Anlisis De Los Aportes Que Se Relacionan Con Los Siguientes Psiclogos.

CARL ROGERS
1902-1987, Fue un psiclogo famoso que desarrollo el mtodo de sicoterapia fue profesor del la universidad de Ohio en 19401945, donde se especializo como sicoterapeuta en pacientes maltratado y disconforme, este mtodo de otorga en especial importancia a la relacin entre el terapeuta y el paciente ya que es una forma activa en el acontecer squico y puede ser utilizada de modo liberado para conseguir determinados adjetivos. Roger se interesa por la vivencia global por las situaciones de grupos atravs de la accin y las emociones.

VIGOTSKY
Lev Semenivich Vigotsky, es uno de los grandes genios de la actualidad, cuya obras apenas empieza a ser divulgada y conocida en los medios acadmicos y culturales para Vigotsky el nio se enfrenta a un condicionamiento sociocultural que no solo influye sino que determina, en gran medida las posibilidades de su desarrollo una de sus mas importantes propuestas es la zona de desarrollo proximal, que el rea que existe entre la ejecucin espontnea que realiza que realiza el nio utilizando sus propios recursos y el nivel que puede alcanzar cuando recibe apoyo externo (las pista o claves que el maestro le da para facilitar su trabajo o incluso el apoyo emocional para que confe en si mismo).

PAULO FREIRE

Es sin duda, una figura del pensamiento pedaggico no solo latino americano si no mundial. Freire, se basa en un proceso educativo totalmente basado en el entorno del estudiante el dice que deben entender la realidad en la que vive como parte de su actividad de aprendizaje en la sociedad actual en cual educar es decir, la transformacin del mundo a sumiendo la responsabilidad Quien ensea Aprende por que reconoce un conocimiento antes aprendido y, por el otro, porque observando la curiosidad del alumno aprendiz trabajo para aprender lo que se le esta enseando si De esta zona de desarrollo proximal tiene, lo cual reporta lo cual no aprende, el educador se ayuda a ciertas operaciones y tareas que los nios no puedan descubrir dudas, ciertos y errores , por lo realizar aciertas edades y lo que podamos reflexionar al tanto nosotros lo docente debemos menos entre formas a la que se pueda actuar: A) reconocer que el Ensear y el Aprender va Reconocer la importancia de las indiferencias de la mano, tanto el que ensea esta al individuales y saber entender a cada nio en sus mismo tiempo aprendiendo de sus dificultades en particular. B) Evaluar tambin las estudiantes reconociendo de si mismo un habilidades de intercambio social para resolver conocimiento ante aprendido. problemas y no solo las espontneas. C) Planear con ms cuidado el tipo de experiencias sociales y culturales a las Freire nos motiva a ser educadores cuales se van a exponer al nio. creativos, incentivadores y crticos en la realizacin del proceso de enseanza, para que nuestras experiencias escolar sea realmente transformadora, tambin provocar en los estudiantes que sean capaces de dar juicio de valor en este proceso: por esta razn, el autor trata principalmente de guiar parta que se de enseanza.

CONCEPCIONES FILOSOFICAS PRESENTE A LOS POSTULADO QUE DESCRIBEN EL HUMANISMO Y SOCIO CULTURAL.
CONCEPCIO N FILOSOFICA S Humanismo

POSTULADOS Sentimiento y actitudes en, celos en la vida entre el maestro. Los celos (Mal Orientado), pasa ser una confusa mezcla de amor y de odio y no son ms que una proyeccin o un reflejo de lo que la persona insegura as misma y egosta, ve en lo dems las personas pueden opinar o decir o pensar de el o de ella, no se atreve a vivir y tampoco permitir a que otro lo viva la mayora de las personas se limitan su libertad tanto interna como externa; una libertad tan natural como es la de descubrir realmente quienes somos. Somos seres libres, con la controversia de ser prisioneros dentro de nosotros mismo, de la sociedad que nos condena uy de nuestras formas de percibir la realidad del mundo externo, si valorar nuestro mundo externo.

UNIDAD HERMENUTICA

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO PEDAGGICO EXPERIMENTAL EL LIBERTADOR MARACAY- ESTADO ARAGUA

Profesora: Ftima Batista Autora: Prez, Dilcia C.I. 14.923.220 Seccin: 416 La administracin de la envidia en el nivel organizacional El envidioso llora ms el bien ajeno que el dao propio Francisco de Quevedo. La envidia que habla y grita desastrosa siempre, pero es mucho ms de temer la envidia que calla. A. Rivarol.

