1

Fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria contnua em indstrias

RESUMO
Os resultados de projetos de melhoria contnua nas empresas dependem de fatores que compem o ambiente em que os trabalhos so realizados. Conhecer estes fatores e trabalhar de forma preventiva aumenta o potencial de obteno de melhores resultados e sucesso de concluso de projetos de melhoria. O objetivo deste trabalho apresentar fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria no ambientes operrio industrial. Este estudo levanta fatores obtidos pela compilao e anlise de entrevistas realizadas com lderes responsveis pelos projetos de melhoria em 5 empresas do ramo consultoria,agro qumica, automotiva, usinagem e estamparia. A pesquisa foi realizada por meio de entrevista com um questionrio aberto com estes lderes e a abordagem metodolgica adotada para a pesquisa qualitativa. Entre os resultados obtidos levantou-se como Fatores Crticos de Sucesso o engajamento da liderana no projeto, os papis e responsabilidades dos membros do projeto, definio de metas e escopo do projeto, entre outros.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Palavras-Chave: Melhoria contnua; Fatores crticos; Kaizen

1. INTRODUO O ambiente econmico empresarial permeado de concorrncia e tem exigido dinamismo e foco na melhor utilizao dos recursos existentes. Ferraz et al. (1995) definem a competitividade como a capacidade da empresa para formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma perene, uma posio sustentvel no mercado. Entre as diversas estratgias adotadas pela indstria na busca de competitividade encontram-se os programas de melhoria contnua nos processos produtivos e administrativos. Observa-se que ao se falar de programa de melhoria industrial, misturam-se enfoques, mtodos e ferramentas, por exemplo, ao se referir a Manufatura Enxuta (ME) boa parte das empresas associam esse nome a uma ferramenta especfica: 5S, kaizen, troca-rpida, poka-yoke, kanban, heijunka, instruo de trabalho, ferramentas para soluo de problemas, entre outros tantos. Pavnascar et al. (2003 apud HERRON; BRAIDEN, 2006) declaram que existem mais de 100 ferramentas de Manufatura Enxuta disponveis e indicam no haver nenhuma maneira sistemtica de ligar um problema de uma organizao a uma ferramenta especfica para eliminar esse problema. Muitos programas de melhoria no atingem bons resultados devido a diversos fatores: gesto inapropriada do programa, definio incorreta do objetivo, falta de comprometimento da equipe, entre muitos outros. importante, portanto, que o gestor saiba onde focar esforos para aumentar a eficcia e efetividade de programas de melhoria. Neste trabalho, Melhoria Contnua se refere a busca de melhor forma de trabalho e utilizao de recursos por meio de uma atividade organizada com participao de pessoas relacionadas com as atividades produtivas. O objetivo deste trabalho apresentar fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria no ambientes operrio industrial. Este estudo foi realizado em 5 empresas: agroqumica, automotiva, servio de consultoria e (2) usinagem no ano de 2008. O presente trabalho pode contribuir para instilar na gerncia da produo uma reflexo sobre a melhor conduo dos programas de melhoria contnua de forma a economizar recursos gerenciais (tempo, dinheiro, mo de obra). Na prxima seo apresentado uma reviso terica que aborda melhoria contnua, Fatores Crticos de sucesso que fundamentam o presente trabalho. Na Seo 3 descrito o procedimento metodolgico utilizado para esta pesquisa, bem como, o perfil das empresas pesquisadas. A Seo 4 discute os resultados e consolida os Fatores Crticos de Sucesso para projetos de melhoria contnua. A Seo 5 apresnta as aconclusoes referentes a este trabalho e indica trabalhos futuros. 2. FUNDAMENTAO TERICA Esta seo discute melhoria contnua e fatores crticos de sucesso. 2.1. MELHORIA CONTNUA Caffyn & Bessant (1996) conceituam melhoria contnua como o processo focado na inovao incremental e contnua em toda a empresa. Inovao incremental so mudanas

