duplicacin de actividades y recursos que incrementan los costos y reducen la eficiencia. Por ejemplo, cada divisin puede tener un departamento de investigacin de mercados. En ausencia de divisiones autnomas, toda la investigacin de mercado podra centralizarse. Grficamente, la estructura divisional podra representarse as:
(VER FIGURA No.5)
La organizacin matricial: Esta estructura combina las ventajas de la especializacin funcional con la concentracin y confiabilidad que da la departamentalizacin por producto. Crea una cadena dual de mando. Como tal, viola, en forma implcita, el principio clsico de la unidad de mando. Cada producto, proyecto o programa es dirigido por un gerente que emplea a gente de los departamentos funcionales para su proyecto. Al agregar la dimensin vertical, al tradicional eje horizontal de los departamentos funcionales, en efecto, teje una trama de departamentalizacin funcional y por producto; de ah el trmino matriz. En esencia, en la matriz los trabajadores tienen dos jefes: un gerente funcional de departamento y un gerente de producto o proyecto. Los gerentes de producto tienen autoridad sobre aquellos miembros funcionales que son parte de su grupo de producto, en lo relativo a las metas del proyecto. Sin embargo, decisiones como promociones, recomendaciones salariales y la revisin anual de cada empleado se mantienen como una parte de la responsabilidad del gerente funcional. En el siguiente ejemplo aclaramos lo mencionado: (VER FIGURA No. 6) La matriz ofrece lneas claras de responsabilidad a cada producto o programa. Si hay algn problema en el programa, la matriz evita que se transfieran las responsabilidades entre los jefes de los departamentos funcionales. Las principales desventajas de la matriz radican en la confusin que crea y en su propensin a propiciar luchas de poder. Cuando se desecha el principio de 119
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unidad de mando, la ambigedad se incrementa de manera significativa. Puede existir confusin sobre quin reporta a quin. La organizacin sectorial: Fue introducida a finales de los setenta por la General Electric, crea entidades industriales por medio del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la direccin de un gerente sectorial. En trminos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionarios ejecutivos de la corporacin. Aun cuando la estructura sectorial agrega otro costoso nivel de administracin a los rangos superiores de una organizacin, ofrece varios puntos a favor. Reduce el tramo de control al nivel ms alto. Dota a los altos gerentes de mayor tiempo para la planeacin estratgica. Las posiciones administrativas sectoriales proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos en la organizacin. En las grandes organizaciones, la estructura sectorial crea un vocero corporativo por cada una de las principales industrias en las que opera la organizacin. Por ltimo, la estructura sectorial es un mecanismo eficaz de coordinacin para conjuntar productos o servicios compatibles en las diferentes divisiones corporativas. Su principal desventaja radica en que no es aplicable en la pequea y mediana empresa, adems de que agrega un costoso nivel de administracin a los rangos superiores de una organizacin Dado que la estructura sectorial es aplicable en las grandes industrias, ilustraremos la de la Compaa Americana General Electric:
(VER FIGURA No. 7)
La organizacin de conglomerado: Se componen de un conjunto diverso de compaas que son enteramente independientes, excepto por la comunidad de recursos. Los componentes en un conglomerado buscan suavizar los ciclos de auge y contraccin a los cuales las organizaciones de una sola industria son susceptibles. La estructura de conglomerado puede tambin brindar la ventaja de la comunidad de recursos, que no pueden gozar las unidades de la organizacin que operan en forma separada. Una empresa de este tipo puede proveer capital financiero, capacidad de planeacin estratgica y experiencia administrativa a sus compaas en operacin, de los cuales muchas careceran si fuesen independientes. La figura No.6 ilustra el diseo estructural de las Signal Companies. Nota que cada una de sus compaas operantes es dirigida por su propio funcionario ejecutivo en jefe. La funcin principal del personal corporativo es la de dar apoyo financiero, legal y administrativo general. 120
MDULO III
Es posible que el defecto ms importante sea que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compaas operantes. Es factible que, por tanto, la alta gerencia tome un enfoque muy impersonal en sus relaciones con cada uno de los administradores de sus compaas.
(VER FIGURA No.8)
La organizacin de teora Z: Normalmente, las compaas mantienen una organizacin que se la ha denominado como de TEORIA A, cuyas caractersticas son: trabajadores transitorios, promociones peridicas, evaluaciones formales e impersonales, control de sus trabajadores mediante un sistema estructural de monitores rgidos, especializacin de empleados, estimulan la movilidad de los trabajadores entre organizaciones similares o de diferente ndole, entre las ms importantes.
La Organizacin de TEORIA Z, tiene menos complejidad, menos formalidad y mayor descentralizacin. Su clave es el empleo a largo plazo, con lo que la administracin puede tomarse tiempo e invertir el dinero para el desarrollo de los talentos del empleado y hacer cosas que favorezcan el trabajo de equipo. Los puestos pueden ser an especializados, pero tambin pueden rotarse de manera lateral,
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MDULO III
ESTRUCTURA DIVISIONAL DE LA GENERAL MOTORS CORP. (ABREVIADA) (FIGURA N. 5)

ACCIONISTAS
COMIT DE AUDITORA
CONSEJO DE DIRECTORES
COMIT DE NOMINACIN
COMIT DE BONOS Y SALARIOS
COMIT DE POLTICA PBLICA
COMIT EJECUTIVO
COMIT DE FINANZAS
PRESIDENTE CONSEJO DIRECTORES
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRES. EJECUTIVO
VICEPRES. EJECUTIVO
VICEPRES. EJECUTIVO
VICEPRES. EJECUTIVO
GRUPO DE MOVILES Y COMISIONES
GRUPO COM PONENTES ELEC.MEC.
GRUPO ENERGA ENSERES
Y MERCADEO DISEO
DIVISIN BLACK DIVISIN CADILLAC MOTOR
DIVISIN BUJIAS
DIVISIN DETRIT DIESEL DIVISIN ELECTROMOTRIZ

