NDICE 1. INTRODUCCIN pginas 1 y 2 2. PLANTEAMIENTO TERICO pginas 310 1. RASGOS DEL LDER pgina 3 2.

. PAPEL DEL LDER DE LA EMPRESA pginas 4 y 5 1. Funciones pgina 4 2. Estrategias pginas 4 y 5 3. Administradores VS Lderes pgina 5 3. TEORAS DEL LDER pginas 610 1.Teora de rasgos pgina 6 2.Teoras conductuales pgina 6 3.Mc Gregor pgina 6 4. Modelo de contingencia de Fiedler pgina 7 5. El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard pgina 7 6. Teora del camino meta de Evans y House pgina 7 7. Modelo tradicional de VroomYetton pginas 8 y 9 8. Liderazgo carismtico y simblico pgina 10 3. ESTUDIO EMPRICO 1.TITULARES Y RESMENES DE LAS NOTICIAS pgina 11 2.RASGOS MS SIGNIFICATIVOS pgina 1214 3.ASPECTOS MS TRATADOS pgina 15 4. SNTESIS COMPARATIVA pgina 16 y 17 5.CONCLUSIONES pgina 18 6. NOTAS pgina 19 7. BIBLIOGRAFA pgina 20

1. INTRODUCCIN El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia. Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio. La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, lderes que eliminen la confusin y la incertidumbre. El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin.A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia. La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas. A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante las demandas del medio. Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras. Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa. 2. PLANTEAMIENTO TERICO 1. RASGOS DEL LIDER Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces: Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones prcticas. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo. 2

 Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo. El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin formal y la experiencia. La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo. 2. EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA 2.1. FUNCIONES : Al lder se le asigna una serie de funciones: Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala. 2.2. ESTRATEGIAS Existen varias reas de competencia, ciertos tipos de habilidades para dirigir a los seres humanos, de las que derivan seis estrategias de liderazgo bsico: Atencin mediante la visin ! Para elegir un rumbo, el lder debe primero haber desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la organizacin. Significado mediante la comunicacin ! Un factor esencial del liderato es la capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de una organizacin esto crea una comunidad de aprendizaje y constituye una organizacin eficaz. Confianza derivada de la consistencia ! Los lderes deben inspirar confianza, deben construir una buena imagen en base a la persistencia y a la constancia. Desarrollo del propio lder: Autocrtica ! En los lderes verdaderos no se hayan trazas de presuncin o autoadoracin, confan en s mismos, su actitud central es el autorespeto. Voluntad de asumir riesgos: Debe reconocer y compartir la incertidumbre Debe aceptar los errores Debe estar dispuesto a responder a los retos Capacitacin ! Los lderes buscan que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos. Descentralizacin ! Es eficaz mediante una verdadera delegacin de poderes que implica que se confe en las personas que desempean las funciones. 2.3. ADMINISTRADORES VS LDERES El problema de muchas organizaciones, especialmente aquellas que estn en decadencia, es que tienden a estar sobreadministradas y subdirigidas. Hay una profunda diferencia entre administracin y liderazgo. Se ha entendido por administrar la centralizacin en la toma de decisiones, la conduccin de las actividades, la asignacin y la toma de responsabilidades. 3

Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta direccin, curso, accin u opinin. Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los lderes son los que hacen lo que est bien. Para explicarlo mejor: Un lder persigue misiones, busca la efectividad , el administrador evala actividades, busca la eficiencia. El lder creativo atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional. Los lderes desafan, no imitan. El administrador, por el contrario, opera con el capital, con las habilidades humanas, con las materias primas, con la tecnologa. Los administradores incompetentes pueden enfermar ms a la gente y desvitalizarla an ms. 3. TEORAS DEL LDER . 1. Teoras de rasgos: El liderazgo como rasgo de la personalidad ! Esta teora sostiene que las personas nacen ya siendo lderes o para ser mandadas . Esta teora es algo contradictoria ya que hoy en da no se conocen caractersticas que diferencien al lder del no lder. 2. Teoras conductuales: El liderazgo como conducta ! Se centra en el comportamiento del lder efectivo. Apoyan esta teora en : Estudios de la Universidad de Ohio. Trata de los cuatro factores que definen la conducta del lder: Consideracin Iniciacin de estructura nfasis en la produccin Sensibilidad Estudios de la Universidad de Michigan. Buscan identificar las caractersticas de los lderes en relacin con la eficacia de tarea. Distingue 2 dimensiones de la conducta del lder: Lderes orientados al empleado Lderes orientados a la produccin La Malla gerencial de Blake y Mouton. Toda organizacin tiene dirigentes y dirigidos y en su teora de la administracin se encuentran tres caractersticas universales: un objetivo, personal y jerarquas. Distingue dos dimensiones bsicas en el liderazgo : El inters por las personas y por la produccin. 3. Mc Gregor: Distingue dos estilos de liderazgo: Un estilo de lder autoritario y tradicional, al que le importan las metas u objetivos de la organizacin y el principio de autoridad (Es la denominada teora X) Un estilo de lder ms igualitario, al que le preocupa y se interesa por la integracin de todos los miembros de la organizacin para as conseguir mejorar los objetivos de la empresa (Es la llamada teora Y) 4. Modelo de contingencia de Fiedler. La realizacin del grupo depende de la estructura motivacional del lder. Fiedler distingue dos tipos de lderes:

 Lderes motivados hacia la tarea. Lderes motivados hacia las relaciones interpersonales. Para Fiedler una direccin eficaz conlleva: Relaciones con otros lderes y miembros del grupo. La estructuracin de la tarea. Para Fiedler los lderes motivados por el trabajo son personas que necesitan realizarse, obteniendo autoestima. Estn altamente motivados, an cuando no haya recompensa externa. 5. El liderazgo situacional del Hersey y Blanchard. Su teora se ocupa del comportamiento del lder segn diversas situaciones, es decir, como debera afrontar situaciones distintas dentro de la organizacin.. Distingue cuatro estilos de liderazgo segn cumplan las funciones de: ordenar, persuadir, participar y delegar. Aunque la teora se centra en el comportamiento dichas aplicaciones estn limitadas por las demandas situacionales. 6. Teora del camino meta de Evans y House. El lder debe hacer que sus seguidores vean compatibles sus metas personales con los objetivos de la organizacin. Parte de 2 hiptesis: La funcin del lder es suplementaria El impacto de la conducta del lder est determinado por la situacin en que se encuentre los lderes y los seguidores. Para mantener unido al grupo, el lder debe realizar unas funciones: Hacia el interior del grupo: Definir y clasificar las metas u objetivos de la empresa. Que cada miembro sepa su lugar dentro del grupo. Establecer buenas redes de comunicacin que no sean complejos. Coordinan los esfuerzos de los miembros. Saber estimular para hacer ms satisfactorio el trabajo. Hacia el exterior del grupo: Proyectar imgenes positivas del grupo hacia el exterior. Defenderlo de posibles ataques. Saber colaborar con lderes de otros grupos. 7. Modelo tradicional de VroomYetton. Para determinar el proceso ms eficaz en la toma de decisiones el lder se basa en siete factores: Atributo A: Importancia de la calidad de decisin. Ante la importancia de la calidad de decisin del lder debe ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan requisitos como la aceptacin de la decisin de los subordinados. Atributo B: Informacin del lder respecto al problema. Un problema requiere tener la suficiente informacin para poder crear y evaluar mejores alternativas que resuelvan el problema. Esta informacin, se refiere al grado de sta que posee el lder para abordar el problema sin ayuda de los subordinados. Atributo C: Grado de estructuracin del problema. Un 5

problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisin conoce los tres componentes del problema: Su estado actual Su estado deseado Mecanismos que le permitan pasar de aqul a ste Puede ocurrir que quienes tienen que tomar las decisiones no tengan mucha experiencia, que no entiendan bien el estado actual, se requiera creatividad que ellos no tienen... por estas razones Yetton recomienda procesos ms orientados hacia el grupo para problemas peor formulados. Atributo D: Importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en prctica efectiva. Destacamos dos factores sobre la importancia de la aceptacin: El papel que deben desempear los subordinados de la organizacin en la ejecucin de la decisin, recordando que si no van a tener ninguna participacin en la ejecucin de la decisin la necesidad de su aceptacin es mnima. Si los subordinados si van a ejecutar la decisin el papel que desempeen pueden exigir una serie de pasos rutinarios, que demanden muy poco esfuerzo mental. Por su parte estas situaciones precisan el cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptacin ni compromiso. Atributo E: Probabilidades de que la decisin del lder sea aceptada por los subordinados. Tres de las bases del poder darn lugar a la aceptacin de las decisiones del lder: El poder legtimo ! Est originado en la recproca aceptacin de las reglas del juego. Si los subordinados consideran que el lder debe tomar la decisin o tener derecho hacerlo. Se puede afirmar que este tiene poder legtimo. El poder de la pericia ! Lo ms probable es que se acepten las decisiones de aquellos lderes y directivos considerados como persona informadas y conocedoras de su trabajo. El poder de atraccin ! Est basado en sentimientos positivos hacia el lder como son la confianza, respeto o admiracin. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los subordinados. La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. Con la participacin conjunta en la toma de decisiones es ms probable que haya diferencias, no en el objetivo a alcanzar, sino en los caminos a seguir para alcanzar dichos objetivos, lo que es seal de mayores beneficios potenciales si se utilizan mtodos ms participativos. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados. Existen cuatro propuestos razonable sobre las consecuencias de un conflicto. Ha de evitarse 1. El conflicto interpersonal puede aumentar el tiempo que el conflicto necesitan para tomar decisiones conjuntas. 2. El conflicto entre personas puede ser causa de divisin en sus posteriores relaciones. Qu hay que 3. El conflicto entre personas puede llevar a pesar con mayor 6

hacer frente claridad y a tomar mejores decisiones al Conflicto 4. El conflicto interpersonal es seal de que deberan actuar con ms frecuencia, para tratar de solucionas sus diferencias. Segn Yetton hay que afrontar el conflicto y no evitarlo. Esto se puede conseguir sin afectar negativamente a la calidad y al tiempo de decisin. 8. Liderazgo Carismtico y Simblico Los lderes carismticos son aquellos que por el poder de sus habilidades personales pueden ejercer un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Hoy en da, se considera al lder carismtico como el que tiene confianza en s mismo, dominio y una fuerte conviccin en la rectitud moral de sus creencias. El liderazgo simblico est basado en la formacin y transmisin de la cultura de la organizacin, es decir, en los valores, creencias y expectativas que se esperan que compartan todos y cada uno de los miembros que contribuyen al alza de la empresa. 3. ESTUDIO EMPRICO 1. TITULARES Y RESMENES DE LAS NOTICIAS El lder nace o se hace Artculo escrito por Juan Carlos Cubeiro en el que cuenta que el lder posee cualidades naturales por eso hay tan pocos lderes. Expansin & Empleo (15 y 16 de enero de 200) Nicols Correa se reorganiza para duplicar sus ventas en tres aos El lder de la citada empresa ha puesto en macha un ambicioso plan estratgico que le permitir aumentar hasta 120 millones de euros su volumen de ventas. Expansin (15 de abril de 2000) [pgina 8] Todo sobre mi jefe Hacer una pelcula es un ejemplo de liderazgo y trabajo en grupo pero en el caso de Todo sobre mi madre se observa que hay cierta relacin entre los personajes y la gestin de las empresas. Expansin (14 de abril de 200) [pgina 70] Vandevelve inicia el rescate de Marks & Spencer Luc Vandevelde explica cmo tomar las riendas de los destinos del grupo de distribucin y espera que los cambios que realice se traduzcan ms en resultados que en cambios radicales en el Consejo de Administracin. Expansin (10 de abril de 2000) [pgina 14] Lderes para el tercer milenio J. Manuel Casado, ha publicado un libro que 7

