6.- EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La evaluacin del rendimiento o desempeo laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. Es un proceso dinmico (ya que siempre se evala con cierta continuidad) que consiste en la apreciacin y proyeccin del desempeo presente y futuro de un individuo en un cargo determinado. Su objetivo bsico es determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento.

6.1 Desempeo Humano y recompensas

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. El valor de la recompensa esta directamente relacionada con el logro de objetivos del cargo y del esfuerzo individual de cada trabajador en su obtencin. A su vez estas dependen de las habilidades y capacidades de cada individuo y la percepcin del rol en el desempeo de su cargo. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto. La evaluacin sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin y adems fomenta la mejora de resultados.

En el modelo sealado ms arriba la evaluacin corresponde a la comparacin entre el PEC y las conductas deseadas para el desempeo del cargo de acuerdo a un anlisis conductual y de resultados. La clave de este modelo reside en que la organizacin gestiona un sistema de recompensas claramente amarrado a un sistema de evaluacin de desempeo, esto permite generar la motivacin por la mejora y los resultados.

6.2 Objetivos de la evaluacin La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para: El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores 6.3 Responsabilidad en la Evaluacin de Colaboradores
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin. El gerente o supervisor inmediato : En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de

recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal. El colaborador. Algunas organizaciones ms democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. El equipo de trabajo: El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. El rea de gestin personal Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. Comisin de evaluacin. En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo. Evaluacin de 360 Es una nueva evaluacin, que consiste en la apreciacin del desempeo segn la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que cualquier persona o cargo que posea una interaccin de relacin o canal de comunicacin, participa en la evaluacin. Esta evaluacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sea el superior, sus pares, los clientes y proveedores, y sus subordinados de modo que la evaluacin refleje los puntos de vista de distintas personas que tienen relacin con el cargo a evaluar.

6.4.

Proceso de evaluacin del desempeo

ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACION La evaluacin del desempeo comprende tres pasos: definicin de objetivos a alcanzar y conocimientos de las funciones del cargo, evaluacin de desempeo y retroalimentacin 1.- Definicin de objetivos a alcanzar y conocimientos de las funciones del cargo: consiste en que tanto el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en lo que este ltimo realiza y los estndares con que se evaluar su desempeo. La evaluacin del desempeo significa comparar el rendimiento real del subordinado con los requerimientos que exige el cargo.

Es decir, preguntarse en que medida cumple con los estndares exigidos para el cargo, en un periodo de tiempo determinado? 2.- Evaluacin de desempeo. 2.1.- Introduccin y recomendaciones. Concepto: Son medios o herramientas para obtener datos e informacin que puedan registrarse y procesarse para la toma de decisin, que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de la organizacin. Los mtodos de evaluacin de desempeo son sumamente diversos tanto en su presentacin como en aspectos relacionados con su propia evaluacin, ya que cada organizacin los ajusta a sus necesidades y expectativas. Es muy comn encontrar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas de evaluacin del desempeo. Para trabajos por hora o para distintos niveles organizacionales o distintos cargos. En resumen, los mtodos de evaluacin del desempeo pueden variar notoriamente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma organizacin. Cada mtodo sirve para determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin cada uno presenta ventajas y desventajas y determinada adecuacin a diferentes tipos de cargos y situaciones. El siguiente grfico muestra una tabla ejemplo para evaluar desempeo a travs de una escala indicada en grados y valores para cada grado

En el grfico anterior cada respuesta contiene un valor que se va sumando para llegar a la evaluacin final, de esta manera lo que parece ser cualitativo (Responsabilidad, Iniciativa, Trabajo en equipo) pasa a tener un valor concreto en la evaluacin y es un elemento que complementa el resultado final. Tambin se puede observar que cada Factor de Valorizacin tiene distintos valores en la escala, determinando de esta manera un peso especfico para cada uno de ellos. As se distinguen los ms relevantes para la organizacin

3.- Retroalimentacin: el proceso de retroalimentacin es necesario aplicar a todos los procesos de la organizacin, sin embargo en el caso de la evaluacin de desempeo, esta est asociado a la formacin del personal. El empleado tiene derecho a conocer sus fortalezas y debilidades y a ser informado de sus mejoras y retrocesos para avanzar en su desarrollo laboral. Por lo general si el evaluado va a ser notificado de un resultado positivo y merecedor de recompensa, la retroalimentacin suele ser muy fcil ya que su efecto es motivador y gratificador. En el otro caso, cuando la evaluacin resulta por debajo de lo esperado y lo que se requiere es una retroalimentacin orientada a la mejora del colaborador, la situacin puede tornarse compleja para el que comunica la evaluacin. En este sentido es importante tomar una actitud motivadora de la comunicacin y generadora de espacios de conversacin que permitan avanzar en la bsqueda de acciones de mejora. Hablamos entonces de entregar una Retroalimentacin Positiva. Requisitos Para entregar una retroalimentacin positiva Empata Se requiere este estado en los dos sujetos de la comunicacin, para optimizar la calidad del envo del mensaje. Esto significa proyectarse en el proceso psicolgico del interlocutor, mostrar un inters real y sostenido por las observaciones expresadas por el otro, anticipar las acciones y las respuestas de ste, frente a nuestras propias acciones y respuestas. Centrarse en el mensaje Hay que tener claro este concepto, para no realizar inferencias o una interpretacin de los motivos de la otra parte. Hay que separarlo del concepto de vida o de persona. Es la observacin verificable del comportamiento la que puede producir un efecto til y benfico, y no las conclusiones sobre la persona misma o las evaluaciones de su vida. Neutralidad Hay que mantenerla lo ms posible. Se debe suscitar la bsqueda de alternativas en lugar de orientarse hacia soluciones formadas de antemano (recetas) y favorecer el intercambio de ideas en vez de transmitir una funcin de juez o de consejero. Especificidad y actualidad La observacin debe estar ligada a puntos o aspectos especficos de la situacin actual (aqu y ahora) y no a generalidades o comportamientos abstractos o pasados. Generalidad La retroalimentacin es til, pero pudiera ser dolorosa. Es una situacin en la que se corren grandes riesgos.

Pasos para brindarla Realmente es difcil considerarse con derecho para abordar a una persona y preguntarle si desea recibir retroalimentacin o plantearle que nos gustara brindrsela. El gran riesgo que corrernos es que la persona rechace absolutamente la oferta y perdamos as nuestra posibilidad de comunicacin, la confianza de esa persona y hasta nuestra autoridad e imagen. El camino de entrega debe ser indirecto, creando as el espacio favorable para que la persona a la cual creemos le haga falta la retroalimentacin se sienta impulsada a solicitarla.

En este sentido podemos seguir los siguientes pasos(a modo de ejemplo para iniciar la conversacin): Plantearle a la persona que necesitamos su opinin sobre cmo actuar en una determinada situacin que le vamos a relatar. Si la persona accede a brindarnos su opinin, exponerle una situacin hipottica prxima o similar ha la que esta causando la necesidad de retroalimentacin. Cuando se establezca el clima de confianza, avanzar poco a poco hacia el punto en que uno le brinda algunas apreciaciones sobre su conducta. Hablarle de cosas modificables (comportamiento) y no de cosas inmodificables, tales como su altura, la forma de su rostro o el tamao de sus pies. No presionar ni ahogar con demasiada informacin (apabullar) a la persona. Motivarla a brindarnos, a su vez, retroalimentacin sobre nuestra forma de actuar.