MDULO III
VICEPRES. DE VENTAS DIVISIN MOTORS HOLDING
INGENIE-RA
DIVISIN DELCO ELECTRONI
MANUFACT. E INVESTI GACIN
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ORGANIZACIN MATRICIAL EN UNA FIRMA AEROESPACIAL (FIGURA N. 6)
INGENIERIA DE DISEO
FABRICACIN
ADMINISTRA CIN DE CONTRATOS
COMPRAS
PROYECTO ALFA
GRUPO DE DISEO
GRUPO DE FABRICACIN
GRUPO DE CONTRATOS
PROYECTO BETA
GRUPO DE DISEO
GRUPO DE FABRICACIN
GRUPO DE CONTRATOS
PROYECTO GAMA
GRUPO DE DISEO
GRUPO DE FABRICACIN
GRUPO DE CONTRATOS
PROYECTO MEGA
GRUPO DE DISEO
GRUPO DE FABRICACIN
GRUPO DE CONTRATOS
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ESTRUCTURA SECTORIAL EN GENERAL ELECTRIC (FIGURA N. 7)
OFICINA EJECUTIVA CORPORATIVA Presid. Consejo y Ofic. Ejec. Jefe Vicepresid. Consejo y Ofic. EjePersonal corporativo de finanzas Personal ejecutivo de mano de obra Serv.corpora Cutivo tivos de proa. Y operac.
Vicepresid. Consejo y Ofic. EjePersonal cutivo corpora-tivo de tecnologa
Vicepresid. Consejo y Ofic. cutivo EjePersonal relaciones corpo rativas Ofic.del Consejo SecretaRa General
Personal corporativo de planeac. Y desarr
Sector prod.y Serv.alco nsum.
Sector prod.y Compon. Indust.
Sector sistem. de energa
Sector sistem. Y mater Tcnic.
Sector Internaci onal
Corpor. Utah internaci onal
14 Divis. Divis.
10 Divis.
11 Divis.
12 Divis.
11 y afil.
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ESTRUCTURA DE CONGLOMERADO DE SIGNAL COMPANIES (FIGURA N. 8)
CONSEJO DIRECTIV O
PRESIDEN TE DE CONSEJO
COMIT EJECUTIV O DEL
PRESIDEN TE
CORP. GARRE NT Presid. Y ofc. ejec. en jefe
MACK TRUCK S Presid. Y ofc. ejec. en jefe
UOP INC. Presid. Y ofc. ejec. en jefe
ADMINI S FINANVicepresi dente Senior
LEGAL Vicepresi dente Senior
PLANE AC Y Vicepresi dente de grupo
COMPAIAS OPERATIVAS
PERSONAL CORPORATIVO
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Dando a los empleados diversidad de puestos que les permite entender otras partes de la empresa y hacer amigos entre los miembros a lo largo de la estructura. Los problemas de coordinacin se reducen en forma significativa. Las renuncias son poco frecuentes y las promociones son lentas. La organizacin de Teora Z estimula a los empleados a minimizar la poltica y enfatizar el trabajo de equipo y la cooperacin. Este tipo de organizacin es aplicado frecuentemente en las compaas japonesas. En la siguiente tabla condensamos las diferencias entre las dos teoras:
Organizacin de Teora A Empleo de corto plazo Rutas especializadas de carrera Toma individual de decisiones Evaluacin frecuente Evaluacin formal, explcita Promocin rpida Preocupacin segmentada por la gente
(Adm.Teora y Prctica-S.Robbins-Pgs.182 a 94-Resumen)
Organizacin de Teora Z Empleo de largo plazo Rutas no especializadas de carrera Toma colectiva de decisiones Evaluacin poco frecuente Evaluacin implcita informal Promocin lenta Preocupacin amplia por la gente
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ORGANIGRAMA DEL BANCO CENTRAL SUCURSAL (ENTIDAD AUTNOMA) (FIGURA N.9)
GERENCIA SUCURSAL
UNIDAD DE AUDITORA
UNIDAD DE SECRETARA
JEFATURA DE OPERACIONES BANCARIAS
SUBJEFATURA ADMINISTRATI -VA
SUBJEFATURA CTAS.CTES.GIROS Y TRANSF.
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD DE SERV. ADMINIS TRATIVOS UNIDAD DE PAGADURA
UNIDAD DE CONTABILIDA D
SUBJEFATURA DE CAJA Y EMISIN
UNIDAD DE SEGURIDAD
UNID. OPERAC. INTERNACION ALES
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De las opciones para el diseo de la organizacin, podemos notar claramente que las estructuras divisional, sectorial y de conglomerado no son aplicables en nuestro medio, ya que la empresa tiene caractersticas de pequea y mediana, sin embargo es importante que el estudiante conozca los diferentes tipos de organizaciones aplicables a la gran empresa. En cuanto a la organizacin matricial, si bien establece lneas claras de responsabilidad, su aplicacin puede confundir por la dualidad en el mando. Para la pequea y mediana empresa es preferible mantener el principio de unidad de mando que permite un mejor control sobre la organizacin. La organizacin de teora Z, por ser menos compleja, puede ser la que mejor aplicacin tenga en nuestra realidad empresarial; ya que, adems, combina eficientemente el trabajo individual y el trabajo de equipo, favorece la especializacin mediante la rotacin, reduce los problemas de coordinacin e incrementa el nivel de cooperacin, pues se trabaja por objetivos institucionales que al cumplirlos se reflejarn en la satisfaccin de las aspiraciones individuales. La prctica de organizar los recursos humanos en muchas organizaciones, aun en las ms grandes, es mucho menos sofisticada que lo que sugiere la teora administrativa. Lo siguiente ilustra lo que hemos aprendido de las investigaciones y observaciones de estas prcticas. Planeacin de recursos humanos: Incluye un diagnstico de los recursos humanos actuales, la previsin de necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo de un programa para satisfacer necesidades futuras. Dos documentos: la especificacin y la descripcin del trabajo (puesto), surgen de la planeacin de recursos humanos, y son guas tiles para las decisiones de reclutamiento y seleccin. Una revisin de varias investigaciones de planeacin de recursos humanos en la prctica indica que, al igual que con la planeacin en general, abarca un corto perodo. Tambin tiende a ser informal, exceptuadas las organizaciones ms grandes. El documento ms visible de planeacin de recursos humanos es, con probabilidad, la descripcin del puesto. La usan organizaciones grandes y pequeas por igual. Reclutamiento: El reclutamiento busca desarrollar un grupo de candidatos potenciales de trabajo. Las fuentes, en las que se pueden encontrar empleados potenciales, incluyen dentro de la misma organizacin, los anuncios, referencias de empleados, agencias de empleo, escuelas y universidades, organizaciones profesionales y servicios de ayuda temporal. El escoger las fuentes de reclutamiento no es un proceso complejo; sin embargo, muchas organizaciones pequeas no mantienen registros de reclutamiento, y utilizan varios mtodos. A nivel general, las referencias del 128
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empleado y los anuncios en el peridico parecen tener un uso amplio para toda clase de puestos. Los contactos personales y la comunicacin verbal, an cuando no son muy refinados, tienen un uso amplio de la localizacin de candidatos potenciales. Los "contactos" son probablemente tiles para obtener trabajos; esto sin duda explica como una serie de empleados consiguieron sus trabajos. La popularidad de los anuncios del peridico ha crecido en las ltimas dos dcadas, dado que la administracin encontr que es uno de los mejores canales para contactar a miembros de grupos minoritarios. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL X CIA. Ltda. (FIGURA N. 18)
* **
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
GERENCIA GENERAL
***
ASESORA JURDICA
****
LEYENDA Mando Temporal Dependencia
SECRETARA
CONSERJE.GUARDIAN
*****
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN DEPARTAMENTO DE VENTAS
* ** *** **** *****
Nivel Legislativo Nivel Ejecutivo Nivel Asesor Nivel Auxiliar Nivel Operativo
OBREROS
CHOFER VENDEDOR
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Seleccin: La seleccin es un ejercicio de prediccin. La calidad de un instrumento de seleccin est en esencia determinada por su validez y confiabilidad. Los ms conocidos instrumentos de seleccin incluyen los anlisis de solicitudes, las pruebas escritas y de simulacin de desempeo, las entrevistas, las investigaciones de antecedentes y los exmenes fsicos. Entre los instrumentos de seleccin, la solicitud y la entrevista son de aceptacin casi universal, como partes esenciales de cualquier proceso de seleccin. Las pruebas de aptitud e inteligencia ms tradicionales han mostrado una marcada baja en su uso, porque no han soportado el reto de la relacin con el puesto. La mayora de las organizaciones piden referencias de trabajo, pero muchas no las comprueban. Dado esto ltimo y el hecho de que las referencias son casi siempre favorables al candidato, pareceran jugar un pequeo papel en la decisin de seleccin real. La verificacin de la informacin de la solicitud es consistente. Si se hacen verificaciones, es factible que incluyan el empleo previo y los grados obtenidos. La mayora de las organizaciones grandes parece verificar los grados universitarios de aquellos para quienes el trabajo en cuestin ser el primero. Muchas organizaciones han sido engaadas por solicitantes que pretenden tener grados que en realidad no poseen. La induccin o introduccin al trabajo: Sigue a la seleccin, y busca reducir la ansiedad, as como familiarizar al nuevo empleado en su trabajo, unidad de trabajo y organizacin en su conjunto y facilitar la transicin forneo-interno. La capacitacin: La capacitacin de empleados puede hacerse dentro o fuera del trabajo. La primera es ms comn. El objetivo de la capacitacin es desarrollar y mantener una o ms de las siguientes habilidades: tcnica, interpersonal y de solucin de problemas. Los mtodos populares de capacitacin en el trabajo incluyen la rotacin de puestos y las tareas de sustitucin (por vacaciones o ausencias temporales), mtodos aplicables al aprendizaje de habilidades tcnicas. Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas pueden ser adquiridas, en forma ms efectiva, a travs de capacitacin fuera del trabajo. Los mtodos ms comunes son: conferencias, pelculas y ejercicios de simulacin. Desarrollo del recurso humano. El desarrollo del recurso humano busca hacer corresponder las habilidades y aspiraciones cambiantes de los empleados con las necesidades de la organizacin, el mismo que se ampla, ofreciendo a los empleados puestos inciales interesantes, anuncios de vacantes de puestos, asesora en el trabajo, talleres de desarrollo de profesin y cambios peridicos de trabajo. Los programas de desarrollo de personal son un fenmeno bastante reciente. Aunque distan mucho de haber sido adoptados ampliamente, esos programas prcticamente no existan hace quince o ms aos. Pocas organizaciones (casi 130
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todas de gran tamao) cuentan con ellos o un departamento para los programas de desarrollo del personal. Las actividades al respecto suelen ser informales y fragmentarias.
Prctica-S.RobbinsPgs.248 a 250) (Adm.Teora y
LA ORGANIZACIN DE LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI. En la actualidad las empresas se organizan en torno a las redes y los procesos debido a que el conocimiento se ha convertido en el recurso competitivo clave, las corporaciones de la segunda ola no han tenido otra opcin que no sea la de delegar el poder y pasar la planificacin estratgica a las propias unidades de negocios. Este proceso reconoce, simplemente. Que las ventajas competitivas se extienden a travs de los lmites de las divisiones y que involucran, de forma creciente, a socios externos, pero cambia la forma en que se gestionan las estructuras de grupo. Es interesante ver que dos de los grandes pioneros de la organizacin clsica multidivisional en forma de M de la segunda ola Generals Motors y Sears tuvieron problemas cuando se enfrentaron a la aparicin de la competencia de la tercera ola. Las antiguas relaciones determinadas por la posicin y la autoridad estn dejando paso a alas nuevas, basadas en el conocimiento y la confianza mutua. Pero ajustarse a este nuevo mundo del trabajo no es fcil, especialmente para los que han crecido con el antigua rgimen. La evolucin de las organizaciones est creando una nueva forma que es ms probable que sobreviva en el nuevo mundo. Su estructura, procesos y estilos de gestin estn an evolucionando, pero ya existen las suficientes pistas para que reconozcamos sus caractersticas. Algunas de estas caractersticas sugieren que est descentralizada, trabajando en red, basada en equipos, y empresarial. Pero por encima de todo reconoce que la gente sigue siendo el determinante crtico del xito y que la gente emerge dentro de comunidades fuertes y cohesivas. El xito en la organizacin de la tercera ola estar basado en la creatividad y trabajo con valor aadido de los trabajadores con conocimientos y en un reconocimiento de que su propia creatividad puede estar muy influenciada por las actitudes y estilos de gestin. El contexto conductual ha sustituido al contexto econmico en la direccin de los negocios. De las jerarquas a las redes: A lo largo de los aos habamos construido un enfoque directivo que era adecuado para su poca y celebrado por las escuelas de negocios. Las divisiones, unidades estratgicas de negocio, grupos, sectores, a todos se les asign la ejecucin de decisiones calculadas y meticulosas. El sistema produca un trabajo altamente interesante. Era adecuado para los aos 70, su aceptacin en los 80 y hubiera sido un billete hacia el cementerio en los aos 90. El golpe final y decisivo para el modelo jerrquico lo dio el advenimiento de las redes de informacin. La comunicacin, en lugar de ser realizada arriba y debajo de lneas formales de autoridad, de repente se convirti en instantnea, informal y no estructurada. Los trabajadores con conocimientos fueron capaces 131
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de imponer su autoridad y los grupos de trabajo fueron reforzados invariablemente, a medida que el poder real se difundi por toda la organizacin. Tambin result ms barato a medida que el coste de realizar transacciones externas cay en relacin con los costes internos, con los que se elimin uno de los motivos clave del mantenimiento de la jerarqua. Los avances en la tecnologa de la informacin tambin estn proporcionando a los directivos unas opciones alternativas, permitindoles moldear la estructura elegida para que encaje con sus propios estilos y elecciones estratgicas. Para la mayora de las grandes empresas multinacionales la organizacin en red se est convirtiendo en el modelo preferido y para los negocios intensivos en cuanto al conocimiento es el nico modelo. Una organizacin que trabaja en red, es una en que la gente, los equipos y a veces toda la organizacin actan como nodos independientes, forman vnculos mltiples, se apoyan los unos a los otros, comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de lderes que actan ms como tutores que como directores de lnea. Los individuos y equipos dentro de la red obtienen su autoridad no de la jerarqua sino de su habilidad y conocimiento. Hay una forma de este modelo que es particularmente caracterstica: la red federal. Charles Handy describe esta clase de estructura: El federalismo no es solo una palabra adecuada para aludir a la restructuracin. El pensamiento que est detrs de ella, la creencia, por ejemplo, de que la autonoma libera energa, de que la gente tiene el derecho a hacer las cosas a su manera siempre que sea en el inters comn, que los individuos prefieren ser guiados en vez de ser dirigidos, estos principios alcanzan el corazn de la organizacin, o ms correctamente su espritu; la forma en que hace sus negocios da a da. El federalismo propiamente entendido no es tanto una estructura poltica como un modelo de vida. El federalismo no es solo otra forma de control centralizado bajo el cual el centro acta como banquero- de las divisiones y subsidiarias. No es, sencillamente, un proceso de delegacin de poder a organizaciones satlite que persiguen su propio orden del da estratgico. El verdadero federalismo ES
Internet, arma de las empresas del siglo XXI
La combinacin adecuada de conocimiento, creatividad y tasa de retorno es la clave para que la empresa saque todo el partido a Internet. Es imprescindible que la empresa cuente con personal que conozca las posibilidades reales de la Red y que adems cuenten con la creatividad suficiente para utilizar la tecnologa para crear valor aadido. Y nunca hay que perder de vista la rentabilidad de las inversiones...
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MUCHO MS DIFICIL DE ALCANZAR. Ha de conseguir un nuevo equilibrio entre el tamao. Ha de conseguir un nuevo equilibrio entre el tamao (piense globalmente, acte localmente), entre la planificacin central y la toma local de decisiones (visin compartida, flexibilidad e innovacin locales) y a lo largo de la misma. El instrumento que permite que todo esto suceda es la tecnologa. El federalismo obtiene su fuerza real al repartir la responsabilidad por toda la red. Un ejemplo de ello es la formacin de equipos de proyectos procedentes de diferentes unidades de negocio para que luchen por ellos y se encarguen de grandes contratos. Los equipos que tratan con tecnologas convergentes son otro ejemplo. El Director General es crucial para el xito. Su espritu misionero es el que infunde la responsabilidad compartida para el bien comn CibaGeigy, CE, Coca-Cola, BP, HP, Unilever y Shell se encuentran entre las muchas grandes corporaciones globales que ya estn recorriendo este camino. La figura 4.2 muestra una gran y tpica red con extensas interconexiones. Sin embargo, puede que el mejor ejemplo de la emergente organizacin en red sea Asea Brown Boveri, una empresa electrotcnica global (principalmente en el negocio de la transmisin de energa) que tiene 1300 empresas satlites y 215.000 empleados esta es una empresa suca que se convirti en A-. Las estructuras son importantes, pero slo sern eficaces si estn bien llevadas a la prctica y acompaadas por otros cambios clave; por ejemplo, por los sistemas de medicin y recompensa. Un estudio reciente de Majchrzak y Wang lleg a la siguiente conclusin: Lo que importa es lo bien que se lleva a la prctica cualquier mtodo. La implicacin: Cuando proceden al rediseo de sus organizaciones, los directivos no deberan estar exageradamente por lo que otras unidades de su empresa u otros departamentos estn haciendo. En lugar de ello, deberan preguntar a sus propios empleados que es lo que necesitan a fin de trabajar bien todos juntos. Adems los directores deberan considerar las restricciones y las posibilidades proporcionadas por la tecnologa, el proceso de trabajo, la cultura existente en la organizacin y la misin estratgica de la organizacin. a. Unidades estratgicas de negocio Un nfasis en los procesos y los equipos. Los procesos y los equipos se encuentran en el corazn del nuevo modelo de negocio. Algunas empresas han creado algunas empresas transfuncionales que combinan los talentos funcionales de reas existentes de especialistas para mejorar el flujo de las operaciones y del servicio al cliente. Otras han superpuesto una estructura horizontal basada en el proceso sobre su jerarqua existente, sin hacer, en realidad, los cambios fsicos y de personal necesarios. Pero en la tercera ola ser esencial pasar de una estructura ms formal al modelo basado en el proceso. La forma en que este modelo ser 133
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diseado y como funcionar en la prctica su estructura de gestin vendr determinada por la propuesta de valor elegida. b. La nueva jerarqua. La nueva jerarqua de la organizacin no tiene nada que ver con las funciones, departamentos y niveles de direccin; y tiene que ver con vincular la estrategia, las ventajas competitivas y los recursos con las necesidades identificables del cliente. Estos importantes vnculos pueden ser reflejados en un mapa, plano u organigrama. 4. MANUALES ADMINISTRATIVOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Concepto: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin Otros Conceptos: "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce. "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G. El manual como medio de comunicacin: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. 134
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En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa. Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos , normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. i) Interviene en la consulta de todo el personal. j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. m) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. o) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. p) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. Ventajas: 135
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Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas: 1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin. 2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin. 4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. 5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. 6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. 7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. 8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. 9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. 10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. 11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. 12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. 13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. 14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. 15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. 16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. 17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. 18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. Desventajas: Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. 2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. 3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. 4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. 136
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6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. 7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. 11.6 Clasificacin de los Manuales administrativos: Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera. CLASIFICACIN DE LOS MANUALES Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes.
El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos. POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.
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Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones. Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite: a)Agilizar el proceso de toma de decisiones b)Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos intermedios. c)Servir de base para una constante y efectiva revisin.
niveles
Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc. Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o mas conceptos, debindose separar en secciones. POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especifica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin.
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La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora. 139
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Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. GENERAL: Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales: Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional. Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar. Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior ; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. ESPECIFICO: Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea especifica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular. Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de una rea especifica de la organizacin, sealando las guas 140
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u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especifica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc. George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados informacin con respecto a la historia de la compaa comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actuales. Esto lee una vista introspectiva de la tradicin y pensamiento de la empresa con la que est asociado. La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de presentacin aun manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmite de autoridad, etctera. C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organizacin se usan donde se desea una descripcin detallada de las relaciones de organizacin. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se acompaan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comnmente se hace la divisin de los encabezados de estos manuales en atencin a la funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los dems". Un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa. Una poltica es una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin.
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Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las polticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segn convenga a las condiciones locales. Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una declaracin de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por ejemplo: Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre polticas generales. El manual de procedimientos presenta sistemas tcnicas especficas seala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Es un procedimiento por escrito. Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fbrica. Tambin puede referirse en: 1. A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina di contabilidad. 2. A prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin de todo un departamento. 3.A prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales procedimiento comerciales, de produccin, financieras, etctera. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos, medianamente firmes y comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. 142
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Una inmensa mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines. En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy interesante que debe existir manifestacin clara de las normas generales de la empresa y comprensin total de la organizacin bsica de la misma. Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado en esa actividad.
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MOMENTO TRES
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCION
CONCEPTO Esta etapa del proceso administrativo se la denomina tambin ejecucin, comando o liderazgo. A continuacin se analizarn algunos de los conceptos ms importantes, a fin de desglosar sus elementos bsicos y emitir una definicin propia: Robert B. Buchele: "Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que 144
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DIRECCIN
sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin". Burt K. Scanlan: "Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin". (Separata Unidad 5-Direccinpg.147.Resumen)
Frank Heller: "Es un proceso de coordinar propsitos y personas para lograr un objetivo predeterminado". Sir Charles Renold: "Es lograr hacer cosas por medio de otras personas". (El proceso adm.y su aplicacin en las empresas-V.Reinoso-Pg.713-714). ELEMENTOS DEL CONCEPTO Si se analizan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin Con los anteriores elementos, es posible definir la direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social, a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
IMPORTANCIA. La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
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La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados; y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
PRINCIPIOS. a. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. b. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes, deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que esto ocasiona conflictos y baja moral del recurso humano. c. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. d. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal; de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. 146
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e. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que surja en la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha. f. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa y proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir.
(Separata Unidad 5-Direccin-Pgs.147 a 151).
TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la seleccin de la mejor opcin, tomando en cuenta dos o ms posibilidades. Ejemplo: una persona desea comprar un par de zapatos, unas botas o unos de deporte, pero no sabe cul elegir. Al final toma la decisin de comprar las botas; para esta persona, fue la mejor decisin. Existen varias situaciones que pueden darse para la toma de decisiones: a. Decisiones programadas Son aquellas medidas rutinarias o repetitivas que se toman sobre tareas especficas que realiza la empresa. Ejemplo: si una empresa se dedica a la venta de helados, como es lgico, en el invierno las ventas sern muy bajas. Su decisin puede ser cambiar de producto cuando sus ventas sean tan bajas. b. Decisiones no programadas Son aquellas que no se toman muy frecuentemente y que son nicas. Estas decisiones se toman mediante un proceso para resolver problemas. Ejemplo: la materia prima para elaborar un producto x, no est disponible donde el proveedor habitual, en ese momento se debe tomar una decisin que no se haba programado. Una alternativa podra ser buscar otro proveedor, aunque esto le ocasione mayor costo, con el fin de no paralizar la produccin. Asimismo, existen ciertas bases necesarias para la toma de decisiones, stas pueden clasificarse en: 147
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c. No cuantitativas Hacen hincapi en valores sociales, de naturaleza altamente personal. Son tiles tanto en los medios como en los resultados finales de las decisiones: Hechos Intuicin Experiencia Opiniones consideradas
d. Cuantitativas Se refieren a la mejor forma de alcanzar un objetivo. Son tiles para las decisiones relacionadas con los medios que deban emplearse para alcanzar el objetivo: Estadsticas Matemticas PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Los pasos bsicos del proceso de toma de decisiones son los siguientes: a. Diagnosticar y definir el problema: Si es necesario remediar una situacin, primero se debe encontrar el origen real del problema. Es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. b. Obtener y analizar los hechos ms relevantes: Una vez que se defini el problema, se tiene que decidir qu se va a hacer. Primero debe determinar qu hechos necesitar para tomar la decisin correcta y luego obtener toda la informacin que sea posible. c. Desarrollo de opciones: No se pueden tomar decisiones sino hasta que se desarrollen varias opciones de solucin. Esto debe tener prioridad en la resolucin de un problema, por lo que habr que utilizar la imaginacin para proponer todas las opciones que puedan presentarse. d. Evaluar opciones:
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Las opciones desarrolladas deben ser evaluadas para ver qu tan efectivas pueden llegar a ser, estudiando sus ventajas y desventajas, la factibilidad de su implementacin y los recursos necesarios para su aplicacin. e. Seleccin de la mejor opcin: Del anlisis realizado se elegir la opcin ms idnea para las necesidades del sistema y la que redite mximos beneficios. Se debe seleccionar, adems, dos o tres para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. f. Poner en prctica la decisin: Es importante saber que no slo con tomar la decisin la accin se realizar automticamente, adems es necesario: Establecer un calendario para la accin, para medir el progreso en trminos especficos. Establecer un procedimiento de control regular y peridico para verificar el progreso de la accin. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan durante la accin. (Separata Unidad 5-Direccin-Pg153-154/Adm.de pequeas empresas-S.AnzolaPgs.46-47 - Resumen)
MOTIVACION CONCEPTO. Es la voluntad de hacer algo, que est condicionada por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo. El proceso de la motivacin es el siguiente: una necesidad insatisfecha genera una tensin que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos producen un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que, si se obtienen, satisfarn la necesidad y conducirn a la reduccin de la tensin. Grficamente:
Necesidad
Tensin
Impulsos
Comportamiento
Necesidad
Reduccin
Insatisfecha Estimulante de bsqueda
satisfecha
de la tensin
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TEORIAS DE LA MOTIVACION. En la dcada de los cincuenta se desarrollaron los conceptos sobre la motivacin que representan el fundamento para las teoras contemporneas. Las principales fueron las siguientes: a. Teora de la jerarqua de necesidades Formulada por Abraham Maslow, quien seal que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. Estas son: Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, resguardo, impulsos sexuales y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad: incluye seguridad y proteccin contra daos fsicos y emocionales. Necesidades sociales: incluyen cario, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima como: respeto por uno mismo, autonoma y logro; y factores externos de estima como status, reconocimiento y atencin. Necesidades de autoactualizacin (autorealizacin): incluyen
crecimiento, lograr la propia potencialidad y la autorealizacin; es el impulso de llegar a ser lo que no es capaz de ser. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente necesidad se hace dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dice, que aunque ninguna necesidad es nunca satisfecha por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva ms. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad fueron descritas como necesidades
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de menor importancia; y las sociales, de estima y de autoactualizacin, como necesidades de mayor importancia. b. Teora x (o negativa) y teora y (o positiva) Douglas McGregor propuso dos hiptesis sobre la naturaleza de los seres humanos: una bsicamente negativa llamada teora X, y otra bsicamente positiva llamada teora Y. Las principales caractersticas de una y otra son: TEORIA X - El trabajo es desagradable, slo se trabaja para sobrevivir. - A la gente, por lo general no le gusta trabajar y por lo tanto trata de evitar el trabajo ms posible. TEORIA Y - El trabajo puede ser tan agradable como jugar. - El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para alcanzar los objetivos de la organizacin. A la gente le gusta auto-mandarse y controlarse personalmente cuando trabajan. - El compromiso para alcanzar los objetivos depende de los incentivos relacionados con el logro de las metas.
- La mayora de la gente debe ser coercionada, controlada, supervisada y amenazada con castigos para lograr desarrollar un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos de la organizacin. - La gente, por lo general, prefiere ser dirigida y controlada, evita tener responsabilidades, tiene como ambicin y deseo, ante todo, la seguridad
- La gente le gusta tener responsabilidades. - A la gente le gusta emplear su imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de los problemas organizacionales. - Actualmente, slo se utiliza en forma parcial, la potencialidad intelectual de los individuos.
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La teora X supone que las necesidades de menor importancia dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de mayor importancia dominan a los individuos. Tanto las suposiciones de la teora X como las de la teora Y, pueden ser apropiadas en situaciones particulares. c. Teora de la motivacin-higiene Propuesta por el siclogo Frederick Herzberg, quien investig la siguiente cuestin: Qu es lo que las personas quieren de sus trabajos? El resultado de su investigacin relacion ciertas caractersticas de las respuestas que daban las personas cuando se sentan bien o mal en sus trabajos. Los factores intrnsecos, tales como logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, avance y crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin. Por otro lado, la insatisfaccin se atribua a factores externos tales como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Los datos sugieren, dice Herzberg, que el contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. Suprimir las caractersticas de insatisfaccin de un puesto no hace que el puesto sea necesariamente satisfactorio. Herzberg propone que sus descubrimientos indican la existencia de un continuo dual: El contrario de satisfaccin es no satisfaccin; y, el contrario de insatisfaccin es no insatisfaccin.
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Los factores que conducen a la satisfaccin estn separados y son distintos de aquellos que procuran la insatisfaccin. Por ello, los administradores que buscan eliminar los factores que pueden crear insatisfaccin, podrn originar paz, pero no necesariamente motivacin. Por ello, caractersticas como poltica y administracin de la compaa, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y salario han sido identificadas por Herzberg como factores de higiene. Si queremos motivar a las personas en sus trabajos hay que enfatizar los motivadores como el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento, caractersticas que la gente considera intrnsecamente gratificantes.
d. Teoras contemporneas TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES: David McClelland y otros, han propuesto esta teora que plantea que hay tres motivos o necesidades principales en las situaciones de trabajo: Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, de lograr algo en relacin a un conjunto de estndares, de esforzarse para tener xito. Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera como no se hubieran comportado de no haber sido influenciados por el que ejerce el mando. Necesidad de afiliacin: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
En cuanto a la necesidad de logro, McClelland encontr que los buenos logradores se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas mejor. Buscan soluciones en que puedan fijarse metas moderadamente difciles y les disgusta tener xito por suerte. De la misma manera, les molestan las ventajas, porque entonces no hay un reto para sus habilidades. Cuando existe una oportunidad aproximadamente igual de xito o fracaso, hay la ocasin ptima para experimentar los sentimientos de una realizacin exitosa y satisfaccin por sus esfuerzos. La necesidad de poder es el deseo de tener impacto y ser influyente. Estos individuos disfrutan estar "al mando" y tienden a estar ms interesados en ganar influencia sobre otros y prestigio, que en un desempeo eficaz. La necesidad de afiliacin es el deseo de ser apreciado y aceptado por otros. Los individuos de esta clase se esfuerzan por tener amistades, prefieren 153
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situaciones cooperativas ms que competitivas y desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensin mutua. e. Teora del establecimiento de metas La intencin de trabajar por una meta es una fuente principal de la motivacin para el trabajo. Las conclusiones de la teora del establecimiento de metas son similares a lo establecido en la Administracin por Objetivos (APO), que ya revisamos en un captulo anterior. Se aplican a aquellos que aceptan y se comprometen con las metas. Las metas difciles favoreceran un mejor desempeo, slo si son aceptadas. f. Teora de la equidad Establece que los empleados se dan cuenta de la situacin del puesto en que se desempean y realizan comparaciones con situaciones de otros, tratando de determinar si existe un estado de equidad. Si las relaciones son desiguales, la falta de equidad existe. Cuando los empleados advierten esta circunstancia, pueden tomar uno o varios de los siguientes caminos: Falsear sus propios resultados o los de los dems con el fin de no hacer frente a la realidad. Comportarse de alguna manera que induzca a otros a cambiar sus resultados, creando conflictos internos. Comportarse de alguna manera para cambiar sus propios resultados, es decir superar la situacin positivamente con un cambio de actitudes que lo lleve a mejorar su posicin. Escoger otro referente de comparacin. Renunciar a su trabajo.
La teora de la equidad reconoce que los individuos se ocupan no slo de las gratificaciones absolutas que reciben por sus esfuerzos, sino tambin de la relacin de stas con lo que otros reciben. Cuando se percibe un desequilibrio, se genera tensin. g. Teora de las expectativas La clave de la teora de las expectativas es comprender las metas de un individuo; y, la unin entre esfuerzo y desempeo, entre desempeo y gratificaciones, y entre gratificaciones y la satisfaccin de la meta individual. Algunas de las cuestiones primordiales de esta teora son: Primero, que subraya el resultado final y las gratificaciones. Como resultado tenemos que creer que las gratificaciones que la organizacin 154
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est ofreciendo, corresponden a las que el empleado quiere. Es una teora basada en el inters personal, donde cada individuo busca maximizar su satisfaccin esperada. Segundo, el atractivo de las gratificaciones, lo que requiere una comprensin y un conocimiento de qu valor le da el individuo a los estmulos organizacionales. Tercero, enfatiza los comportamientos deseados. El sujeto debe saber lo que se espera de l y cmo ser valorado. Cuarto, la teora est relacionada con las expectativas. Lo que es realista o racional es irrelevante. Las expectativas de desempeo propias de un individuo, las gratificaciones y la satisfaccin de la meta determinarn el nivel de esfuerzo para conseguirlas.
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS. Las siguientes sugerencias giran alrededor de la aplicacin de las diversas teoras revisadas en este captulo: a. Reconocer las diferencias individuales
Casi todas las teoras contemporneas de la motivacin reconocen que los empleados no son homogneos: tienen necesidades diferentes. Tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes. b. Escoger a la gente idnea para los puestos Existe abundante evidencia que apoya los beneficios motivacionales que resultan de adaptar a las personas a los puestos. Por ejemplo, si el puesto es dirigir un negocio pequeo o una unidad autnoma dentro de un negocio mayor, debera de buscarse a buenos logradores. Sin embargo, si la vacante es un canal administrativo en una organizacin burocrtica grande, se elige a un candidato con una alta necesidad de poder y poca necesidad de afiliacin. c. Utilizar metas Sugiere que los administradores deberan asegurar que los empleados tengan metas duras y especficas, y retroalimentacin de qu tan bien lo estn haciendo en la consecucin de sas metas. Si se espera resistencia a las metas, con la participacin grupal debera de aumentar la aceptacin. Si la participacin es inconsistente con la cultura organizacional, se usan metas asignadas. d. Asegurar que las metas sean percibidas como alcanzables
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Si los empleados ven las metas como inalcanzables, reducirn su esfuerzo. Los administradores deben estar seguros de que los empleados tengan confianza en que su esfuerzo puede conducirlos a la realizacin de sus metas. e. Individualizar los premios (gratificaciones) Los administradores debern usar sus conocimientos de las diferencias individuales para individualizar las gratificaciones sobre las que tienen control. Algunas de las ms obvias que asignan incluyen sueldo, promociones, autonoma, alcance y profundidad de puesto y la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas y la toma de decisiones. f. Unir las gratificaciones con el desempeo En conformidad con la APO y la teora de las expectativas los administradores necesitan hacer que los premios dependan del desempeo. Los premios bsicos como los aumentos salariales y promociones debern ser destinados al logro de metas especficas de los empleados. Tambin es preferible hacer visible las gratificaciones, eliminando la reserva en cuanto a las remuneraciones de cada uno y publicando las recompensas por el desempeo, lo que potencialmente podra ser ms motivador. g. Revisar el sistema de equidad En un nivel simplista, esto debera significar que la experiencia, las habilidades, el esfuerzo y otras situaciones obvias deberan explicar diferencias en salario, responsabilidad y otros resultados. Sin embargo, podra afirmarse que, en la prctica, la equidad de una persona es la inequidad de otra, de manera que un sistema ideal de gratificaciones debera probablemente pesar las cualidades en forma diferente para llegar a gratificaciones propias para cada puesto. h. No ignorar el dinero Es tan fcil concentrarse tanto en fijar metas, crear puestos interesantes y aportar oportunidades para la participacin, que se puede olvidar que el dinero es el motivo principal por el que la mayora de la gente trabaja. As, la ubicacin de aumentos de salario basados en el desempeo, las recompensas por trabajo a destajo y otros incentivos de paga son importantes para determinar la motivacin del empleado. (Adm.Teora y Prctica-S.Robbins-Pgs.301 a 317Resumen). LIDERAZGO Es la capacidad de persuadir a otro de buscar, con entusiasmo, objetivos definidos. La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga que los dems ejecuten lo que ella diga. Liderazgo no es sinnimo de administracin. El administrador es responsable de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos, por lo tanto debera 156
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ser un lder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con l. El lder puede actuar en grupos formales e informales y no siempre es un administrador. El liderazgo es un tipo de poder personal, a travs del liderazgo una persona influye en otras, en funcin de las relaciones existentes. Quines son los lderes? Son aquellos que son capaces de influir en otros y que tiene autoridad administrativa. Influencia.- es una transaccin interpersonal en que una persona modifica o provoca la modificacin del comportamiento de otra, de manera intencional. Poder.- es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de las otras personas, incluso si ellas se oponen. Autoridad.- es el poder que tiene una persona en virtud del papel o posicin que ejerce en una estructura organizacional. Tipos de poder que un lder puede tener: Poder coercitivo. Basado en el temor y en la coercin Poder de recompensa se apoya en la esperanza de alguna recompensa, incentivo elogio o reconocimiento que el liderado pretende obtener. Poder legitimado se deriva del cargo ocupado por el individuo en el grupo o en la jerarqua organizacional. Poder de competencia basado en la especialidad, en las aptitudes o en el conocimiento tcnico de la persona. Poder de referencia se basa en la actuacin y la atraccin, es un poder conocido popularmente como carisma Existen diversas clases de lderes segn algunas teoras, entre los que podemos citar: Teoras sobre liderazgo Existen tres teoras respecto del liderazgo: la teora de rasgos de personalidad, la teora sobre estilos de liderazgo y las teoras situacionales de liderazgo. Teora de rasgos de personalidad Teora sobre estilos de liderazgo Qu caractersticas de personalidad posee el lder Qu manera y estilos de comportarse adopta el lder Teoras situacionales de
Cmo ajustar el comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin
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Teora de rasgos de personalidad Se supone que se puede encontrar un nmero finito de caractersticas personales, intelectuales, emocionales y fsicas que identificasen a los lderes de xito. Habilidad para interpretar objetivos y misiones Habilidad para establecer prioridades Habilidad para planear y programar actividades del equipo Facilidad para solucionar problemas y conflictos Facilidad para supervisar y orientar a las personas Habilidad para delegar responsabilidades a los dems Los rasgos de personalidad esperados en el lder son: Inteligencia Calor humano Mente abierta Habilidades humanas Asuncin de riesgos Tolerancia Entusiasmo Visin del futuro Responsabilidad Madurez Optimismo Comunicabilidad Espritu emprendedor Empata Creatividad Impulso para la accin Disposicin a escuchar Flexibilidad Confianza Curiosidad
Teoras sobre estilos de liderazgo (conductuales) estas teoras prescriben un estilo particular de conducta del lder que provoca resultados finales del tipo alta produccin y satisfaccin de las personas. 1. Los tres estilos de White y Lippitt. Ronald Lippitt y Ralph White, buscaban verificar la influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo en los resultados de desempeo y en el comportamiento de las personas. Ellos identificaron tres estilos bsicos de liderazgo: autocrtico, liberal y democrtico.
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a.
Lderes autocrticos y autoritarios
Centralizan el poder y la toma de decisiones en s mismos. Determinan la situacin global del trabajo para los empleados, quienes deben hacerlo tal y como se les ordena. La principal ventaja de este tipo de lderes es que le permiten tomar decisiones rpidas porque l decide por el grupo. Se utiliza primordialmente hacia los empleados menos competentes cuyo principal trabajo es obedecer rdenes. Tambin permite un mayor control sobre las personas. Su principal desventaja es que desagrada a las personas, quienes sienten que producen porque se les obliga a hacerlo y que se abusa de ellos. Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas Liderazgo centrado en la tarea (job centered) estilo de liderazgo estrictamente preocupado por la ejecucin de la tarea y por sus resultados inmediatos. Es tpico en organizaciones que acostumbran concentrar a las personas en cargos aislados e individualizados, sper especializados, con procedimientos rutinarios y estandarizados, siguiendo normas y reglamentos. Liderazgo centrado en las personas (employee centered) estilo preocupado por los aspectos humanos de los subordinados; busca mantener un equipo de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Hace ms nfasis en las personas que en el trabajo en s; procura comprender y ayudar a los subordinados y se preocupa ms por las metas y los objetivos que por los mtodos, aunque sin descuidar el nivel de desempeo esperado. Lderes democrticos: En este caso, el jefe o lder considera la opinin de los empleados y entre todos toman una decisin. Descentraliza la autoridad, pudiendo compartir las responsabilidades con sus empleados. Se preocupa por las relaciones humanas e impulsa a los empleados a expresar sus ideas y sugerencias. Este tipo de liderazgo puede llevar a consolidar el grupo, pero en ocasiones puede provocar que el proceso de toma de decisiones sea demasiado lento. c. Lderes "djalo ser" b.
Este tipo de lder les dice a sus empleados que resuelvan su problema como puedan. Es el que ya est harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las presiones que l mismo genera. No se preocupa por nada y delega todo a sus empleados, sin importarle los resultados que produzca. Evitan el poder y la responsabilidad y dependen fundamentalmente del grupo, dejando que ste determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas. Este tipo de liderazgo es muy raro, pero suele presentarse en organizaciones en las que las personas tienen perfiles acadmicos muy especializados: investigadores, cientficos, etc.(Adm.de pequeas empresas-Srvulo Anzola-Pgs.74-75Resumen) 159
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Teoras situacionales de liderazgo Estas teoras incluyen el liderazgo en el contexto ambiental en que ocurre, teniendo en cuenta el lder, los liderados, la tarea, la situacin, los objetivos, etc. Las principales teoras situacionales son la eleccin de los patrones de liderazgo, el modelo contingencial y la teora del camino meta.
1. Eleccin de los patrones de liderazgo.- considera que el lder debe elegir los patrones de liderazgo ms adecuados a la situacin en que se encuentre. El liderazgo es un fenmeno situacional basado en tres aspectos: Fuerzas del gerente: motivacin interna del lder y otras fuerzas que actan sobre l. Fuerzas de los subordinados: motivacin externa suministrada por el lder y otras fuerzas que actan sobre los subordinados Fuerzas de la situacin: condiciones en que se ejerce el liderazgo.
Uso de autoridad por el administrador rea de libertad de los subordinados
1 Impone: El administrador toma la decisin y la comunic a
2 Vende: El administ rador vende su decisin
3 Escucha El administ rador present a sus ideas y solicita que le hagan
4 Consult a El administr ador presenta una decisin tentativa sujeta a modifica
5 Particip a El administ rador present a el problem a, recibe sugeren
6 Atribuye El administr ador define los lmites y pide al grupo que tome una
7 Delega El administr ador Permite que el grupo decida dentro de ciertos lmites.
2. Modelo contingencial de Fiedler Fred Fiedler desarroll un modelo contingencial de liderazgo eficaz, pues seal que los estilos de liderazgo son situacionales, cada situacin requiere un estilo diferente de liderazgo. Este modelo se basa en tres factores situacionales. 160
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Poder de posicin del lder: influencia inherente a la posicin ocupada por el lder, es decir volumen de autoridad formal asignado al lder, independientemente de su poder personal. Estructura de la tarea: grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado (en un extremo) o es impreciso e indefinible (en el otro extremo). Algunas tareas son fciles de definir, desempear, medir y evaluar de manera objetiva. Otras como actividades creativas o cargos de asesora, son ms difciles de definir, y sus resultados son ms difciles de medir. Relacin entre el lder y los miembros del grupo: La relacin interpersonal puede incluir sentimientos de aceptacin mutuos, confianza y lealtad que los miembros depositan en el lder o sentimientos de desconfianza, reprobacin, falta de lealtad y amistad entre las partes.
3.
Teora del camino meta o teora orientada hacia los objetivos
Teora contingencial que se preocupa por estudiar la influencia del lder en la percepcin de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de autodesarrollo y los caminos para alcanzarlas, esta teora afirma que la responsabilidad del lder es aumentar la motivacin de los subordinados para alcanzar objetivos individuales y organizacionales. Su fundamento reside en la teora de la expectativa: las actitudes, la satisfaccin, el comportamiento y esfuerzo de un individuo en el trabajo. Propone cuatro tipos de liderazgo: Lder apoyador se preocupa por los asuntos, el bienestar y las necesidades de las personas. Su comportamiento es abierto, crea un clima de equipo y trata a los subordinados como iguales. Lder directivo comunica a los subordinados exactamente lo que pretende hacer. El comportamiento del lder incluye planeacin, programacin de actividades, establecimiento de objetivos de desempeo y patrones de comportamiento, adems de adhesin a las normas y procedimientos. Lder participativo consulta a los subordinados respecto de las decisiones. Valora las opiniones y sugerencias, la participacin en la toma de decisiones y las reuniones con sus subordinados en sus sitios de trabajo. Este lder estimula la discusin en grupo y las sugerencias escritas, que utiliza en las decisiones. Lder orientado hacia metas o resultados formula objetivos claros y retadores a los subordinados. El comportamiento del lder hace nfasis en el desempeo de alta calidad y en el mejoramiento del desempeo actual. Demuestra confianza en los subordinados y los ayuda en el aprendizaje de cmo alcanzar objetivos elevados para mejorar continuamente el desempeo.
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CARACTERISTICAS DEL LIDER. Un buen lder debe tener las siguientes caractersticas: a. Se preocupa constantemente por: Los resultados, las personas, por s mismo, el cliente interno y externo, la organizacin y la sociedad. b. Diagnostica automticamente: Detecta habilidades, se da cuenta de las deficiencias, percibe la falta de motivacin e identifica a la gente motivada. c. Puede cambiar de estilo:
Dirigir: Explica las reglas directamente, define claramente lo que es y lo que no es negociable, supervisa y controla estrechamente. Guiar: Da explicaciones sobre sus peticiones y decisiones, trata de convencer a los dems sobre las metas de la organizacin, desarrolla habilidades y confianza por medio del dilogo. Apoyar: Involucra a otros para tomar decisiones y fijar metas, apoya a los dems en sus ideas, desarrolla confianza dejando actuar a los dems. Delegar: Promueve que los dems asuman su responsabilidad, tomen decisiones y fijen sus objetivos; anima a tomar la iniciativa y los riesgos, otorga libertad. (Folletos emitidos por el Banco Central Guayaquil)
NUEVE POSICIONES FUNDAMENTALES PARA EL LIDERAZGO EFICAZ Delegue responsabilidades y defina rumbos por seguir y metas por alcanzar Focalice los procesos, no las tareas de las personas Oriente, informe y retroalimente a las personas Proporcione entrenamiento y nuevas habilidades a las personas Promueva oportunidades para las personas y tome medidas Fije metas y objetivos por consenso Establezca prioridades por atender Estimule la innovacin y la creatividad
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Reconozca y recompense el desempeo excepcional
COMUNICACION La comunicacin es la transferencia y comprensin de significados. La comunicacin perfecta, si fuera posible, existira cuando un pensamiento o idea transmitidos, fueran percibidos por el receptor exactamente igual que lo imaginado por el emisor.(Adm.Teora y prctica-S.Robbins-Pg.352) Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Cuando la comunicacin es eficiente, genera un mejor desempeo en el trabajo y una mayor satisfaccin en el empleo: las personas comprenden mejor su trabajo y se sienten parte de l. En el interior de algunas empresas se trasmite cierta informacin no verificada, por medios informales, a esto se le conoce como rumor. La comunicacin debe ser en dos sentidos: se comunica algo, se recibe el mensaje y se contesta. Cuando es en un solo sentido, es una orden. Los pasos del mensaje son: Elaboracin de una idea: Pensamiento que el emisor desea trasmitir. Codificacin: En esta etapa se determina el mtodo de trasmisin para organizar las palabras y los smbolos en forma adecuada, segn el tipo de trasmisin de que se trate. Trasmisin: Se utiliza un medio para enviar un mensaje. Recepcin: Una persona recibe el mensaje. Decodificacin: Se interpreta el mensaje. Uso: El receptor utiliza el mensaje recibido. El receptor puede hacer caso omiso de ste, ejecutar la tarea asignada, almacenar la informacin, etc.
BARRERAS DE LA COMUNICACION. Cuando el receptor recibe el mensaje y realiza un esfuerzo genuino por decodificarlo, hay cierto nmero de interferencias que limitan la comprensin del receptor. Estas interferencias se denominan barreras, las que se pueden clasificar en: a. Barreras personales: Es la que surge debido a emociones humanas, valores o hbitos de escucha deficientes. Por ejemplo cuando alguien se dirige a otra persona en trminos groseros, sta se resiste y crea un resentimiento que los separa. 163
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b. Barreras fsicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente. Una barrera fsica tpica es el ruido que distrae y provoca prdida temporal del mensaje. Otras pueden incluir las distancias entre las personas, las paredes o la esttica que interfiere los mensajes de radio. c. Barreras semnticas: Se originan en las limitaciones de los smbolos utilizados en la comunicacin. Palabras con diferentes significados, por ejemplo. TECNICAS PARA UNA COMUNICACION EFECTIVA. Retroalimentacin Uso de comunicacin cara a cara Lenguaje simple Uso correcto de la redundancia Comunicacin de apoyo Por ltimo, es importante hacer notar que la comunicacin dentro de una empresa, puede ser: a. Vertical Ascendente: Da a conocer los logros, frutos y resultados del trabajo. Descendente: Pone a los empleados al tanto de las decisiones, rdenes y objetivos de la empresa.
b. Horizontal: Sirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran una empresa. (Adm.de pequeas empresas-S.Anzola-Pgs.82 a 85-Resumen) Comunicacin organizacional Es el proceso especfico a travs del cual se desplaza e intercambia la informacin entre las personas de una organizacin. Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras descienden o ascienden a travs de la jerarqua, mientras otras se desplazan en direccin lateral u horizontal. Existen tres problemas de transformacin de la comunicacin:
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Omisin.- supresin de algunas partes de los mensajes, manteniendo ntegro o inalterado el sentido. Distorsin.- modificacin del sentido del mensaje al pasar por los diversos agentes del sistema. Sobrecarga.- ocurre cuando los canales de comunicacin conducen un volumen de informacin mayor que su capacidad de procesarla. La sobrecarga provoca omisin y contribuye a la distorsin. Canales de comunicacin Los canales de comunicacin es el medio seleccionado para enviar el mensaje del emisor al destino. El administrador puede escoger varios canales de comunicacin con otros administradores o subordinados. Puede discutir un problema cara a cara con alguien, usar el telfono, escribir una carta o memorando o escribir un artculo en una revista, dependiendo de la naturaleza del mensaje. Canales formales de comunicacin: Son aquellos que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de la tarea definida por la organizacin, existe tres tipos de canales formales: Comunicaciones descendentes se refieren a los mensajes y la informacin enviada desde la cima hacia los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo, en direccin descendente. Comunicaciones ascendentes se refieren a los mensajes que fluyen de los niveles inferiores hacia los niveles ms elevados de la jerarqua organizacional. Los tipos de informacin son: problemas y excepciones, sugerencia de mejoramiento, informes de desempeo, huelgas y reclamos, informacin contable y financiera. Comunicacin horizontal es el intercambio lateral o diagonal entre pares o colegas, puede ocurrir dentro de las unidades organizacionales o entre stas. Canales informales de comunicacin: Funcionan fuera de los canales formalmente autorizados y no siempre siguen la jerarqua de autoridad. Existen dos tipos de comunicacin informal: Paseo por la organizacin tcnica utilizada por dirigentes de organizaciones que hablen directamente con los empleados, mientras andan o pasean por la organizacin. Racimos de uva red de comunicacin informal persona a persona que no es avalada oficialmente por la organizacin. La red en racimos interrelaciona a los empleados en todas las direcciones y en todos los niveles.
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La comunicacin en equipos El trabajo en equipo incluye intensa comunicacin, los miembros del equipo trabajan juntos para cumplir tareas, y la estructura de comunicacin del equipo influye en su desempeo y la satisfaccin de las personas involucradas. Reuniones es un encuentro de personas para discutir algn asunto o resolver algn problema. Es una forma de intercambio de ideas entre las personas, una poderosa herramienta de trabajo. Negociacin gran parte de las comunicaciones en las organizaciones incluye una razonable habilidad de negociacin del administrador. Se debe llegar a alguna forma de acuerdo o consenso sobre asuntos o disputas que afectan directamente o indirectamente. Negociacin es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen diferentes preferencias. Los diez mandamientos de la buena comunicacin Aclare sus ideas antes de comunicarlas Examine el propsito de cada comunicacin Considere el conjunto fsico y humano con el que usted se va a comunicar Consulte a otras personas para planear su comunicacin La manera de comunicar es tan importante como el contenido del mensaje Aproveche la oportunidad, cuando surja, para ayudar a valorizar al oyente Acompae su comunicacin, pregunte al oyente Comunique para el maana y para la actualidad Asegrese de que sus acciones apoyen su comunicacin. Procure hacerse entender, pero entienda tambin, como buen oyente.
MANEJO Y SOLUCION DEL CONFLICTO. La habilidad para manejar el conflicto es, sin duda, una de las ms importantes cualidades que un administrador necesita poseer.
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Cuando utilizamos el trmino conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas, resultantes de alguna forma de interferencia u oposicin. Existen tres visiones del conflicto: a. Visin tradicional: Supone que el conflicto es malo y que siempre tendr un impacto negativo en la organizacin, por lo tanto debe evitarse. Esta visin domin la administracin del siglo diecinueve hasta mediados de los cuarenta. b. Visin conductual: Sostiene que el conflicto es una ocurrencia natural e inevitable en todas las organizaciones, por lo que apoya la aceptacin del conflicto, racionalizando su existencia. Esta visin domin desde finales de los cuarenta hasta mediados de los setenta. c. Visin interaccionista: Este enfoque estimula el conflicto sobre la base de que una organizacin armnica, pacfica, tranquila y cooperativa es susceptible de volverse esttica, aptica y ajena a las necesidades de cambio e innovacin. Su contribucin principal, entonces, es el estimular a los administradores a mantener un nivel mnimo corriente de conflicto, suficiente para mantener su unidad viable, autocrtica y creativa. Esta tercera visin no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que existen dos tipos de conflictos: los funcionales, que apoyan las metas de la organizacin de forma constructiva; y los disfuncionales, que entorpecen el que una organizacin alcance sus metas, y son de formas destructivas. La funcionalidad o disfuncionalidad es un juicio que debe emitir el administrador en forma inteligente y de acuerdo a las circunstancias por las que atraviesa su organizacin. PROCESO DEL MANEJO DEL CONFLICTO. El administrador establece algn nivel del conflicto que cree es ptimo para la operacin eficaz de su unidad. Entonces se evala el nivel real de conflicto y se compara con el estndar deseado. Por supuesto, el conflicto no surge de la nada, tiene fuentes que lo originan. Despus de comparar los niveles real y deseado, se encontrar una de las tres condiciones: Si los niveles real y deseado son iguales, entonces el nivel de conflicto es ptimo y no hay necesidad de tomar acciones. Si el real es demasiado alto, el administrador necesita reducirlo, lo que requiere de la instrumentacin de una o ms tcnicas de resolucin. Si el conflicto es muy bajo, necesita ser estimulado Estas tres partes del proceso merecen ser analizadas con mayor profundidad: a. Fuentes del conflicto:
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Incompatibilidad de metas: La gente y los departamentos dentro de una organizacin no comparten las mismas metas, lo que constituye un potencial para conflictos interunidades. Ejemplo, en una empresa de negocios el departamento de compras adquiere grandes cantidades de artculos para minimizar la frecuencia de compras; y, el departamento de finanzas quiere mantener inventarios pequeos para bajar los costos. Relaciones estructurales: La estructura de una organizacin que implica jerarquas de autoridad, partes interdependientes, reglas y regulaciones formalizadas, puede crear conflictos. Ejemplo, el departamento de produccin depende del de mantenimiento para tener sus mquinas operando, as como de mercadeo para tener una corriente estable de pedidos. Recursos escasos: Si en una organizacin no existen los suficientes recursos para satisfacer las necesidades de todos sus miembros, esta escasez crea conflictos. Ejemplo, la limitacin de promociones por falta de recursos econmicos "Si t la obtienes, yo no puedo obtenerla". Distorsiones en la comunicacin: Es una fuente muy comn de conflicto, que inclusive puede ser deliberada. Las distorsiones pueden ocurrir debido a la semntica, malentendidos o "ruido" en los canales de comunicacin, como lo analizamos en el captulo anterior. Diferencias individuales: Los antecedentes, experiencias, capacitacin y educacin diversos, provocan que los individuos desarrollen percepciones diferentes de realidades similares, lo que produce una mayor factibilidad de conflicto. b. Tcnicas de solucin de conflictos: Solucin de problema: Se la conoce como confrontacin, busca la resolucin del desacuerdo a travs de una confrontacin cara a cara de las partes en conflicto. Este enfoque se dedica a solucionar el problema, sin determinar quin gana o quin pierde. Esta tcnica es dbil para resolver conflictos ms sofisticados. Metas superordinarias: Las metas comunes que dos o ms partes conflictivas desean y que no pueden lograrse sin la cooperacin de las partes, se llaman metas superordinarias y slo se pueden alcanzar con la cooperacin de todas las partes involucradas. Por ejemplo, una disputa sindicato-administracin al negociar un contrato colectivo. Una meta comn puede ser la supervivencia, cuando la compaa se encuentra en dificultades econmicas, lo que conduce a los trabajadores a aceptar reducciones de pago. Expansin de recursos: Cuando existen posiciones muy buscadas por los empleados y su nmero no abastece para la demanda existente, la solucin puede ser expandir el recurso incrementando el nmero de puestos y reduciendo su mbito. Su aplicacin reducir el conflicto interno y satisfar a sus miembros. Sin embargo, su uso es muy restringido por la 168
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limitacin inherente; esto es, en raras ocasiones existen recursos en cantidades tales como para expandirse con facilidad. Evasin: La evasin no ofrece una manera permanente de solucionar el conflicto, pero es una muy popular solucin a corto plazo. En nuestras relaciones diarias, cada uno de nosotros se retira de la confrontacin o suprime un particular conflicto. Suavizamiento: Puede describirse como el proceso de reducir las diferencias que existen entre individuos o grupos, mientras se enfatizan los intereses comunes. Es una manera de minimizar las diferencias. Compromiso: Se incluyen intervenciones externas o de terceras partes y adems el compromiso interno entre partes conflictivas, a travs de negociacin y votacin con el total de grupo y con representantes. En una solucin de compromiso, cada parte debe ceder algo de valor. No existe un claro ganador, ni un claro perdedor. Forzar: Es el uso de la autoridad formal. Los miembros de las organizaciones reconocen y aceptan la autoridad de sus superiores, y aunque quiz no estn de acuerdo con sus decisiones, casi siempre las acatarn. Entonces, forzar logra reducir los niveles de conflicto a corto plazo. La debilidad de esta tcnica es que no se ataca la causa del conflicto, slo sus efectos. Alterar variables estructurales: Si la fuente de conflicto es la estructura de la organizacin, parece razonable revisar la estructura para encontrar la solucin. Los administradores pueden, por ejemplo, transferir o intercambiar miembros entre departamentos, crear posiciones coordinadoras o amortiguadoras, desarrollar un sistema de peticiones o cambiar las responsabilidades individuales. La tcnica ms eficaz de resolucin depende de la fuente del conflicto. TECNICAS DE ESTIMULACION: El concepto de estimular el conflicto es, con frecuencia, difcil de aceptar. Para casi todos nosotros, el trmino conflicto tiene una connotacin negativa, y la idea de crear un conflicto deliberado parece ser la anttesis de una buena administracin. No obstante, la evidencia demuestra que hay situaciones en que un incremento del conflicto mejora el desempeo de la unidad. No existe un mtodo definitivo para determinar la necesidad de ms conflicto, por lo que presentamos algunas sugerencias preliminares que los administradores pudieran utilizar:
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a. Cambiar la cultura de la organizacin: El paso inicial, para estimular el conflicto funcional, es que los administradores trasmitan a los subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene su lugar legtimo. Aquellos que desafan el estatus, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, demuestran pensamiento original, etc., necesitan ser recompensados de manera visible con promociones, incrementos salariales y otros reforzadores positivos. Una vez que los trabajadores perciben que la cultura se ha desplazado a la aceptacin del conflicto, empezarn a sentirse ms cmodos con su presencia, y ser ms factible que los administradores lo estimulen. Algunas de las empresas ms progresistas de alta tecnologa, como Texas Instruments, han creado tales culturas con xito. b. Usar la comunicacin: Los mensajes ambiguos o amenazantes estimulan el conflicto. La informacin de que una planta cerrar, que se eliminar un departamento o que el despido es inminente, puede reducir la apata, estimular nuevas ideas y forzar la reevaluacin, todos resultados positivos como efecto del conflicto incrementado. De manera similar, los administradores pueden dirigir mensajes y alterar los canales para estimular el conflicto. Por ejemplo, un ejecutivo empez a excluir en forma interaccional a un jefe de departamento, de las comunicaciones que de manera normal reciba. El ser ignorado en las comunicaciones le indic al jefe de departamento que estaba perdiendo poder. La confrontacin resultante deriv en el logro del objetivo del ejecutivo, el jefe empez a revaluar la aportacin de su departamento a la estrategia de la organizacin. c. Traer a extraos: Un mtodo de uso amplio para "sacudir" una unidad u organizacin estancada, es traer -ya sea contratndolo de fuera o a travs de una transferencia interna-individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos difieren de los miembros actuales. Muchas grandes corporaciones han usado esta tcnica durante la ltima dcada para llenar vacantes en su directorio. d. Reestructurar la organizacin: As como la estructura puede utilizarse para reducir el conflicto, tambin es un instrumento para crearlo. La centralizacin de decisiones, el realinear grupos de trabajo e incrementar las interdependencias entre unidades, son ejemplos de instrumentos estructurales para alterar el status quo. e. Estimular la competencia: El uso de bonos, pago de incentivos y premios al desempeo sobresaliente puede estimular la competencia y llevar al conflicto productivo, conforme individuos o grupos tratan de superarse entre s. El autor ha visto diversas instancias cuando la introduccin de evaluaciones de maestros y la premiacin anual del "mejor maestro" universitario ha estimulado la competencia entre miembros de la Facultad y ha propiciado un mejor desempeo de la enseanza escolar.(Adm.Teora y prctica-S.Robbins-Pgs.385 a 394-Resumen)
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MOMENTO CUATRO
EL PROCESO ADMINISTRATIVO CONTROL
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CONTROL
La planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando. El control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos; y, ms que histrico, su carcter es de pronstico, siendo su principal propsito prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. CONCEPTO. A fin de poder emitir una definicin formal, se revisarn algunas de las definiciones ms aceptadas: Burt K. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo, y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores, a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Harold Koontz y Cyril O'Donnell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. ELEMENTOS DEL CONCEPTO Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes: Relacin con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen para la planeacin. Como se dej entrever, muchas de las tcnicas de la planeacin, lo son tambin de control. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
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Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto de control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir el control como: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. IMPORTANCIA. El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la realizacin de la administracin; y, consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
PRINCIPIOS. La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
a. Equilibrio:
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A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. b. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos; es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos; y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores; y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. c. De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo. d. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. e. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. f. De la funcin controlada:
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La funcin controladora, por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.(Separata Unidad 6-Control-Pgs.171 a 177) ELEMENTOS DEL CONTROL. Los elementos del control pueden ser: Cantidad: Se refiere al volumen. Ej.: el nmero de unidades a producir. Calidad: Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Ej.: grado de eficiencia de los trabajadores. Tiempo: Se controlan las fechas programadas. Ej.: el tiempo que se ha fijado para la elaboracin de un producto. Costo: Indicador de la eficiencia administrativa. Ej.: que la fabricacin de un producto no sobrepase determinado valor, en el proceso de elaboracin.
El empresario debe controlar todas las actividades que realiza la empresa; como por ejemplo: produccin, ventas, control financiero y de personal, cumpliendo as con los factores de cantidad, calidad, uso del tiempo y costos. Relacin del Control con el Proceso Administrativo Planeacin Control
Estas dos funciones van muy parejas ya que el control implica la existencia de metas y planes A un plan ms claro, completo y coordinado, es mucho ms eficiente la accin del control Control
Organizacin
El control proporciona resultados de mediciones que se hacen con respecto a como funciona la estructura de la empresa Es factible la medicin por ejemplo de la capacidad del personal y analizar la posibilidad de creacin o eliminacin de nuevos puestos Control
Direccin
permite dirigir mejor a sus colaboradores 175