Conforme a lo que Braunsten y la autora trataron en el libro Cultura empresarial y privatizacin, el proceso de formacin de una organizacin por diversas fases, en las cuales debe tenerse en cuenta que existe un grupo de personas unidas para conseguir un objetivo. A medida que el grupo logra cohesin, adquiere cdigos propios de identificacin de comunicacin, de lenguaje y de comportamiento, los cuales se traducen en patrones asumidos y practicados por los integrantes del grupo. La visin q tales personajes tienen acerca de cmo dirigir la organizacin crea la conciencia de esta y define el papel que desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por las experiencias que suceden al xito y las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, la definicin de papeles, actividades, objetivos, forman la cultura empresarial la mayor congruencia entre valores y creencias desarrolla un sentido de armona solidez a la actuacin de la cultura de la vida de las organizaciones. Actualmente, las empresas saben que el cambio empresarial es una imposicin de sus ambientes externos e internos, y que la flexibilidad e innovacin son condiciones esenciales que acompaan la rapidez de las transformaciones del mundo. Dicha flexibilidad e innovacin solo tendr valor en el cambio estratgico cuando se acepten y utilicen para cuestionar premisas culturales; no obstante, para analizar la cultura existente, en primer lugar es necesario conocerla. Descubrir la perspectiva culturales de una organizacin de un trabajo arduo ya que no esta visible; aunque puede tener manifestaciones evidentes su mayor amplitud se encuentra en lo inconsciente de la organizacin. Esto se observa al hablar de la envidia y al presentar sus demostraciones ms claras.

Tercera parte. Administracin de la envidias de las organizaciones. En su articulo Cultura y poder empresarial como factor de desempeo, la autora estudi dichas manifestaciones visibles del cambio cultural en la Compaa Cervecera Brahma de Brasil, que en 1990 pas por un proceso de sucesin social de mando, cuando su control accionario fue adquirido por un grupo financiero nacional con caractersticas culturales totalmente diferentes.

Los primeros pasos para implantar un proceso de cambios del caso estudiado fueron radicales y actuaron directamente en un nivel de instalaciones visibles y en uno de valores que rigen el comportamiento del individuo en la organizacin. En este sentido, algunas decisiones se tomaron como sigue: a) Cambios en la arquitectura y en las instalaciones: La administracin que tom el mando, dise nuevos valores e hizo operar nuevos tipos de arquitectura e instalaciones; la direccin dividi una sala grande y comn, el comedor se hizo general y los lugares disponibles en el estacionamiento dejaron de ser privados para distribuirse segn el orden de llegada de los autos. b) La manera de vestir de las personas: La corbata y los trajes formales de la antigua administracin dejaron su lugar a la necesidad de un proceso decisivo ms gil que permitiera el uso de pantalones de mezclilla, zapatos cmodos y mochilas, artculos que simbolizan la nueva imagen del perfil gerencial, en el cual se valora la participacin, la agilidad, el contenido mas que la forma y la objetividad entre las otras caractersticas. Tambin en relacin con el anlisis de implantaciones visibles y sus significados para comprender la cultura y la envidia en las organizaciones, el articulo escrito por la autora Lipton Dressing Ford Succes, asociada la sobre valorizacin de la imagen y de la etiqueta en los negocios con el aumento del grado de formalismo empresarial que genera ambientes cerrados, robotizados, destructores de la creatividad, del liderazgo y de la innovacin. Pero, Cmo se pueden identificar las manifestaciones implcitas y cambiar la causa y conjeturas bsicas que definen su paradigma cultural?

Administracin de la envidias de las organizaciones. La respuesta a esta pregunta, aunque compleja y polmica, dar por sentada la posibilidad de dirigir esta cultura empresarial y establecer que factores de los ambientes internos y externos pueden ser los catalizadores del proceso de direccin y cambio.

