Aula 5 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

AULA 5
Gesto de desempenho. Objetivos. Mtodos de avaliao de desempenho: caractersticas, vantagens e desvantagens. Desenvolvimento e capacitao de pessoal. Levantamento de necessidades. Programao, execuo e avaliao.

SUMRIO 1. GESTO DE DESEMPENHO 1.1. 1.2. 2. Objetivos Mtodos de avaliao de desempenho: desvantagens caractersticas, vantagens e 5 10 11 13 18 19 21 2 2

DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL 2.1. Levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao

Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito

Querido aluno Vamos comear nossa quinta aula para o concurso do TRT 10a Regio. Inicialmente, retornaremos ao assunto tratado na aula 2 sobre gesto de desempenho, detalhando o item 10 do edital e resolvendo mais questes sobre o assunto. Posteriormente, ser estudado o assunto Comportamento Organizacional. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Um grande abrao e bons estudos!

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1. GETO DE DESEMPENHO 1.1. OBJETIVOS

Desempenho significa cumprir uma tarefa ou obrigao, exercer uma funo ou um papel na organizao, cumprimento, exerccio, atuao, execuo. O desempenho humano depende de fatores que atuam interagindo entre si de maneira dinmica. Assim, o desempenho conseqncia do estado motivacional e do esforo individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa na realizao de atividades provocam um determinado grau de satisfao pessoal que pode ser grande, pequeno ou nulo, realimentando positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. A avaliao considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de alguma pessoa. considerada uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa, pois um meio atravs do qual podem localizar problemas de superviso de pessoal, de interpretao do empregado organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de desaparecimento de empregado com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao. A partir dos tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho auxilia no desenvolvimento de uma poltica de pessoal adequada s necessidades da organizao. Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliao do desempenho devem ser: Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as pessoas. Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de trabalho. Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico, participativo e consultivo. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as pessoas. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao, desenvolvimento pessoal e profissional. Transformar a avaliao de desempenho de um sistema julgamento e arbitrrio para um processo de diagnstico oportunidades de crescimento. de de

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A responsabilidade pela avaliao do desempenho das pessoas pode ser atribuda s seguintes pessoas: Gerente Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. Ele avalia o desempenho do pessoal com a assessoria do rgo de gesto de Pessoas que estabelece os critrios para tal avaliao. A prpria pessoa Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e autoavaliao tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao. O indivduo e o gerente Formulao de objetivos consensuais que so conjuntamente formulados entre o avaliado e seu gerente. O avaliado compromete pessoalmente a alcanar os objetivos formulados. A equipe de trabalho A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e define seus objetivos e metas. O rgo de Gesto de Pessoas Cabe ao rgo de Gesto de Pessoal a avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. As informaes sobre o desempenho so obtidas com cada gerente e interpretadas gerando o relatrio. Comisso de avaliao atribuda a uma comisso designada peara essa finalidade e geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamento. Avaliao 360 Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de 360. Segundo Chiavenato, so 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho: Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida
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indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

A avaliao de desempenho considerada um meio para obter dados e informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas organizaes. O autor Stephen P. Robbins apresenta trs categorias de critrios utilizados para julgar o desempenho dos funcionrios: Resultados individuais da tarefa - se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos funcionrios. Comportamentos - em muitas situaes difcil determinar os resultados de cada membro de uma equipe para o resultado. Observa-se como o funcionrio auxiliou no atingimento do resultado, como, por exemplo, atitudes de liderana, participao, etc. Traos - a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho. Destacam-se alguns traos como: boa atitude, ser confivel, mostrar confiana, parecer ocupado, entre outros.

Seguem os principais tipos de erros de avaliao: Efeito Halo - leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva do avaliador. Tendncia Central - Nesse erro, o avaliador tende a atribuir notas mdias aos avaliados por medo ou insegurana. O avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado ou muito altas para no ter que justific-las no futuro. Erro de lenincia - ocorre quando avalia todos os avaliados com notas muito positivas e erro de severidade quando avalia seus empregados de forma negativa. Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos fatos mais recentes. Uma forma de evit-lo seria adotar a prtica de realizar anotaes frequentes.
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Erro de "primeira impresso" avaliada de acordo com a percepo inicial que teve sobre a pessoa. O avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas j que as pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. Contraste e Semelhana - o avaliador considera os subordinados de forma contrria (contraste) ou similar (semelhana) com a maneira como percebe a si mesmo. Erro de funo - avalia a pessoa levando em conta a funo exercida por essa pessoa ou grupo, e no o seu desempenho especfico em tal funo.