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ayuda a encontrar la mejor manera de dirigir, motivar y sancionar a su personal de acuerdo a los resultados
EL PROCESO DE CONTROL.
a. Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis, dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas claves de resultados:
Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de
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rendimiento sirven tambin para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas tales como horas-mquina, horas-hombre, etc. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad de la empresa. A su vez, los estndares se pueden clasificar en: Estndares estadsticos: Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado; por tanto, al establecerse la informacin estadstica, debe ser complementada con el criterio. Estndares fijados por apreciacin: Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas donde la ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin es subjetiva o a juicio de los ejecutivos. Estndares tcnicamente elaborados: Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo y de los trabajadores; son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y movimientos. Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser: cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas; o, cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades.
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b. Medicin de resultados: Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin). Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, las que debern reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc. c. Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. d. Retroalimentacin: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad
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de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: Contar con objetivos y estndares que sean estables. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia. Evaluar la efectividad de los controles: o o o Eliminando aquellos que no sirven Simplificndolos Combinndolos para perfeccionarlos. (Separata unidad 6-Control-Pgs.178 a 181)
TIPOS DE CONTROL. a. Controles tcticos Se realizan a nivel intermedio son realizables a mediano plazo es decir a un periodo anual son a cada una de las unidades organizacionales. Los tipo de control tctico ms importantes son: Control Presupuestario Un presupuesto es un plan de los resultados esperados, se podra decir que es una distribucin en porcentajes de los recursos a los componentes de la empresa segn como lo necesiten en trminos numricos Contabilidad de Costos Una de las ramas de la Contabilidad nos proporciona anlisis de Costos en los productos servicios etc. La Contabilidad de Costos se Clasifica: Costos Fijos.- Son todos los costos independientes de la produccin pero se encuentran presentes e inmodificables aunque no se produzca estos son: Mantenimiento salarios a gerente, depreciaciones, asesora etc.
Costos Variables.- Relacionados con el volumen de produccin, variable dependiente en la produccin incluyen materiales (materiales, materia
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primas) mano de obra (personal que realiza la produccin) Y gastos de fabricacin. Con Base en los Costos Fijos se puede calcular el punto de equilibrio que es una grfica que muestra la relacin entre la utilidad total de venta y los costos de produccin. El punto de equilibrio es el punto donde no hay utilidad ni perdida. b. Controles operacionales Se realizan a nivel operacional y se proyectan a corto plazo. Disciplina La disciplina es el acto de influir en el comportamiento de la personas mediante amonestaciones en las organizaciones exitosas el control y la autodisciplina en los empleados es muy importante. La accin disciplinaria puede ser positiva o negativa dependiendo de la situacin. Las reincidencias merecen aumento gradual de la sancin. Par que sea eficaz la accin disciplinaria debe tener las siguientes caractersticas: Debe ser esperada.- La accin debe ser prevista en normas y procedimientos dentro de la empresa mediante manuales. Debe ser impersonal.- No se debe castigar al individuo o grupo sino a la accin que se realizo de manera indebida. Debe ser inmediata.- Se debe aplicar la sancin tan pronto se halla aplicado el desvo para que el infractor asocie el castigo con la falta cometida Debe limitarse al propsito.- No se debe tratar al empleado como infractor y castigarlo siempre ya que se crea hostilidad. Debe ser informativa.- Se debe informar de lo que se debe hacer y no debe hacerse dentro de la institucin.
c. Control general: Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan en la empresa se apegan a los objetivos y metas trazadas por la misma. Los controles generales son efectivos para evaluar y medir el desempeo de las principales funciones de administracin de la empresa, como son: compras, ventas, produccin, etc.
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Algunos elementos del control general son: balances generales, estados de resultados, etc. d. Control de cantidad: Es un proceso mediante el cual se determinan las cantidades a manejar en cualquier rea de la empresa, esto es, que puedan ser cuantificables en trminos unitarios, as como la evaluacin eficiente de dichas cantidades para detectar las variaciones de volumen entre lo real y lo planeado. Por lo general, el control de cantidad se aplica en las reas de ventas y produccin, debido a que en las mismas se manejan cantidades en unidades. Las principales reas donde se aplica el control de cantidad son: Ventas en unidades, nivel de inventario, requisiciones de materiales, horas de mano de obra, etc. e. Control de calidad: Es un proceso que se realiza en forma continua o peridica con el propsito de conocer que el producto cumple con los estndares considerados como ptimos. Para tomar una decisin sobre si determinado producto es bueno o malo, el empresario puede basarse en el mtodo cientfico, mediante muestras, anlisis, etc.; o en base a un mtodo emprico. Los requisitos para un buen control de calidad son: buen flujo de la informacin, buenos instrumentos de medicin, un programa de mantenimiento preventivo. f. Control de auditora administrativa: Se encarga de revisar las diferentes actividades o funciones que se llevan a cabo en la empresa y verificar que se realicen de la mejor forma. Tambin est diseada para tomar en cuenta las actividades, tanto internas como externas de la misma empresa. Algunos beneficios derivados de una auditora administrativa son: Revisin de las nuevas polticas de la empresa, identificacin de las reas principales que requieren atenderse. g. Control de presupuestos: Permiten comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
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h. Control de costos: El control de costos es una evaluacin de tipo comparativo de los costos actuales, en relacin con un patrn apropiado de estndares, que facilitan una constante y permanente evaluacin y especificacin de las medidas correctivas. i. Control de inventarios: Lo que se busca al tener un buen sistema de control de inventarios, es tener los artculos adecuados en las cantidades adecuadas y en el momento y lugar adecuados. Otros objetivos que persigue el control de inventario son: Disminuir la inversin en inventario: Esto significa que se debe tener solamente el dinero que sea necesario invertido en el inventario; ya que tener demasiado ocasionara prdidas, debido a que es dinero inmovilizado; tener menos ocasionara prdidas, debido a que no se podra satisfacer la demanda de los clientes, y por lo tanto se dejara de vender y se perderan clientes. Disminuir costos de almacenamiento: Si se tienen productos dems, va a costar ms almacenarlos, ya que hay que tomar en cuenta que cada espacio utilizado en la bodega lleva implcito un costo. Otro concepto nos dice que es el Volumen de materiales o productos en almacenamiento. Las organizaciones mantienes inventarios de materiales en procesos, o productos acabados. El inventario permita cierta flexibilidad en los procesos de produccin y operacin para superar periodos de excesos o de capacidad ociosa, enfrentar periodos de demanda irregular y obtener ahorros en compras de gran escala. El inventario representa una de las mayores inversiones de capital, es por esto que se debe administrar con cuidado. El propsito del control de inventario es garantizar que este corresponda al tamao adecuado a las tareas que se deben ejecutar. El lote econmico de compra (LEC) es el mtodo de control de inventarios que implica la adquisicin de cierto nmero de elementos cuando el nivel de inventario cae a determinado punto crtico. Programacin Just-In-Time El sistema just-in-time (JIT) implica un intento de reducir costos y mejorar el flujo de trabajo a travs de la programacin de materiales que deben llegar a una estacin de trabajo en el momento preciso. Permite reducir costos de mantener inventarios, maximizar el uso del espacio y contribuir a mejorar la calidad de los resultados.
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Planeacin de requerimiento de materiales El PRM es un sistema integrado de planeacin y control de inventarios aplicado a operaciones complejas de manufactura y servicios. El PRM o MRP (materials requirement planning) es una tcnica basada en el computador, la cual garantiza que los materiales y partes componentes estn siempre disponibles en cada etapa el proceso productivo. Cuadro de Mando Integral (BSC) Es un mtodo que les proporciona a los ejecutivos un marco completo qu traduce los objetivos estratgicos de la empresa en un conjunto coherente de medidas de ejecutoriedad Se correlaciona de manera ms exacta y cercana al precio de la accin que cualquier otra medida financiera; El Eva es una medida de desempeo basada en valor, surge de comparar la rentabilidad obtenida por una compaa con el costo de los recursos gestionados para conseguirlo PERIODICIDAD. Los tipos de control se pueden realizar cada cierto perodo. Segn su aplicacin se dividen en: a) Continuo: Se lleva a cabo muy frecuentemente, diario o casi diario; por ejemplo, el corte de caja que se hace diariamente al terminar las operaciones de la empresa. b) Peridico: Es el que se realiza cada determinado tiempo; por ejemplo, el presupuesto de gastos de cada mes. c) Eventual: Es aquel que se hace slo cuando se necesita, casi siempre porque surge una necesidad eventual de hacerlo. Por ejemplo, una auditora administrativa. (Adm. de pequeas empresas-S.Anzola-Pgs.101 a 105) d) Preliminar o Protoalimentacin: Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades. La clave de estos controles es que la accin administrativa es tomada antes de que ocurra un problema. Son deseables porque permiten a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos. Por desgracia, requieren informacin anticipada y exacta que con frecuencia es difcil de desarrollar para los administradores. e) Concurrente: Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades, como un proceso continuo. f) Posterior o de retroalimentacin: Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido. Su mayor defecto es que cuando el administrador tiene la informacin, y si hay un 183
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problema significativo, el dao ya est hecho.(Separata