contiene los fallos ms destacados de los lderes. Casado afirma que el liderazgo es decisivo en el tercer milenio. Expansin & Empleo (6 y 7 de mayo) [pgina 12 ] El nuevo liderazgo Este artculo trata sobre las cualidades que tiene el nuevo lder y las que debe tener un buen lder. Harvard DEUSTO Business Review (Marzo / Abril de 2000) [pgina 4] 7.) Entrevista a D. Carlos Espinosa de los Monteros, presidente de Mercedes Benz. Revista de Direccin, Organizacin y Administracin de Empresas (Abril/Mayo 1998) 2. RASGOS MS SIGNIFICATIVOS 1. El lder nace o se hace. El hombre soltero nace, el casado se hace, el lder tampoco nace, se hace. Se estima que el liderazgo es un 90% de inteligencia emocional, que se adquiere a travs de su experiencia, lo que demuestra que el lder no nace, sino que es el paso del tiempo obtiene las cualidades necesarias para ejercer de un modelo eficiente y eficaz. Los autnticos lderes influyen, transforman, entusiasman y tratan de lograr las mxima satisfaccin de sus empleados de un modo tan natural que parece que naciera con ese don. 2. Nicols Correa se reorganiza para duplicar sus ventas en tres aos Nicols Correa ha llevado a cabo un proyecto ambicioso para llegar a conseguir 120 millones de euros en un plazo de tres aos. Tras varios aos de estancamiento debido a la crisis que afect a mediados de 1997 en el Sureste Asitico y latinoamericano, los responsables de Nicols Correa apostaron por una restauracin del grupo para disparar las ventas. Gracias a la restauracin en 1999 el grupo factur un 1,7% ms que el ao anterior. La estrategia del grupo pasa por la creacin de un holding del que dependan varias sociedades industriales, por medio de estas filiales se han aprovechado de las oportunidades que ha presentado el mercado. Otra gran poltica llevada a cabo por Nicols Correa ha sido el implantar su propia pgina web dnde encontrar informacin del grupo, para poder comprar a travs de dicha pgina. 3. Todo sobre mi jefe Los protagonistas de la pelcula de Todo sobre mi madre tiene una cierta relacin con la gestin de empresas y es un ejemplo de liderazgo y trabajo en equipo. Tanto los actores como los lderes deben tener: Una gran movilidad geogrfica, que implica tener que adaptarse a los 8

cambios de entorno y saber actuar en cada situacin. Capacidad para ejercer un liderazgo, su fidelidad a sus objetivos, su aceptacin de los dems y su sincero deseo de comunicarse y cooperar, le grajean el respeto y el seguimiento del grupo. 4. Vandevelde inicia el rescate de Marks & Spencer Vandevelde intentar liderar la empresa Marks & Spencer solucionando un problema general que es la poca atencin prestada a sus clientes. El nuevo presidente se siente bajo presin, puesto que tiene que levantar la mala reputacin que se ha creado sobre la empresa, de esto tiene buena parte de culpa todo el mundo ya que antes las personas relacionadas con la compaa se sentan orgullosos, pero cuando las cosas empezaron a ir mal esas personas exageraron la situacin y castigaron a la compaa duramente hasta un punto que no se mereca. Por tanto Vandevelde deber liderar de manera eficiente para volver a lleva a Marks & Spencer a su antigua situacin de apogeo. 5. Lderes para el tercer milenio J. Manuel Casado, director asociado del rea de Organization and Human Perfomance de Andersen Consulting, ha publicado un libro, en el cual enumera y explica los errores de los directivos .En el libro, se detallan los posibles errores de los directivos, posibles puesto que en algunos casos culpan de sus errores a los subordinados. Dichos fallos suelen ser los siguientes: Incapacidad para delegar. Reticencia a felicitar a los colaboradores. Tendencia a abroncar al subordinado en lugar de corregirle Su papel ms o menos pasivo en la gestin de las emociones, es decir, a la hora de interesarse por las necesidades de sus colaboradores y tratar de satisfacerlas. Los anteriores directivos estn siendo revelados por una nueva generacin de jvenes ejecutivos que estn acometiendo cambios en la organizacin y en la forma de operar. Los nuevos lderes estn dando al liderazgo la importancia crtica que tiene y lo abordan de forma radicalmente distinta. 6. El nuevo liderazgo La organizacin postburocrtica necesita un nuevo tipo de alianza entre lderes y liderados. El nuevo lder fomentar la crtica sana y los valores de los seguidores lo bastante valientes para decir que no. El nuevo lder se regocijar en diferentes culturas y sabr que la diversidad es la mejor esperanza de su supervivencia y xito a largo plazo. Segn la direccin profesional el lder es elegido segn sus conocimientos o aptitudes pero no siempre ocurre esto, de hecho rara vez el lder es el mejor o el ms inteligente en las nuevas organizaciones.