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

elementares e de implantao mais gradual, como, por exemplo, o aperfeioamento do layout, as melhorias na prtica de trabalho e na qualidade do produto (TIGRE, 2006). Essas inovaes so resultantes do processo de aprendizagem interno e do conhecimento tcito dos envolvidos com a melhoria (MUNIZ et al., 2009). Concorda-se com MARX (2006), quando este afirma que as inovaes no cho de fbrica tornaram-se fatores qualificadores para a competitividade, e se deve dar ateno semelhante s tradicionais questes da Organizao da Produo e da Organizao do Trabalho. Segundo Alves, Souza e Ferraz (2007) o projeto de melhoria contnua uma expresso associada com: a filosofia de melhorar constantemente (kaizen); o processo formal de buscar inovao incremental; a habilidade de conseguir vantagem competitiva por meio dos membros da organizao; a estratgia organizacional de melhorar a satisfao do cliente; a atividade para melhorar parmetros de produo (custo de fabricao, tempo de produo, qualidade e produtividade); o mtodo para conduzir atividades inovadoras e a cultura sustentada para eliminar desperdcios em todos processos organizacionais. Imai (1996) menciona que a melhoria contnua (kaizen) implica no envolvimento de todos, do gerente ao trabalhador, com foco no aperfeioamento de processos prioritrios e orienta ateno para: Inovaes incrementais, e no, nas grandes mudanas tecnolgicas que demandam mais investimento e tempo de implementao; Aspecto humano, como motivao, comunicao, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina. Estas orientaes so aderentes perspectiva sociotcnica da Gesto da Produo. Segundo Emery (1959) esta perspectiva representada por um sistema aberto que interage com o ambiente, sistema este que capaz de auto-regulao e pode alcanar um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos, usando diferentes recursos. Tal sistema formado pelo subsistema tcnico, relacionado com a Organizao da Produo, compreendendo especialmente mquinas e equipamentos, e pelo subsistema social, relacionado com a Organizao do Trabalho, envolvendo indivduos e grupos de indivduos, seus comportamentos, habilidades, capacidades, sentimentos e tudo de humano que os acompanham. Apesar dos subsistemas social e tcnico serem identificados separadamente, ambos devem ser otimizados conjuntamente para assegurar resultados da melhoria contnua, ao mesmo tempo em que so alcanados o desenvolvimento e a integrao dos indivduos (Figura 1). Na Figura 1 aparece uma nuvem envolvendo a Organizao do Trabalho e a Organizao da Produo, que ilustra a existncia de diversos fatores relacionados s pessoas, como, por exemplo, a satisfao pessoal e liderana.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Figura 1. Perspectiva Sociotcnica da Gesto de Produo.

Slack (2007) descreve que o conceito de melhoria contnua um processo cclico e que a sua natureza pode ser entendida pelo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Liker (2004) afirma que a melhoria contnua (kaizen) ensina aos indivduos habilidades para: trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, auto gerenciar tarefas, resolver problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados. Mesquita & Alliprandini (2003) mencionam que vrias organizaes possuem atividades de melhoria contnua, mas que na maioria dos casos apenas ressaltam a aplicao de tcnicas e ferramentas sem entendimento bsico dos comportamentos relacionados cultura da empresa, e no se tem o devido cuidado com as competncias existentes na organizao para se ter o aperfeioamento regular e sustentado dos processos da produo. 2.2 FATOR CRTICO DE SUCESSO Fator de Sucesso em gerenciamento foi originalmente discutido por Daniel (1961). Este autor discutiu sobre as informaes significativas para tomada de deciso que impacte no desempenho das empresas e sobre a grande quantidade de informaes que geralmente o executivo tem acesso. O autor ainda menciona que existem de 3 a 6 fatores realmente importantes para as empresas, especialmente nas indstria; e estes fatores chaves, que ele chama de crticos, precisam estar claros e compreendidos pela empresa para que sejam alcanados bons resultados. Rockart (1979) cunha o termo Fator Crtico de Sucesso (FCS) para indicar aqueles fatores que realmente exigem ateno gerencial. O autor conclui que aes gerenciais adequadas, tomadas sobre os FCSs, promovem um melhor desempenho organizacional. Em seu estudo realizado em trs organizaes hospitalares em diferentes contextos, Rochart (1979) evidencia que estas organizaes possuem diferentes FCSs, e o autor conclui que os FCSs so particulares para cada ramo de atividade (indstria automotiva, varejo, hospitalar) e para cada empresa do ramo, devido principalmente aos seguintes aspectos: Ambiental, como mudanas polticas, econmicas e populacionais; Temporal, que so aspectos que afetam a organizao por um perodo determinado; Estratgia competitiva se relaciona com a posio da organizao com relao aos seus concorrentes, o mercado que atua, o porte da empresa, a sua localizao geogrfica;