prctica-S.Robbins-Pgs.412 a 414 Resumen).
Unidad 6 Control-Pg.185/Adm.teora y
CONTROL DEL COMPORTAMIENTO a. Evaluacin del desempeo: Proporciona control por retroalimentacin sobre la conducta de un empleado, el cual puede utilizarse luego como base para la asignacin de recompensas o para acciones disciplinarias. De este modo la evaluacin de desempeo no slo evala el comportamiento de un empleado, sino que representa el primer paso para iniciar la accin correctiva. b. Estndares de desempeo: El puesto de cada empleado debera tener establecidos estndares que aclararn lo que se espera de aquellos, dichos estndares deberan ser claros, concretos y medibles, contra los cuales el desempeo pueda compararse en forma confiable. c. Mtodos de evaluacin de desempeo: Existen tres diferentes enfoques con los que los administradores pueden llevar a cabo las evaluaciones: Estndares absolutos: El aspecto comn a todos los mtodos de evaluacin que utilizan el estndar absoluto, es que el empleado es juzgado contra un estndar rgido ms que contra el desempeo de otros empleados. Este enfoque evita problemas como el tratar de jerarquizar en un pequeo departamento a cinco personas cuyos niveles de comportamiento son casi idnticos. Por otro lado, el uso de estndares absolutos tiende a producir evaluaciones elevadas. Esto es, los evaluadores se inclinan por acumular a sus sujetos en la parte alta de la escala. Esto, de hecho, sucede en muchas organizaciones. Estndares relativos: Este mtodo compara a los empleados entre s. Utiliza instrumentos de medicin relativos ms que absolutos. Jerarquiza a un determinado conjunto de empleados desde el ms alto hasta el ms bajo. Si se est evaluando a treinta de ellos usando la clasificacin individual, entonces slo uno puede ser "el mejor" y alguno debe ser relegado al ltimo lugar. Los estndares relativos superan una de las objeciones de los estndares absolutos, en cuanto no puede haber propensin a inflar la evaluacin de todos. Cuando el nmero de personas que se evala es pequeo o cuando existe poca variabilidad real entre aquellos que se evala, los estndares relativos pueden generar evaluaciones irreales.
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Por objetivos: El tercer enfoque para hacer la evaluacin es utilizar la APO. Los empleados son evaluados por la eficacia con que logran el conjunto especfico de objetivos que se han determinado como crticos en la terminacin exitosa de sus trabajos. Por tanto, puede afirmarse que un progarama APO proporciona su propio mtodo de evaluacin. El administrador puede considerar la combinacin de ambos estndares, el absoluto y el relativo, para minimizar las deficiencias de cada uno. (Adm.Teora y Prctica-S.Robbins-Pgs.428 a 430-Resumen) d. El proceso disciplinario. Sigue, por lo general, una secuencia de cinco pasos: Advertencia oral: Es la forma ms benigna de disciplina y se logra mejor si se lleva a cabo en un ambiente privado e informal. El administrador debe exponer con claridad la regla que ha sido violada y el problema que la infraccin ha provocado. Si la advertencia oral es eficaz, se pueden evitar acciones disciplinarias oficiales posteriores. Si el empleado no mejora, el administrador necesita pensar en acciones ms severas. Advertencia escrita: Es la primera etapa formal del proceso disciplinario. Se lleva a cabo no slo dndole una advertencia al empleado, sino enviando una copia al archivo personal permanente del mismo. Por lo dems, el procedimiento anterior a la elaboracin de la advertencia escrita, es el mismo que el de la advertencia oral. Multa: Por lo general es el siguiente paso y consiste en la aplicacin de una sancin de tipo econmico que vara de acuerdo al tipo de organizacin y a la gravedad de la falta. Cada organizacin, a su vez, tiene sus propias reglas en cuanto a su aplicacin. Suspensin: Si los pasos previos no han dado resultado, es la prxima accin que se toma. Sin embargo, se puede aplicar una suspensin sin una advertencia oral o escrita, si la infraccin es bastante grave. Una suspensin puede ser por un da o varias semanas. Este tipo de accin puede ser un fuerte despertador para los empleados problema. Despido: Es la ltima accin disciplinaria que puede tomar la administracin ante un empleado problema. Se emplea nicamente por las faltas ms graves o que interfieran seriamente con la operacin de un departamento o de la organizacin. Sin embargo, tambin existe la posibilidad de que el empleado despedido tome accin legal para pelear la decisin, ya que las leyes protegen el derecho de mantener un trabajo, por lo que la direccin tambin debe considerar esta posibilidad. (Adm.Teora y prctica-S.Robbins-Pgs.431 a 433-Resumen)Aplicar. 185
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5. BIBLIOGRAFA
1. REINOSO CIFUENTES, Vctor A. El Proceso Administrativo y Su Aplicacin en las Empresas. Tercera Edicin 2. CHIAVENATO, Idalberto. 2001 Administracin. Proceso Administrativo. Teora. Proceso. Prctica. Tercera Edicin. Mc. Graw Hill 3. BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS. 1995. Administracin
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA CARRERA DE AMINISTRACIN DE EMPRESAS
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ASPECTOS LEGALES
LOJA - ECUADOR 2008 - 2009
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1. LEY DE COMPAAS
PRIMER MOMENTO
1.1. ASPECTOS GENERALES SOBRE COMPAAS El Art. 1 de la Ley de Compaas define as a las compaas: "Contrato de Compaas es aqul por el cual dos o ms personas unen sus capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades". De esta definicin podemos destacar lo siguiente: a.- Que, segn la legislacin ecuatoriana, la compaa es un contrato. Es un contrato pluripersonal que tiene como fin comn crear una persona jurdica distinta a los socios o accionistas; b.- Que la compaa fundamentalmente es una asociacin de personas; c.- Que las personas unen sus aportaciones, que pueden consistir en "capitales" o "industrias"; d.- Esta asociacin de personas y aportaciones se hace para emprender en operaciones mercantiles; e.- Todo ello conlleva a participar de utilidades. De la definicin de compaa antes sealada se determinan los siguientes elementos esenciales de las compaas: a) Asociacin de personas.- No puede constituirse la compaa sin el concurso mnimo de personas que establece la Ley para cada especie. b) Aporte.- "No hay sociedad si cada uno de los socios no pone alguna cosa en comn, ya consista en dinero o efectos, ya en una industria, servicio o trabajo apreciable en dinero" : Art. 1959, Inc. 1o., C. Civil. Todos y cada uno de los socios o accionistas deben aportar algo. Para la formacin del capital se puede aportar: dinero, bienes muebles o inmuebles, crditos. El aporte de crditos se sujetar a las siguientes reglas: 1.- Que el crdito est contenido en un documento; 2.- Debe cubrirse en numerario o en bienes el porcentaje mnimo que debe pagarse para la constitucin de la compaa segn su especie; 3.- Quien entregue, ceda o endose los documentos de crdito quedar solidariamente responsable con el deudor por la existencia, legitimidad y pago del crdito; 4.- El plazo de exigibilidad del crdito no podr exceder de doce meses; 5.- El aporte se considerar cumplido nicamente desde el momento en que el crdito se haya pagado.
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c) Fin de lucro.- Tampoco hay sociedad sin participacin de beneficios. La compaa tiene fin de lucro, pues los socios que unen sus capitales e industrias lo hacen para emprender en operaciones "mercantiles" y participar de sus utilidades. d) Tipicidad.- La Ley de Compaas seala expresamente las especies de compaas que reconoce y no se puede formar otro tipo de compaa con personalidad jurdica. No cabe formar compaas atpicas con personalidad jurdica. La Ley de Compaas establece cinco especies de compaas: 1) En nombre colectivo; 2) En comandita simple y dividida por acciones; 3) De responsabilidad limitada (CIA. UNIPERSONAL LTDA.) 4) Annima; y, 5) De economa mixta. Estas cinco especies de compaas constituyen personas jurdicas. Atributos de la Personalidad Jurdica.Son atributos principales de la personalidad jurdica de las compaas y a la vez requisitos: a) Nombre.-La compaa tiene nombre, que debe ser claramente distinguido de cualquier otro. El nombre constituye una propiedad de la compaa y no puede ser adoptado por ninguna otra; es decir que, para el nombre rigen los principios de propiedad e inconfundibilidad. El nombre puede ser una razn social o denominacin objetiva; puede adoptarse nombres de fantasa. La razn social es la frmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de algunos de ellos. Ejemplo: "Comercial Vivanco Ca. Ltda.". La denominacin objetiva hace referencia a la actividad de la compaa, como por ejemplo "Constructora Uralita S.A.". Los nombres de las compaas generalmente pueden tener tres partes: 1) Una expresin comn, que puede o no integrar el nombre. Ejemplo: "Constructora", "Industrial", "Distribuidora", "Empresa", etc. Pero esta expresin comn debe ir acompaada de una expresin peculiar; 2) Una expresin peculiar, que necesariamente debe integrar el nombre y que es la que debe diferenciarse de los nombres existentes. Ejemplo: "Lojafarm", "Andiventas"; 3) Referencia a la especie de compaa: "compaa annima" o "sociedad annima" o las siglas correspondientes: C.A., S.A., etc. Esta parte tambin debe obligatoriamente integrar el nombre de la compaa.
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Las siglas, anagramas o fonemas que surjan de los trminos que forman el nombre son aceptados como expresiones peculiares.-Ejemplo: "Distribuciones y Ventas del Sur DISVENSUR S.A." b) Domicilio.- Las compaas tendrn un nico domicilio principal, que estar dentro del territorio nacional; y, podrn tener ms de un domicilio especial, determinados por los lugares en donde funcionen sucursales, agencias o establecimientos administrados por un factor. En el contrato constitutivo se fijar domicilio principal indicando simplemente el lugar. c) Patrimonio.- Las compaas como personas jurdicas tienen patrimonio. Asimismo, la compaa al constituirse fija un monto de capital, que constituye la cifra nominal e inicial a la que ascienden las aportaciones a que se comprometen los socios o accionistas (capital suscrito). El capital en las compaas es invariable o fijo, en el sentido de que es una cifra nominal que consta en la escritura constitutiva y que su modificacin (aumento o reduccin) debe sujetarse a las solemnidades previstas para la formacin de la compaa segn la especie. Las aportaciones de bienes se entendern traslativas de dominio. Es decir la propiedad que el socio aportante tiene sobre el bien se traspasa a la compaa. La transferencia se debe hacer siguiendo las normas propias de cada clase de bienes. d) Representacin Legal.- La compaa como persona jurdica que es, y por tanto persona ficticia, slo puede actuar a travs del representante legal. La Ley de Compaas no determina cul de los administradores es el representante legal. Por consiguiente, los estatutos sealarn al administrador que tenga la representacin legal, que puede ser el Presidente, el Gerente General e inclusive un organismo, en cuyo caso la representacin se ejercer a travs de su Presidente. El representante legal y quien le subrogue deben inscribir su nombramiento con la razn de su aceptacin en el Registro Mercantil del domicilio principal. Requisitos para la Constitucin de las Compaas Para la constitucin de las compaas deben observarse dos clases de requisitos: 1) de fondo; 2) de forma. Requisitos de fondo: Estos son: a) Capacidad.-Para que los socios o accionistas puedan asociarse deben ser legalmente capaces. "La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por s misma, y sin el ministerio o la autorizacin de otra". Art. 1461 - C. Civil. Adems debemos tener presentes las prohibiciones para asociarse que en cada especie existen.
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b) Consentimiento.- Que es la expresin de voluntad con libertad e inteligencia de parte del socio o accionista para asociarse y constituir la compaa; es decir, es la manifestacin de voluntad sin vicios y sabiendo lo que se hace. Los vicios de que puede adolecer el consentimiento son: error, fuerza y dolo. c) Objeto Lcito.- El objeto social, entendido como la actividad o actividades que realiza la compaa, debe reunir las siguientes caractersticas: - No ser contrario al orden pblico; - No ser contrario a las leyes mercantiles; - No ser contrario a las buenas costumbres; - Ser real; - Ser de lcita negociacin; - No debe tender al monopolio. d) Causa lcita.- Causa es el motivo e inters que induce al socio o accionista a formar la compaa, que normalmente ser operar para obtener utilidades. No es necesario que la causa conste en el contrato social. Requisitos de Forma.- Los requisitos de forma y el procedimiento de constitucin se analizarn al tratar de cada especie de compaa. Sin embargo, destacamos en resumen que el procedimiento de constitucin de compaas en el Ecuador tiene las siguientes fases: 1. 2. El contrato constitutivo debe elevarse a escritura pblica; La escritura pblica de constitucin debe ser aprobada por un juez de lo civil, o por la Superintendencia de Compaas o por la Superintendencia de Bancos, de acuerdo a la especie de que se trate y del objeto social, conforme se explica ms adelante; Se publicar, por una sola vez, un extracto de la escritura constitutiva por un peridico de mayor circulacin en el domicilio principal; Se inscribir la escritura y resolucin en el Registro Mercantil; Las compaas sujetas al control de la Superintendencia de Compaas se inscribirn en el registro de sociedades.
3.
4. 5.
Las compaas adquieren personera jurdica en el momento en que se inscribe la escritura constitutiva en el Registro Mercantil. Clasificacin de las compaas Por la predominancia del factor capital y de lo relativo a las personas.Desde este punto de vista, la legislacin y la doctrina clasifican a las compaas en capitalistas y personalistas. 191
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Diferencia de Principios Por principio, en las compaas capitalistas prevalece el factor capital, importa ms la suma de capital con que se pueda contar, antes que quien lo aporte; mientras que en las personalistas prevalece sobre el capital la consideracin de la persona y las cualidades personales del socio: debe existir conocimiento y confianza mutua entre los socios; son elementos importantes en la compaa: la solvencia, el prestigio, los conocimientos del socio.
Caractersticas Jurdicas De los principios antes expuestos derivan las caractersticas jurdicas de las compaas personalistas y capitalistas: Suscripcin de Capital Caracterstica tipificante de las compaas capitalistas es la de que el capital en ellas se puede constituir y aumentar mediante suscripcin pblica, es decir llamando al pblico (constitucin sucesiva) para que suscriba acciones o aporte capital; en tanto que en las personalistas no se admite la suscripcin pblica de capital ni para constituirlo ni para aumentarlo, porque eso en lo principal significara destruir o contradecir el principio de "conocimiento y confianza entre los socios" que debe existir en estas compaas. Divisin del capital y negociabilidad En las compaas capitalistas el capital se divide en acciones representadas por ttulos absoluta y libremente negociables, es decir que la transferencia de la propiedad de las acciones no requiere consentimiento de los dems accionistas y se la realiza mediante una nota de cesin puesta en el ttulo o en una hoja adherida, firmada por quien la transfiere (por eso se llaman tambin compaas abiertas); en cambio, en las personalistas el capital no est representado por ttulos negociables y no se admite libre negociabilidad de participaciones o aportes, pues se requiere para ello contar con el consentimiento unnime de los dems socios (compaas cerradas).
Administracin En las personalistas, por principio, la administracin est ligada a los socios, stos tienen derecho de administrar la compaa; en las capitalistas, en cambio, la administracin es de tipo profesional, gerencial; no se impone a los accionistas la administracin de la compaa, no pueden stos reclamar el derecho exclusivo de administrar la compaa, ni an cuando se lo seale en el Estatuto; la administracin est desligada de los accionistas. 192
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Ubicacin de las especies de compaas en esta clasificacin De acuerdo a las caractersticas tipificantes : 1) Son personalistas: la colectiva, la en comandita simple y la de responsabilidad limitada. 2) Son capitalistas: la annima, la de economa mixta, la en comandita por acciones. Cabe aclarar que para efectos tributarios no hay diferencias entre las compaas capitalistas y personalistas. Por la Nacionalidad.En la actualidad no cabe duda de que las compaas tienen nacionalidad. La defensa de los intereses nacionales de cada pas no puede permitir que hayan sociedades "sin nacionalidad" ; pues esto significara admitir una peligrosa amplitud y ambigedad y dara y ha dado lugar a la intervencin de las potencias extranjeras, sede de las compaas, en asuntos o en las polticas internas de los pases receptores del capital extranjero y su penetracin en la economa nacional sin posibilidad de control; pues si no tienen nacionalidad no se podra dar e implementar un tratamiento como a compaas "extranjeras". El concepto nacionalidad implica que tengamos que hablar de compaas nacionales y extranjeras, al aceptar que las compaas tienen nacionalidad. Nuestra Ley de Compaas no atribuye expresamente nacionalidad a las compaas, establece simplemente una seccin (Seccin XIII) de compaas extranjeras (compaas constituidas en el exterior) y normas sobre el domicilio. La Ley de Compaas se atiene al domicilio principal para calificar a la compaa de nacional o extranjera. As, al respecto se contemplan las siguientes disposiciones: Art. 5 "Toda compaa que se constituya en el Ecuador tendr su domicilio principal dentro del territorio nacional" y en consecuencia es nacional. EMPRESA NACIONAL: La constituida en el pas receptor y cuyo capital pertenezca en ms del ochenta por ciento a inversionistas nacionales, siempre que, a juicio del organismo nacional competente, esa proporcin se refleje en la direccin tcnica, financiera, administrativa y comercial de la empresa. EMPRESA MIXTA: La constituida en el pas receptor y cuyo capital pertenezca a inversionistas nacionales en una proporcin que flucte entre el cincuenta y uno por ciento y el ochenta por ciento, siempre que, a juicio del organismo nacional competente, esa proporcin se refleje en la direccin tcnica, financiera, administrativa y comercial de la empresa. Asimismo, se considerarn empresas mixtas aquellas en que participe el Estado, entes paraestatales o empresas del Estado del pas receptor en un porcentaje no inferior al treinta por ciento del capital social y siempre que, a juicio del organismo nacional competente, el Estado tenga capacidad determinante en las decisiones de la empresa. 193
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EMPRESA EXTRANJERA: La constituida o establecida en el pas receptor y cuyo capital perteneciente a inversionistas nacionales es inferior al cincuenta y uno por ciento o, cuando siendo superior, a juicio del organismo nacional competente, ese porcentaje no se refleja en la direccin tcnica, financiera, administrativa y comercial de la empresa". Sucursales de una compaa nacional La Ley de Compaas permite que las compaas nacionales abran sucursales, tanto en el Ecuador como en el exterior. De conformidad con el Art. 33 LC, el establecimiento de sucursales se sujeta a las solemnidades establecidas por la Ley para la fundacin de la compaa segn su especie. Cabe aclarar que la publicacin del extracto de la escritura debe hacerse en el lugar del domicilio donde va a funcionar la sucursal. En la prctica, en la escritura constitutiva se hace constar que la compaa podr establecer sucursales en el pas o en el exterior; pero la creacin de sucursales no est condicionada a que la escritura constitutiva lo haya previsto .El rgano competente para crear la sucursal para la Compaa Annima es la Junta General de Accionistas; en el caso de la compaa de responsabilidad limitada no se le atribuye a este rgano el poder crearlas. Los lugares en donde las compaas tuvieren sucursales se consideran como domicilio especial para efectos judiciales y extrajudiciales derivados de los actos o contratos de la sucursal o establecimiento (Art. 4 LC). Las sucursales tendrn un administrador. Sus atribuciones y deberes son los que seala la Ley y los que consten en el estatuto y resuelva la Junta General de Socios.
L a Superintendencia de Compaas "La Superintendencia de Compaas es el organismo tcnico y con autonoma administrativa, econmica, presupuestaria y financiera, que vigila y controla la organizacin, actividades, funcionamiento, disolucin y liquidacin de las compaas, en las circunstancias y condiciones establecidas por la Ley". Art. 430 LC. "La Superintendencia de Compaas tiene personalidad jurdica, y su primera autoridad y representante legal es el Superintendente de Compaas": Art. 431 LC. El Superintendente de Compaas es nombrado por el Congreso Nacional de la terna que enve el Presidente de la Repblica; durar cuatro aos en sus funciones y puede ser reelegido. Compaas sujetas al control de la Superintendencia de Compaas La Superintendencia de Compaas ejercer la vigilancia y fiscalizacin: a) de las compaas nacionales annimas, en comandita por acciones y de economa mixta, y de las que bajo la forma jurdica de sociedades 194
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b)
c) d)
constituya el Estado; de las sucursales de compaas u otras empresas extranjeras organizadas como personas jurdicas y de las asociaciones que stas formen y que ejerzan sus actividades en el Ecuador, cualquiera que fuere su especie; de las compaas de responsabilidad limitada; de las bolsas de valores; las compaas emisoras de valores que se inscriban en el registro del mercado de valores y dems entes reguladas por la Ley de Mercado de Valores.
Quedan exceptuadas de la vigilancia y fiscalizacin de la Superintendencia de Compaas las compaas que en virtud de leyes especiales se encuentran sujetas al control de la Superintendencia de Bancos.
Sistemas de control Control total.- "La vigilancia y control total comprende los aspectos jurdicos, societarios, econmicos, financieros y contables" Art. 432 LC. Se encuentran sometidas a control total por parte de la Superintendencia de Compaas: a) (Todas) las compaas de economa mixta y las que bajo la forma de sociedades constituya el Estado y Entidades del sector pblico, cualquiera sea el monto de capital, de activos, de pasivo, de trabajadores que tuvieren; Las compaas holding o tenedores de acciones as como sus vinculadas que voluntariamente hubieren conformado grupos empresariales; Las sucursales de compaas u otras empresas extranjeras, estatales, paraestatales, privadas o mixtas, organizadas como personas jurdicas y las asociaciones que stas formen, establecidas en el Ecuador o que llegaren a establecerse, sin excepcin alguna; Las compaas emisoras de obligaciones y de otros valores que se inscriban en el Registro del Mercado de Valores; Las bolsas de valores y los mecanismos de transacciones extraburstiles; las casas de valores y otros intermediarios de valores; las administradoras de fondos; las calificadoras de riesgo; y, los dems entes regulados por la Ley de Mercado de Valores; Las compaas annimas, en comandita por acciones y de responsabilidad limitada, que tengan una o las dos siguientes caractersticas: pasivos con terceros que superen la cantidad de ocho mil dlares de los Estados Unidos de Amrica y/o aqullas que tengan por lo menos treinta trabajadores en relacin de dependencia; Las compaas annimas en las que el 30% del capital suscrito y pagado pertenezca por lo menos a 25 accionistas.
b)
c)
d) e)
f)
g)
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Control Parcial.- La vigilancia y control ser parcial cuando se concrete a la aprobacin o negacin que la Superintendencia de Compaas debe dar a la constitucin de las compaas y a cualesquiera de los actos societarios de reforma a que se refiere el Art. 33 de la Ley de Compaas, a la declaracin de inactividad, de disolucin y liquidacin y a todo lo relacionado con dichos procesos. Art. 432 LC. "Las compaas sujetas al control parcial slo debern remitir anualmente a la Superintendencia de Compaas sus balances de situacin y resultados" Art. 432 inc. 4o.- El control parcial comprende las verificaciones para la aprobacin o negacin que realice la Superintendencia de Compaas. Estn sujetas a control parcial de la Superintendencia de Compaas las compaas annimas, de responsabilidad limitada y en comandita por acciones cuyos pasivos con terceros no superen los ocho mil dlares de los Estados Unidos de Amrica o que tengan un nmero inferior a treinta trabajadores en relacin de dependencia. Cambio automtico del control total al control parcial. Las compaas que en base a sus estados financieros y anexos cortados al 31 de diciembre de cada ao presenten ndices superiores o inferiores relativos a pasivos con terceros, al nmero de trabajadores en relacin de dependencia y al porcentaje del capital suscrito y pagado que debe pertenecer por lo menos al veinticinco por ciento de accionistas en la compaa annima, quedarn por el Ministerio de la Ley y sin ningn trmite, sometidas a la vigilancia y control total o parcial de la Superintendencia de Compaas, segn corresponda.
SEGUNDO MOMENTO
DE LAS COMPAAS EN EL ECUADOR DE LA COMPAIA COLECTIVA La compaa colectiva es una compaa tpicamente personalista, por lo tanto: rige en la compaa el principio de conocimiento y confianza entre los socios; no admite suscripcin pblica de capital, los aportes no estn representados por ttulos negociables, la administracin est ligada a los socios. La compaa colectiva puede ser definida como aquella que se contrae entre dos o ms personas que aportan capitales o "industria", que responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales y operan bajo una razn social. Para la constitucin de la compaa colectiva debe observarse los requisitos de fondo y de forma. Requisitos de fondo.- Los requisitos de fondo son: capacidad, consentimiento, objeto lcito y causa lcita, los que ya fueron analizados en la parte general. Sin embargo, debemos analizar de manera especfica la capacidad legal para asociarse a una compaa colectiva. La regla general es la de que pueden asociarse para formar parte de una compaa colectiva las personas que tienen capacidad para comerciar, segn lo dispuesto en el Cdigo de Comercio. Y el 196
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Art. 6 de ste Cdigo establece que "Toda persona que, segn las disposiciones del Cdigo Civil, tiene capacidad para contratar, la tiene igualmente para ejercer el comercio". El Art. 7 del Cdigo de Comercio contiene las siguientes prohibiciones para el ejercicio del comercio; es decir no pueden comerciar y por lo tanto no pueden asociarse ni constituir una compaa colectiva: 1o.Las corporaciones eclesisticas, los religiosos y los clrigos; 2o.Los funcionarios pblicos a quienes est prohibido ejercer el comercio. Es decir no pueden ejercer el comercio: a) los jueces del crimen (jueces de lo penal) y los magistrados de los tribunales; b) los tesoreros, administradores y empleados de aduana; c) el Presidente de la Repblica, los Ministros de Estado, los Gobernadores; y, d) Los Comandantes Generales y Jefes de Zona Militar; y, 3o.Los quebrados que no hayan obtenido rehabilitacin. El menor emancipado puede ser autorizado para ejecutar actos de comercio (Art. 9 del Cdigo de Comercio); pero, de conformidad con lo previsto en el Art. 42, inciso 2o., de la Ley de Compaas, el menor de edad, aunque tenga autorizacin para comerciar, "necesita de autorizacin especial para asociarse en una compaa en nombre colectivo". Adems, de conformidad con lo previsto en el Art. 218 del C. Civil, no puede constituirse una compaa colectiva entre cnyuges. Requisitos de forma.- Para la constitucin de la compaa debe observarse el siguiente procedimiento: 1.- El contrato de constitucin de la compaa se celebrar por escritura pblica. 2.- Se demanda la aprobacin de la escritura constitutiva de la compaa ante un juez de lo civil; 3.- El Juez de lo civil, al aceptar a trmite la demanda, ordena se publique un extracto de la demanda y escritura de formacin, por una sola vez, en uno de los peridicos de mayor circulacin. Ese extracto contendr: a) el nombre, nacionalidad y domicilio de los socios que la forman; b) la razn social, objeto y domicilio de la compaa; c) el nombre de los socios autorizados para obrar, administrar y firmar por ella; d) la suma de los aportes entregados, o por entregarse, para la constitucin de la compaa; y, e) el tiempo de duracin de sta; 4.- El juez aprueba la constitucin de la compaa en sentencia; 5.- Se inscribe la escritura constitutiva con la aprobacin en el Registro Mercantil del domicilio principal de la compaa. DE LAS COMPAAS EN COMANDITA Existen dos modalidades de las compaas en comandita: 1) en comandita simple; y, 2) en comandita por acciones. Compaa en Comandita Simple 197
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Resumen de Caractersticas. a) La compaa tiene dos clases de socios: se contrae entre uno o varios socios comanditados y otro u otros comanditarios. Los comanditados responden por las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada; y, los comanditarios, que son simples suministradores de fondos, en forma limitada; b) El nombre de la compaa debe ser una razn social. "La razn social ser, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios solidariamente responsables , al que se agregar siempre las palabras "compaa en comandita", escritas con todas sus letras o la abreviatura que comnmente suele usarse". Art. 59 LC; c) La Ley no seala para esta compaa un mnimo de capital fundacional; d) El socio comanditario no puede llevar en va de aporte a la compaa su capacidad, crdito o industria; e) El socio comanditario no puede ceder sus derechos ni sus aportaciones en la compaa sin el consentimiento de los dems, en cuyo caso se proceder a la suscripcin de una nueva escritura social; f) No est sujeta a control de la Superintendencia de Compaas; g) Est obligada a llevar contabilidad. (Art. 20 de la Ley de Rgimen Tributario Interno); h) La administracin de la compaa est a cargo de los socios comanditados; i) Tiene como rgano de fiscalizacin al interventor, que ser nombrado por los socios no administradores de entre ellos. Procedimiento para la Constitucin El Procedimiento es el mismo previsto para Compaa Colectiva De la Compaa en Comandita por Acciones Resumen de Caractersticas a) Igual que en la en comandita simple, la compaa en comandita por acciones se constituye entre dos clases de socios: comanditados y comanditarios; b) Est sujeta al control total o parcial de la Superintendencia de Compaas; c) El capital de esta compaa est dividido en acciones nominativas; d) Actualmente el monto mnimo de capital suscrito para la constitucin de esta compaa es de dos millones de sucres (ochenta dlares de los Estados Unidos de Amrica). Al momento de constituirse la compaa el monto de capital pagado mnimo debe ser la cuarta parte, por lo menos, del capital suscrito por cada accionista en el contrato de constitucin; e) La dcima parte del capital, por lo menos, debe ser aportada por los socios comanditados; f) A los socios comanditados por sus acciones se entregarn certificados nominativos intransferibles; a los comanditarios se entregarn ttulos de acciones; g) La administracin de la compaa corresponde a los socios comanditados; h) El socio comanditado, si slo fuere uno, o la mitad ms uno de ellos si fueren varios, tienen derecho de veto sobre las resoluciones de la junta general; i) En general, esta compaa se rige por las normas previstas en la seccin VII de la Ley de Compaas; en lo no previsto en esta seccin, por las reglas 198
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previstas para la compaa annima; y, los derechos y obligaciones de los socios solidariamente responsables (comanditados), por las pertinentes disposiciones de las compaas en nombre colectivo y en comandita simple en todo lo que les fuere aplicable.
DE LA COMPAIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA El Artculo 92 de la Ley de Compaas da el siguiente concepto sobre este tipo de sociedades: "Art. 92.- La Compaa de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o ms personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razn social o denominacin objetiva, a la que se aadir, en todo caso, las palabras "Compaa Limitada" o su correspondiente abreviatura". El concepto destaca los siguientes elementos: 1. El mnimo de socios que no puede ser inferior a dos. 2. Fundamentalmente, la naturaleza de la responsabilidad de los socios, pues seala que los socios responden por las obligaciones sociales solamente hasta el monto de sus aportaciones individuales; es decir tienen responsabilidad limitada por las obligaciones sociales. 3. La clase o tipo de nombre que puede usar: razn social o denominacin objetiva. 4. Es caracterstica fundamental la no libre negociabilidad de las participaciones en la compaa de responsabilidad limitada, que se la menciona en este mismo artculo 92 que contiene el concepto de la compaa. En una caracterizacin ms completa segn nuestra legislacin, diramos: Compaa de responsabilidad limitada es la que se conforma con la participacin de dos a quince socios que responden por las obligaciones sociales solamente hasta el monto de las aportaciones individuales, cuyo capital dividido en cuotas no puede constituirse ni aumentarse mediante suscripcin pblica, ni sus participaciones negociarse libremente, y que, opera bajo razn social o denominacin objetiva. Desde el punto de vista del objeto social no es justificable que el concepto seale que la Compaa se constituye para hacer "el comercio", pues las compaas pueden tener como objeto social operaciones de comercio, de construccin, industriales, mineras, pesqueras, tursticas, agrcolas, forestales, de servicios en general. El trmino comercio no es comprensivo de todo lo que puede ser objeto social de las compaas. Inclusive el Art. 94 seala que la Compaa limitada puede tener como finalidad la realizacin de toda clase de actos civiles o de comercio. Y si bien el Art. 93 de la Ley de Compaas 199
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estipula que la compaa de responsabilidad limitada es siempre mercantil (por la forma), no se justifica el empleo de dicho trmino por las razones indicadas. Nuestra Ley en el art. Art. 96 el que dispone que "El principio de existencia de esta especie de compaa es la fecha de inscripcin del contrato social en el Registro Mercantil". DE LA CONSTITUCIN DE LA COMPAA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA En el contrato de compaa (nuestra Ley de Compaas sigue la corriente contractualista), como en todo contrato, para su validez debe cumplirse los requisitos que seala la Ley y que pueden ser clasificados en: a) requisitos de fondo, los que a su vez son generales y especficos; y b) requisitos de forma. REQUISITOS DE FONDO.especficos. Estos a su vez se clasifican en generales y
Requisitos Generales.- Son: capacidad, consentimiento, objeto lcito, causa lcita. a.- Capacidad.- El Art. 98 de la Ley de Compaas estipula que "Para intervenir en la constitucin de una compaa de responsabilidad limitada se requiere de capacidad civil para contratar", se refiere a la capacidad de ejercicio (no a la capacidad de goce). El inciso final del Art. 1461 del Cdigo Civil define a la capacidad legal de una persona diciendo que "consiste en poderse obligar por s misma, y sin el ministerio o la autorizacin de otra". Ahora, quines son capaces?-El Art. 1462 del C. Civil responde a esta pregunta en forma muy llana: "Toda persona es legalmente capaz excepto las que la Ley declara incapaces". De tal manera que siendo la regla general la capacidad legal, nos corresponde averiguar quines son incapaces, lo cual, por ser una excepcin, tiene que estar expresa en la Ley, por lo que es fcil determinarlo. As son absolutamente incapaces los dementes, los impberes y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito. Son relativamente incapaces: los menores adultos, los interdictos y las personas jurdicas. Cabe sealar que por expresa disposicin del Art. 98 de la Ley de Compaas "El menor (adulto) emancipado, autorizado para comerciar, no necesitar autorizacin especial para participar en la formacin de esta especie de compaas (se refiere a la de Responsabilidad Limitada)". Asimismo las personas jurdicas, con las excepciones que seala la Ley, pueden ser socios de las compaas de responsabilidad limitada y actuarn a travs de su representante legal. 200
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Es necesario destacar que se requiere de capacidad civil no slo para intervenir en la constitucin de la compaa como lo indica el antes referido Art. 98 de la Ley de Compaas, sino tambin en el caso de ingreso a la compaa posterior a dicho acto. PROHIBICIONES.- Adems, la Ley de Compaas establece las siguientes prohibiciones para asociarse en una compaa de responsabilidad limitada: Primera.- Para constituir una compaa de responsabilidad limitada no pueden asociarse "entre padres e hijos no emancipados ni entre cnyuges" Art. 99 Ley de Compaas. Segunda Prohibicin.- Los Bancos, las compaas de Seguro, capitalizacin y ahorro y las compaas annimas extranjeras no pueden ser socios de las compaas de responsabilidad limitada (Art. 100 L.C.). Tercera Prohibicin.- Las personas comprendidas en el Art. 7 del Cdigo de Comercio no podrn asociarse en esta clase de compaas. (Art. 101 Ley de compaas). Ellas son: 1) Las corporaciones eclesisticas, los religiosos y los clrigos; 2) Los funcionarios pblicos a quienes est prohibido ejercer el comercio por el Art. 242 del Cdigo Penal (Actualmente Art.266 C.P.), salvo las excepciones establecidas en el mismo artculo. b.- Objeto Lcito.- La Ley de Compaas equipara el concepto objeto con el de actividad de la compaa; lo que se desprende o deduce del Art. 3 y, respecto a la compaa de responsabilidad limitada, del Art. 94 de la Ley de Compaas que dice: "La compaa de responsabilidad limitada podr tener como finalidad la realizacin de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidos por la Ley, excepcin hecha de operaciones de banco, seguros, capitalizacin y ahorro". 1) El objeto no debe ser contrario al orden pblico. En el orden jurdico, que las normas son de orden pblico significa que el Estado ha considerado que debe excluirse la posibilidad de que las partes acuerden por decisin propia regular su conducta de manera distinta a como establece la Ley; como por ejemplo las normas sobre contrato individual de trabajo (salvo que las estipulaciones del contrato favorezcan al trabajador).
2) No debe ser contrario a las Leyes mercantiles.- La compaa de responsabilidad limitada no puede tener por objeto las operaciones de seguros, de banco, capitalizacin y ahorro, porque la Ley de Compaas en su Art. 94 lo prohbe. 3) El objeto no ha de ser contrario a las buenas costumbres.- En este caso la Ley se refiere a las buenas costumbres relacionadas con la moral, no se refiere a hbitos. Las buenas costumbres no estn normadas; corresponde apreciarlas al funcionario que aprueba la constitucin de la compaa. 201
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4) El objeto debe ser real.- El objeto a de ser de posible realizacin, de lo contrario faltara este requisito esencial del contrato de compaa y sta sera nula. Si luego de constituida la compaa deviene la "imposibilidad manifiesta de cumplir el fin social) (se refiere al objeto social)" (Art. 361, numeral 5o. LC), la compaa debe disolverse. Si el objeto no es real la Superintendencia de Compaas no puede aprobarla 5) El objeto debe ser de lcita negociacin.- En el campo de las compaas y en el sentido ms lato, esto significa que la compaa puede realizar toda actividad que no est prohibida por la Ley o que no contravenga a la Ley o a la moral. 6) El objeto no puede perseguir el monopolio de las subsistencias o de algn ramo de cualquier industria.- La disposicin se refiere a que no se puede monopolizar las subsistencias y la industria. Es verdad que sera ms grave que se monopolice los medios necesarios para el sustento de la vida humana; pero estimo que la prohibicin de monopolio debe ser genrica. 7) El objeto social debe estar debidamente concretado.- No se puede aprobar, entonces, una compaa que en la escritura de constitucin exprese de manera genrica que se va a dedicar a todo acto civil o comercial, pues la actividad de la compaa ha de ser especfica y determinada para que pueda ser calificada por la Autoridad que apruebe la constitucin de la compaa. REQUISITOS DE FORMA Estn sealados en el apartado 6, Arts. 136 y siguientes de la Ley de Compaas y se refieren al procedimiento para constituir la compaa como persona jurdica. Primero: Escritura Pblica.- En el Ecuador las compaas se constituyen por escritura pblica; no por documento privado. Contenido de la escritura.- El Art. 137 L.C., establece los requisitos que debe contener la escritura de constitucin de la compaa de responsabilidad limitada, a los que podemos agrupar de la siguiente manera: a) Identidad de la compaa: 1) Nombre de la compaa: la denominacin objetiva o la razn social de la compaa 2) Plazo de duracin de la compaa 3) El domicilio b) Identidad de los socios: "Los nombres, apellidos y estado civil de los 202
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socios, si fueren personas naturales, o la denominacin objetiva o razn social, si fueren personas jurdicas y, en ambos casos, la nacionalidad y el domicilio" c) Requisitos reales: 1. 2. El objeto social debidamente concretado; EL importe del capital social con la expresin del nmero de las participaciones en que estuviere dividido y el valor nominal de las mismas. La indicacin de las participaciones que cada socio suscriba y pague en numerario o en especie, el valor atribuido a stas y la parte del capital no pagado, la forma y el plazo para integrarlo.
3.
d) Aspectos de funcionalidad de la compaa: Lo relacionado con el gobierno y administracin de la compaa (Direccin, ejecucin y fiscalizacin).- Como parte de la escritura debe hacerse constar el texto del certificado de depsito bancario del aporte en numerario, a fin de que conste lo que cada socio ha pagado de su aporte; para ello el certificado del Banco debe especificar lo que paga o entrega cada socio. Asimismo debe incorporarse al contrato el texto del inventario de las especies aportadas con el correspondiente avalo, a fin de que se pueda determinar lo que cada socio aporta, el nmero de participaciones que le corresponde. Tiene que hacerse constar la transferencia de dominio de los bienes que el socio aporta a la compaa. No cabe que en la escritura se diga simplemente que se adjunta el certificado de depsito bancario y el inventario sin integrarlos a la escritura. Como documentos habilitantes: a) constar el nombramiento del representante legal de la persona jurdica que interviene como socio, b) en tratndose de aporte de inmuebles urbanos debe agregarse la autorizacin Municipal correspondiente y debe adems adjuntarse el certificado historiado del Registrador de la Propiedad. Segundo.- aprobacin El Art. 136 de la Ley de Compaas dispone "La escritura pblica de formacin de una compaa de responsabilidad limitada ser aprobada por el Superintendente de Compaas". Estimo que nuestro sistema de aprobacin de la constitucin de la compaa de responsabilidad limitada por un organismo administrativo especializado es ms conveniente a la aprobacin judicial, por cuanto, en este caso, la Superintendencia de Compaas es una entidad especializada y como tal podr aplicar con ms eficiencia la Ley y ejercer el debido control en el 203
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funcionamiento de las compaas para garanta de los socios, de los terceros y del Estado, lo que no pueden hacer los jueces de lo civil que aprueban la constitucin de las compaas colectiva y en comandita simple, porque son otras sus funciones. Solicitud de aprobacin. "La aprobacin de la escritura de constitucin de la compaa ser pedida (con firma de Abogado) al Superintendente de Compaas por los administradores o gerentes o por la persona en ella designada. Si estos no lo hicieren dentro de los treinta das de suscrito el contrato, lo har cualquiera de los socios a costa del responsable de la omisin". Art. 138 LC Si estos no lo hicieren dentro de los treinta das de suscrito el contrato, lo har cualquiera de los socios a costa del responsable de la omisin". En la prctica, en la escritura constitutiva se designa al administrador representante legal y se le encomienda efectuar los trmites para la aprobacin de la compaa. Para efectos de la aprobacin de la constitucin de la compaa, debe presentarse a la Superintendencia de compaas los siguientes documentos: 1) 2) 3) 4) tres copias notariales de la escritura constitutiva certificado de afiliacin a la Cmara de produccin correspondiente solicitud con firma de abogado si fuere del caso, justificacin de que los bienes muebles que se aportan no estn gravados, con la certificacin del Registro Mercantil; permiso del Ministerio de Obras Pblicas.
El Superintendente aprueba la constitucin de la compaa mediante Resolucin. Se entiende que para ello debe hacer un estudio y anlisis jurdico; debe determinarse si la compaa puede usar el nombre que pretende; un estudio sobre aportacin e integracin de capital; si, de ser el caso, ha cumplido con las disposiciones legales sobre inversin extranjera; en general si las normas estatutarias se ajustan a Ley. Publicacin de un extracto de la escritura constitutiva.El Superintendente o Intendente de Compaas en la Resolucin mediante la cual apruebe la constitucin de la compaa ordenar la publicacin de un extracto de la escritura pblica de constitucin que elaborar la Superintendencia o Intendencia. Este extracto se publicar por una sola vez en uno de los peridicos de mayor circulacin en el domicilio principal de la compaa
La inscripcin de la compaa, con la cual nace como persona jurdica, la puede hacer el mismo da de la publicacin del extracto, con lo cual si hubiere 204
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oposicin o reclamo es posterior a la constitucin jurdica de la compaa. Inscripcin en el Registro Mercantil.En la resolucin del Superintendente o Intendente mediante la cual aprueba la constitucin de la compaa, se dispone tambin la inscripcin de la escritura en el Registro Mercantil del Cantn en el que la compaa tiene el domicilio principal. Consecuencias para los socios por falta de inscripcin de la compaa."El que contratare por una compaa que no hubiere sido legalmente constituida, no puede sustraerse, por esta razn, al cumplimiento de sus obligaciones": Art. 11 LC "Si en la formacin de la compaa no se llenaren oportunamente las formalidades prescritas por esta Ley, y mientras no se cumplieren, cualquier socio podr separarse de la compaa notificndolo a los dems. La compaa quedar disuelta desde el da de la notificacin. Respecto de terceros la compaa se tendr como no existente en cuanto pueda perjudicarlos; pero los socios no podrn alegar en su provecho la falta de dichas formalidades" Art. 29 LC. "Los que contrataren a nombre de compaas que no se hubieren establecido legalmente sern solidariamente responsables de todos los perjuicios que por nulidad de los contratos se causen a los interesados, y adems, sern castigados con arreglo al Cdigo Penal. La falta de escritura pblica no puede oponerse a terceros que hayan contratado de buena fe con una compaa notoriamente conocida. En igual responsabilidad incurrirn los que a nombre de una compaa, an legalmente constituida, hicieren negociaciones distintas a las de su objeto y empresa, segn est determinado en sus reglamentos". Art. 30 LC. Inscripcin de la Compaa en el Registro de Sociedades "La Superintendencia de Compaas organizar, bajo su responsabilidad, un registro de sociedades, teniendo como base las copias que, segn la reglamentacin que expida para el efecto, estarn obligados a proporcionar los funcionarios que tengan a su cargo el Registro Mercantil" Art. 18 LC. Para la inscripcin de la compaa en el Registro de Sociedades se enva a la Superintendencia o Intendencia de Compaas: 1) Copia de la escritura de Constitucin con las certificaciones del Registrador y del Notario sobre la inscripcin en el Registro Mercantil y la marginacin correspondiente en la matriz de la escritura. 205
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2)
El Registro nico de Contribuyentes
3) Nombramiento debidamente inscrito del administrador representante legal y de quien le subroga. Requisitos constitutivos de la compaa Son requisitos constitutivos: la escritura pblica, la aprobacin por la superintendencia, la publicacin del extracto, la inscripcin en el Registro Mercantil. Por lo tanto, cuando los Arts. 11, 29 y 30 de la LC se refieren a compaas no legalmente constituidas significa que les falta uno o ms de estos requisitos. Efectos de la falta de los requisitos constitutivos generales para los socios y terceros 1) Es una compaa irregular. 2) El que contratare a nombre de una compaa no legalmente constituida se obliga personalmente. No puede pues obligar a la compaa que no existe como persona jurdica. 4) "La falta de escritura pblica no puede oponerse a terceros que hayan contratado de buena fe con una compaa notoriamente conocida" Art. 30, inciso 2o. LC.- a) buena fe; b) compaa notoriamente conocida. 5) Mientras no se cumplieren las formalidades prescritas por la Ley para la constitucin legal de la compaa cualquier socio podr separarse de la compaa notificndolo a los dems. "La compaa quedar disuelta desde el da de la notificacin" Art. 29 LC. Es un derecho del socio el separarse en cualquier momento antes de que la compaa adquiera personalidad jurdica. 6) Respecto de terceros la compaa se tendr como no existente en cuanto pueda perjudicarlos. Es que en realidad la compaa irregular no existe jurdicamente como persona. 7) Los socios no podrn alegar en su provecho la falta de las formalidades constitutivas de la compaa. Art. 29 LC. DE LA COMPAA ANNIMA "La compaa annima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, est formado por la aportacin de los accionistas que responden nicamente por el monto de sus acciones". Art. 143 LC. Este concepto destaca los siguientes elementos fundamentales de la compaa annima: 206
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1.-La compaa annima "es una sociedad". Con ello se quiere significar que existe una pluralidad de personas con nimo de asociarse, unir capitales para emprender en operaciones y participar de sus utilidades.-Sin embargo, debemos destacar que por las reformas a la Ley de Compaas introducidas por la Ley de Mercado de Valores (R. O. Suplemento No. 199 del 28 de mayo de 1.993) la compaa annima puede subsistir con un accionista; y, ms an, las compaas annimas en que participen instituciones de derecho pblico o de derecho privado con finalidad social o pblica podrn constituirse o subsistir con uno o ms accionistas; 2.-Que es una sociedad cuyo capital est dividido en acciones; 3.-Que las acciones son negociables. La libre negociabilidad de los ttulos de las acciones es una caracterstica esencial de las compaas de capital, como la annima; 4.-Que el capital est formado por la aportacin de los accionistas; pues el capital suscrito de la compaa es el monto hasta el que los accionistas se comprometen a entregar o aportar. El patrimonio de la compaa en cambio se forma con el capital, utilidades no distribuidas, reservas y todo lo que la compaa adquiera a cualquier ttulo; 5.-Que los accionistas, por las obligaciones sociales, responden nicamente por el monto de sus acciones; es decir tienen responsabilidad limitada. La compaa como persona jurdica responde en forma ilimitada. La compaa annima es tpicamente capitalista; y, en consecuencia, sus principales caractersticas son: 1.-El capital se puede constituir o aumentar mediante suscripcin pblica. Ello facilita formar grandes capitales para grandes empresas; 2.-El capital est dividido en acciones representadas por ttulos absolutamente negociables; 3.- La administracin est desligada de la titularidad del capital. Los accionistas no se pueden reservar exclusividad para s en la administracin. Con estos antecedentes, podemos dar un concepto de compaa annima con una caracterizacin ms completa: La compaa annima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, est formado por la aportacin de los accionistas, mediante suscripcin pblica o en forma directa por los fundadores, quienes responden nicamente por el monto de sus acciones; y, cuya administracin est desligada de la titularidad del capital y corresponde a mandatarios amovibles, accionistas o no. De la constitucin En la constitucin de la compaa deben cumplirse dos clases de requisitos: 1) de fondo; 2) de forma. Los requisitos de fondo fueron analizados en la parte general y al tratar de la compaa de responsabilidad limitada. Sin embargo, en cuanto a prohibiciones para asociarse a una compaa annima, cabe destacar que, segn lo dispone el Art. 145 LC, no podr formarse una compaa 207
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annima entre cnyuges ni entre padres e hijos no emancipados, por razones que ya fueron comentadas con anterioridad. En lo que respecta a los requisitos de forma, debemos anotar que existen dos procedimientos de constitucin de la compaa annima: 1) la simultnea; 2) la sucesiva. Constitucin simultnea.- La constitucin simultnea tiene el siguiente procedimiento: a) La compaa se constituye mediante escritura pblica, en un slo acto por convenio entre los que la otorgan. En los casos de constitucin simultnea, todos los accionistas fundadores debern otorgar la escritura de fundacin y en ella estar claramente determinada la suscripcin ntegra del capital social. (Art. 147, inc. 3o., LC. Ref. R. O. No. 196 del 26 de enero del 2006). Segn el Art. 150 de la LC., la escritura de fundacin contendr: 1o.-el lugar y fecha en que se celebre el contrato; 2o.-el nombre, nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurdicas que constituyan la compaa y su voluntad de fundarla; 3o.-el objeto social, debidamente concretado; 4o.-su denominacin y duracin; 5o.-el importe del capital, con la expresin del nmero de acciones en que estuviere dividido, el valor nominal de las mismas, su clase (ordinarias, preferidas), as como el nombre y nacionalidad de los suscriptores del capital; 6o.-la indicacin de lo que cada accionista suscribe y paga en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a estos y la parte de capital no pagado; 7o.-el domicilio de la compaa; 8o.-la forma de administracin y las facultades de los administradores; 9o.-la forma y las pocas de convocar a las juntas generales; 10o.-la forma de designacin de los administradores y la clara enunciacin de los funcionarios que tengan la representacin legal de la compaa; 11o.-las normas de reparto de utilidades; 12o.-la determinacin de los casos en que la compaa haya de disolverse anticipadamente; y, 13o.-la forma de proceder a la designacin de liquidadores.- Art. 150 LC. Los requisitos que debe cumplir la escritura de constitucin de la compaa pueden agruparse de la siguiente manera: 1o.-Convenio de constitucin.- En la prctica se expresa a travs de una clusula mediante la que los accionistas fundadores manifiestan su voluntad de constituir la compaa annima a regirse por la Ley y los estatutos que se contienen en esta misma escritura. 2o.-Identidad de la compaa.-: a) denominacin; b) plazo de duracin; c) domicilio. 3o.-Identidad de los accionistas: "el nombre, nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurdicas que constituyan la compaa". 208
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4o.-Requisitos reales: a) el objeto social debidamente concretado; b) el importe del capital suscrito y autorizado, si lo hubiere, con la expresin del nmero de acciones en que estuviere dividido, el valor nominal de las mismas, su clase; c) la indicacin de lo que cada accionista suscribe y paga en dinero o en otros bienes, el valor atribuido a estos mediante el inventario y avalo y la parte de capital no pagado. 5o.-Requisitos de funcionalidad: Debe regularse la estructura de gobierno, administracin y fiscalizacin de la compaa.-Debe sealarse el administrador que tendr la representacin legal de la compaa. Se presenta a la Superintendencia de Compaas tres copias notariales de la escritura solicitndole, con firma de Abogado, la aprobacin de la constitucin, junto con el certificado de afiliacin de la compaa a la cmara correspondiente. Las que tienen como objeto social el comercio no requieren presentar esta afiliacin. c) Se publicar por una sola vez en un peridico de mayor circulacin en el domicilio de la compaa un extracto de la escritura y la razn de su aprobacin. Una edicin del peridico se entregar en la Superintendencia de Compaas. d) La Superintendencia de Compaas de aprobarla dispondr su inscripcin en el Registro Mercantil. e) Se inscribir en el Registro de Sociedades de la Superintendencia de Compaas, para lo que se acompaar certificado del RUC, copia de los nombramientos del representante legal y del administrador que subroga al representante legal, copia de la escritura de constitucin con las razones que debe sentar el Notario que otorg la escritura y el Registrador Mercantil, conforme se ordene en la Resolucin aprobatoria. La constitucin sucesiva o por suscripcin pblica tiene tres fases: 1a.- Convenio de promocin.- El convenio de promocin y el estatuto que a de regir la compaa a constituirse se elevar a escritura pblica por los promotores, la que ser aprobada por la Superintendencia de Compaas, inscrita en el Registro Mercantil y se publicar por una sola vez un extracto de la misma. 2a.-Suscripcin pblica.-Se llama al pblico para que suscriba capital. 3a.-Constitucin definitiva.- Debe cumplirse el mismo procedimiento sealado antes para la constitucin simultnea Del Nombre y del Domicilio. El nombre de la compaa annima puede ser una denominacin objetiva o una denominacin imaginativa o de fantasa. La Ley de Compaas reconoce los principios de propiedad e inconfundibilidad para los nombres de las compaas. Art. 144 LC.
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El nombre de las compaas puede constar de tres partes: 1) Una expresin genrica o por trminos comunes, generalmente alusivos a la actividad de la compaa: "constructora", "comercial", "industrial".- 2) una expresin peculiar.Los trminos comunes no sern de uso exclusivo e irn acompaados de una expresin peculiar, que es aquella compuesta por trminos o expresiones no definidos en el Diccionario de la Real Academia Espaola, entre ellos pueden estar los nombres propios, trminos de fantasa que nada tienen que ver con la actividad de la compaa, vocablos en idioma extranjero o en lenguas aborgenes nacionales, los fonemas o siglas que resulten de la combinacin de slabas o letras referentes a la expresin genrica, a la actividad de la compaa. Ejemplo: "Distribuciones y Ventas Loja DISVENLOJA S.A.".- 3) Referencia a la especie de compaa. Al nombre de la compaa debe agregarse las palabras "compaa annima" o "sociedad annima" o las correspondientes siglas: "CIA. ANON.", "C. ANON.", "S. ANON.", "CIA. A.", "Co.A.", "C.A." o "S.A.".
LA COMPAA DE ECONOMA MIXTA Desde el punto de vista jurdico, la compaa de economa mixta es una modalidad de la compaa annima, en la que siempre concurrir el aporte del sector pblico y el del sector privado. Por lo dicho, la de economa mixta es una compaa capitalista. Todas las compaas de economa mixta estn sujetas a control total de la Superintendencia de Compaas. De la Constitucin de la Compaa. En lo que se refiere a requisitos y procedimiento de constitucin de la compaa de economa mixta son aplicables las disposiciones relativas a la compaa annima. Art. 311 LC. Del Nombre y del Domicilio Lo relativo al nombre y domicilio previsto para la compaa annima se aplica a la compaa de economa mixta, con salvedad de lo especfico para sta. As, a la denominacin debe agregarse las palabras Compaa de Economa Mixta o las siglas correspondientes; esto en virtud de la prctica societaria reiterada por ms de diez aos en este sentido, por cuanto la Ley no lo ha previsto, y conforme lo establece el Art. 4 del Cdigo de Comercio, que regula las costumbres mercantiles. Del Capital y Aportes Las disposiciones relativas al capital, acciones, reservas, previstas para la compaa annima, son aplicables a la compaa de economa mixta, con las 210
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especificaciones que luego se sealan. En la compaa de economa mixta siempre habr la participacin del sector pblico y del sector privado para la formacin del capital. Las entidades del sector pblico "podrn participar en el capital de esta compaa suscribiendo su aporte en dinero o entregando equipos, instrumentos agrcolas o industriales, bienes muebles e inmuebles, efectos pblicos y negociables (ttulos valor), as como tambin mediante la concesin de la prestacin de un servicio pblico por un perodo de tiempo determinado". Art. 310 LC. El sector privado podr aportar numerario, bienes muebles e inmuebles, crditos. La Ley de Compaas no establece limitacin alguna ni para el sector pblico ni para el privado en cuanto a la cuanta y proporcionalidad de la aportacin de capital. Adquisicin del aporte del Estado por el sector privado.- El capital privado podr adquirir el aporte del Estado en la compaa de economa mixta, "pagando su valor en efectivo, previa la valorizacin respectiva". Art. 316 LC. Una vez que el aporte del Estado se transfiera a los accionistas privados, la compaa seguir funcionando como si se tratara de una compaa annima; y, por lo tanto, ya no tendr derecho a las exoneraciones y beneficios que establece la Ley para las compaas de economa mixta, y asimismo cesar la participacin del Estado en la administracin de la compaa. Expropiacin del capital privado por el Estado.- "El Estado, por razones de utilidad pblica, podr en cualquier momento expropiar el monto del capital privado de una compaa de economa mixta, pagando ntegramente su valor en dinero y al contado, valor que se determinar previo balance". Art. 316, inc. 3o., LC. En este caso, la compaa continuar el giro de su actividad y negocio como si se tratara de un organismo del Estado. Asimismo, una vez vencido el plazo de duracin de la compaa de economa mixta, el Estado podr tomar a su cargo todas las acciones en poder de los particulares, transformando la compaa en una entidad administrativa para el servicio de utilidad pblica para el que fue constituida. LA EMPRESA UNIPERSONAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA CONCEPTO La empresa unipersonal de responsabilidad limitada EURL- es la organizacin jurdica constituida por una persona natural para emprender en una actividad econmica exclusiva, en la que sta persona no responde por las obligaciones de la empresa ni viceversa, por cuanto su responsabilidad civil por las operaciones empresariales se limita al monto de capital que hubiere destinado para ello, salvo los casos de ley. Arts. 1 y 2 de la Ley de Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada. Son caractersticas que determinan la naturaleza de la EURL: 1.- Constituye un acto de creacin de una persona jurdica distinta e independiente de la persona natural que la constituye; 2.- Es constituida por una persona natural; 211
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3.- La persona natural que constituye la empresa no responde por las obligaciones de sta, ni viceversa; pues la persona natural que la constituye limita su responsabilidad civil por las operaciones de la misma al monto de capital destinado para ello; 4.- Todo objeto comprender exclusivamente una sola actividad empresarial; 5.- La EURL tiene siempre carcter mercantil cualquiera sea su objeto empresarial ( Art. 7). DE LA PERSONALIDAD JURDICA. La EURL es persona jurdica; y, por lo tanto, es una entidad capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones, conforme a Ley. Como persona jurdica la EURL tiene absoluta independencia de la persona natural que la forma, de modo que los patrimonios de la una y de la otra son autnomos y separados. Art. 2 . El principio de existencia como persona jurdica de la EURL es la fecha de la inscripcin del acto constitutivo en el Registro Mercantil de su domicilio principal. Art. 3. CONSTITUCIN Para la constitucin jurdica de la EIRL deben cumplirse requisitos de fondo y de forma. Requisitos de fondo.- Son requisitos de fondo: capacidad, consentimiento, objeto lcito, causa lcita. De manera general, estos requisitos estn explicados en el captulo 1 de este Libro. Capacidad.- Son capaz para constituir EURL las personas naturales que segn la ley puedan ejercer el comercio (Art. 5). El gerente propietario de la EURL es considerado como comerciante Art. 7. Una misma persona natural puede constituir varias empresas unipersonales de responsabilidad limitada, siempre que se cumplan las siguientes condiciones: a. Que el objeto empresarial de cada una de ellas fuere distinto; y, b. Que sus denominaciones no provoquen confusiones entre s. La EURL deber siempre pertenecer a una sola persona; y, ello conlleva a que no podr tenerse en copropiedad. La persona natural a quien pertenece una empresa unipersonal de responsabilidad limitada se llama gerente-propietario No pueden constituir empresas unipersonales de responsabilidad limitada las personas jurdicas. Objeto.- El objeto en la EIRL se refiere a la actividad econmica a la que se dedica la empresa. Esta actividad debe ser nica y exclusiva y debe estar concretada en forma clara y precisa en el acto constitutivo de la misma. Ser ineficaz la disposicin en cuya virtud, el objeto de la empresa se extienda a 212
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actividades enunciadas en forma indeterminada o no permitidas por la ley . Art. 17. Excepcin.- La EURL puede dedicarse a cualquiera actividad lcita, con excepcin de las siguientes operaciones que le estn prohibidas: la bancaria, de seguros, de capitalizacin y ahorro, de mutualismo, de cambio de moneda extranjera, de mandato e intermediacin financiera, de emisin de tarjetas de crdito de circulacin general, de emisin de cheques viajeros, de financiacin o de compra de cartera, de arrendamiento mercantil, de fideicomiso mercantil, de afianzamiento o garanta de obligaciones ajenas, de captacin de dineros de terceros y de ninguna de las actividades a que se refieren las leyes de: Mercado de Valores; General de Instituciones del Sistema Financiero; de Seguros: y, ni las que requieran por ley de otras figuras societarias . En caso de violacin a estas prohibiciones, el gerente propietario ser personal e ilimitadamente responsable de las obligaciones de la empresa y, adems, sancionado con arreglo al Cdigo Penal . Art. 16. Si el titular de la EURL desea emprender en otras actividades, a ms de la que tiene la EURL, puede formar otras empresas unipersonales, siempre que el objeto empresarial de cada una de ellas fuere distinto y que sus denominaciones no provoquen confusiones entre s. Para cumplir su objeto social la empresa puede ejecutar y celebrar toda clase de actos y contratos relacionados con la actividad que desarrolla. En forma ocasional o aisladamente puede realizar actos o contratos con fines de inversin en inmuebles, en depsito en instituciones financieras y en ttulos valores con cotizaciones en bolsa. Se prohbe toda captacin de dineros o recursos del pblico por parte de la empresa, inclusive las que tuvieren por pretexto o finalidad el apoyo o el mejor desarrollo del objeto de la empresa, an cuando se realizaren bajo las formas de planes, sorteos, promesas u ofertas de bienes o servicios . Art. 18, Inc. 3. La empresa podr constituir cauciones de toda clase para asegurar el cumplimiento de sus propias obligaciones, pero est prohibida de otorgar cauciones para asegurar el cumplimiento de obligaciones ajenas. Requisitos de forma. Para la constitucin de la EURL debe cumplirse los siguientes requisitos formales y de procedimiento: 1.- Debe constituirse mediante escritura pblica, otorgada por el gerentepropietario. Si el titular tuviere sociedad conyugal, la escritura de constitucin otorgar tambin su cnyuge o conviviente, a fin de que en ella se deje constancia de su consentimiento sobre el acto constitutivo. 213
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2.- Otorgada la escritura constitutiva, el gerente-propietario solicitar a uno de los jueces de lo civil del domicilio principal de la empresa su aprobacin e inscripcin en el Registro Mercantil de dicho domicilio. La solicitud se someter al correspondiente sorteo legal. Si hubiere cumplidos los requisitos legales, el juez ordenar la publicacin por una sola vez de un extracto de la escritura de constitucin de la empresa en uno de los peridicos de mayor circulacin en el domicilio principal de la empresa; extracto que ser elaborado por el juez y c; y, cumplida la publicacin se agregar la foja correspondiente a los autos. 3.- Vencido el plazo de veinte das contados desde la publicacin del extracto para efectos de oposicin de terceros, sin que se presentare oposicin o si sta cesare o fuere desechada por el juez, ste aprobar la constitucin de la empresa y ordenar su inscripcin en el Registro Mercantil del domicilio principal de la misma y, de ser el caso, en el domicilio de las sucursales de la EURL. El principio de existencia de la EURL como persona jurdica es la fecha de inscripcin del acto constitutivo en el Registro Mercantil del domicilio principal. Art. 3. DE LA DENOMINACIN La existencia de la denominacin de la empresa es un requisito constitutivo. Esta denominacin puede integrarse de tres partes: 1.- Una denominacin especfica que deber estar integrada, por lo menos, por el nombre y-o inciales del gerente-propietario. Por el nombre del gerentepropietario se entiende sus nombres y apellidos completos, o simplemente su primer nombre y su apellido paterno ; 2.- A la denominacin especfica se agregar la expresin Empresa Unipersonal de Responsabilidad Limitada o sus inciales E.U.R.L.; Estas dos partes (la de los nmeros 1 y 2) son obligatorias; es decir imperativamente deben integrar la denominacin. 3. La denominacin de la EURL puede (facultativamente) contener, adems, la mencin del gnero de la actividad econmica de la empresa.
DE LA NACIONALIDAD Y DOMICILIO
La EURL tiene dos clases de domicilio:
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Domicilio principal.- El domicilio principal ser uno solo, deber estar ubicado en un cantn del territorio nacional; estar en el lugar que se determine en el acto de su constitucin y puede diferir del domicilio de su gerente-propietario as como del lugar de explotacin de su negocio. Nacionalidad.- El domicilio principal determina la nacionalidad de la empresa; pues toda EURL que se constituya y se inscriba en el Ecuador tendr la nacionalidad ecuatoriana. Domicilio especial.- La EURL puede operar ocasional o habitualmente fuera del domicilio principal, en cualquier otro lugar de la Repblica o fuera de ella, a travs de las sucursales o establecimientos que sern administrados por un factor, los que constituirn domicilios especiales. El lugar en que funcione la sucursal o establecimiento constituir domicilio de la empresa, pero solo para los efectos judiciales o extrajudiciales derivados de los actos o contratos ejecutados o celebrados en dicho domicilio o con directa relacin al mismo. Puede tener varios domicilios especiales. Cambio de domicilio. El cambio de domicilio y el establecimiento de sucursales debern instrumentarse por escritura pblica y someterse al procedimiento establecido para la constitucin, aprobacin e inscripcin de la EURL. Art. 36. DEL PLAZO.- Toda EURL deber constituirse por un plazo determinado. Es una exigencia imperativa el que la EURL se constituya por un plazo determinado; por tanto, no puede aprobarse una EURL con plazo indefinido. El plazo deber constar en el acto constitutivo en forma expresa y de manera clara. El plazo de la empresa puede restringirse o prorrogarse de manera expresa de conformidad con esta Ley . Art. 19. Por lo establecido en esta disposicin, no procede la prrroga automtica del plazo. DEL CAPITAL. Capital inicial.- La EURL debe contar con capital inicial, que estar constituido por el monto total del dinero que el gerente-propietario hubiere destinado para la actividad de la misma. El capital inicial deber fijarse en el acto constitutivo de manera clara y precisa. Capital empresarial.- El capital empresarial o capital asignado es el monto con que cuenta actualmente la EURL; es decir es el equivalente al capital inicial, ms el aumento, menos el disminuido. Art. 20. Mnimo de capital.- El capital asignado a la empresa unipersonal de responsabilidad limitada, no podr ser inferior al producto de la multiplicacin de la remuneracin bsica mnima unificada del trabajador en general, por diez. Art. 21, Inc. 1.
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Cada vez que la EURL resultare con un capital asignado inferior al mnimo legal, en funcin de la remuneracin bsica unificada que entonces se hallare vigente, el gerente-propietario deber proceder a aumentar dicho capital dentro del plazo de seis meses, plazo que se contar desde el momento en que el capital resultare inferior al mnimo legal. Si la escritura pblica de aumento de capital no se hubiere inscrito en el Registro Mercantil dentro del plazo de seis meses en referencia, la empresa entrar inmediatamente en liquidacin. Capital pagado.- El capital de la empresa deber estar pagado ntegramente, es decir en el cien por ciento de su valor, al momento del otorgamiento de la escritura pblica de la constitucin o del aumento. Divisin del capital y representacin. En la EURL el capital no est dividido en cuotas y tampoco est representado por ttulos negociables. Modificacin del capital. El capital de la EURL puede aumentarse o disminuirse bajo las exigencias que establece la Ley.
El capital empresarial podr aumentarse por cualquiera de los siguientes medios: a. Por nuevo aporte en dinero del gerente-propietario; y, b. Por capitalizacin de las reservas o de las utilidades de la empresa. Art. 22 Disminucin del capital. En la EURL se podr resolver la reduccin o la disminucin del capital asignado en cualquier momento y por cualquier motivo prctico que tuviere el gerente-propietario.
Excepcin.- Sin embargo, el capital de la EURL no podr disminuirse en los siguientes casos: a. b. Si el capital empresarial, despus de la reduccin, resultare inferior al mnimo establecido en la Ley; y, Si la disminucin determinare que el activo de la empresa fuera inferior al pasivo. Art. 23.
Trmite para la disminucin de capital. 216