1.2. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO: CARACTERSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS

Dentre os principais mtodos de avaliao de desempenho, destacam-se:

RELATRIOS ESCRITOS

considerado o mtodo mais simples de Avaliao, pois consiste em fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionrio, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestes para aperfeioamentos. O relatrio escrito no requer formulrios complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem escreveu.

MTODO DA ESCALA GRFICA Este o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado e sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem provocar interferncia no resultado. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, irregular e fraco) para cada fator.

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Vantagens do mtodo das escalas grficas: Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e Proporciona avaliao. pouco trabalho ao avaliador no registro de

Desvantagens do mtodo das escalas grficas: No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado; sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica releva alguns avaliados ao halo effect ou efeito da estereotipao (leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva do avaliador.) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores. Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seus subordinados.

MTODO DA ESCOLHA FORADA

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

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a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas frases com significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. c) As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa. Vantagens do mtodo da escolha forada: Propicia resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao, tambm conhecido como efeito halo; Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens do mtodo de escolha forada Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.

MTODO DA PESQUISA DE CAMPO

um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio
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das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantandose as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando fatos e situaes. Vantagens do mtodo da pesquisa de campo: Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao supervisor assessoria e treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio. Permite um planejamento capaz de remover obstculos e proporcionar melhoria do desempenho. Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreira e demais reas do RH. Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao do pessoal. Considerado um dos mtodos mais completos.

Desvantagens do mtodo da pesquisa de campo: Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao. Processo de avaliao lento.

MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS

Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas extremamente positivas ou negativas.

MTODOS MISTOS As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
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Um assunto importante para ser estudado a retroao. Retroao a informao de feedback sobre desempenho de cada pessoa ou do grupo com o objetivo de gui-los nas aes presentes e futuras da organizao. uma troca de informao visando a uma avaliao conjunta dos resultados, das dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes de percurso. Segundo Lacombe, o avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos no vai. Uma das caractersticas de um bom administrador ser capaz de fazer uma boa avaliao e de saber dar o feedback ao subordinado. A retroao pode ser feita mediante relatrios informatizados ou grficos sobre variveis de desempenho ou por meio de trocas verbais diretas entre o indivduo avaliado e o gerente. Quanto maior e constante a retrao, maior a oportunidade e condio para a pessoa desenvolver uma efetiva auto avaliao do seu prprio desempenho. As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so: Definio inadequada dos objetivos nem sempre as empresas definem com clareza seus objetivos; Baixo nvel de envolvimento da alta administrao a alta administrao no costuma envolver-se tanto com as questes de pessoal quanto com as referentes a outras reas; Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo geral no apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de assuntos de avaliao de pessoas; Avaliao circunscrita a um dia essa avaliao tende a ser pessoal, no possibilitando a identificao da discrepncia entre o desempenho esperado e o desempenho real do empregado. Para superar essa dificuldade necessrio que a avaliao de desempenho seja realizada de forma contnua e com o efetivo estabelecimento de seus parmetros. Baixo nvel de participao das chefias a fim de evitar isso, recomenda-se que as avaliaes de desempenho sejam analisadas e utilizadas pela gerncia e no apenas pela rea de recursos humanos; Excluso dos empregados do processo de planejamento recomenda-se que a chefia e o subordinado juntos negociem o desempenho esperado e que o acompanhamento do desempenho seja operacionalizado por meio de reunies peridicas entre chefia e subordinado.

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2. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL

O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais eficazes naquilo que fazem e, para isso, cada vez mais as empresas vm desenvolvendo programas de formao, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Com o enfoque na Gesto de Pessoas, o termo treinamento passa a ser menos utilizado para designar um subsistema de Recursos Humanos. O treinamento, de acordo com a concepo tradicional, o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organizao. Contudo, o que se necessita hoje de processos capazes de desenvolver competncias nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organizao. Por isso que, modernamente, ao abordar os processos relacionados capacitao, a tendncia a de falar em desenvolvimento de pessoas e tambm em educao no trabalho. Desenvolver pessoas no significa apenas proporcionar-lhe conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a formao bsica para que modifiquem antigos hbitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem. um processo que transcende a treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo educativo. Enquanto o desenvolvimento pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo, o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.