El nuevo lder tiene olfato para el talento, es imaginativo, no teme contratar a personas mejores que l y suele ser ms conservador que creador. Un buen lder debe olvidar su ego a favor de los dems. Los nuevos lderes deben buscar el punto de equilibrio entre la combinacin de competencia, constancia, atencin, imparcialidad, franqueza y autenticidad para dar confianza. Las organizaciones postburocrticas sern estructuradas construidas a partir de energa e ideas lideradas por personas que disfruten de la tarea que tienen ante s. 7. Entrevista al Presidente de Mercedes Benz A juicio del presidente de Mercedes Benz, D. Carlos Espinosa de los Monteros, entre los factores ms positivos del director espaol destacara los propios del carcter latino, es decir, intuicin, rapidez de comprensin y esfuerzo, siempre y cuando se encuentre motivado. El contar con recursos humanos bien preparados y con actitudes de actualizacin constante es, hoy en da, una exigencia prioritaria para cualquier empresa. En este sentido, cobra mucha importancia el papel del Estado en las organizaciones, ya que ayuda a mejorar la enseanza, en todos los niveles, as como en I+D que ser la garanta de la futura competitividad de la empresa espaola. Para D. Carlos Espinosa, cada empresa necesita su estrategia individual y tambin en materia de formacin para directivos los casos y las necesidades son Distintas. El desarrollo de las tecnologas de la informacin ha abierto muchas vas nuevas en el tema de la formacin, que estn ya siendo utilizadas por las empresas ms dinmicas. 3. TEMAS MS TRATADOS A pesar de que el liderazgono es un tema muy tratado por la prensa, la radio,...en definitiva, por los medios de comunicacin, en las noticias obtenidas los aspectos ms sealados son los siguientes: Cualidades del lder. Su comportamiento. El grado de conocimientos adquiridos. La experiencia obtenida. Sus prioridades, sus motivaciones, sus logros, sus estrategias... Relaciones con su entorno. El inters mostrado por los nuevos avances tecnolgicos. Relaciones interpersonales dentro de la organizacin. Todo ello para ejercer de una manera eficiente el cargo que ocupa en la empresa que lidera.

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La mayora de las noticias sacan a la luz los errores cometidos por los directivos ms importantes, de aqu sacan provecho los prximos lderes, que los analizan y estudian para no cometerlos en el futuro. Por tanto podemos considerar dichas noticias como un medio para conseguir una buena informacin de cmo debe ser el liderato de una empresa. 4. SNTESIS COMPARATIVA En teora el lder de una empresa tiene que asumir unas responsabilidades y desarrollar, de manera eficaz, una serie de funciones, pero en muchos casos prcticos el lder no desempea el rol que tiene designado e intenta evadir los problemas que pueden surgir dentro de la empresa, lo que da lugar al declive de sta. Sin embargo, cundo las responsabilidades son bien ejercidas supone llevar a la empresa a lo ms alto. Ser lder no resulta tarea fcil, puesto que se pueden producir fallos en la comunicacin, falta de habilidades y capacitacin, falta de visin global del negocio...,pero este no fue el caso de Ramn Areces, que gracias a la buena gestin, su incansable espritu de trabajo, su carcter luchador y su afn de superacin vio como su esfuerzo se recompens tras haber logrado que su empresa ,El Corte Ingls, fuera la nmero uno del mercado. Pero no todos los lderes han sabido ejercer su cargo tan bien como Areces, sino ms bien todo lo contrario, tal como le sucedi al antiguo lder de la empresa Marks&Spencer, que despus de haber quedado a sta en una situacin precaria tuvo que ser destituido de su cargo y se recurri a otro nuevo lder, Vandevelde, el cual est intentando resucitar a la empresa con una serie de cambios, tanto en funciones como en estrategias, en la gestin de la organizacin. Con el paso del tiempo, los requisitos exigidos para ejercer un buen liderazgo han pasado de ser meramente familiares, es decir, el criterio mnimo exigido para ejercer un puesto clave era simplemente tener un vnculo familiar muy ligado al lder que actuaba en ese momento, de esta forma se tena casi prcticamente asegurada la sucesin del liderazgo, esto garantizaba un mnimo de inters, de cooperacin y de fidelidad a la empresa, por lo que no se tena en cuenta las cualidades como son el grado de cualificacin, la experiencia obtenida con el paso del tiempo, la intuicin, el carcter innovador...Estos requisitos son los que se piden actualmente a las personas que pretenden ser los que ocupen el liderazgo de las empresas. Respecto a la innovacin, que cobra cada vez ms importancia en el mundo laboral, un lder debe arriesgarse y apostar por las nuevas tecnologas, que ayudan y facilitan los medios para poder realizar las actividades que conllevan al logro de los objetivos propuestos. Un ejemplo de esto es la gran sensacin que ha causado Internet, en todos los mbitos, a nivel mundial. Muestra de ello da J. Ignacio NicolsCorrea , director de la empresa que lleva su mismo nombre, puesto que ha llevado a cabo una gran poltica consistente en la creacin de una pgina web, a fin de dar publicidad a su empresa. De esta forma, ha visto incrementadas las ventas. El director o lder de una empresa tambin debe tener en cuenta que sta vive 11