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La disminucin del capital social requiere del siguiente trmite: a.- Resolucin del gerente-propietario; b.- Que se eleve a escritura pblica; c.- Aprobacin del juez de lo civil del domicilio principal de la empresa; d.- Publicacin de un extracto de la escritura pblica de disminucin del capital; e.- Inscripcin en el Registro Mercantil.
TERCER MOMENTO
DE LA ADMINISTRACIN, DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS EN LAS COMPAIAS DE LA COMPAA EN NOMBRE COLECTIVO ADMINISTRACIN - A falta de disposicin especial en el contrato se entiende que todos los socios tienen la facultad de administrar la compaa y firmar por ella. Si en el acto constitutivo de la compaa slo alguno o algunos de los socios hubieren sido autorizados para obrar, administrar y firmar por ella, slo la firma y los actos de stos, bajo la razn social, obligarn a la compaa. - El administrador o administradores se entendern autorizados para realizar todos los actos y contratos que fueren necesarios para el cumplimiento de los fines sociales, pudiendo establecer limitaciones a estas facultades. - Los administradores llevarn la contabilidad y las actas de la compaa en la forma establecida por la Ley y tendrn su representacin judicial y extrajudicial. - Los administradores podrn gravar o enajenar los bienes inmuebles de la compaa slo con el consentimiento de la mayora de los socios. - El nombramiento del o de los administradores se har ya sea en la escritura de constitucin o posteriormente, por acuerdo entre los socios y, salvo pacto en contrario, por mayora de votos. - El o los administradores no podrn ser removidos de su cargo sino por dolo, culpa grave o inhabilidad en el manejo de los negocios. La remocin podr ser pedida por cualquiera de los socios y, en caso de ser judicial, declarada por sentencia. - Los administradores estn obligados a rendir cuenta de la administracin por perodos semestrales, si no hubiere pacto en contrario, y adems en cualquier tiempo, por resolucin de los socios. DE LOS SOCIOS OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS El socio de la compaa en nombre colectivo tendr las siguientes obligaciones principales: a) Pagar el aporte que hubiere suscrito, en el tiempo y en la forma convenidos; b) No tomar inters en otra compaa que tenga el mismo fin ni hacer operaciones por su propia cuenta, ni por la de terceros, en la misma especie de 217
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comercio que hace la compaa, sin previo consentimiento de los dems socios; c) Participar en las prdidas; y, d) Resarcir los daos y perjuicios que hubiere ocasionado a la compaa, en caso de ser excluido. DERECHOS DE LOS SOCIOS El socio de la compaa en nombre colectivo tiene los siguientes derechos: a) Percibir utilidades; b) Participar en las deliberaciones y resoluciones de la compaa; c) Controlar la administracin; d) Votar en la designacin de los administradores; y, e) Recurrir a los jueces solicitando la revocacin del nombramiento de administrador, en los casos determinados en la Ley. El juez tramitar la peticin verbal y sumariamente. COMPAA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA DERECHOS, OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS SOCIOS El contrato social establecer los derechos de los socios en los actos de la compaa, especialmente en cuanto a la administracin, como tambin a la forma de ejercerlos, siempre que no se opongan a las disposiciones legales, los socios tendrn los siguientes derechos: a) A intervenir, a travs de asambleas, en todas las decisiones y deliberaciones de la compaa, personalmente o por medio de representante o mandatario constituido en la forma que se determine en el contrato. Para efectos de la votacin, cada participacin dar al socio el derecho de un voto; b) A percibir los beneficios que le correspondan, a prorrata de la participacin social pagada, siempre que en el contrato social no se hubiere dispuesto otra cosa en cuanto a la distribucin de las ganancias; c) A que se limite su responsabilidad al monto de sus participaciones sociales; d) A no devolver los importes que en concepto de ganancias hubieren percibido de buena fe; pero, si las cantidades percibidas en este concepto no correspondieren a beneficios realmente obtenidos, estarn obligados a reintegrarlas a la compaa; e) A no ser obligados al aumento de su participacin social.
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Si la compaa acordare el aumento de capital, el socio tendr derecho de preferencia en ese aumento, en proporcin a sus participaciones sociales; f) A ser preferido para la adquisicin de las participaciones correspondientes a otros socios, cuando el contrato social o la junta general prescriban este derecho, el cual se ejercitar a prorrata de las participaciones que tuviere; g) A solicitar a la junta general la revocacin de la designacin de administradores o gerentes. Este derecho se ejercitar slo cuando causas graves lo hagan indispensables. h) A pedir convocatoria a junta general en los casos determinados por la presente Ley. Este derecho lo ejercitarn cuando las aportaciones de los solicitantes representen no menos de la dcima parte del capital social; y, i) A ejercer en contra de los gerentes o administradores la accin de reintegro del patrimonio social. Esta accin no podr ejercitarla si la junta general aprob las cuentas de los gerentes o administradores. Son obligaciones de los socios: a) Pagar a la compaa la participacin suscrita. b) Cumplir los deberes que a los socios impusiere el contrato social; c) Abstenerse de la realizacin de todo acto que implique injerencia en la administracin; d) Responder solidariamente de la exactitud de las declaraciones contenidas en el contrato de constitucin de la compaa y, de modo especial, de las declaraciones relativas al pago de las aportaciones y al valor de los bienes aportados; e) Cumplir las prestaciones accesorias y las aportaciones suplementarias previstas en el contrato social. f) Responder solidaria e ilimitadamente ante terceros por la falta de publicacin e inscripcin del contrato social; y, La responsabilidad de los socios se limitar al valor de sus participaciones sociales, al de las prestaciones accesorias y aportaciones suplementarias, en la proporcin que se hubiere establecido en el contrato social. DE LA ADMINISTRACIN - La junta general, formada por los socios legalmente convocados y reunidos, es el rgano supremo de la compaa. La junta general no podr considerarse vlidamente constituida para deliberar, en primera convocatoria, si los concurrentes a ella no representan ms de la mitad del capital social. La junta
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general se reunir, en segunda convocatoria, con el nmero de socios presentes, debiendo expresarse as en la referida convocatoria. Salvo disposicin en contrario de la ley o del contrato, las resoluciones se tomarn por mayora absoluta de los socios presentes. Los votos en blanco y las abstenciones se sumarn a la mayora. Son atribuciones de la junta general: a) Designar y remover administradores y gerentes; b) Designar el consejo de vigilancia, en el caso de que el contrato social hubiere previsto la existencia de este organismo; c) Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores y gerentes; d) Resolver acerca de la forma de reparto de utilidades; e) Resolver acerca de la amortizacin de las partes sociales; f) Consentir en la cesin de las partes sociales y en la admisin de nuevos socios; g) Decidir acerca del aumento o disminucin del capital y la prrroga del contrato social; h) Resolver, si en el contrato social no se establece otra cosa, el gravamen o la enajenacin de inmuebles propios de la compaa; i) Resolver acerca de la disolucin anticipada de la compaa; j) Acordar la exclusin del socio por las causales previstas en la Ley; k) Disponer que se entablen las acciones correspondientes en contra de los administradores o gerentes. - Las juntas generales son ordinarias y extraordinarias y se reunirn en el domicilio principal de la compaa, previa convocatoria del administrador o del gerente. Las ordinarias se reunirn por lo menos una vez al ao, dentro de los tres meses posteriores a la finalizacin del ejercicio econmico de la compaa; las extraordinarias, en cualquier poca en que fueren convocadas. COMPAA ANNIMA DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS PROMOTORES, FUNDADORES Y ACCIONISTAS Las compaas annimas considerarn como socio al inscrito como tal en el libro de acciones y accionistas. Los fundadores y promotores son responsables, solidaria e ilimitadamente, frente a terceros, por las obligaciones que contrajeren para constituir la compaa, salvo el derecho de repetir contra sta una vez aprobada su constitucin. Son de su cuenta y riesgo los actos y gastos necesarios para la constitucin de la compaa. - Los fundadores y promotores estn obligados a realizar todo lo necesario para la constitucin legal y definitiva de la compaa y a entregar a los
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administradores todos los documentos y la correspondencia relativos a dicha constitucin. - Los fundadores y promotores podrn reservarse en el acto de constitucin de la compaa o en la escritura de promocin, segn el caso, remuneraciones o ventajas cuyo valor en conjunto no exceda del diez por ciento de los beneficios netos segn balance, y por un tiempo determinado, no mayor de la tercera parte del de duracin de la compaa. - Los promotores estn obligados a convocar una junta general en el plazo mximo de seis meses contados a partir de la fecha del otorgamiento de la escritura de promocin, junta que resolver acerca de la constitucin definitiva de la compaa y adems, sobre los siguientes aspectos: 1.- Aprobacin de las gestiones realizadas hasta entonces por los promotores; 2.- Aprobacin de los avalos que hubieren presentado los peritos sobre las aportaciones no hechas en dinero, o rectificacin de sus informes; 3.- Aprobacin de la retribucin acordada para los promotores; 4.- Nombramiento de las personas encargadas de la administracin; y, 5.- Designacin de las personas encargadas de otorgar la escritura de constitucin definitiva de la compaa. Son derechos fundamentales del accionista, de los cuales no se le pueden privar: 1.- La calidad de socio; 2.- Participar en los beneficios sociales, debiendo observarse igualdad de tratamiento para los accionistas de la misma clase; 3.- Participar, en las mismas condiciones establecidas en el numeral anterior, en la distribucin del acervo social, en caso de liquidacin de la compaa; 4.- Intervenir en las juntas generales y votar cuando sus acciones le concedan el derecho a voto, segn los estatutos. 5.- Integrar los rganos de administracin o de fiscalizacin de la compaa si fueren elegidos en la forma prescrita por la ley y los estatutos; 6.- Gozar de preferencia para la suscripcin de acciones en el caso de aumento de capital; 7.- Impugnar las resoluciones de la junta general y dems organismos de la compaa en los casos y en la forma establecida en los Arts. 215 y 216. No podr ejercer este derecho el accionista que estuviere en mora en el pago de sus aportes; y, 8.- Negociar libremente sus acciones.
LOS AGENTES DE LA COMPAIA - El contrato social fijar la estructura administrativa de la compaa. La Superintendencia de Compaas no aprobar la constitucin de una compaa annima si del contrato social no aparece claramente determinado 221
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quin o quienes tienen su representacin judicial y extrajudicial. Esta representacin podr ser confiada a directores, gerentes, administradores u otros agentes. Si la representacin recayere sobre un organismo social, ste actuar por medio de un presidente. - Los administradores, miembros de los organismos administrativos y agentes, slo podrn ser nombrados temporal y revocablemente. - Los administradores tendrn la responsabilidad derivada de las obligaciones que la ley y el contrato social les impongan como tales y las contempladas en la ley para los mandatarios; igualmente, la tendrn por la contravencin a los acuerdos legtimos de las juntas generales. - Los administradores no contraen por razn de su administracin ninguna obligacin personal por los negocios de la compaa. -Para desempear el cargo de administrador precisa tener la capacidad necesaria para el ejercicio del comercio y no estar comprendido en las prohibiciones e incompatibilidades que el Cdigo de Comercio establece para ello. - Los administradores no podrn hacer por cuenta de la compaa operaciones ajenas a su objeto. Hacerlo significa violacin de las obligaciones de administracin y del mandato que tuvieren. - Los administradores estn especialmente obligados a: 1. Cuidar, bajo su responsabilidad, que se lleven los libros exigidos por el Cdigo de Comercio y la Ley de Compaas; 2. Llevar el libro de actas de la junta general; 3. Llevar el libro de actas de las juntas de administradores o directorios, consejos de administracin o de vigilancia, si los hubiere; 4. Entregar a los comisarios y presentar por lo menos cada ao a la junta general una memoria razonada acerca de la situacin de la compaa, acompaada del balance y del inventario detallado y preciso de las existencias, as como de la cuenta de prdidas y ganancias. La falta de entrega y presentacin oportuna del balance por parte del administrador ser motivo para que la junta general acuerde su remocin, sin perjuicio de las responsabilidades en que hubiere incurrido; 5. Convocar a las juntas generales de accionistas conforme a la ley y los estatutos, y, de manera particular, cuando conozcan que el capital de la compaa ha disminuido. 6. Intervenir en calidad de secretarios en las juntas generales, si en el estatuto no se hubiere contemplado la designacin de secretario. DE LA FISCALIZACIN Los comisarios, socios o no, nombrados en el contrato de constitucin de la compaa, tienen derecho ilimitado de inspeccin y vigilancia sobre todas las operaciones sociales, sin dependencia de la administracin y en inters de la compaa. Los comisarios sern temporales y amovibles. No podrn ser comisarios: 1. Las personas que estn inhabilitadas para el ejercicio del comercio; 222
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2. Los empleados de la compaa y las personas que reciban retribuciones, a cualquier ttulo, de la misma o de otras compaas en que la compaa tenga acciones o participaciones de cualquier otra naturaleza, salvo los accionistas y tenedores de las partes beneficiarias; 3. Los cnyuges de los administradores y quienes estn con respecto a los administradores o directores dentro del cuarto grado civil de consanguinidad o segundo de afinidad; 4. Las personas dependientes de los administradores; y, 5. Las personas que no tuvieren su domicilio dentro del pas. El contrato social y la junta general podrn determinar atribuciones y obligaciones especiales para los comisarios
COMPAA DE ECONOMIA MIXTA De los accionistas Por el sector pblico pueden participar en la constitucin de esta compaa: El Estado, las Municipalidades, los Consejos Provinciales y las personas jurdicas de Derecho Pblico o las personas jurdicas semipblicas. Por el sector privado pueden participar en el capital y gestin social de esta compaa: personas naturales con capacidad civil para contratar y las personas jurdicas de derecho privado. Para lo relativo a derechos, obligaciones, responsabilidad de los accionistas de la compaa de economa mixta, rigen las disposiciones de la compaa annima, salvo los derechos especiales que la Ley establece para los accionistas del sector pblico. Del Gobierno y Administracin En lo que respecta a gobierno y administracin de la compaa de economa mixta son aplicables las disposiciones relativas a la compaa annima, con las diferencias y particularidades que derivan de la participacin del sector pblico. La compaa de economa mixta debe contar con directorio, en el que debern estar representados necesariamente tanto los accionistas del sector pblico como los del sector privado, en proporcin al capital aportado por uno y otro. Asimismo "Cuando la aportacin del sector pblico exceda del cincuenta por ciento del capital de la compaa, uno de los directores de este sector ser presidente del directorio". Art. 312 LC. De la Fiscalizacin. Las disposiciones sobre los rganos internos de control y fiscalizacin para la compaa annima son aplicables a la compaa de economa mixta.
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EMPRESA UNIPERSONAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