Conforme a lo que seala Pettigreew, para que realmente se efecte un cambio en la cultura de una organizacin se deben respetar 12 puntos: 1. Un contexto externo receptivo, aunado a las habilidades gerenciales para movilizar este contexto de modo que se cree un clima general con el fin de que ocurra el cambio. 2. El comportamiento del liderazgo tanto del individuo que a ingresado recientemente en la organizacin, como de aquel que presiona desde ase tiempo para implantar un cambio y que ocupa una posicin de poder. 3. La existencia de visiones incoordinadas e imprecisas por parte de agentes de cambios en los altos niveles de la administracin. 4. La utilizacin de acciones divergentes por parte de figuras clave en el nuevo esquema, con el fin de elevar el nivel de tensin en la organizacin mediante el cambio. 5. El uso de medios de desviacin de ortodoxos, tanto al nivel externo como hacia dentro de la organizacin, con el fin de decir lo que no se puede expresar y pensar lo que no se debe. 6. La facilitacin de caminos y la conservacin de energas para el cambio, al deshacerse de personas y documentos innecesarios. 7. La creacin de nuevas reuniones y otros lugares de combates donde pueda decidirse y compartirse los problemas, donde sea posible centrar las energas en torno a la necesidad del cambio. 8. Una alteracin del proceso administrativo en la alta administracin. Este es un aspecto clave ya que tiene un carcter totalmente divergente de una posicin coherente y cohesionada. 9. La evolucin de cual quieran de las alteraciones culturales embrionarias que se originen por cambios estructurales muy relacionados, y sus fortalecimientos a travs de la utilizacin publica de los sistemas de preemisin en la organizacin. 10. En la bsqueda y el uso de modelos de desempeo que puedan presentar, mediante su comportamiento publico, los aspectos clave de la nueva cultura. La identificacin de las personas que puedan transmitirlos parece ser un punto clave para que los cambios culturales deseados se vuelvan concretos y pblicos.

11. La introduccin del mensaje de la manera ms profunda que se pueda en la organizacin mediante el uso de estrategias y entrenamiento y desarrollo. 12. La transmisin de la nueva creencia y comportamiento en la organizacin, para revolucionar los mecanismos de comunicacin entre los empleados. 13. Por ultimo. Existe una necesidad anticuada pero fundamental: tener persistencia y ser pacientes. En todos los estudios de cambios estratgicos observados, se destacan la complejidad y la dificultad para llevarlos acabo e incluso cuando el cambio se activo debido a grandes disturbios ambientales. La persistencia y la paciencia son factores fundamentales en la difcil etapa derrumbar el ncleo de creencia conservados desde antao cuando se desea que los nuevos problemas se perciban y se hablen en la organizacin, as como la nueva fase de desarrollo de un sentido de preocupacin sobre aquellos problemas que requieren un anlisis poltico. De esta manera, se podr discutir un nuevo ordenamiento general mediante el punto de vista de los que casi no se hablado y que son insertos a futuro. La funcin de los recursos humanos desempea un papel fundamental en la administracin de la envidia. La teora administrativa en general y la administracin de recursos humanos en particular, presentan algunos principios que fortalecen la integracin del individuo en la organizacin, y que llevan a las organizaciones, y que llevan a las organizaciones a buscar la excelencia. Facilitan realmente estas directrices y practicas de recursos humanos la lucha contra el sndrome de la envidia empresarial? Cmo desarrollar estrategias contractivas la funcin de recursos humanos para enfrenta a la envidia?

Ambas preguntas permiten plantear lo siguiente: 1. Es posible que el individuo tenga un ataque narcisista en su organizacin sin que esto se transforme en una estrategia de desvalorizacin?