TREINAMENTO Programas de curto prazo Imediatismo nos resultados Preparao para o cargo

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Programas de mdio prazo Resultados mediatos Preparao para a carreira

Segundo Chiavenato, treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.

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Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento: Transmisso de informao aumenta o conhecimento habilidade das pessoas. Normalmente, esses conhecimentos referem a dados genricos sobre a empresa e objetiva-se preparar pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares cargo ocupado. e se as ao

Desenvolvimento de habilidades melhora ou desenvolve habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes busca a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade quanto aos sentimentos e s reaes de outras pessoas.

2.1. Levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao

O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas: Levantamento das necessidades de treinamento O processo que tem como objetivo identificar as carncias de indivduos e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao. Este diagnstico realizado em trs nveis: Anlise organizacional identificao dos nveis de eficincia e eficcia da organizao a fim de determinar as formas de treinamento que podero contribuir para sua elevao, Anlise departamental envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Anlise das tarefas e operaes envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir.

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Programao do treinamento para atender s necessidades Momento em que ser feito o planejamento das atividades de treinamento. O planejamento um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima eficincia possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos objetivos pretendidos. Para Chiavenato, necessrio buscar respostas para as seguintes questes: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? Implementao e execuo do treinamento Nessa fase ocorre a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento, a aplicao e conduo do programa de treinamento. Avaliao dos resultados do treinamento Possui a finalidade de verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem, verificao dos resultados obtidos com o treinamento. Destacam-se os nveis de avaliao: Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros. Avaliao da aprendizagem avalia-se em que medida participante, em decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo colocados em prtica. Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao.

O processo de treinamento, quando bem implantado, traz vrias vantagens para a organizao, porque proporciona a anlise das necessidades de treinamento em toda organizao, envolvendo todos os setores e busca definir as prioridades de formao, de acordo com os objetivos de cada setor. Oferece ainda, vrios tipos de aplicao para o desenvolvimento pessoal, analisando a viabilidade, vantagens, custos e outros fatores, formula planos de
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capacitao profissional a curto, mdio e longos prazos, tendo em vista as metas globais da organizao.

Lista das Questes Comentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de desempenho nas organizaes, julgue os itens que se seguem. A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de treinamento retratam os resultados de aes de aprendizagem em organizaes. Comentrios: Os nveis de avaliao do comportamento no cargo e avaliao de reao so diferentes. A avaliao de reao avalia a percepo do treinado em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros. J o comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo colocados em prtica. Gabarito: ERRADO 2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Uma das principais crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia determinado, apenas uma vez por ano. Comentrios: As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so: Definio inadequada dos objetivos nem sempre as empresas definem com clareza seus objetivos; Baixo nvel de envolvimento da alta administrao a alta administrao no costuma envolver-se tanto com as questes de pessoal quanto com as referentes a outras reas; Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo geral no apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de assuntos de avaliao de pessoas; Avaliao circunscrita a um dia essa avaliao tende a ser pessoal, no possibilitando a identificao da discrepncia entre o desempenho esperado e o desempenho real do empregado. Para superar essa dificuldade necessrio
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que a avaliao de desempenho seja realizada de forma contnua e com o efetivo estabelecimento de seus parmetros. Baixo nvel de participao das chefias a fim de evitar isso, recomenda-se que as avaliaes de desempenho sejam analisadas e utilizadas pela gerncia e no apenas pela rea de recursos humanos; Excluso dos empregados do processo de planejamento recomenda-se que a chefia e o subordinado juntos negociem o desempenho esperado e que o acompanhamento do desempenho seja operacionalizado por meio de reunies peridicas entre chefia e subordinado.

Gabarito: CERTO 3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise organizacional um dos requisitos da estruturao do planejamento instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaes. Comentrios: A alternativa est errada porque a anlise organizacional no feita na fase da estruturao do planejamento instrucional. Essa anlise necessria no diagnstico de necessidade de treinamento. Destacam-se as anlises realizadas no diagnstico: Anlise organizacional identificao dos nveis de eficincia e eficcia da organizao a fim de determinar as formas de treinamento que podero contribuir para sua elevao, Anlise das tarefas identificao das atividades que compem as atividades bem como dos requisitos pessoais necessrios para seu desempenho eficaz, Anlise dos recursos humanos identificao junto aos empregados dos nveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execuo das tarefas que executam. Gabarito: ERRADO 4. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A avaliao quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao, pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padronizados e na anlise desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais. Comentrios: O erro da questo foi afirmar que a avaliao de desempenho quantitativa a mais fidedigna, pois a avaliao apenas baseada em dados quantitativos no suficiente para apresentar as qualidades do avaliado. Gabarito: ERRADO