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Ramo de negcio, naturalmente cada ramo de negcio possui a sua particularidade na qual se determina os seus respectivos FCSs. 2.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA PROJETOS DE MELHORIA CONTNUA Alves et al. (2007), baseados em reviso de literatura, indicam 5 fatores crticos que influenciam o sucesso dos projetos de melhoria: Liderana o compromisso da gerncia com a implantao de um programa de melhoria. Esse compromisso traduzido em comunicao, planejamento, execuo e controle da mudana; Motivao se refere manuteno do engajamento dos envolvidos, e se relaciona com o incentivo participao e a responsabilidade dos mesmos; Equipe e Treinamento engloba cinco aspectos: lder da equipe; composio da equipe; existncia de um facilitador; existncia de um grupo externo coordenando e apoiando as equipes para alcanar os resultados do programa de melhoria; Metas e constncia de propsito na busca de resultados; Disponibilidade se refere a se ter a dedicao dos envolvidos para a realizao das atividades. O trabalho de Alves et al. (2007) apresenta argumentos bem fundamentados mas, luz do trabalho Rochart (1979), apresenta como limitao a generalizao dos fatores crticos de sucesso para programas de melhoria sem indicar as particularidades dos setores pesquisados pelos autores usados nafundamentao do seu trabalho, que variam de setor para setor e de atividade para atividade. Tambm se considera a que Equipe e Treinamento (Fator 3) deveriam ser tratados como dois fatores separados e no em um nico como os autores apresentam. 3. PROCEDIMENTO METODOLGICO Este estudo classificado como pesquisa exploratria, que segundo Gil (1992) visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vista a torna-lo explcito, no caso Fatores Crticos para a implantao de projetos de melhoria contnua em indstrias. Desta forma a pesquisa usa uma abordagem qualitativa, pois apresenta uma ligao entre o mundo real, no caso os grupos de melhoria contnua, e a opinio dos entrevistados sobre os fatores crticos. Os dados foram coletados por meio de questionrio aberto, onde os entrevistados ficaram vontade para responder o que consideravam pertinentes, sem interferncia dos entrevistadores. As perguntas foram: Quais so os fatores crticos de sucesso para concluso de um projeto de melhoria? Por qu? Quais so os fatores crticos de insucesso para concluso de um projeto de melhoria? Por qu? Para que o sentido da resposta do entrevistado ficasse claro para o entrevistador, incluiu-se a pergunta complementar Por qu? para provocar no entrevistado uma reflexo crtica sobre a sua resposta. Esta medida contribuiu para reforar que as respostas estariam baseadas em experincias vividas e no em funo somente da intuio do entrevistado.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