2. Las prcticas empresariales ensean que una acometida narcisista en los objetos conduce a impulsar las relaciones y actos, a tal punto a que la organizacin tendr que reconocerlo. esto se interpreta en las organizaciones como unas estrategias de idealizacin? 3. Hasta que punto las caractersticas de personalidad de cada individuo pueden proyectarse en la organizacin de forma positiva o negativa conforme a sus deseos y estado de animo, sin que el ambiente empresarial se vea afectado por la proliferacin de sentimientos de envidias y estrategias destructivas? 4. Se sabe que el individuo dirigido positivamente es valorado por la organizacin por que promueve un ambiente positiva y favorable para el grupo a la vez que se aprecia a si mismo y a las empresa, estimulando as la reciprocidad. esto es factible a tal clima esta lleno de sentimiento destructivo de envidia? A Partir de la entrevistas llevadas acabo es posible a firmar que las organizaciones las estrategias constructivas para enfrentar la envidia no son comunes; por ello se considera que este sentimiento es un factor de desaliento en el trabajo. En consecuencia, si se acepta, por lo menos a priori, que las organizaciones puedan propiciar climas destructivos de envidia, la pregunta que debemos responder es: Como se podr reconocer y combatir este proceso? Obviamente, es imposible que una organizacin y/o individuo escape por completo al clima destructivo de la envidia; sin embargo, se puede identificar los pasaos que se tomaran para analizar la envidia de manera contractiva: 1. El reconocimiento de los disfraces destructores de la envidia y la determinacin de sus consecuencias. 2. El descubrimiento de la Fase Oculta de la competencia y de la confrontacin constructiva. 3. Estrategias que desarrollen, en los niveles individual y de grupo, un mayor conocimiento y claridad de los lmites propios y que permitan aceptar las desigualdades y las diferentes realidades de la vida, sin idealizaciones, desvalorizaciones etc. 4. Estrategias que eviten, en el nivel organizacional ostentaciones, mentiras e inductores a la envidia. 5. Estrategias que eviten la polarizacin empresarial: sta es altamente nociva por que perjudica la capacidad que tiene la organizacin para percibir matices y tomar actitudes armnicas respeto a la realidad. La polarizacin transforma todo en extremos y como el mundo real es

algo ms que eso, la organizacin polarizada vive en un escenario sujetivo con un terreno frtil para las idealizaciones, las negaciones. 6. Estrategias que eviten las polticas la preocupacin por la distribucin del poder y los recursos, en vez de concentrase en generar, es uno de los instigadores maestro de la envidia. De no controlarse, esta situacin podr consumirse toda la energa de la organizacin, llevando a la paralizacin de las actividades productivas. Cuando las personas perciban que las recompensas empresariales se distribuyen de acuerdo a los criterios polticos en vez productivo, dedicaran todos sus esfuerzos a la tentativa de acumular el poder. Este planteamiento estratgico de recursos humanos de la envidia en las organizaciones puede implantarse en los niveles tcticos y operativos en algunas reas funcionales. En los planos de Ascensos Segn lo que seala Michel Novack: Tal vez la parte ms difcil para obtener un ascenso en una organizacin es lidera con las nuevas relaciones que generan el cambio. El resultado puede variar de funesto a desastroso, pues se trabaja contra las emociones que tienen los compaeros del individuo ascendido envidia sospecha y hasta tristeza. Probamente no exista una estrategia correcta para lidiar con esta situacin, ya que todas las personas y todos lo9s contextos son diferentes. En las polticas salariales y planes de beneficios De acuerdo con Miner., cuando los empleados tienen experiencia con envidia y celos por la distribucin de beneficios en una empresa y/o por el aumento de salario, el resolver el problema mediante una explicacin racional que apoye la desigualdad pueda generar una situacin aun peor, ya que es posible que refuerce las percepciones de injusticia y quizs que no llegue las causas explicitas de los celos y la envidia. Para determinar la influencia que ejercen los celos en una organizacin, se realizo una investigacin entre aproximadamente 278 empleados en 200 organizaciones; por otro lado se deseaba conocer si la envidia y los celos desempeaban un papel significativo en su ambiente laboral y de que forma y con que frecuencias estas afectaban al trabajo. Entre los entrevistados 77% sealo por lo menos una situacin de envidia y celos en su trabajo y 58% afirmo estar directamente inmerso en esa situacin. De la descripcin de la envidia y los celos que identifiquen el autor de este estudio, se deriva la siguiente clasificacin.