DEL TITULAR DE LA EMPRESA Responsabilidad por las obligaciones de la empresa La persona natural titular de una empresa unipersonal de responsabilidad limitada no ser responsable por las obligaciones de la empresa, ni viceversa, salvo los casos determinados por la ley, en que el gerente-propietario responder con su patrimonio personal por las correspondientes obligaciones de la empresa. Es decir que, esta figura jurdica de la EURL le permite al empresario limitar su responsabilidad civil por las operaciones empresariales al monto del aporte a la empresa; y, de esa manera queda a salvo de los riesgos de la empresa el patrimonio personal del titular no aportado a la empresa; situacin que no se da en el caso del empresario individual que no ha constituido una EURL, puesto que en este ltimo caso el empresario responde con todo su patrimonio por las obligaciones contradas en sus negocios, lo que implica que si quiebran sus negocios esto afecta tambin a la economa familiar. Sin embargo, la persona natural titular de la EURL responde ilimitada y solidariamente con la empresa o con su representante legal, segn las circunstancias, por las obligaciones de la empresa, en los siguientes casos: 1) Si dispusiere en provecho propio de bienes o fondos de la empresa que no correspondan a utilidades lquidas y realizadas, segn los correspondientes estados financieros; 2. Si la empresa desarrollare o hubiere desarrollado actividades prohibidas o ajenas a su objeto; 3. Si el dinero aportado al capital de la empresa no hubiere ingresado efectivamente en el patrimonio de sta; 4) Cuando la quiebra de la empresa hubiere sido calificada por el juez como fraudulenta; 5) Si el gerente-propietario de la empresa, al celebrar un acto o contrato, no especificare que lo hace a nombre de la misma; 6) Si la empresa realizare operaciones antes de su inscripcin en el Registro Mercantil, a menos que se hubiere declarado en el acto o contrato respectivo, que se acta para una empresa unipersonal de responsabilidad limitada en proceso de formacin;
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7) Si en los documentos propios de la empresa se manifestare con la firma del gerente-propietario que la empresa tiene un capital superior al que realmente posee; y, 8) En los dems casos establecidos en la ley. Art. 2 9) Si el gerente-propietario no protocolizare el acta y los estados financieros referidos anteriormente dentro del primer semestre del ao correspondiente, responder personal y solidariamente por todas las obligaciones que la empresa hubiere contrado a partir del uno de enero del ao anterior hasta que se efecte la protocolizacin debida. Art. 48, Inc. 4. Los acreedores personales del titular de la EURL no pueden embargar los bienes de la empresa, por cuanto la persona natural que constituya una EURL no ser responsable por las obligaciones de ella, ni viceversa. Art. 2. Sin embargo, los acreedores personales de la persona que ha constituido una EURL si pueden embargar las utilidades que provengan de esta empresa. DEL GOBIERNO, ADMINISTRACIN Y REPRESENTACIN LEGAL Del gobierno. La Ley no establece la existencia de un rgano de gobierno; pero por lo dispuesto en la Ley es indudable que el gobierno de la EURL (en cuanto significa guiar, conducir, dirigir) le corresponde al titular de la empresa. Del representante legal. El representante legal de la EURL ser el gerente-propietario. Para legitimar su personera como representante legal de la empresa el gerente-propietario utilizar una copia certificada actualizada de la escritura pblica que contenga el acto constitutivo de la empresa con la correspondiente inscripcin en el Registro Mercantil, o una certificacin actualizada del Registro Mercantil en la que se acredite la existencia y denominacin de la empresa, domicilio principal, objeto, plazo de duracin, capital empresarial y la identidad de su gerente-propietario.
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CUARTO MOMENTO
DE LA TRANSFORMACIN, DE LA FUSIN Y DE LA ESCISIN

1. TRANSFORMACIN Se transforma una compaa cuando adopta una figura jurdica distinta, sin que por ello se opere su disolucin ni pierda su personera. Si la transformacin se opera de conformidad a lo dispuesto en esta Ley no cambia la personalidad jurdica de la compaa, la que continuar subsistiendo bajo la nueva forma. La compaa annima podr transformarse en compaa de economa mixta, en colectiva, en comandita, de responsabilidad limitada o viceversa. Cualquier transformacin de un tipo distinto ser nula. La transformacin de una compaa en nombre colectivo, en comandita simple o de responsabilidad limitada, a otra especie de compaa, requerir el acuerdo unnime de los socios. La transformacin surtir efecto desde la inscripcin en el Registro Mercantil. El Acuerdo de transformacin slo obligar a los socios o accionistas que hayan votado a su favor. Los accionistas o socios no concurrentes o disidentes con respecto a la transformacin de la compaa, tienen el derecho de separarse de ella, exigiendo el reembolso del valor de sus acciones o de su participacin, en conformidad con el balance a que se refiere el artculo anterior. Los accionistas que, en virtud de la transformacin, asuman responsabilidad ilimitada por las deudas sociales respondern en la misma forma por las deudas anteriores a la transformacin. No podr inscribirse en el Registro Mercantil la transformacin de una compaa sujeta al control de la Superintendencia de Compaas sin que previamente se presente al Registrador un certificado conferido por aqulla, en el que conste que la compaa que se transforma se halla al da en el cumplimiento de sus obligaciones con la Superintendencia.
2. FUSIN La fusin de las compaas se produce: a) Cuando dos o ms compaas se unen para formar una nueva que les sucede en sus derechos y obligaciones; y, b) Cuando una o ms compaas son absorbidas por otra que contina subsistiendo. La escritura pblica de fusin ser aprobada por el juez o por la Superintendencia de Compaas, en su caso, inscrita y publicada y surtir efecto desde el momento de su inscripcin. La fusin de compaas ser aprobada por la Superintendencia conforme el Art. 340 en todos los casos en que alguna de las compaas que se fusionen o la nueva compaa sea de responsabilidad limitada, annima, en comandita por acciones o de economa mixta. 226
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3. ESCISIN La junta general de socios podr acordar la divisin de la compaa, en una o ms sociedades. La compaa que acuerde la escisin mantendr su naturaleza. Sin embargo las compaas que se creen por efecto de la escisin, podrn ser de especie distinta de la original. En caso de que la compaa que se va a escindir no tuviere un capital social suficiente como para que ste se divida entre las nuevas compaas a crearse, se deber proceder a realizar el aumento de capital correspondiente, previa la escisin. La junta general que acordare la escisin deber aprobar: 1. La divisin del patrimonio de la compaa entre sta y la nueva o nuevas sociedades que se crearen; 2. El estatuto de la nueva o nuevas sociedades a formarse, el que podr ser diferente al de la compaa escindida. - La escisin podr tambin realizarse dentro del proceso de liquidacin de una compaa. Las compaas resultantes de la escisin, respondern solidariamente por las obligaciones contradas hasta esa fecha, por la compaa escindida y viceversa. Los traspasos de bienes y pasivos, que se realicen en procesos de escisin o fusin no estarn sujetos a ningn impuesto fiscal, provincial o municipal, incluyendo el de la renta y el de utilidad por la venta de inmuebles. DE LA INACTIVIDAD, DISOLUCIN, REACTIVACIN, LIQUIDACIN Y CANCELACIN 1. DE LA INACTIVIDAD El Superintendente de Compaas, a peticin de parte o de oficio, podr declarar inactivas a las compaas sujetas a su control que no hubieren operado durante dos aos consecutivos. Se presume esta inactividad cuando la compaa no hubiere cumplido, en tal lapso, con lo dispuesto en el artculo 20 de la Ley. La resolucin que declare la inactividad de una compaa ser notificada al o a los representantes legales de sta. Si transcurrido el trmino de treinta das desde la notificacin persistiere la inactividad, el Superintendente podr declarar disuelta a la compaa y ordenar su liquidacin. 2. DE LA DISOLUCIN - Las compaas se disuelven: 1. Por vencimiento del plazo de duracin fijado en el contrato social; 2. Por traslado del domicilio principal a pas extranjero; 3. Por auto de quiebra de la compaa, legalmente ejecutoriado;
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4. Por acuerdo de los socios, tomado de conformidad con la Ley y el contrato social; 5. Por conclusin de las actividades para las cuales se formaron o por imposibilidad manifiesta de cumplir el fin social; 6. Por prdidas del cincuenta por ciento o ms del capital social o, cuando se trate de compaas de responsabilidad limitada, annimas, en comandita por acciones y de economa mixta, por prdida del total de las reservas y de la mitad o ms del capital; 7. Por fusin a la que se refieren los artculos 337 y siguientes; 8. En las compaas colectivas, en comandita simple y en comandita por acciones, por reduccin del nmero de socios a menos del mnimo legal, siempre que no se incorporen nuevos socios o se transforme en el plazo de tres meses; 9. Por incumplimiento, durante cinco aos, de lo dispuesto por el artculo 20 de esta Ley; 10. Por no elevar el capital social a los mnimos establecidos en la Ley; 11. Por inobservancia o violacin de la Ley, de sus reglamentos o de los estatutos de la compaa, que atenten contra su normal funcionamiento o causen graves perjuicios a los intereses de los socios, accionistas o terceros; 12. Por obstaculizar o dificultar la labor de control y vigilancia de la Superintendencia de Compaas o por incumplimiento de las resoluciones que ella expida; y, 13. Por cualquier otra causa determinada en la Ley o en el contrato social. 3. DE LA REACTIVACIN Cualquiera que haya sido la causa de disolucin, la compaa que se encuentre en proceso de liquidacin puede reactivarse, hasta antes de la cancelacin de la inscripcin de la compaa en el Registro Mercantil, siempre que se hubiere solucionado la causa que motiv su disolucin y que el Superintendente de Compaas considere que no hay ninguna otra causa que justifique la liquidacin. La escritura pblica de reactivacin ser otorgada por el o los representantes legales designados de acuerdo con el estatuto social, siempre que no se hubiere inscrito el nombramiento de liquidador.
4. DE LA LIQUIDACIN Disuelta la compaa se pondr en liquidacin, excepto en los casos de fusin y escisin. El proceso de liquidacin de una compaa se inicia con la inscripcin de los siguientes instrumentos: a) De la resolucin que ordena la liquidacin, en los casos de disolucin de pleno derecho; b) De la resolucin que declara la disolucin y ordena la liquidacin, cuando es dictada por el Superintendente de Compaas; y, c) De la escritura de disolucin y liquidacin voluntaria y la respectiva resolucin aprobatoria. 228
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La compaa disuelta conservar su personalidad jurdica, mientras se realice la liquidacin. Durante este proceso, a la denominacin de la compaa, se agregarn las palabras "en liquidacin". Durante la liquidacin el o los administradores estn prohibidos de hacer nuevas operaciones relativas al objeto social. Mientras no se inscriba el nombramiento de liquidador, continuarn encargados de la administracin quienes hubieran venido desempeando esa funcin, pero sus facultades son limitadas. El liquidador es responsable de cualquier perjuicio que, por fraude o negligencia en el desempeo de sus funciones o por abuso de los bienes o efectos de la compaa, resultare para el haber social, los socios, accionistas o terceros. En el caso de omisin, negligencia o dolo, ser sustituido, con prdida del derecho a la retribucin por su trabajo, y responder personal y solidariamente por el pago de daos y perjuicios causados, con independencia de la respectiva accin penal. 5. DE LA CANCELACIN Concluido el proceso de liquidacin, en cualquiera de las formas previstas en los artculos anteriores, a pedido del liquidador, el Superintendente de Compaas dictar una resolucin ordenando la cancelacin de la inscripcin de la compaa en el Registro Mercantil. El Superintendente de Compaas, sin ningn otro trmite, podr ordenar la cancelacin de la inscripcin en el Registro Mercantil. DE LA PRESCRIPCIN La responsabilidad de los socios o de sus sucesores en las compaas de comercio prescribir a los cinco aos contados desde el trmino o disolucin de la compaa, siempre que el acto de disolucin se haya registrado y publicado conforme a lo dispuesto en esta Ley. La prescripcin de que trata el artculo anterior no tiene lugar en el caso de que la compaa termine por quiebra; corre contra toda clase de personas y slo se interrumpe por la citacin con la demanda.
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CULTURA ORGANIZACIONAL EL EMPRESARIO PLAN PARA CREAR UNA EMPRESA. MODAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO AUTNOMO
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CULTURA DEL ESPRITU EMPRESARIAL.