As respostas dos entrevistados para o questionrio foram transcritas, tabuladas, classificadas por afinidade e por palavras, conforme o mtodo de Anlise de Contedo (BARDIN, 1991). As duas questes foram elaboradas de tal forma que atendessem os requisitos bsicos de uma boa entrevista, onde se exigiriam respostas detalhadas, no haveria dificuldade para respond-las e no teriam finalidade de avaliar a habilidade e conhecimento do entrevistado. Foi entrevistada uma pessoa em cada empresa baseado na sua experincia com programas de melhoria contnua, porm com mesmo perfil de cargo e responsabilidade hierrquica. Sendo assim os entrevistados selecionados ocupam nvel de superviso (mdia gerncia) nas empresas pesquisadas. Os profissionais entrevistados lideram projetos de melhoria em tempo integral, tem experincia em trabalhos com melhoria contnua, formao especfica voltada para rea industrial e com ampla nfase em produo e qualidade. A pesquisa foi realizada em cinco empresas diferentes conforme o perfil apresentado no Tabela 1. TABELA 1 - Perfil das empresas pesquisadas
Empresa Ramo de atividade Ano de Inaugurao Funcionrios (no.) E1 Consultoria 1998 28 E2 Agroqumico 1951 396 E3 Automotivo 1958 350 E4 Usinagem e estamparia 1975 1400 E5 Usinagem 1969 23000

4. ANLISE DAS RESPOSTAS A seguir sero apresentados os resultados, a anlise dos fatores e discutidos os resultados levantados no estudo, os exemplos coletados na entrevista durante a pesquisa e a importncia de cada um estes fatores no sucesso dos grupos de melhoria. Por meio da anlise das respostas foi possvel mapear 13 fatores crticos relacionados a sucesso (FCS) e 9 fatores de Insucesso (FCI) que so descritos a seguir: FCS1) Comprometimento da Alta direo refere-se a participao ativa da alta direo da empresa no apoio equipe de trabalho, no acompanhamento da realizao das aes e incentivo aos envolvidos na busca dos resultados. FCS2) Comprometimento da Equipe refere-se ao compromisso que os membros da equipe tm com o processo de implantao dos projetos de melhorias, foi citado em todas as cinco entrevistas. Este destaque tambm indicado por Shingo (1996). FCS3) Estrutura de trabalho e refere-se a clareza dos papis e responsabilidades dos membros da equipe de trabalho. FCS4) Liderana refere-se ao perfil de liderana do responsvel pela conduo dos trabalhos do grupo (autocrtico, democrtico), do entusiasmo para motivar a equipe a perseguir o objetivo. Liker e Meier (2006) indicam o papel da liderana como diferencial entre o sucesso e o fracasso do projeto de melhoria. A liderana influencia a forma de agir de seus funcionrios (WOMACK; JONES. 1998). FCS5) Exemplo do lder, refere-se efetiva participao, comprometimento e atitude do lder do grupo. O lder deve motivar e inspirar as pessoas a alcanarem grandes objetivos (LIKER E MEIER. 2006).