Descripcin de la Situacin El individuo recibe un premio o una Variable tangible relacionada con el recompensa tangible relacionada con el trabajo. trabajo como el ascenso equipos personales mejores escritorios etc... El individuo recibe una recompensa Variable intangible que se relaciona con intangible relacionada con el trabajo, el trabajo. reconocimiento. El individuo recibe una recompensa tangible ofrecida por alguien fuera de la Variable tangible que no se relaciona organizacin ejemplo: un proveedor con el trabajo. ofrece a un funcionario muestras gratis o un viaje. El individuo recibe un premio o una recompensa intangible, proveniente de Variable intangible que no se relaciona alguien externo a la organizacin Ej. con el trabajo. Reconocimiento o elogio. La persona envidiosa y la que recibe el premio son compaeras. El individuo recibe atencin especial en Variable interpersonal que se relaciona el trabajo por parte de un directivas con el trabajo. razone extralaborales Ej. Amistades y relaciones afectivas. Situacin similar a las anteriores con la Variable interpersonal que no esta diferencia de que quien tiene una relacionada con el trabajo. atencin especial no es un directivo. Los resultados de investigacin sealaron que el 61% y el 56% de la muestra indicaron situaciones de envidias respectivamente, creadas por sucesos relacionados con el trabajo, sobre todo cuando estos tenan que ver con incidentes de naturaleza interpersonal. Por medio de este anlisis el autor concluyo que las acciones directivas y los gerentes son las causas principales de que se produzcan el ambiente de celos y envidias en las organizaciones. Con el fin de determinar si los celos y las envidias tienen implicaciones negativas en las organizaciones, se analizaron los comportamientos de personas envidiadas y envidiosas. Algunas conductas definidas previamente incluyeron el silencio y la convivencia en determinadas situaciones, condiciones que resultaron desagradables en la mayora de los casos. En una segunda posicin las personas involucradas en el proceso intentaron socavar a los compaeros que causaban su envidia a la persona que se Avia beneficiado por situaciones consideradas injustas intrigas acusaciones y rumores destructivos.

Causa de los celos y la envidia

Finalmente, en la investigacin se pregunto si la envidia y los celos se vean como: a) Un problema. b) Condiciones que afectaban los resultados empresariales. c) Algo que poda manejar con facilidad los gerentes. Las respuestas indicaron con claridad que lselos y la envidia en las organizaciones era un problema mas grande de lo que la mayora de las personas reconoca, pues presentaba las estadsticas siguientes 43% de los entrevistados identifico a la envidia como un problema de la organizacin que afecta directamente sus resultados, y el 51% de sus gerentes no sabia bien como atacar esta situacin entre estos casos el autor destaca que el problema esta mas acentuado e impone mayores dificultades para ola gerencia en aquellos que intervienen los celos. La envidia de identifica mas en la distribucin de premios segn el autor, en los casos de los celos los individuos tambin tienen una sensacin de perdida personal y de poca autoestima. Con base en esas conclusiones se pueden sugerir algunas prcticas de gerencia al saber: 1. Los gerentes deben aceptar que la envidia y los celos son problemas de la organizacin e intentar reconocer las condiciones que propician sus fuerzas destructivas y sus efectos en los conflictos. 2. Los gerentes deben estar capacitados para reconocer y entender y la envidia. 3. Los gerentes deben estar concientes de que sus comportamientos como distribuidores de recompensas tangibles e intangibles puedan alentar un clima de envidia y de celos. 4. Los gerentes deben reservar un tiempo especial con el fin de entender y planear que hacer para tratar asuntos relacionados con sentimientos de celos y envidias. 5. Las soluciones para los casos de envidias y de celos no pueden ser impuestas, pues en general implican relaciones interpersonales y sentimientos individuales. En ves de esto se sugiere llevar a cabo reuniones y encuentros entre las partes en conflictos ante de presencia de un mediador. 6. No se puede considerar que un proceso de envidia y de celos esta cerrado cuando surge una solucin conciliadora y apararentemente se termina el conflicto. En estos casos tambin es fundamental llevar acabo un proceso cualquier relacin interpersonal reestructurada y en su