Hofste, define cultura como la programacin mental colectiva de una comunidad en un ambiente especficos. La cultura no es una caracterstica de un individuo, ella cubre a un nmero de personas condicionadas por las mismas experiencias educativas y por las mismas condiciones de vida. Al hablar de la cultura de un grupo, una regin, una nacin o una empresa, se hace referencia a ese conjunto de valores, creencias, convicciones e ideas que ese grupo ha adquirido a lo largo de sus experiencias y que forman parte de su vida. La cultura, en este sentido de programacin mental colectiva, cambia muy lentamente; no solo porque est impresa en las mentes de las personas, sino porque se cristaliza en instituciones que esas personas han construido: sus estructuras familiares, educacionales, religiosas; fines de asociacin, tipos de trabajo y de gobierno; producciones artsticas, cientficas, tcnicas; esquemas de produccin econmica; etctera. Aunque todos recibimos influencias culturales, que muchas veces no sabemos de dnde nos llegan, hay dos hechos fundamentales que deben tenerse en cuenta en todo proceso de desarrollo:
a. Por lo general, los miembros de una cultura no logran identificar cules son sus valores, creencias, Ideas, etctera. Casi siempre los aprecia ms rpidamente una persona de otra cultura. b. En todo proceso de desarrollo es bsico tomar en cuenta las caractersticas culturales en que cada teora, modelo o concepcin fue formulada y los rasgos culturales del receptor de ellos, pues si tos valores culturales de base son contradictorios, la teora, el modelo o concepcin estn condenados al fracaso. Hay que entender tambin que dentro de una misma cultura existen personas o grupos de personas con diferencias individuales en alguno o algunos de los valores tradicionales de las culturas. Estas culturas y personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas organizaciones, tienen como caractersticas principales las siguientes: Fuerza vital. Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin para sacar adelante sus ideas. Deseo de superacin y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades.
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Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con entorno social, econmico, poltico, cultural, etctera. Visin de futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar mltiples formas de solucin a los problemas. Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno plantea. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que otros lo realicen. Libertad/autonoma/autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o en benefactores. Capacidad de toma de decisiones con informacin incompleta. Entendida como la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con incertidumbre. Conviccin de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su preparacin, Actitud mental positiva hacia el xito. Entendida como optimismo, como visin de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante. Compromiso/constancia/perseverancia. Entendidos dedicacin y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos. como la
Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendido como el valor y el arrojo necesario para atreverse, para emprender, para jugar en escenarios arriesgados. Capacidad de realizacin. Entendida como el pragmatismo necesario para efectuar los proyectos. Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente de los diversos recursos disponibles. Practicabilidad y productividad. Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse.
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Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisin y de control de los recursos y las situaciones. Inconformismo positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es bueno, pero que es sujeto de mejora, o sea, que hay camino de progreso y mejoramiento, Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemtica a la soluciontica, del diseo al hecho, de la teora a la prctica. Responsabilidad/solidaridad/tica. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser humano, y la naturaleza; que stos deben beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir una, labor dentro de un marco tico y de un proceso de conciencia social muy diferente del egosmo que a veces nos cobija. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacin, es ser capaz de armar el rompecabezas. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicacin y de empata.
A este conjunto de valores culturales de comportamiento lo llamaremos aqu espritu empresarial (.Entrepreneurship en ingls). El espritu empresarial desempea un papel bsico en todo proceso de desarrollo humano y social. Este espritu sac al ser humano de su estado primitivo y le proporcion fuego y herramientas, produjo las grandes culturas antiguas con todos sus desarrollos: fenicia, egipcia, china, india, griega, romana, maya, azteca, inca, etctera, origin los grandes movimientos religiosos: cristianismo, budismo, islamismo, etctera; produjo los grandes exploradores y viajeros: Marco Polo, Cristbal Coln, Fernando de Magallanes, entre otros; estimul los grandes desarrollos artsticos y cientficos del Renacimiento, gener grandes divisiones territoriales e imperios polticos, modific los sistemas de produccin mediante la Revolucin industrial, y, como se ha visto en los ltimos lustros, ha vencido las concepciones estticas de los sistemas polticos que trataron por aos de acabar el espritu empresarial, el marxismo, el capitalismo burocrtico y el estatismo. El espritu empresarial es un sueo de reto, desarrollo e independencia inmerso en el fondo de todos los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su gua, su motor, su fuerza impulsora.
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El Espritu Empresarial es vida, belleza, es progreso. Desarrollmoslo, dejemos poseernos por el estaremos en capacidad de producir los cambios y de lograr los objetivos que buscamos.
EL EMPRESARIO
VISION HISTORIA DEL EMPRESARIO. El proceso de formacin de empresas, pieza bsica del desarrollo socioeconmico de una comunidad, tiene como uno de sus pilares fundamentales al hombre o la mujer con espritu empresarial, conocidos tradicionalmente como empresarios. Este concepto ha venido cambiando de significado y de alcance a lo largo del tiempo. En muchas ocasiones, ha llegado hasta a desaparecer de la terminologa del desarrollo socioeconmico y aun de las ciencias econmicas y administrativas; en otros casos, se ha asociado erradamente con los conceptos de gerente o de administrador, o de ejecutivo, o de inversionista, o de inventor. Incluso, por razones sociales, culturales e intelectuales, los empresarios no se identifican como tales y parecera no existir la profesin empresario, desconociendo todo el beneficio econmico y social que stos hacen a la comunidad. En Amrica Latina existen tendencias acadmicas que han convertido en sustantivo un adjetivo, con el propsito de no usar la palabra empresario, bien sea por un intento diferenciador o por no tener que comprometerse con el significado pleno que el idioma espaol ofrece de la palabra misma. Con el propsito de entender mejor la forma en que la cultura humana acuo el trmino empresario, es conveniente revisar algunas de las definiciones que en los ltimos 200 aos se han dado: En 1803, un economista francs, Jean Baptiste estableci la primera diferenciacin entre empresario y el capitalista, al afirmar: "Empresario es el agente que rene y combina los medios de produccin (recursos naturales, humano y financiero) para constituir un ente productivo, y encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperacin del capital que l emplea, de los gastos en que incurre y de la utilidad que busca. Es el punto de apoyo (pvot) sobre el cual gira todo el 234
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negocio, para ser exitoso debe tener juicio, perseverancia y un conocimiento tan bueno del mundo como de su negocio. Debe poseer el arte de la superintendencia y de la administracin. En 1959, Arthur Col, afirmo que ser empresario es la actividad intencional (incluyendo una secuencia lgica de decisiones) de un individuo o de un grupo de individuos que toman la iniciativa, mantienen y crecen una unidad de negocios orientada a la produccin y/o distribucin de bienes y servicios. En 1961, David McClelland indico que el empresario es alguien que ejerce control sobre los medios de produccin y produce ms de los que consume con el fin de venderlo o intercambio y lograr un beneficio propio. En 1964, Peter F. Druker dijo que el trabajo del empresario es la maximizacin de oportunidades y que, por lo tanto, su funcin bsica es determinar qu actividades deben ser realizadas (eficacia), ms que el efectuar las actividades bien hechas (eficiencia) que es la labor fundamental de los gerentes y que se deben concentrar los recursos y los esfuerzos ms en esas oportunidades empresariales en los problemas gerenciales. En 1966, Kirk Draheim estableci que el empresario es el indicador activo de una nueva organizacin, quien desempea un papel bsico en empezar la compaa y en administrarla y generalmente, quien tiene una participacin en la misma. En 1968, William Baumol considero que el trabajo del empresario es identificar nuevas ideas y ponerles en marcha. Es la persona que lidera y es fuente de inspiracin en el desarrollo de una nueva empresa. En 1970, Orvis Cillins y David G. Moo'e plantearon que el empresario independiente es el hombre que ha creado de la nada una organizacin en funcionamiento. En 1971, Jhon Hornaday y John Aboud definieron al empresario exitoso como el hombre o la mujer que empieza un negocio donde antes no exista, y lo desarrollan. En 1974, Peter Druker retorno con el tema y afirmo que la funcin del empresario es lograr que el negocio de hoy, especialmente el exitoso, permanezca exitoso hoy en el futuro, transformndolo en un negocio diferente. Dice "El empresario tiene que reorientar recursos de rea de resultados bajos o decrecientes a reas con potencialidad de resultados altos o crecientes. Tiene que abandonar el pasado y declarar obsoleto lo que ya existe y se conoce. En 1981, Cordn Baty define la funcin empresarial como la planeacin, el montaje, el desarrollo y la motivacin y el xito de la empresa. En 1984, Rpbert Ronstadt, defini la funcin empresarial como el proceso dinmico de crear riqueza incremental. La riqueza es creada por individuos que 235
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asumen los principales riesgos en trminos de capital, tiempo, y compromiso personal para proveer valor incremental a sus productos o servicios. Este producto o servicio puede o no se nuevo o nico, pero el valor debe ser de alguna firma infundido por el empresario, consiguiendo y asignando los recursos y las habilidades necesarias. En 1988, H Stevenson plante que el proceso empresarial e sal bsqueda de una oportunidad, sin preocuparse de los recursos que se tienen actualmente bajo control. En 1989, Robert D. Hisrich y Michael P Peters, definieron el proceso empresarial como el procedimiento de crear algo diferente son valor, dedicando los esfuerzos y el tiempo necesarios, asimilando los riesgos financieros, y sociales, recibiendo las recompensas monetarias y la satisfaccin personal del xito. En 1997, Veciana. En su artculo "Emprendedor o empresario" dijo: "existen los empresarios, hombres y mujeres, que crean empresas, puestos de trabajo y riqueza, personas que renen cualidades que son menos comunes que las necesarias para seguir instrucciones de otros, lamamos pues, las cosas por su nombre, a los que crean empresa y estn al frente de ellas, denominmoslos como empresarios y dejmonos de eufemismos. En 1999, Timmons, afirmo "Espritu empresarial (entrepreneurship) es una forma de pensar, razonar y actuar que se basa en una obsesin por la oportunidad, en un enfoque holstico, en un liderazgo balanceado. Resultando de la creacin, realce, realizacin y renovacin de valor no slo para los implicados (stakeholders), sean ellos proveedores, socios, clientes, empleados, comunidad y/o gobierno. En el corazn de este proceso est la creacin y el crecimiento de la oportunidad seguida por el deseo y la iniciativa para aprovecharla. Requiere una voluntad para tomar riesgos calculadosfinancieros y personales- para cambiar las probabilidades a su favor, balanceando el riesgo con las recompensas. Tpicamente, los empresarios disean estrategias ingeniosas para reunir y administrar sus recursos limitados. En 1999, el Global Entrepreneurship Monitor, lo defini como "Persona o grupo de personas capaces de percibir la oportunidad y de tomar los riesgos existentes para abrir nuevos mercados capaces de disear nuevos productos y desarrollar procesos innovativos. * En 1999, Stevenson Salhman, Roberts y Vides, en su libro The Entrepreneurial Venture, afirman que es un estilo administrativo que engloba la bsqueda y el aprovechamiento de la oportunidad sin preocuparse de los recursos que se controlan en la actualidad. El empresario identifica oportunidades, rene los recursos requeridos, implementa un plan de accin prctico y cosecha las recompensas en una forma flexible y oportuna.
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DEFINICION DEL EMPRESARIO. Segn definiciones e interpretaciones no hay uniformidad, y algunos autores tienen diferentes en funcin de las caractersticas de las personas, otros en funcin del proceso, otros en funcin de la gestin que desarrollan, otros en trminos de la cultura que exhiben y otros como actores econmicos, pero sin embargo, hay varios hechos comunes en estas definiciones: Identificacin de la oportunidad. Creatividad e innovacin en la puesta en marca de le oportunidad. Consecucin y asignacin de recursos. Participacin en el diseo, en el montaje y en la operacin. El riesgo de recursos financieros, tiempo y prestigio personal. inversin de dinero, tiempo, conocimiento y energa. Bsqueda de recompensas expresadas en trminos de beneficios monetarios y satisfacciones personales. Creacin de riqueza y generacin de empleo. Actuacin con libertad e independencia.
Esto, con mucho de eclecticismo, permite plantear una definicin de trabajo as: El empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de produccin o de servicio, y ante ella formula, libre e independientemente, una decisin de consecucin y asignacin de los recursos naturales, financieros, tecnolgicos y humanos necesarios para poder en marcha la empresa, que adems de crear valor incremental para la economa, genera trabajo para l y muchas veces para otros En este proceso de liderazgo creativo e innovativo, el empresario invierte energa, dinero, tiempo, y conocimientos, participa activamente en el montaje y operacin de la empresa, arriesga recursos y su prestigio personal, y busca recompensas monetarias, personales y/o sociales. Aunque esta definicin est muy orientada a una de las modalidades ms frecuentes de la accin empresarial, (el empresario que elabora y ofrece bienes y servicios con valor econmico y con finalidad de lucro personal), todos los elementos centrales se dan tambin en empresas con finalidad social que pueden no tener un propsito de lucro personal. 237
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Si se analiza en detalle el proceso de la madre Teresa de Calcuta, el 99% de los electos de la definicin se cumplen, con excepcin de la bsqueda de recompensas materiales o lucro personales. Histricamente, tambin muchos empresarios que buscaban lucro personal, desarrollan procesos de responsabilidad social y encontraron formas interesantes de distribucin de ese lucro. En resume, esta definicin operativa de empresario permite entender tanto al empresario privado, y al pblico, como al social, y no se necesita buscar nuevas palabras para unos u otros y menos, como deca Veciana, recurrir eufemismos. Esta definicin tambin permite distinguir el concepto de empresario de otros conceptos como: inversionista, inventor, y gerente. El inversionista no ve una oportunidad de empresa ni la desarrolla, ve una oportunidad de invertir en una empresa pensada, diseada y cuidada por otros. Pone en riesgo su dinero nicamente y solo busca rendimientos monetarios. No participa en el diseo, ni en el montaje, .ni en la operacin de empresa. No aporta conocimiento ni tiempo a la empresa. No le preocupa la generacin de empleos, ni que exista o no creatividad, ni que la empresa se nueva o establecida. Es el caso tpico del comprador de acciones de empresas, la que slo le interesa el rendimiento, o el comprador de empresas establecidas que slo piensa venderlas en tres meses y lograr rendimiento y que slo busca rotacin de capital. EL Inventor indudablemente percibe la oportunidad, es creativo, invierte energa, conocimientos, tiempo y a veces dinero, pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos que permitan volver realidad la oportunidad, y por ello no logra participar en la empresa y muy pocas veces, obtiene rendimientos monetarios de sus inventos. Las oficinas de patentes de los pases tienen un buen nmero de inventos que nunca llegaron a convertirse en empresas en funcionamiento. El gerente, ejecutivo o administrador normalmente trabaja y dirige la operacin de una empresa que se le entrega establecida, no tiene invertido dinero en sta y, por lo tanto, no corre riesgos monetarios y su recompensa es bsicamente monetaria. Su papel creativo e innovativo en la empresa es muy pequeo. Es un piloto que gua la empresa por el sendero establecido por los empresarios y/o inversionistas que tienen la propiedad de la organizacin. Sus decisiones no son libres ni autnomas, pues debe consultarlas con su junta directiva. Indiscutiblemente existen gerentes con espritu empresarial, y hoy da hay un movimiento muy fuerte en las empresas para lograr que sus ejecutivos desarrollen las virtudes propias del espritu empresarial, a fin de caries a las empresas para lograr las caractersticas dinmicas, planteadas por 238
MDULO III
Schumpeter, que garanticen es xito. Para este tipo de aplicacin del espritu empresarial se ha acuado el trmino intrapreneurship, que aqu se traducir como empresario interno o gerente con mentalidad empresarial.
MITOS SOBRE EL EMPRESARIO. El proceso de creacin de empresas, y el ejercicio de la profesin empresario son, segn Druker una prctica que como la medicina o la ingeniera, exige conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y atributos, pero sobre todo para lograr la formacin y el desarrollo que le proceso exige. Igual que en cualquier otro campo de accin humana un aserie de mitos y concepciones erradas, que con gran frecuencia salen a relucir cuando se excusa de no tener la decisin o de no querer hacer trabajo que el proceso empresarial exige o cuando se quiere desestimularlo o desprestigiarlo. Robert Ronstadt y Jeffry Timmons en sus textos plantean un cubrimiento muy detallado de los diversos mitos y concepciones erradas que existen, y de all se derivan, con las adaptaciones requeridas, los siguientes mitos:
MITO 1.
LOS EMPRESARIOS HACIENDO COSAS.
NO
ANALIZAN
SINO
QUE
VAN
Esta concepcin es muy generalizada e incluso, con gran frecuencia, los mismos empresarios plantean un desprecio por los mtodos de anlisis formal cuando dicen: "Ya para mis negocios no hice nunca un estudio". Esta posicin da la idea de que el empresario es un loco, a quien le plantean o identifica una oportunidad y sin ningn raciocinio o consideracin se lanza y se pone en riesgo y peor an, pretende ilustrar esta conducta como la que conduce al xito. La verdad es distinta, los empresarios exitosos por un largo periodo, no juegan a la ruleta rusa, no se arriesgan por corazonadas o por impulsos emocionales. Ellos analizan muy bien la oportunidad, la miran por todos lados, la evalan con software mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos los sentidos, calculan cuidadosamente sus movimientos antes de actuar, comparan los resultados previstos con sus objetivos, y una vez que estn claros, efectivamente, actan. La verdad es que ese software mental y esa lectura sensorial de datos forman parte del desarrollo del empresario, en muchos casos logrado a tropezones, y casi siempre es muy particular para ciertos tipos de negocios en los cuales l tiene experiencia.
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MDULO III
Es incluso pedirle a una apersona que slo va a hacer sus primeros intentos en el mundo empresarial que actu de ese modo, y por lo tanto, es necesario darle un primer esquema de anlisis que le permita hincar su proceso de desarrollo. Pero tambin es verdad que existen muchas personas que analizan y analizan y nunca toman la decisin de actuar. El fracaso de este esquema, en trminos empresariales, no se debe a los anlisis obedece bsicamente a la falta de algunos atributos empresariales. El verdadero empresario, con anlisis formales o informales, tienen la habilidad para pensar y avaluar la situacin y actuar en el momento oportuno, bien sea realizar el proyecto, si est convencido de que ste pueda salir adelante, o para rechazarlo, si cree que sus oportunidades son muy escasas. Para el amante de este mito, una sugerencia pregntele a un empresario de verdad cuantas veces ha dicho no a una propuesta de negocio y como hizo para llegar a esa conclusin, y se dar cuenta fcilmente, de que s efectan anlisis muy profundos, tal vez no en el papel, pues no fue as como aprendi a analizar, tal vez no en la forma en que los acadmicos lo hacen, pero si en forma consciente y racional.
MITO 2.
LOS EMPRESARIOS NACEN, NO SE HACEN
Esta fase ha sido repetida muchas veces pero no solo para el caso de los empresarios, sino tambin para polticos, diplomticos, artistas, gerentes, deportistas, etc., y en todos los casos se ha demostrado errado. El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son adquiridos y aprendidos. La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y no formal. nadie va a negar que se requiere salud, energa, un poco de inteligencia, caractersticas biolgicas necesarias pero no suficientes, tampoco se va a negar que se precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan en funcin del ambiente en que se viva, toma de decisiones, capacidad de riesgo, creatividad, etc. Druker indica como hace 50 60 aos nadie pensabas que un gerente era formable, hoy la mayora de la gerencia proviene de las escuelas de administracin de empresas. En el mundo moderno se producen artistas, deportistas, polticos, diplomticos, y pueden producirse empresarios, como lo atestiguan muchos casos documentados, aun en comunidades deprimidas econmicas, social y educativamente.
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MITO 3.
EL EMPRESARIO CLSICO O PURO
Existe la creencia de que slo es empresario quien cumple todos los requisitos que se puedan formular sobre el proceso empresarial o sobre las caractersticas empresariales, y esto lleva a posiciones ingenuas como aquellas que afirma que quien no parte de una invencin o de alta tecnologa no es empresario. La verdad es que existen empresarios que cumplen todas las caractersticas del modelo ideal, pero tambin hay muchas excepciones. Lo que define a un empresario es su perceptiva empresarial, y por esto tanto, el empresario rural como el de alta tecnologa los son, no por la tecnologa o mercados que manejan, sino por su perspectiva empresarial. Igualmente, no puede pensarse que solo es empresario quien con frecuencia empieza una empresa, pues, como ya se anot, parte de la funcin del empresario es el crecimiento y al supervivencia a largo plazo de la empresa. Adems, es importante entender que la perspectiva empresarial no depende del sector econmico, de la tecnologa que se maneje, de la finalidad o no del lucro, o del tamao de la empresa. Este mito es tan fuerte que incluso hay empresas consultoras y universidades que antes de aceptar un participante en un curso de espritu empresarial le hacen un chequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tiene lo aceptan, de lo contrario lo rechazan. La verdad es que ese empresario que ya tena todas las caractersticas no necesitaba ese entrenamiento, y que los indicadores de xito de esas organizaciones son apenas obvios, pues si empiezan con empresarios es muy difcil terminar sin stos. La misin del proceso educativo es proveer y despertar las competencias necesarias para que una persona que no ha actuado como empresario, empiece a hacerlo.
MITO 4.
TODO LO QUES SE NECESITA ES DINERO
Esta es la disculpa ms frecuente de quienes no son empresarios para explicar su falta de creatividad, decisin e iniciativa. A veces en esta disculpa hasta el gobierno cae. Una de las habilidades empresariales, es identificar y conseguir recursos, y entre ellos recursos financieros. Otro aspecto suficientemente documentado en investigaciones a nivel mundial es que, en general, la mayora del dinero que se invierte para empezar una empresa proviene de ahorros personales, de los familiares y los amigos. Incluso muchas veces la abundancia de dinero ms que de ayuda es un perjuicio, pues no se valoran las decisiones y se cometen grandes desperdicios econmicos. En general, la falta de dinero es ms un sntoma que la causa del problema. Muchas veces la gente quiere que le den dinero por una idea o negocio que no ha sido evaluada ni analizada y en la cual el presunto empresario no tiene experiencia, y claro en ninguna parte del mundo esta persona va a conseguir lo necesario. Igual ocurre con los problemas de garantas, en que todos queremos que las entidades financieras nos suelten dinero sin ningn respaldo, 241
MDULO III
esto es imposible, pues stas manejan recursos de otros y tienen el compromiso de responder por ellos. Existen muchas formas de hacer un proyecto y la tarea del empresario es identificar la forma que es funcional para su nivel de recursos.
MITO 5.
EL EMPRESARIO ES FALTO DE PREPARACIN.
Este concepto se escucha y hay evidencias como estas "Si usted mira a los empresarios famosos de hoy, que talvez empezaron sus negocios en 1950, se da cuenta de que ellos no fueron a la universidad y talvez ni siquiera al bachillerato", y claro, uno puede continuar y afirmar: "Si usted mira los empresarios de 1900, ellos ni siquiera a la escuela primaria" Indudablemente, esto es falaz, pues se olvida de las caractersticas de la poblacin del pas, en 1959 el porcentaje de ciudadanos latinoamericanos que terminaba bachillerato era mnimo, el nmero de empleos disponibles tambin era mnimo. Por lo tanto, lo normal era que los empresarios tuvieran como caracterstica no haber ido a la universidad. Las condiciones actuales en los pases desarrollados son muy distintas, la mayora de los empresarios de la dcada de los 80 son personas con ttulos universitarios, y esto de nuevo no es ms que un fenmeno ambiental. Cada da en Latinoamrica, ms y ms empresarios son personas con educacin superior, pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el ejercicio empresarial. Es fcil tambin apreciar que los empresarios todos los das mejoran su calificacin y tratan de remediar su falta de conocimientos. Todos los programas de apoyo empresarial exitosos empiezan por la capacitacin de los empresarios, pues esta es la nica forma de mejorar su habilidad de gestin y elevar las probabilidades de supervivencia y crecimiento de la empresa. El empresario no juega al avestruz, cuando l se mete en un negocio es porque lo ha estudiado, conoce los pros y los contras, sabe cules son, los puntos dbiles y tiene una estrategia para resolverlos, es consciente de que cuando acta no tiene todas las respuestas, pero no porque no las quiera tener, no porque rehya el conocimiento o la informacin, sino porque no las puede conseguir. El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado, formal o informalmente, de lo contrario, sus posibilidades de excit y/o crecimiento son nulas. Por otro lado, el empresario conoce su negocio detalladamente y sobre ste requiere conocimiento y formacin.
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MITO 6.
LOS EMPRESARIOS SON LOS FRACASADOS
En Latinoamrica existe una tendencia muy marcada a asociar factores de degradacin con una persona de xito, y esto pasa con los empresarios: despido del trabajo, bajo rendimiento acadmico, divorciados, revolucionarios, etc., pero no se acostumbra mirar los factores positivos o las razones por las cuales se dieron los factores negativos. Una persona pudo haber sido un mal estudiante, porque estudio algo que no le gustaba, que le fuera impuesto o que fue su nica alternativa, pero un da encontr la forma de desarrollar su verdadero potencial y lo hizo. Qu sentido tienen analizar que fue mal estudiante? La gran mayora de las personas empleadas son despedidas o renuncian a sus cargos ms de una vez en su vida, querr eso decir que son malos o incapaces? No, la mayora de veces son conflictos de poder, o procesos de modificacin organizacional, o discrepancias con el jefe, o simplemente insatisfaccin con el trabajo. Adems, quin ha dicho que todos tenemos que ser buenos en todo? ES perfectamente vlido que no sea muy bueno para empleado y muy malos para empresario, o viceversa. En cualquiera de los grupos de empresarios y de no empresarios se encuentran personas brillantes y mediocres en sus estudios acadmicos, habilidosos e incapaces en sus actividades sociales, casados y divorciados, estables e inestables, malgeniados y sosegados, etc. Por otro lado, qu es ser un fracasado? Acaso un empresario con una empresa con 20 empleados y con unas buenas utilidades es un fracasado? Obviamente que no, y es ms, ese empresario puede ser ms til a la sociedad y ms exitoso que la persona exitosa que se jubila sin haber generado un empleo extra y dependiendo slo de su pensin de vejez.
MITO 7.
TODO LO QUE SE NECESITA ES SUERTE
En este se escudan los que no son empresarios, pues no entienden que hay personas que estuvieron en el lugar indicado en el momento apropiado y fueron capaces de captar la oportunidad que se les presento. La suerte es la capacidad de ver y apreciar las oportunidades, es el trabajo serio que se hace en bsqueda de algo, es aprovechar y maximizar las pocas buenas y minimizar el impacto de las pocas malas. La idea es crearnos la suerte y no esperar a que ella nos llegue, o sea: crear la empresa y no esperar a que alguien nos la traiga. Es importante que el empresario tenga conciencia de que siempre habr resultados no sujetos a su, que l trabaja con informacin incompleta y que, por 243
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lo tanto, siempre hay riesgo; pero que esos riesgos se aminoran a medida que se prepare para enfrentarlos y no a medida que simplemente confi en que la buena suerte lo proteger. Para estar en el lugar apropiado, en el momento oportuno y captar la oportunidad que circula ante nosotros, se necesita un proceso de anlisis de factores, en resumen, se necesita espritu empresarial y no suerte.
MITO 8.
CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO
Con gran frecuencia las personas esperan identificar un negocio que en poco tiempo les resuelva sus problemas econmicos, y rechazan mientras tanto ideas de negocios porque no muestran todo el potencial que ellos esperaban; la mayora de las personas con esta idea mueren sin encontrar ese Dorado, y obviamente mueren frustrados. Como se anot, el proceso empresarial es un proceso continuado, en el cual se establecen permanentemente oportunidades de negocio y por lo cual importante es iniciar el camino, aunque de pronto las primeras acciones no sean tan rendidoras econmicamente, pues ests tienen la importancia de dar aprendizaje y acceso a negocios cada vez mejores. Este principio, denominado por Ronstadt el principio del corredor, es el que maravilla de algunos empresarios maduros, a quines con gran frecuencia se ven en nuevos negocios, y los novatos se preguntan Cmo lo hace? De Dnde sacan tantas ideas? La respuesta est, en que cada negocio genera mltiples nuevas opciones, y eso facilita a ese empresario su expansin. El ser empresario requiere prctica, requiere un inicio y es muy probable que algunos de los intentos no sean exitosos. Muchos empresarios famosos han tenido varios fracasos y de ellos aprendieron nuevas tcnicas y procedimientos que luego los hicieron exitosos.
MITO 9.
LA MAYORA DE LOS NEGOCIOS FALLAN RPIDAMENTE.
La mayora de las personas no entran en el mundo empresarial por el temor a las fallas, pues se dice que la mayora de los negocios fallan antes de los cinco aos. Obviamente, con esta perspectiva nadie quiere meterse en esta aventura. Cul es la verdad? La realidad es que toda inversin tiene riesgos, y que actos 100% seguros existen en el mundo. La verdad tambin es que en el proceso empresarial hay negocios que no son exitosos, igual que ocurre en el proceso de empleo en que ni todo el mundo permanece y asciende. Hay que definir muy bien que son las fallas empresariales y sobre mtodo si la falla fue productiva o no. En varias investigaciones se ha encontrado que muchos de los empresarios exitosos hoy, tuvieron fallas, pero que de stas 244
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aprendieron lecciones tiles en sus actividades posteriores y constituyeron la base del xito empresarial. Sin embargo, es necesario revisar las estadsticas, pues parecera que muchos de los enunciados que se emiten no son comprobables, y muchos de estos en un concepto de fallas que puede ser errado. Por ejemplo, es una falla un cierre de un negocio por muerte o enfermedad o traslado o cansancio de un empresario? Es falla de la empresa que estaba en operacin pero como su dueo encontr otra oportunidad us los recursos de la anterior para la nueva organizacin? Es una falla el cierre de una empresa que estaba orientada a resolver una necesidad humana que se prev desaparecer en el ao entrante? Indudablemente hay una manera de no fallar: nunca intentar. Este principio tambin garantiza que nunca se lograra el xito. Es mejor equivocarse por intentar que morir virgen empresarialmente.
MITO 10. SOBRE EMPRESARIOS
LOS
EXPERIMENTADOS
PUEDEN
SER
Muchas personas siguen creyendo que nicamente las personas con mucha experiencia y con mucha edad estn en condiciones de ser empresarios, pues slo ellos tienen los conocimientos y los recursos para producir eventos empresariales. Existen mltiples evidencias en todo el mundo de que esto no es verdad y que muchsima gente joven, aun gente que nunca ha sido empleada, aun estudiantes de universidad o colegio, estn creando empresas exitosas. Si se observan los negocios de e-business y muchos de los negocios establecidos en los ltimos aos, sus empresarios son personas muy jvenes. Bill Gates testimonia "Cuando tena 19 aos percib un camino para mi futuro y bas mi carrera en esa percepcin. Resulto que ella era un buen camino. La Nacional Federation of Independent Business, NFIB, en un estudio realizado en Estados Unidos en 1977, encontr que el 76% de los empresarios estadounidenses iniciaron su empresa cuando tena menos de 44 aos, el 11% cuando tena menos de 25 aos y solo el 8% inici su empresa cuando tena ms de 54 aos.
MITO 11.
LA SITUACIN DEL PAS NO PERMITE CREAR EMPRESAS
Con mucha frecuencia se plantea como la situacin socio-econmica, poltica, legal, y, en general, ambiental es muy difcil o poco favorable para el proceso empresarial. Sin embargo, en Latinoamrica, con todos los problemas ya 245
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indicados, y a pesar de su entorno macroeconmico tan difcil de los ltimos 40 aos, se ha dado todo un proceso empresarial vibrante que en gran medida ha evitado el hundimiento total de la economa regional. No es exagerado afirmar que la accin de empresarios, tanto en la economa formal como la informal, ha impedido mayores disturbios sociales. Esto indica claramente que si bien sera ideal tener un entorno econmico, social y poltico mejor, en el entorno en que toca vivir en viable lograr eventos empresariales, y que no puede esperarse a que el entorno cambie para crear empresas, pues el fenmeno es al contrario: solo a medida que se creen empresas, trabajo, y riqueza, mejoraran las condiciones ambientales para reforzar el proceso. Lo importante es identificar aquellos mecanismos y circunstancias que limitan la actividad empresarial y que valdra la pena encontrarles una solucin viable.
MITO 12.
PARA FORMAR EMPRESAS HAY QUE SER INVERTOR O TRABAJAR EN TECNOLOGA AVANZADA
Aunque muchas empresas ejemplares implicaron una invencin o un trabajo en tecnologa avanzada, la realidad es que una mnima parte de las empresas que se constituyen, aun en los pases desarrollados, tienen como base estos elementos. La gran mayora de las empresas nuevas se basan en tecnologas convencionales y conocidas. Se requiere empresas competitivas, que atiendan nuevas necesidades o mercados no atendidos, y si para ello se necesita tecnologa avanzada en ciencia y tecnologa y el desarrollo de mecanismos de apoyo, como las incubadoras de base tecnolgica, son fundamentales. Pero igualmente, si las soluciones pueden darse con tecnologas tradicionales y/o con tecnologas apropiadas a los recursos disponibles, estas empresas no deben despreciarse, hay que apoyarlas.
MITO 13.
MI ESTATUS EMPRESARIO
PROFESIONAL
SE
REBAJA
POR
SER
La sociedad Latinoamericana ha dado gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones, y se han llegado a considerar stas como compartimientos estancos, en los cuales una vez uno llega no puede salir. Se oye con muchas frecuencias crticas a una persona porque no ejerce el oficio normal de su profesin, e incluso hay movimientos para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un ttulo, pueda ejercer un oficio. Se lleg a pensar que la funcin del sistema educativo era producir personas para desempear oficios concretos, lo cual conduce a la supe especializacin desde la secundaria, a enfatizar el cmo hacer cosas, a desechar las bases cientficas y tecnolgicas por considerarlas no prcticas, 246
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etc. Por otro lado, El xito profesional se mide por el cargo que la persona ocupa y el tamao de la empresa a la cual est vinculado el profesional, sin tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional. Hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en s mismo, y, por tanto, lo importante no es el ejercicio de una profesin u otra, sino la contribucin que al desarrollo econmico y social brinda el profesional. Es perfectamente vlido, incluso deseable, que esa contribucin se haga en una actividad que genere trabajo, riqueza y valor agregado. La realidad es que un empresario exitoso tiene ms estatus profesional que un empleado de nivel intermedio
MI TO 14.
EL EMPLEO ES SEGURO, LOS NEGOCIOS NO LOS SON.
La sociedad latinoamericana ha dado gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones, y se han llegado a considerar stas como comportamientos estancos, en los cuales una vez uno llega no puede salir. Se oye con muchas frecuencias crticas a una persona porque no ejerce el oficio normal de su profesin, e incluso hay movimientos para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un ttulo, pueda ejercer un oficio. Se lleg a pensar que la funcin del sistema educativo era producir personas para desempear oficios concretos, lo cual conduce a la sper especializacin desde la secundaria, a enfatizar el cmo hacer las cosas, a desechar las bases cientficas y tecnolgicas por considerarlas no practicas, etc. Por otro lado, xito profesional, si tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional. Hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en s mismo, y por lo tanto, lo importante no es el ejerci de una profesin u otra, sino la contribucin que al desarrollo econmico y social brinda el profesional. Es perfectamente vlido, incluso deseable, que esa contribucin se haga en una actividad que genere trabajo, riqueza y valor agregado. La realidad es que un empresario tiene ms estatus profesional que un empleado de nivel intermedio. Este mito se ha arraigado a tal punto que los profesionales viven asustados por el fantasma de la prdida de empleo, lo cual los obliga a no tener posiciones ideolgicas o conceptuales firme, sino a ceder en sus principios como una manera de sobrevivir organizacional mente. Este mito le indica al profesional que no debe correr riesgos y que en ese sentido debe buscar estable y de por vida.
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Los ltimos aos, tanto en los pases desarrollados como en vas de desarrollo, adquirir un empleo no es garanta de poder conservarlo de por vida, pues las organizaciones con gran frecuencia toman decisiones de despido de personal, y en ese momento las personas quedan cesante y sin muchas alternativas. Por otro lado, se sabe que aun aquellos que logran cumplir su ciclo en una organizacin para jubilarse, no encuentran en sus pensiones de jubilacin, normalmente el capital del empleado, unos ingresos que le den seguridad a su vejez. Realmente existen riesgos tanto en el empleo como en las empresas. A corto plazo es ms arriesgado el mundo empresarial, a largo plazo es ms arriesgado el empleo. Por lo tanto, este mito hay que cuantificarlo adecuadamente y no darlo por valido sin analizar las consecuencias.
Rembrandt van Rijn: Sndicos del gremio de paeros de Amsterdam. 1662. Rijksmuseum.
La empresa y el empresario En el momento de crear una empresa, el promotor tiene que decidir su tamao. Los objetivos son, presuntamente, la maximizacin de beneficios a corto y a largo plazo. A corto plazo el problema se resuelve creando una estructura que haga coincidir el punto ms bajo de la curva de costes totales medios con el precio del producto. A largo plazo la empresa deber mostrar suficiente flexibilidad para, modificando su tamao y estructura, desplazar su curva de costes de forma que se permanezca el mayor tiempo posible con beneficios mximos. Este modelo ha sido criticado por su alejamiento del mundo real, de las razones que declaran los empresarios utilizar en la adopcin de decisiones. En la realidad la informacin disponible por el empresario sobre la evolucin futura del mercado es tan escasa que no pueden adoptarse decisiones maximizadoras. Los riesgos son tan altos que el objetivo principal pasa a ser la seguridad. Un enfoque terico alternativo consiste en contemplar a la empresa como un individuo 248 que lucha por su supervivencia en un ambiente ecolgico fluctuante.
MITO 15. MI PROFESIN NO ES PARA FORMAR EMPRESAS. La nocin de pendencia lleva a creer que las profesiones son para ocupar cargos o empleos. Se las ha mirado siempre con una ptica muy estrecha, pues toda persona, y ms el profesional, tiene la posibilidad de mltiples caminos de accin, y de identificar entre ellos el que ms le satisfaga. Toda profesin tiene la opcin de ser creadora de empresas, y al disear los perfiles de los egresados debe tenerse en cuenta este concepto bsico de formacin. Como se anot: hay que formar a la gente para el trabajo creativo bien sea en una organizacin propia o en una organizacin para la cual se emplee, y no slo para empleados burcratas.
CARACTERSTICAS, CAPACIDADES HABILIDADES DEL EMPRESARIO.
Talvs el rea del empresario que ms se ha estudiado es la identificacin de las caractersticas, actitudes, atributos, conocimientos, destrezas, valores, creencia,
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motivaciones, formas de operacin y de vida del empresario. Desde las investigaciones empricas de McClelland, en 1961, hasta los ltimos resultados investigativos presentados en Frointiers of Entrepreneurship Research (Babson Conference), en 1999, se han producido perfiles y/o listas de caractersticas, con todo tipo de ingredientes y de formas de agrupacin. El cuadro 3.1 elaborado por el autor con base en el anlisis de once de esas investigaciones, agrupa las caractersticas fsicas y caractersticas intelectuales, pero con el convencimiento pleno de que no son categoras mutuamente excluyentes y que factores que, por ejemplo, aparezcan en caractersticas de comportamiento, tienen relacin directa o indirecta con los que aparezcan en otros grupos. Timmons hace una integracin diferente y plantea seis grandes categoras o temas. En adicin a las caractersticas relacionadas en los cuadros 3.1 y 3.2, hay alguno otros hechos que la literatura sobre el tema plantea y que vale la pena tener en cuenta para poder disolver algunos otros mitos que existan sobre el empresario, estos son: Hornaday encontr que la jornada laboral promedio del empresario era mucho ms larga que la del empleado. Ronstadt indica: La edad empresarial, que no es la misma que la edad cronolgica, es importante, pues cuanto mayor sea la experiencia empresarial (no necesariamente profesional o de empleo) mayor es la probabilidad de xito La mayora de los empresarios inician su carreras empresariales entre los 22 y los 55 aos. Existen edades en las cuales las personas estn ms indicadas a considerar y a empezar una carrera empresarial (25, 30, 40, 45,50 aos). Esto coincide con lo propuesto por Shapero. No existe una edad ideal para empezar la carrera profesional. hay evidencia de que con una preparacin y un entrenamiento adecuado comenzar temprano es mejor en trminos de carrera. CUADRO A. CARACTERSTICA EMPRESARIALES
FACTORES MOTIVACIONALES.
Necesidad de logro. Necesidad de aprobacin. 249
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Necesidad de recibir beneficios monetarios. Necesidad de desarrollo personal. Necesidad de independencia. Necesidad de de escape. CARACTERSTICAS DE COMPORTAMIENTO. Liderazgo/ capacidad fuerte de persuasin Toma de iniciativa Versatilidad/flexibilidad. Honestidad /integridad y confiabilidad. Bsqueda de la verdad y de informacin Capacidad de conseguir recursos, Tolerancia de la ambigedad, de presin y de incertidumbre. Relaciones/redes Sentido de urgencia/tiempo muy valioso. Orientacin hacia la oportunidad Compromiso total/determinacin/perseverancia Orientacin hacia metas especificas. Responsabilidad personalHumos. Centro de interno/confianza en s mismo/nocin de suficiencias de sus capacidades. Baja necesidad de poder y status. Capacidad de decisin. Estabilidad emocional Optimistas. Competencia consigo mismo Planean con lmites y calidad. Exigen eficiencia y calidad. Planifican y hacen seguimiento sistemticamente. CARACTERSTICA PERSONALES. Energa 250
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Buena salud Trabajo CARACTERSTICA EMPRESARIALES Caractersticas intelectuales. Imaginacin/ creatividad/innovacin Conocimiento del negocio Capacidad de solucin de problemas Realismo Inteligencia Habilidad conceptual Capacidad de analizar el comprensiva de los problemas ambiente/visin
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CUADRO B.
CARACTERSTICA EMPRESARIALES
CATEGORIA Compromiso y determinacin
ACTITUD O CONDUCTA
Tenacidad logro
capacidad
de
Asumir y cerrar compromisos rpidamente disciplina Persistencia problemas para resolver sacrificarse
Disposicin a profesionalmente
Inmersin en la labor Liderazgo Iniciativa Altos estndares perfeccionistas. sin ser de
Constructor de equipos trabajo y de hroes Inspirador de otros Trata a otros como quiere que lo traten a l. Comparte la riqueza con la o Gente que lo ayuda a crear. Integridad y confiabilidad. Constructor de confianza.
Practica la filosofa del juego Limpio. Trabaja en equipo. Excelente maestro y alumno Paciencia y urgencia. Paciencia y urgencia.
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Obsesin de oportunidad
Tiene conocimiento profundo de las necesidades de los clientes. Impulsado por el mercado. Obsesionado con la creacin de valor.
Tolerancia al riesgo, ambigedad e incertidumbre.
Toma riesgos calculados. Minimiza riesgos Comparte riesgos. Maneja paradojas Contradicciones. y
Tolera la incertidumbre y la falta de estructuras. Tolera la presin y el Conflicto. Tiene habilidad para resolver problemas y para integrar Soluciones. Creatividad adaptabilidad Autoconfianza. Pensamiento lateral. Mente abierta. No convencional. No acepta el statu quo. Se adapta al cambio. Soluciona problemas. creativamente los
Aprende fcilmente. No le teme a las fallas. Habilidad para conceptualizar y trabajar detalles. Motivacin a la excelencia. Orientacin resultados. a metas y a
Metas altas pero alcanzables.
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Motivacin crecimiento. o a poder.
al
logro
al
Poca motivacin a estatus y Conocedor de sus fortalezas y sus debilidades. Perspectiva y humor. Provee apoyo interpersonal.
Iniciar negocios cuando es joven, generalmente implica empezar con un negocio ms pequeo, tener menos riesgo (financiero, familiar y psicolgico), y si el negocio falla, no solo la prdida es menor, sino que hay mayores posibilidades de recuperarse y comenzar un nuevo negocio o de encontrar otra alternativa de trabajo. Por otro lado, existe todava mucha vida productiva para recuperar potenciales efectos negativos. Los empresario siguen su carrera empresarial a lo largo de tres trayectorias: aquellos para quienes la carrera empresarial es su primera carrera, aquellos que inicialmente siguen otra carrera como preparacin para la carrera empresarial, y aquellos que llegan a la carrera empresarial sin haberse preparado especficamente para ella. La primera trayectoria generalmente inicia negocios un ao luego del grado, la segunda despus de ocho aos y la tercera pasados los 11 aos. el nivel de abandono de la carrera empresarial es mayor en la tercera trayectoria. La experiencia que el empresario tiene es bsica para el momento de inicio y esta experiencia debe mirar desde varios aspectos: educacin, experiencia tcnica, experiencia industrial, experiencia empresarial. Es necesario disponer de tiempo suficiente, del apoyo del cnyuge y de la familia, para tener xito en el proceso empresarial. En adicin a qu se sabe sobre un negocio, es igualmente importante a quien se conoce que sea de apoyo para ese negocio. El xito empresarial est muy relacionado con la red de apoyo que el empresario pueda construir. Mancuso plantea que los empresarios con alguna frecuencia sienten que actan un poco fuera de comn de las personas, que tienen grandes sueos y, sobre todo que saben mucho de la clave del xito en los negocios: los clientes. Varela, en dos investigaciones realizadas en Colombia, la primera con empresarios caleos y la segunda con empresarias caleas, identifico varias caractersticas importantes de la motivacin de ellos(a) para ser 254
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empresarios(as) y de otras variables asociadas con el fenmeno empresarial. Entre sus conclusiones bsicas estn: o El 22% de los empresarios tenan de 29 aos y solo el 115 eran mayores de 60 aos. o El 57% de los empresarios antes de los 30 aos, empricamente, est demostrada la posibilidad de los jvenes de ser empresarios en Amrica Latina. o El 95% de los empresarios haban sido empleado antes de ser empresarios. o Entre las habilidades bsicas que haba favorecido su vinculacin al proceso empresarial estaban incluidas: habilidad comercial, habilidad gerencial, habilidad para el manejo del personal o Los factores motivacionales bsico son: independencia, deseo hacer realidad mis ideas, confianza en mi capacidad, deseo desarrollar mi iniciativa y mi creatividad, dinero, deseo de ser propio jefe. deseo d establecer una trayectoria definitiva para vida antes de llegar a la edad adulta. de de mi mi
o La profesin empresarial tiene medidores de satisfaccin de su ejercicio: deseo de alcanzar algo que pueda considerar una creacin y logro mo, deseo de hacer lo que quiero hacer, deseo de tener una actividad que produzca ingreso y trabajo para m y para mis hijos. o El 72% de los empresarios no percibi riesgos de quiebra cuando iniciaron sus negocios bsicamente por la confianza que tenan en s mismos y en el negocio. o Solo el 12% de los empresarios volveran a ser empleado voluntariamente, el 69% no aceptara un empleo, independientemente de las condiciones econmicas que le brinde, el 11% solicitara un ingreso igual al doble de su ingreso actual, el 9% al triple, el 8% al cudruple y el 8% pide que sea cinco veces mayor. lo cual permite concluir que el empresario ve su profesin muchsimo ms atractiva que la de empleado, aun con menos dinero. o El 76% de los empresarios plantearon que, en caso de que su negocio actual fracasara, volveran a montar otra empresa. o El 99% de los empresarios les recomiendan a sus hijos la carrera empresarial.
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o El 94% de los empresarios consideraron que existan buenas oportunidades para la creacin de nuevas empresas en Colombia
PLAN PARA LA CREACION DE EMPRESAS