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

FCS6) Pessoas vivenciando o problema, refere-se ao aproveitamento na equipe do conhecimento e da experincia dos envolvidos com o problema. FCS7) Sinergia na equipe, refere-se ao relacionamento profissional da equipe, da maneira com que cada membro deve completar o conhecimento do outro, de como a equipe se integra e interage. Ohno (1988) destaca os benefcios em se obter melhores resultados com uma equipe com membros alinhados. FCS8) Motivo desafiador, refere-se ao assunto do projeto do grupo de melhorias representar algo que contribua para o crescimento dos envolvidos. FCS9) Projetos alinhados com as metas do negcio, refere-se a priorizar projetos que impactem nos resultados globais da organizao, o que pode incentivar e dar foco aos participantes. FCS10) Metas, refere-se a determinao dos resultados esperados e a exeqibilidade das metas buscadas com o projeto de melhoria. FCS11) Cronograma (Plano)das fases do projeto, refere-se a elaborao adequada do cronograma de trabalho com a abrangncia de todas as fases do programa. (datas, responsabilidades sobre as aes). FCS12) Acompanhamento dos resultados, refere-se ao controle regular das metas e a evoluo nas aes. FCS13) Cultura de melhoria contnua, refere-se cultura de sempre melhorar, de se questionar os mtodos e prticas existente na empresa. Com as respostas da pergunta referente a Fatores Crticos de Insucesso (FCI) foram obtidos 3 fatores que no haviam sido citados com a questo referente a FCS, ou seja no so apenas a negativa dos FCS. So eles: FCI1) Escopo do Projeto, refere-se a querer fazer alm das possibilidades e da abrangncia do escopo acordado para o projeto de melhoria. FCI2) Tempo de Respostas, refere-se velocidade para a implantao das aes de melhorias. FCI3) Apoio das reas de suporte, refere-se ao engajamento das reas para auxiliar ou implantar aes que necessitam de seu apoio. Observa-se que a maioria dos fatores crticos de sucesso citados se no existe dentro de um grupo de melhoria, so considerados fatores de insucesso pelos entrevistados. Entretanto um dos principais fatores de sucesso lembrados foi com relao Liderana forte, porm para o grupo dos entrevistados, este fator foi lembrado em apenas uma citao como um fator de insucesso: No ter Liderana forte. Todas as empresas pesquisadas mencionaram o comprometimento da equipe como fator de sucesso dos grupos de melhoria (Tabela 2), mas o fator falta de comprometimento importante fator de insucesso (Tabela 3), no foi mencionado por todos. A quantidade de fatores de sucesso respondidos pelos entrevistados foi maior que a quantidade de fatores de insucesso, e dentre os fatores de insucesso duas anlises so importantes: A falta de pessoas que vivenciam os problemas demonstra que mesmo em empresas que trabalham regularmente com grupos de melhoria, muitas vezes so envolvidos colaboradores que no possuem conhecimento com o processo e com o ambiente que est

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

inserido o problema, causando desta forma frustraes e atrasos no desenvolvimento dos trabalhos segundo os entrevistados. No ter apoio das reas de suporte foi um fator mencionado apenas na Empresa 3, as demais citam a falta de comprometimento da equipe como um fator negativo. Tabela 2 - Fatores Crticos de Sucesso em projetos de melhoria contnua
Item FCS1 FCS2 FCS3 FCS4 FCS5 FCS6 FCS7 FCS8 FCS9 FCS10 FCS11 FCS12 FCS13 Palavra chave Comprometimento da alta direo Comprometimento da equipe Estrutura de trabalho e metas tangveis Liderana forte Exemplo do lder Pessoas vivenciando o problema Sinergia na equipe Motivo desafiador Projetos alinhados com as metas do negcio Metas Cronograma das fases do projeto Acompanhamento dos resultados Cultura de melhoria contnua Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5

Tabela 3 - Fatores Crticos de Insucesso em projetos de melhoria contnua

Item FCI1 FCI2 FCI3 FCS1 FCS2 FCS4 FCS5 FCS6 FCS10 Palavra chave Escopo do Projeto Respostas lentas Apoio das reas de suporte Comprometimento da alta direo Comprometimento da equipe Liderana forte Exemplo do lder Pessoas que vivenciam o problema Metas Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5

A anlise dos resultados da pesquisa indicou que baseado na percepo e experincia dos entrevistados, responsveis na conduo dos grupos de melhoria em suas empresas, o