reinicio es muy delicada y puede recrudece con facilidad por malos entendidos antes de confirmarse un clima de confianza. 7. para que se desarrollen estas practicas, es fundamental apoyar las polticas de recursos humanos de la organizacin. Los esfuerzos individuales de un gerente probablemente llegara a un nivel de desgaste y frustracin si no hay un compromiso empresarial de cambio. Las organizaciones que consideran no tener problemas de envidias y celos en sus cuadros funcionales estn tapando el sol con un dedo; y a veces ignora las puntas de icebergs que puedan afectar significativamente el desempeo. En los programas de capacitacin y desarrollo Segn Zalderer, Los investigadores notaron una grave decadencia en la formacin de comportamiento y en las actitudes deferentes y lideres, tanto en las organizaciones publicas como en las privadas. Los programas recapacitacin y desarrollo son ricos en oportunidades para que la organizacin transmita su cultura y permita a sus participantes entender los instrumentos que describen el estilote la gerencia de las empresas, as como formular preguntas discutir, reflexionar y adaptar esta ideologa. En un artculo que se refiere a la relacin existente entre programas de capacitacin y desarrollo y la cultura empresarial, la autora destaca que las organizaciones necesitan sus capacitaciones formales como ritos de integracin y ritos de reproduccin tienen mayor xito en la construccin e integracin social de sus valores, creencias y cdigos de conducta tica. En la valoracin de aptitudes Los esquemas de valorizacin de desempeo y de resultados que usan las organizaciones han sido, en muchos casos catalizadores de la envidia, pues identifican las creencias corporativas, los favoritismos, los errores de tendencia de las valoraciones que dan margen al efecto de prestigio (imparcialidad en los juicios), al efecto de resistencia tendencia a considerar los juicios mas recientes como los mas importantes al efecto de centralismo tendencia a valorar a medias con el fin de disminuir de los resultados posibles etc. Si las organizaciones no se preocupan por buscar la identificacin de aptitudes y talento en ves de buscar resultados, el proceso de cambio de este cuadro probablemente se bloqueara. En loas procesos de desligamiento.

Frente a los cambios ambintales, las crisis institucionales las posiciones subsiguientes de los desafos a la calidad y la competitividad en la realidad empresarial se ha observado que existe una tendencia a emplear las estrategias jerrquicas estrategias de flexibilizacin. Cuando este cuadro imposibilita que all poltica de rotacin interna de funcionarios y/o aprovechamiento de su miembro, la dimensiones acaban por ser la nica solucin. La eleccin de la mejor manera de implantar este proceso es una cuestin controvertida que debe incluirse en el discurso de la gerencia, principalmente si hay preocupacin por le manejo de la envidia, pues estas decisiones incluyen toda las variables (justicia, colocacin de recursos humanos, exhibicionismo, etc...) cuando la situacin llega a su limite. Segn Stephanie, la funcin y las adquisiciones en los aos 80 incrementadas al principio de la siguiente dcada, produjeron varios problemas en los Estados unidos relacionados con la legalidad de las dimensiones. De acuerdo con Kim Cameron, investigador de la universidad Michigan los recortes empresariales pueden incluir muchas alternativas de desligamiento de empleados, aunque las dimensiones sean tan comunes y constituyan la prctica ms destructiva. Esta investigacin sealo que las empresas deben realizar cambios estructurales pequeas a largo plazo en vez de grande recortes repentinos. La compaa con mayor xito que estudi Cameron optaron por realizar acciones rpidas y limitadas para presentar algunos resultados y pequeos logros a corto plazo, al tiempo que rediseaban la estructura empresarial y trabajaban en un cambio cultural a futuro. Para ese proceso no hay formulas que indiquen cual es la decisin mas conveniente, pues esta es eventual y varan segn cada cultura empresarial. Lo concreto es que en tales casos, las empresas no pueden de dejar de lidiar tambin con el sentimiento de culpa de los empleados que se quedan en la organizacin y con la envidia resultante de que un empleado que renuncio pueda conseguir un trabajo mejor. Los profesionales de recursos humanos puedan aprender valiosa lecciones a partir de las medidas que exigen la recepcin y buscar soluciones con ms creatividad que dinero. Para que estos pasos puedan conducir a un sentido de calidad y productividad, es fundamental que exista una gerencia de cultura empresarial y que se busque la armona entre estas culturas, los estilos de gerencia y los sistemas administrativos. Solo as, los programas empresariales que buscan reducir la distinciones jerrquicas, el ascenso y la equidad del poder y la gestin participativa, eliminar los

privilegios, idear programas de participacin en los beneficios reducir diferencia extremas en las escalas de salarios, podr ser los medios legtimos para cambiar del ambiente empresarial y para poder dirigirse hacia un contexto en el que los sentimientos de envidia no propicien estrategias destructivas. En organizaciones en la funcin de recursos humanos se centran en las emociones y sentimientos en el individuo, y disminuir el espacio para climas de envidia. La cultura de nuestra empresa valora la participacin de todos, el trabajo en equipo y el sentido de colectividad para dar oportunidades reales de ascenso en las empresas, con base de merito ms que en otros factores. El surgimiento de clima de envidia no es favorable. Rubel Thomas Presidente de Varig.