dentro un entorno sometido a continua transformaciones y movilidades a las que estn acostumbradas las empresas actuales, as un lder debe comprender que los subordinados, empleados y, en general, toda la plantilla tienen o pueden tener objetivos distintos a los ya fijados, establecindose, por tanto, una situacin conflictiva. As es que, debe tener en cuenta las ideas de los subordinados y tomar las decisiones contando con ellos. En este aspecto podemos hacer un smil una empresa y el cine, pues a la hora de realizar una pelcula, el director debe acoplar sus guiones a las caractersticas personales de los actores y las circunstancias que le rodean, ya que sin ellos no podra llevar a cabo su proyecto. El lder nace o se hace? es el ttulo de un artculo, al que hace referencia la teora de rasgos, segn la cual hay personas que nacen siendo lderes y otras que nacen para ser mandadas. Hoy en da, esto resulta un tanto contradictorio, es ms, est mucho ms generalizada y globalizada la idea de que el lder se hace, ya que el liderazgo es un 90% de inteligencia emocional, que se va adquiriendo en el transcurso de la vida. En cierto sentido, es lgico tambin pensar que el lder nace, ya que no todos tienen la capacidad de mandar, como ocurre en el caso delas personas que son tmidas por naturaleza y tienen poco voz de mando. Tal vez la sociedad tiene un concepto equivocado del lder, no es siempre el ms inteligente, el ms sabio sino que se han dado casos en los que los subordinados eran mucho ms inteligentes y recibieron mritos por ello, como el caso de J. Robert Oppenheimer, que estuvo al frente del legendario Manhattan Project, que produjo el primer dispositivo nuclear. Nunca pudo igualar los logros de los futuros premios Nbeles que trabajaron para l. 5. CONCLUSIONES Hoy por hoy, el papel del lder sigue en auge y cada da se requieren lderes an ms cualificados. La evolucin del lder ha estado determinada por la influencia de diversas teoras, las cuales han aportado su granito de arena a la hora de definir el perfil del lder ideal. Tambin influye bastante la aparicin de nuevas tecnologas a la hora de realizar su trabajo, puesto que facilitan, agilizan, sus funciones y cambian sus estrategias dndole ms calidad. Es imposible imaginar una empresa sin lder, puesto que ste es el punto de referencia de la misma. Un lder debe ser carismtico, seguro de s mismo, sincero, fiel a sus objetivos, y, ante todo, ganarse la confianza de sus subordinados y confiar en estos, por tanto deben de estar muy unidos, sobre todo ante las adversidades que se puedan presentar durante la vida de la empresa. Esperemos que, en los albores del s. XXI, surjan nuevos lderes cada vez ms 12

competentes, ms innovadores, con ms talento directivo, en definitiva, que superen a sus antecesores. 6. NOTAS Hemos de mencionar que el liderazgo es un tema muy complejo: La teora abarca un sinfn de puntos, de los cuales hemos tenido que suprimir algunos, por ello nos ha sido muy difcil ajustarnos al modelo adjudicado. En cuanto a la prctica, a pesar de habernos esforzado en buscar noticias en diferentes medios de comunicacin, las relacionadas con este tema son escasas. El apartado de sntesis comparativa ha sido muy confuso, ya que no sabamos realmente lo que se nos peda y la hemos realizado a nuestro entender. 7. BIBLIOGRAFA Enciclopedia Microsoft Encarta 99 Halloran, Jack. RELACIONES HUMANAS Editorial: Hispano Europea S.A. Barcelona 1982 Harvard DEUSTO Business Review Enero / Febrero de 2000, pgina 6 Marzo / Abril de 2000, pgina 4 Marn, Antonio Lucas. SOCIOLOGA PARA LA EMPRESA Editorial: Mc Graw Hill. Madrid 1997 Schermerhorm,J.R. COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Editorial: Interamericana . Mxico 1987 Vroom, Victor H. EL NUEVO LIDERAZGO Editorial: Daz de Santos S.A. Madrid 1990 Canal financiero Expansin de Va digital. 2

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