1.1. INTRODUCCION
El plan para la creacin de empresas es una herramienta que puede ser muy til si se aprende a manejarlo, pues ayudar a tener una empresa de xito. Los pasos para la realizacin del plan son los siguientes: Elaborar una lista de aquellas carencias o necesidades que se observe que no estn satisfechas en el medio. Seleccionar, de sa lista, aquellas necesidades o carencias que se crea son ms urgentes de resolver. Analizar profundamente los aspectos ms relevantes del reto que se ha decidido emprender. Hacer un listado de varias soluciones que satisfagan la necesidad seleccionada en el paso 2. De este listado, seleccionar aquella solucin u opcin que se crea es la ms conveniente para satisfacer la carencia que se ha detectado como ms urgente. Analizar aspectos importantes de la opcin que se seleccion en el paso anterior. Hacer una descripcin detallada de lo que ser la empresa, en sus diferentes aspectos: o o o o Administracin Mercado Producto y su produccin Contabilidad y finanzas
Realizar un resumen ejecutivo, consistente en hacer un bosquejo del plan, de tal modo que cualquier persona que lo lea, entienda a grandes rasgos perfectamente lo que se est realizando.
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Antes de empezar a trabajar debe estar conformado el grupo de trabajo, preferiblemente de forma espontnea y con espritu de integracin, para evitar fricciones o disgustos en el grupo. Se recomienda que en cada paso que se vaya realizando, el grupo resuelva las siguientes interrogaciones: Por qu hacerlo? Qu es lo que voy a hacer? Cmo lo voy a hacer? Cundo lo voy a hacer? Dnde lo voy a hacer? Quin lo va a hacer?
Antes de empezar a poner en prctica el plan, se debe definir el fin u objetivo que se persigue al desarrollar el plan para la creacin de la empresa. Es el momento de dar un nombre al equipo de trabajo y nombrar a un secretario, que se encargue de las anotaciones de todas las ideas que surjan; y un coordinador del grupo.
1.2. EJEMPLO DE UN PLAN PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA A DESARROLLARSE CON LOS GRUPOS DE TRABAJO
1.2.1. LISTADO DE LAS CARENCIAS O PROBLEMAS QUE NO ESTAN SATISFECHAS
a. Cada integrante del equipo har una lista de las necesidades, carencias o problemas que vean no estn satisfechas en su medio o a su alrededor. Anoten en su lista todas las ideas que cada uno tenga, sin fijarse si son importantes o no.
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b. Ya que cada miembro del equipo ha hecho su lista individual, renase todo el equipo de trabajo. El coordinador organizar al equipo. Elaboren un listado gigante con los listados de cada miembro del equipo, con el que cada grupo escoger un mximo de 10 problemas o necesidades que crean son ms urgentes de satisface, utilizando para escogerlos criterios como costo, tiempo, recursos, etc.)
1.2.2. SELECCION DE LA CARENCIA, NECESIDAD O PROBLEMA De la lista de las necesidades seleccionadas, el grupo escoger la que crea ms importante resolver y que represente un verdadero reto para el grupo. Tambin deben considerar si tienen los recursos y la capacidad para poder resolverla de la mejor manera posible.
1.2.3. ANALISIS DEL RETO SELECCIONADO Define lo ms claramente posible el reto que han seleccionado, (es decir, escribe cul es el reto, cul es su naturaleza, en qu consiste, etc.) 1.2.4. OPCIONES QUE PUEDAN SATISFACER LA NECESIDAD
En este paso harn dos cosas importantes:
a. Cada miembro del equipo de trabajo har una lista individual de 15 a 17 ideas, opciones o soluciones que crean resuelvan el problema o necesidad detectada. Por ejemplo, si la necesidad detectada fue la falta de tiles escolares que sean prcticos para el estudiante, una solucin podra ser la fabricacin de libretas que contengan apartados, hojas en blanco, directorio, calendario, etc.
b. De nuevo, renete con el grupo de trabajo y elaboren un listado compendio de todas las ideas presentadas, del que escogern 10 opciones que consideren ms convenientes y oportunas.
OJO: Procuren que esta lista contenga soluciones que sern factibles de convertirse en algn producto o servicio especfico, que sea algo nuevo 258
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en el medio y que represente para todo el grupo un reto que puedan llevar a cabo. Esto es caracterstico de las personas con cualidades emprendedoras.
1.2.5. SELECCION DE LA MEJOR SOLUCION AL PROBLEMA De las 10 opciones seleccionadas ser necesario escoger slo una. A manera de sugerencia se detalla a continuacin un proceso de seleccin, pudiendo el grupo establecer cualquier otro mecanismo que considere conveniente:
a. Hagan una lista de criterios o de cualidades que consideren importantes como parte de un producto. Por ejemplo: Que tenga calidad Que sea econmico Que sea durable Que sea prctico, etc.
b. Tengan a la mano las posibles soluciones u opciones que escogieron en el paso 4 b).
c. Enfrenten cada solucin con todos los criterios y den un valor de 1 a 5, donde 1 le dar a la solucin la menor oportunidad de ser escogido (porque no cumple con los requisitos o criterios de seleccin), y 5 la mayor oportunidad para ser elegido (porque cumple satisfactoriamente el requisito o criterio deseado). Toma una solucin y evalala con todos los criterios disponibles y as sucesivamente. Para entender mejor esto, se ilustra con el siguiente ejemplo:
MATRIZ DE SOLUCIONES
Soluciones criterios
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CALIDAD ECONOMICA DURABLE PRACTICO PUNTAJE CADA SOLUCION
3 1 2 5 11
4 1 2 4 11
5 3 4 1 13
2 4 3 3 12
5 3 5 4 17
1 5 2 2 10
Si observan bien este cuadro, se podrn dar cuenta que la solucin "E" es la que tiene mayor oportunidad de ser elegida, pues es la que sum ms puntos.
1.2.6. ANALISIS DE LA SOLUCION Seleccionada la solucin ms adecuada, defnanla lo ms objetiva y especficamente posible. 1.2.7. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Lo importante de este paso es explicar lo que ustedes quieren que sea su empresa, describir cmo van a trabajar en ella, qu va a tener la empresa para ser exitosa, etc. Deben decidir ahora lo que ser su empresa en el futuro inmediato.
a. INTRODUCCION A SU EMPRESA: en esta parte escribirn cul es el fin u objetivo que esperan de su empresa como equipo de trabajo. Tambin escribirn claramente cul creen que es el fin u objetivo que sus clientes buscan en su empresa. Para contestar esto, tomen en cuenta el producto que han decidido fabricar y vender.
b. NATURALEZA DE LA EMPRESA: Se trata de explicar de manera general lo que es tu empresa y si hay empresas que se dediquen a la misma actividad. A estas empresas se las llama "competencia". Menciona Cul podra ser el lugar de tu empresa con respecto a la competencia? Para que tu empresa sea exitosa ser necesario que ofrezca algo que las de la competencia no tienen, esto le da una ventaja a tu empresa que se denomina "Ventaja Competitiva".
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En este punto indique cul sera la ventaja competitiva de su empresa.
c. MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA: Indaguen cul es la situacin econmica, social, poltica, etc. de su medio ambiente a nivel local, regional, nacional e internacional. Esto servir para poder determinar los sucesos que podran influir en la vida de la empresa.
d. HISTORIA DE FUTUROS EMPRENDEDORES: Es una breve historia de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, que servir posteriormente para asignar las funciones a cada uno de ellos. Las empresas pueden ser de los siguientes tipos: Transformacin de algn producto, Servicios y Comercio
.1.3.
COM TRABAJARAN EN SU EMPRESA?
1.3.1. LA ADMINISTRACION
En esta funcin nos referimos a cmo harn todas las actividades necesarias. Pero para esto es necesario que definan qu quieren hacer. A esto se llama Planeacin.
a. OBJETIVOS Y METAS: Escriban qu es lo que quieren lograr en su empresa en un perodo corto de tiempo (mximo un ao), procurando que los objetivos sean especficos y que describan claramente qu es lo que se quiere alcanzar o cumplir. Luego definan lo que quieren lograr en un perodo largo de tiempo (tres aos en adelante).
b. PERSONAL QUE LES AYUDARA EN LA ADMINISTRACION DE SU EMPRESA: Deben designar de entre los miembros del grupo las personas que van a desempear las actividades principales de la empresa, de acuerdo al historial de futuros emprendedores.
261
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c.
FUNCIONES: Las funciones principales son las siguientes: Coordinador General: Se encargar de supervisar asegurarse que se estn llevando bien las dems funciones. el representante del grupo de trabajo. o de Ser
Mercadotecnia: Se refiere a todas las actividades que se requieran para vender el producto, como la publicidad. Requiere de mucha creatividad e innovacin. Produccin: Esta rea se relaciona ingeniera, es donde se fabrica el producto. comnmente con la
Contabilidad y Finanzas: Son los "nmeros" de la empresa. Consiste en llevar todas las cuentas de la empresa. Personal: rea que realiza la funcin de contratar a la gente que trabaja en la empresa y buscar los medios para tenerlos bien motivados, etc.
Luego realicen un organigrama donde se definan los encargados de cada funcin. Como sugerencia, podra integrarse un comit de planeacin que d asesora y apoyo a cualquier rea o funcin. Definan lo siguiente: Autoridad: hasta dnde llegar la autoridad de cada quin. Responsabilidad: de qu es responsable cada quin. Comunicacin: a quin le van a reportar su trabajo. Coordinacin: las relaciones que tendrn entre los encargados de cada funcin.
A este proceso se le llama estructura organizacional
d. APOYOS: Existen diferentes servicios que pueden ser muy tiles para el inicio y operacin de la empresa. Por ejemplo: contadores, abogados, agentes de seguros. Asimismo se puede apoyar en los recursos de las Asociaciones de profesionales, Universidades, Consultoras, etc. . 1.3.2. MERCADOTECNIA Y VENTAS
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La mercadotecnia abarca todas las actividades necesarias para promover y alentar la venta de un producto, para dar a conocer a la empresa que lo fabrica y para procurar tener una agradable relacin cliente-empresa.
a. OBJETIVOS: Describan lo que ustedes desean lograr en esta rea a corto y a largo plazo. Todos ustedes indagarn en su medio cules son las empresas que fabrican el mismo producto que ustedes (o uno parecido). A esta empresa se les llama la "competencia".
b. INVESTIGACION: Es necesario contar con mucha informacin acerca de sus clientes (gustos y preferencias), y de su competencia. Esto puede realizarse mediante un cuestionario que sea aplicado en su medio. A esto se le llama investigacin de mercados.
c. aqu:
MERCADO META:
De acuerdo al cuestionario aplicado, definan
Quines son sus clientes? Determinen: edad, sexo, estado civil, etc. Dnde se encuentran sus clientes? Aproximadamente cuntos son sus clientes? Cules son las caractersticas de sus clientes? Cul es presente? su mercado
Cul podra ser su futuro mercado? Cul es el mercado meta de la competencia? Cules y cuntos son sus clientes? Dnde se encuentran?
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d.
LUGAR, DISTRIBUCION: Definan: Cul es la localizacin que sus clientes han propuesto para su empresa. Cules son las caractersticas necesarias del lugar donde debe estar localizada su empresa Cmo van a hacer llegar su producto a sus clientes, a estos medios se les llama canales de distribucin. Cul es la localizacin de las empresas competidoras y cmo hacen llegar sus productos a los clientes.
e. PRECIO: Para determinar el precio de su producto hagan una lista de todos aquellos elementos o partes que necesitan para producir, enlisten tambin qu gastos tendr que hacer para producirlo. Piensen y escriban quin podra hacer el producto. Luego pnganle un valor a las listas hechas y sumen cantidades, a este resultado agreguen un porcentaje o cantidad que consideren sea la utilidad o ganancia que desean por cada producto. Ahora, determinen el precio de su producto, teniendo en cuenta el precio de los productos de la competencia y comprenlos con el que determinaron para su producto.
f. ALENTANDO LA VENTA DEL PRODUCTO: En este punto trataremos sobre la promocin de ventas. Hay varias formas de promover el producto: Publicidad: Es anunciar el producto en medios de comunicacin, TV, radio, peridico, etc. Promocin: Consiste en dar muestras gratis de su producto al pblico, para que ste lo pueda conocer y utilizar; o participar con el producto en ferias, exposiciones, etc. Ventas personales: Consiste en que un vendedor de su empresa o usted, haga visitas personales al pblico, en su casa o en las empresas, para ofrecerle directamente el producto.
Determinen el costo que tendr el dar a conocer el producto, segn la manera que hayan elegido. Investiguen cul es el programa de la competencia para promover su producto.
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g. PRODUCTO: En este inciso procurarn hacer su producto a escala (ya sea fsicamente o en un dibujo). Definan claramente cules sern las caractersticas de su producto, sobre todo las fsicas (dimetro, peso, tamao, altura, color, etc.)
1.3.3. EL PRODUCTO Y SU PRODUCCION a. PRODUCTO: Describan detalladamente su producto. Utilice el prototipo de mercadotecnia y mejrelo. Qu es? Cmo funciona? Cules son sus usos? Realicen su producto a escala, fsicamente o por medio de un dibujo, y mencione las caractersticas o especificaciones. Determine cada parte del producto y cmo son sus relaciones, lo ms exactas posibles.
b. PRODUCCION: Para poder fabricar su producto es necesario que pase por ciertas etapas o fases. Por ejemplo, si fabrican zapatos, la primera etapa ser conseguir quin les venda la piel, el hilo, el resistor, etc. lo que se constituye en las materias primas. Enseguida pasarn a cortar la piel segn el modelo y medida. Otra fase sera pegar y coser la piel con la suela, hasta llegar a la etapa en que su producto (zapatos), haya quedado terminado. Describan cada paso que seguirn para fabricar su producto, desde la compra de las materias primas hasta la terminacin del producto. Analicen y discutan los problemas que pudieran tener en esta rea de produccin. Por ejemplo, tal vez la capacidad de produccin es para producir 5 zapatos por hora, mientras que un cliente les ha hecho un pedido muy grande que incluye la produccin de 7 zapatos por hora. Cmo resolvern este problema? Otro tipo de problema comn es el llamado "cuello de botella", cuando una de las etapas o fases de produccin se retrasa o no trabaja al mismo ritmo que las dems. En el ejemplo mencionado, el cuello de botella se presentara cuando la etapa en que se cose la piel a la suela es ms lenta que la etapa anterior. Entonces sucede que se va acumulando muchas pieles cortadas que no se 265
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pueden coser de inmediato, porque esto es ms lento que el cortado. Analicen cul sera la manera de solucionar este problema.
c. METODOS DE CONTROL: En este punto ustedes debern decidir cmo controlarn y cmo sabrn cunto producto (ya sea materia prima, producto por terminar y producto terminado) necesitarn. Cmo harn para estar seguros de que su producto es muy bueno. Cmo harn para coordinar las diferentes etapas de produccin, de tal manera que el producto terminado lo entreguen a tiempo de acuerdo al plazo prometido. Ya que el producto est terminado y listo para repartirse, cmo harn para distribuirlo a sus clientes: lo harn a pie, en carro particular, camin, etc. Este transporte ser propio o rentado.
d. MANEJO DE PRODUCCION (ALMACEN): Cuando les llegue la materia prima para su empresa ser necesario moverla a la primera etapa de produccin, Cmo harn esto? Para pasar de una etapa de produccin a otra, tambin ser necesario mover el producto incompleto para la siguiente fase, Cmo lo harn? Cuando ya han terminado la ltima fase de produccin y el producto ya est terminado, ser necesario guardar ste en algn almacn o cuarto especial, para este propsito Cmo movern el producto? Cmo colocarn a cada uno de ellos para que no se lastimen?
e. DISTRIBUCION DEL AREA DE TRABAJO: Ahora ser necesario que hagan un dibujo del rea del local donde se encontrar el equipo de trabajo y la maquinaria que servir para fabricar el producto, Cmo van a estar distribuidas estas mquinas. Es importante que las sepan colocar de la mejor manera, de tal forma que se contribuya a aprovechar al mximo el espacio disponible. Tambin harn un diseo del equipo que usarn y de la maquinaria que necesitarn, explicando adems cmo funcionarn y para qu servirn.
1.3.4. COMO LLEVARAN LA CONTABILIDAD Y LAS FINANZAS EN SU EMPRESA?
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Esta rea tiene como funcin principal el llevar las cuentas de la empresa, el estar enterados de cul es la situacin econmica de la misma y de buscar alternativas atractivas que le permitan a la empresa ahorrar costos y aumentar sus expectativas de rendimiento.
a. COSTOS Y GASTOS: Un costo es aquello que ustedes desembolsan para pagar lo que sean necesario para la operacin de su empresa. El costo no tiene como fin la ganancia, mientras el gasto se desembolsa con el objetivo de tener utilidades. Por ejemplo, un costo es el pago de luz, porque sirve para que las mquinas funcionen; mientras que un anuncio de su producto por radio es un gasto, pues se supone que mucha gente lo escuchar y habr ms probabilidades de que les compren su producto, aumentando sus ventas y por consiguiente sus utilidades. Existen 2 tipos de costos (gastos): - Variables: Son los que slo se dan en ciertas ocasiones, por ejemplo la compra de papelera para cuadernos aumentar o disminuir dependiendo del volumen o cantidad que se consuma. Son costos que van directamente proporcional al volumen de produccin y forman parte bsica del producto (materia prima, materiales, etc.). - Fijos: Son los que se dan con una misma frecuencia de tiempo, por ejemplo el pago mensual de la luz o el telfono, que se tiene que pagar consuman o no servicios, produzcan o no. En base a esta distincin, definan cules son sus costos (gastos) variables y cules los fijos. Asimismo, definan cules son los posibles gastos (costos) que realizarn en los primeros 12 meses de operacin de su empresa. Haga una lista ordenada de cada uno de ellos.
b. CAPITAL SOCIAL: Es la cantidad de dinero que ha sido invertida por los socios de una empresa para su formacin. Si ustedes para poder comprar lo que necesitaban para empezar a operar contribuyeron con $. 150 cada uno y son 5 socios, entonces el capital social de su empresa ser de $. 750 En base a este ejemplo definan claramente cul ser su capital social. El capital puede ser en dinero o en especie.
c. AVAL: Un aval es una persona que responde por ustedes en caso de que no hagan los pagos a los que se comprometen, o surjan compromisos que 267
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necesiten respaldo de una persona. Tendrn ustedes aval?, en caso afirmativo, expliquen quines sern y bajo qu condiciones actuarn como tales.
d. CREDITOS: Un crdito les permite gozar de algn bien sin pagar inmediatamente por l, brindndoles un perodo de tiempo para pagarlo. Definan si utilizarn crditos actuales (en las prximas semanas o das) o futuros (dentro de un perodo de tiempo considerable). Mencionen de qu cantidad sern tales crditos y cules sern las condiciones de pago (tasa de inters, plazo, etc.).
e. CUANTO GASTARAN Y CUANTO RECIBIRAN?: Flujo de efectivo: Este estado muestra el total de efectivo que ingres a la empresa y cunto sali de ella durante un perodo de tiempo determinado. El flujo de efectivo proyectado es aquel que muestra cul ser el efectivo que entra y sale de la empresa en un perodo futuro de tiempo. Preparen el flujo de efectivo que ustedes piensan tendrn en los prximos 12 meses, realizando esta operacin mes por mes. Asimismo se recomienda que hagan dos columnas para cada mes, una donde pondrn lo que ustedes esperan recibir y gastar, y otra que ustedes llenarn al final de cada mes una vez que sepan cunto entr y cunto de su empresa, de esta manera se darn cuenta de cunto acertaron en sus pronsticos. Al final, Total de ingresos Total salidas = Efectivo disponible para el siguiente mes.
f. ESTADO DE RESULTADOS: Es un instrumento que utiliza la administracin para reportar las operaciones que se realizan en la empresa en un perodo determinado. De esta manera, la ganancia o utilidad (o bien prdida), se obtiene restando los gastos y/o prdidas a los ingresos y/o ganancias. Es decir, toma en cuenta los ingresos (lo que entr) y los gastos (lo que sali en dinero) para determinar la ganancia o prdida que se tuvo. En base a ello, se recomienda realicen el estado de resultados para su primer ao de operaciones, hacindolo para cada 4 meses o menos, si lo consideran necesario. Para los siguientes 2 a 4 aos, se recomienda que hagan un estado de resultados por ao. Estos estados de resultados se les llaman proforma o proyectados, porque es lo que ustedes estiman que entrar y saldr de su empresa, y con ello esperarn una cantidad determinada de ganancias o utilidad.
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MDULO III
g. BALANCE GENERAL: Es un instrumento que muestra a una fecha determinada, cules son los activos con los que cuenta la empresa y cules los pasivos y capital contable. Activos: Son todos aquellos recursos econmicos con que cuenta una empresa: efectivo, terrenos, edificios, cuentas por cobrar, etc. Pasivos: Son todas las deudas y compromisos que han sido contrados por la empresa, con el objeto de obtener dinero para comprar ms activos o darles mantenimiento a los ya existentes. Capital contable: Es lo que ustedes como socios aportaron en dinero para la formacin de su empresa, ms las utilidades retenidas de un perodo considerado.
Realicen el Balance General que ustedes calculan que tendrn dentro de un ao. Qu tendrn de activo, de pasivo y de capital contable?
h. PUNTO DE EQUILIBRIO: Ser necesario que calculen cunto van a producir y cunto deben vender para recuperar al menos lo que ustedes invirtieron en la fabricacin de su producto. Esta forma es muy conveniente, pues les da una visin clara de dnde deben partir (cunto deben vender) para que su resultado sea cero, es decir no ganancias pero tampoco prdidas. Si ustedes desean cualquier cantidad de ganancia debern hacer un esfuerzo por vender ms unidades que las calculadas para no tener ganancia ni prdida. A esto se llama Anlisis del punto de equilibrio.
i. FORMA DE LLEVAR LOS LIBROS: Ustedes, como empresa que produce rendimientos, debern llevar las cuentas de todas sus operaciones de una manera clara y ordenada. Estas operaciones debern ensearse en la Jefatura de Rentas para el pago de impuestos y tambin servir para ustedes para saber cmo van en sus operaciones en trminos de dinero. Definan aqu cmo llevarn sus libros.
j. IMPUESTOS: Es importante que ustedes estn conscientes de que existen ciertos gastos que debern hacer, como la inscripcin al Seguro Social para sus trabajadores, el pago del IVA (Impuesto al Valor Agregado) de algunos productos, impuestos sobre la renta, etc. Indaguen qu es lo que ustedes debern pagar para estar legtimamente registrados como empresa, segn lo establezca la Ley.
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k. ASPECTOS LEGALES: Para constituirse legalmente como empresa, existen varias formas de establecerse: Sociedad Annima Sociedad Annima de capital variable Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad de Comandita Simple Personas fsicas Etc.
Investiguen las diferentes formas de constitucin legal y tomen la que ms convenga a sus intereses. Ya escogida la forma, describan paso a paso todos los aspectos necesarios para establecer legalmente su empresa. La forma legal de empresas, para comenzar es la conocida como Contribuyentes Menores, como en el caso de ustedes.
1.3.5. INTEGRACION GENERAL Aqu, ustedes como equipo de trabajo, vern a las reas de Mercadotecnia, Produccin, Finanzas y Personal como un todo. Observe como se relacionan las actividades principales de cada rea con las dems. Ustedes como equipo de trabajo, son el centro principal para que funcione su empresa como un todo. Traten de escribir lo ms claro posible cmo haran esto.
1.3.6. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es el bosquejo o la sntesis que se hace al final de todo plan y que muestra de manera general qu es su empresa y cmo funciona , de tal manera que si cualquier persona lee este apartado, se podr dar una idea rpida de cmo opera su empresa. En este resumen debern incluir los siguientes puntos:
a.
VISTAZO GENERAL DE LA EMPRESA E INDUSTRIA: Cul es la direccin de la empresa?
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Cul ser el personal que trabaja en ella? Cul es el tipo de empresa (comercial, manufacturera o de servicio? Qu producto fabricarn? Cules sern las reas principales y cmo funcionar cada una?
b. METAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Citar brevemente y de manera general lo que la empresa quiere lograr, cmo y cundo piensa hacerlo.
c. EXPECTATIVAS: Lo que se espera del primer ao de operaciones de la empresa. Indiquen estimaciones o clculos de cmo se comportarn las finanzas de su empresa en el primer ao de operaciones.
d. RESUMEN DE LA INVESTIGACION: Saquen conclusiones para determinar qu tan conveniente es su empresa como un todo (posibilidad de que tenga xito). 1.3.7. OBSERVACIONES GENERALES Ya terminaron su plan para la creacin de empresas, ahora slo les resta poner en prctica cada paso estudiado y elaborado. Asignen responsabilidades a cada miembro del grupo, asegurndose de que se van a cumplir correctamente todas las actividades. El plan exige que haya un responsable del grupo como coordinador general (administracin general) y que existan encargados de las reas de Mercadotecnia, Produccin, Contabilidad y Finanzas. Traten de ubicar en cada rea a aquella persona que mejor se desenvuelva en sta, es la mejor manera de trabajar. No olvidar estos tres elementos: Muchas ganas Busque compaeros que realmente deseen trabajar con usted (identifquese con ellos). Organice bien su grupo de trabajo.
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MODAS ADMINISTRATIVAS
Nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofas, tcnicas e incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o Posmoderna.
TIPOS DE ADMINISTRACIN MODERNA
ABC COSTING
Los antecedentes El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos: Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas disponibles. Consideraciones del sistema ABC: Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos
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Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos. El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.
Conceptos bsicos del ABC Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepcin de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej: volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura) , por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa). Asignacin de los costos a las actividades En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores. Otra forma, podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades.
Cost-Drver: Generadores de costos Variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin (Ej: N de clientes), volumen de trabajo de una uni dad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad.
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Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la produccin o de logstica comercial (lotes de produccin, ordenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...) Cules son las etapas del sistema ABC? Asignar costos indirectos a los centros de costos: una apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable. Identificar las actividades por centros de costos: la identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental, Determinar los generadores de costos de las actividades: eleccin del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto. Reclasificar las actividades: agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: distribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado Calcular el costo unitario del generador de costos: se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. Asignar los costos de las actividades a los productos: con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. Asignar los costos directos a los productos: conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.
En qu tipo de empresas se puede aplicar el ABC?
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MDULO III
Empresas con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor. Tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.
BALANCED SCORECARD Los antecedentes El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier ndole. Componentes bsicos de un BSC Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas, Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del 275
MDULO III
objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizad o mal es, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. El modelo de las 4 fases Fase 1: Concepto estratgico: incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
La perspectiva estratgica El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa.
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MDULO III
Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Es un instrumento para expresar la estrategia.
La perspectiva accionista La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
La perspectiva de los clientes En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.
La perspectiva de los procesos internos En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
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Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos. La perspectiva de Aprendizaje Organizacional Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional. EL BENCHMARKING
Los antecedentes
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MDULO III
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.
Los conceptos Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation). Es una continua comparacin de procesos con el mejor, ya sea de su industria o fuera de su industria, a nivel local o internacional. Es aprender como otros hace sus procesos, adaptarlos en su propios organizacin e ir tomando acciones que igualen o excedan al mejor. Este proceso se implement en 1970 en E.U. Xerox. Es un proceso muy sistemtico, intensivo y disciplinado que requiere Investigacin, entendimiento de sus propios procesos, que consume tiempo y recursos y que comprende un nuevo mundo de roles de trabajo compartiendo con otros.
Los tipos de Benchmarking Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. 279
MDULO III
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Cules pueden ser los obstculos del Benchmarking? Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo.
Cules son las fases del Benchmarking? Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: Definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... Formar el equipo de Benchmarking: Formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: Personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas..... Recopilacin y anlisis de la informacin: Definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin...
El xito del Benchmarking Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas 280
MDULO III
Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.
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MDULO III
MODELO DE IMPLEMENTACION DEL BENCHMARKING LOS MITOS Y ERRORES DEL BENCHMARKING
1. No es un anlisis competitivo. Ya que este consiste en la comparacin de una empresa con sus competidores. Es realizado por el Staff y no por el personal de primera lnea. Se enfoca en la competencia y se pierde las oportunidades de obtener nuevas ideas fuera de la misma actividad industrial.
Benchmarking: Una Forma de Crear Valor De un tiempo a esta parte se han visto numerosas tcnicas o sistemas orientados a crear valor en la empresa y generar ventajas competitivas dentro y fuera de la organizacin empresarial permitiendo de esta manera mejorar los resultados tanto econmico-financieros como de imagen y presencia algunas de ellas como el Total Quality Management (TQM) o gestin de calidad total, permiten un proceso de mejora continua dentro de la organizacin, otras como el Benchmarking permiten descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, con el fin de adaptar esas experiencias a nuestra propia compaa.
2. No es una copia. Si se copia los procesos exactamente, es plagio que rara vez funciona. Adems se debe tomar en cuenta que los procesos no son iguales entre las empresas; por lo que hay que adaptarlos. Se debe buscar una superioridad competitiva y no una igualdad.
3. No solo es nmero Siempre es pensado en funcin de nmeros, comparado en trminos de tiempo, costo y calidad. Estas comparaciones nos permiten afinar procesos, pero ms importante es conocer como se obtuvieron esos nmeros y los procesos detrs de estos resultados.
4. No es aplicable nicamente para empresas manufactureras. Es extremadamente til para empresas manufactureras pero es un error detenerse all: se puede aplicar en Ventas, Facturacin, cuentas por cobrar, etc. Se puede aplicar adems en la Salud, la Educacin, defensa y gobierno.
5. La competencia no quiere compartir.
282
MDULO III
Es verdad que los competidores no quieren compartir sus secretos competitivos. Pero esto deja un gran nmero de procesos en los que los competidores podran compartir, lo cual ya ha sido demostrado. Los competidores son complacientes en compartir siempre y cuando puedan intercambiar y alcanzar arreglos que le permitan obtener resultados. Las empresas en la actualidad deben cooperar o ser incompetitivas.
DEBERES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO La Gerencia media debe apoyar al Benchmarking Debe ser parte de la estrategia organizacional Actividad de equipo Debe ser planeado, organizado y gerenciado Ud. debe entender su propio proceso.
CALIDAD TOTAL
El concepto La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios,
Quines son los gures de la Calidad Total? Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.... 283
MDULO III
Algunos elementos de un programa de Calidad Total Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios Visin de largo plazo Compromiso total de la Alta Direccin Administracin participativa y trabajo en equipo Mejora continua de todos los procesos de la empresa Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones
Lograr los mejores niveles Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.
Factores claves en la Calidad Total (Deming) Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos... Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
284
MDULO III
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos...
Requerimientos: Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos, en los procesos de trabajo. Diseo de procesos con calidad. Reduccin de desperdicios, problemas y costos.
Herramientas bsicas de la Calidad Total (Ishikawa) K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad: El diagrama causa-efecto Las hojas de verificacin y recopilacin de datos Histograma Diagrama de Pareto Estratificacin Diagrama de dispersin Grficas de control.
Ideas sustentadoras de la Calidad Total
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MDULO III
Enfoque de sistemas Herramientas de la Administracin de Calidad Total Dirigida a! cliente Compromiso de la Direccin Participacin de empleados
Los 14 principios de Deming Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Adaptar la nueva filosofa (de administracin) No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores) Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios Instituir la capacitacin en el trabajo Instituir el liderazgo Desterrar el temor (lograr clima de confianza) Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente) Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad) Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo Instituir un programa riguroso de educacin y reentrenamiento Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin) La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total 286
MDULO III
debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.
Ciclo Shewhart (P: H: V: A)=Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Verificar: deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
EL COACHING
Qu es el coaching? Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
De dnde vienen los coachs?
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MDULO III
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
El coching... Es para todos? Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa.
Diferencia entre coach y consultor El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar.
Metodologa del Coaching Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. 288
MDULO III
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro Zapo The Lightning of Empowerment, establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. Mostrar a la persona cmo se hace. Observar mientras las personas practican el proceso. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
El coach El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal.
EL DOWNSIZING
Qu es el Downsizing? 289
MDULO III
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacin al y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En sentido estricto, significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Tipos de Downsizing Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un Downsizing Estratgico Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el
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MDULO III
proceso de downsizing Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing Estratgico Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios Organizaciones ms flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados al Downsizing Resizng: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. el
Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios bsicos del Rightsizing Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de ero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto.
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MDULO III
Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.
EL EMPOWERMENT
Qu es el Empowerment? Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Cul es el Fundamento del Empowerment? Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: Poder ^Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.
Caractersticas del Empowerment
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MDULO III
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir Definir los elementos claves de cada trabajo Establecer y revisar peridicamente los indicadores Describir claramente los objetivos y resultados esperados Potenciar, ensear, retroalimentar. Resultados del empowerment Mejora el desempeo de los equipos de trabajo Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos Incrementa la satisfaccin de los clientes Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa, Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa Favorece la rpida toma de decisiones Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente Mejora los servicios Faculta al empleado para tomar decisiones 293
MDULO III
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de Empowerment De los errores se aprende Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc. Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.
OUTSOURCING Nueva estrategia para cortar viejos costos Administrar con eficiencia, dirigir con visin y Planificar con estrategia slo se logra con una gerencia de vanguardia Uno de los recursos ms destacables de cualquier empresa de xito es la capacidad gerencial. Administrar con eficiencia, dirigir el barco con visin y planificar con estrategia solamente se logra con una gerencia de vanguardia, que solo espera la oportunidad ms adecuada a las necesidades de su empresa para aplicar sistemas nuevos que generen buenos o mejores resultados, esta nueva estrategia empresarial es la llamada outsourcing.
Qu es el Outsourcing? Es un sistema de hacer que los proveedores realicen partes del proceso productivo o servicios especficos por nosotros, de tal forma que la empresa no tenga que hacerlo todo. En el Ecuador este sistema es bastante incipiente y recin empieza a ponerse en prctica. Algunos ejemplos ilustran de manera simple este recurso empresarial, como cuando se contrata con una institucin para que d el almuerzo a los trabajadores y empleados de una fbrica, lo cual evita que la empresa productora contrate directamente y se responsabilice de este servicio. 294
MDULO III
Otro ejemplo es la contratacin de guardiana de edificios o bodegas de la empresa con una firma que presta este servicio. Outsourcing es tambin lo que hacen las ensambladoras de autos en Ecuador, aunque recin empiezan contratan por ejemplo, a Continental General Tire para que les entregue justo a tiempo las llantas de los vehculos ya balanceadas, para colocarlas cuando as lo requiera el proceso de ensamblaje.
En otros pases se utiliza este recurso con frecuencia? En Estados Unidos, el outsourcing es una prctica muy comn y se realiza en magnitud, de modo que empresas muy grandes sacan el producto final con muy poca gente. Por este sistema las empresas que eran simples fabricantes de partes, se convierten en ensambladores. Qu es el outsourcing? Es un sistema de hacer que los proveedores realicen partes del proceso productivo o servicios especficos por nosotros, de tal forma que la empresa no tenga que hacerlo todo. En el Ecuador este sistema es bastante incipiente y recin empieza a ponerse en prctica. Algunos ejemplos ilustran de manera simple este recurso empresarial, como cuando se contrata con una institucin para que d el almuerzo a los trabajadores y empleados de una fbrica, lo cual evita que la empresa productora contrate directamente y se responsabilice de este servicio. Otro ejemplo es la contratacin de guardiana de edificios o bodegas de la empresa con una firma que presta este servicio. Outsourcing es tambin lo que hacen las ensambladoras de autos en Ecuador, aunque recin empiezan contratan por ejemplo, a Continental General Tire para que les entregue justo a tiempo las llantas de los vehculos ya balanceadas, para colocarlas cuando as lo requiera el proceso de ensamblaje.
En otros pases se utiliza este recurso con frecuencia? En Estados Unidos, el outsourcing es una prctica muy comn y se realiza en magnitud, de modo que empresas muy grandes sacan el producto final con muy poca gente. Por este sistema las empresas que eran simples fabricantes de partes, se convierten en ensambladores.
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MDULO III

Modulo 3 El Proceso Administrativo en El Desarrollo Empresarial

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Modulo 3 El Proceso Administrativo en El Desarrollo Empresarial

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA AREA JURIDICA SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

UNIDAD UNO: EL SER HUMANO, EMPRENDIMINETO, LA EMPRESA Y LA PLANEACIN.

UNIDAD DOS: LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL.

UNIDAD TRES: LA DIRECCIN EMPRESARIAL

3.1 Fundamentos de Direccin Toma de Decisiones. Motivacin. Liderazgo. Comunicacin.

UNIDAD CUATRO: EL CONTROL EMPRESARIAL.

12.0 8.0 5.0 25 55

192 128 80 400 880

MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III

MOMENTO I : EL SER HUMANO, EMPRENDIMINETO, LA EMPRESA Y LA PLANEACIN

Este mo men to ser abor dado en el tiem po de 40 das

Identificacin de la empresa objeto de estudio.

Revisin y sistematizacin de bibliografa relacionada con la administracin como actividad profesional.

Induccin sobre el manejo del trabajo de grupos

Reportes de trabajos individuales Y grupales. .

Elaboracin de informes individuales, a travs de organizadores grficos

Seleccin de informacin referente a la planeacin dentro de la empresa.

Visita a Biblioteca Confrontacin terica con la realidad investigada

Visita de campo a empresas locales o regionales

Diagnstico de la empresa, respecto de la planificacin.

Identificar en la informacin recolectada la problemtica de la falta de planeacin dentro de empresa.

Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo

Informes de las actividades extra aula. Avances de investigacin

Descripcin elementos planificacin.

Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe parcial

Aplicacin de instrumentos que permitan conocer a la empresa.

Revisin de avances de investigacin.

Socializacin del informe parcial

Sustentacin del informe parcial.

Material didctico (papelografos).

Utilizacin de las NTICs (nuevas tecnologas de informacin y comunicacin). Eqaula.org

MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III

MOMENTO II : LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Este momento ser abordado en el tiempo de 28 das

Evaluar y proponer el modelo organizacional apropiado para la empresa seleccionada.

Diseo y elaboracin de los instrumentos de investigacin

Induccin sobre el manejo del trabajo de grupos

Reportes de trabajos individuales Y grupales. .

Elaboracin de informes individuales, a travs de organizadores grficos

Seleccin de los documentos fuentes de informacin

Anlisis sobre los distintos diseo del instrumento de investigacin

Visita a Biblioteca Confrontacin terica con la realidad investigada

Elaboracin de fichas bibliogrficas

Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.)

Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo

Aplicacin tcnicas investigacin

Informes de las actividades extra aula.

Presentacin, Contenidos, Redaccin, Pertinencia,

Preparar material didctico para la socializacin del informe parcial en el aula

Indicacin de la forma de presentacin del material didctico

Exposicin y sustentacin del informe parcial.

Material didctico (papelografos).

Utilizacin de las NTICs (nuevas tecnologas de informacin y comunicacin). Eqaula.org

MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III

MOMENTO III : LA DIRECCIN EMPRESARIAL

Este momento ser abordado en el tiempo de 20 das

Diseo y elaboracin de los instrumentos de investigacin

Induccin sobre el manejo del trabajo de grupos

Reportes de trabajos individuales Y grupales. .

Elaboracin de informes individuales, a travs de organizadores grficos

Seleccin de la informacin acerca de cmo se dirige una determinada empresa.

Anlisis sobre los distintos diseo del instrumento de investigacin