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5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Julgue os itens subsequentes, relativos avaliao de desempenho. Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos. Comentrios: O mtodo de incidentes crticos um mtodo de fcil aplicao, pois no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com acontecimentos marcantes, extremamente positivas ou negativas, realizados pelo avaliado. Assim, uma organizao que deseje elaborar instrumento de avalio de desempenho de fcil montagem pode utilizar o mtodo de incidentes crticos. Gabarito: ERRADO 6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Considere que, em determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica. Comentrios: O mtodo de avaliao do tipo escala grfica utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, irregular e fraco) para cada fator. Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de tendncia central. Comentrios: O erro da questo porque se refere ao efeito Halo. Esse efeito leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva do avaliador. Quando o avaliador tem uma opinio favorvel ou desfavorvel acerca de uma caracterstica do avaliado, ocorre a tendncia de consider-la em todos os demais aspectos. Gabarito: ERRADO
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8. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Se uma organizao pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao denominado escolha forada. Comentrios: Perfeito! O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Uma vantagem desse mtodo propiciar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao, tambm conhecido como efeito halo. Gabarito: CERTO 9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir. Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementao de treinamento em uma organizao so a reao e o aprendizado. Comentrios: muito importante resolver exerccios da banca examinadora porque as questes se repetem. Os nveis de avaliao dos resultados do treinamento so: Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros. Avaliao da aprendizagem avalia-se em que medida participante, em decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo colocados em prtica. Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao.

Gabarito: CERTO 10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao, aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles. Comentrios:
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Vamos relembrar quais so os nveis de avaliao dos resultados do treinamento: Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros. Avaliao da aprendizagem avalia-se em que medida participante, em decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo colocados em prtica. Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao.

Contudo, errado afirmar que cada indicador demonstra o sucesso do treinamento. Para isso ocorrer necessrio que todos os indicadores tenham sucesso. Gabarito: ERRADO 11. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios. Comentrios: Perfeita! Os benefcios da avaliao de desempenho so, entre outros, fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais, a possibilidade de dar um direcionamento de carreira, oferecer entendimento do que a empresa espera de cada funcionrio. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Em relao a desenvolvimento e avaliao de RH, julgue os itens seguintes. Raramente, os empregados recm-contratados so capazes de desempenhar totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de orientao e familiarizar estes novos colaboradores com seus papis, com a organizao e com os outros empregados. Comentrios: Os empregados recm contratados so capacitados a fim de conhecerem e se adequarem s necessidades da organizao. Gabarito: CERTO

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13. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho estabelecidos. Comentrios: Cuidado! A avaliao de desempenho no tem o objetivo de substituir os que estiverem com desempenho inadequado. Seu objetivo , entre outros, fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Gabarito: ERRADO

Questes OUTRAS BANCAS

14. (FCC/ TRT - 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA/ 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. Comentrios: A pesquisa de campo um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando fatos e situaes. Gabarito: letra B

Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus

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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas., 2001 LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de desempenho nas organizaes, julgue os itens que se seguem. A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de treinamento retratam os resultados de aes de aprendizagem em organizaes. 2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Uma das principais crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia determinado, apenas uma vez por ano. 3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise organizacional um dos requisitos da estruturao do planejamento instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaes.
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4. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A avaliao quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao, pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padronizados e na anlise desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais. 5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Julgue os itens subsequentes, relativos avaliao de desempenho. Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos. 6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Considere que, em determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica. 7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de tendncia central. 8. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Se uma organizao pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao denominado escolha forada. 9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir. Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementao de treinamento em uma organizao so a reao e o aprendizado. 10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao, aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles.

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11. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios. 12. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Em relao a desenvolvimento e avaliao de RH, julgue os itens seguintes. Raramente, os empregados recm-contratados so capazes de desempenhar totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de orientao e familiarizar estes novos colaboradores com seus papis, com a organizao e com os outros empregados. 13. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho estabelecidos.

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14. (FCC/ TRT - 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA/ 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos.

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