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

fator crtico de sucesso foi o comprometimento da equipe de trabalho, da mesma forma este fator bem citado como associado ao insucesso dos projetos de melhoria. Diferentemente do que se poderia supor, o comprometimento da alta direo no foi o mais citado. 5. CONSIDERAES FINAIS O objetivo deste trabalho apresentar fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria no ambientes operrio industrial. Analisando os resultados obtidos pela pesquisa, observa-se que alguns fatores so igualmente reconhecidos como fatores de sucesso e insucesso para a maioria dos entrevistados. Dentre estes fatores, para o sucesso dos grupos a maioria das citaes remete a: Comprometimento das pessoas (equipe), o entusiasmo mais ligado ao sentimento de realizao dos membros da equipe, Compromisso e Comprometimento da alta direo e Exemplo do Lder e como fatores de insucesso foram destacados: Falta de Comprometimento da equipe, Falta de Comprometimento da alta direo, Falta de Pessoas que vivenciam o problema, Escopo do projeto que fazer um projeto no relacionado com suas atividades rotineiras. Ou fazer um projeto fora da sua rea de atuao. Destaca-se entre os resultados, que todos entrevistados destacam aspectos como comprometimento das pessoas (equipe) e entusiasmo ligado ao sentimento de realizao dos membros da equipe como mais importante que aspectos relativos ao lder do grupo e apoio da alta administrao. Um fato relevante que para questionrio aberto, no adequado concluir que resposta mais citada seja considerado como a mais importante, mas permite inferir como um fator recorrente entre os contextos pesquisados. A fim de aprofundar o assunto, prope-se como trabalho futuro uma pesquisa fechada com maior abrangncia de empresas e direcionada aos fatores levantados. Outro ponto de imerso do estudo que pode ser escolhido como aprofundamento, refere-se ao fator mais citado para o sucesso dos grupos de melhoria: Comprometimento da equipe sentimento mais ligado realizao das pessoas como participantes da equipe, pode-se aprofundar neste assunto pesquisando o meio de se tornar isso mais vivel, quais fatores que mais envolvem os colaboradores de um grupo de melhoria, seus motivos e confirmaes. 6. REFERNCIAS ALVES, F. A.; SOUZA L. G. M.; FERRAZ T.C.P. Identificao de fatores crticos que influenciam o desempenho de projetos de melhoria contnua. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 27, 2007. Anais: Foz do Iguau, 2007. BARDIN, L. Anlise de Contedo. Traduo de L. A. Reto e A. Pinheiro. Lisboa: Edies 70, 1991. CAFFYN, S.; BESSANT, J. A capability-based model for continuous improvement. Proceedings of 3th International Conference of the EUROMA.London, 1996. DANIEL, D. R. Management Information Crisis.HBR September-October, 1961 EMERY, F. Characteristics of socio-technical systems. London: Tavistock Institute, I959, Document no. 527. FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. Made in Brazil: desafios competitivos para indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

10

GIL, ANTONIO CARLOS. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas 2002. IMAI, M. Gemba Kaizen: estratgia e tcnicas do kaizen no piso de fabrica. So Paulo: IMAM. 1996. LIKER, JEFFREY. O modelo Toyota: 14 princpios de do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2004. LIKER, JEFFREY; MEIER, DAVID; O modelo Toyota: Manual de aplicao. Porto Alegre: Bookman, 2006. MARX, R. Organizao e Inovao. Vanzolini em Foco. So Paulo, set.-out. 2006. n. 64, edio de aniversrio, upgrade, p. 7. MESQUITA, M.; ALLIPRANDINI, D. H. Competncias essenciais para melhoria contnua da produo: estudo de caso em empresas da indstria de autopeas. Gesto e Produo. v.10, n.1, pp.17-33, 2003. MUNIZ, J., TRZESNIAK, P.; BATISTA Jr., E. D. Um enunciado definitivo para o conceito de gesto do conhecimento: necessidade para o avano da cincia e para a aplicao eficaz, in: OLIVEIRA, V. F.; CAVENAGUI, V.; MSCULO, F. S. (org): Tpicos Emergentes e Desafios Metodolgicos em Engenharia de Produo: Casos, Experincias e Proposies. v II Rio de Janeiro/RJ: Associao Nacional de Engenharia de Produo, 2009. OHNO, T. Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. Oregon: Productivity Press, 1988. ROCKART, John F, Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business Review March-April 1979. SHINGO, SHIGEO; O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da engenharia de produo. Porto Alegre: Bookman, 1996. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.;HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. TIGRE, P. B. Gesto da Inovao: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. 8 Ed. So Paulo: Campus, 1998.