Aula 11 - No Ções de Administra Ção - 1 e 2 - Aula 02

NOES DE ADMINISTRAO POLICIA FEDERAL ESCRIVO ITENS 1 E 2 PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 2
Ol, pessoal! Chegamos nossa segunda e ltima aula relativo aos itens 1 e 2 de noes de administrao. Sei que vocs ainda tem muitos assuntos para estudar, ento vamos logo dar conta destes tpicos! Recomendo que antes da prova faam uma reviso destes assuntos resolvendo os exerccios listados ao final de cada aula. Vamos aula de hoje!
AULA 2 (25/06/2012) 1.3 Princpios e sistemas de administrao federal. 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional.
Prof. Marcelo Camacho
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Sumrio
1. Princpios de Administrao Federal ........................................................................................................ 3 1.1. Planejamento ..........................................................................................................................................3 1.2. Coordenao ...........................................................................................................................................4 1.3. Descentralizao..................................................................................................................................... 5 1.4. Delegao de Competncia ....................................................................................................................8 1.5. Controle ................................................................................................................................................11 2. Sistemas de Administrao Federal ........................................................................................................12 2.1 Sistemas de Planejamento e de Oramento Federal ..............................................................................12 2.2 Sistema de Administrao Financeira Federal ......................................................................................22 2.3 Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal .............................................................................24 3. Funes da administrao .......................................................................................................................27 3. 1. Planejamento .......................................................................................................................................27 3.1.1 As Escolas do Planejamento Estratgico..........................................................................................36 3.2. Organizao..........................................................................................................................................38 3. 3. Direo ................................................................................................................................................43 3.4. Controle ................................................................................................................................................45 3. 4.1 Componentes do Processo de Controle .............................................................................................46 3. 4.2 Tipos de Controle ..............................................................................................................................48 4. Estrutura Organizacional .........................................................................................................................50 4.1.Departamentalizao .............................................................................................................................50 4.1.1. Departamentalizao Funcional ........................................................................................................51 4.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios ................................................................................53 4.1.3. Departamentalizao Geogrfica ......................................................................................................54 4.1.4. Departamentalizao por Processo.................................................................................................... 54 4.1.5. Departamentalizao por Clientes ..................................................................................................... 55 4.2 Estruturas Organizacionais ....................................................................................................................56 4.2.1. Estrutura Simples ..............................................................................................................................57 4.2.2. Estrutura Linear .................................................................................................................................58 4.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................59 4.2. 4.Estrutura Funcional ...........................................................................................................................60 4.2. 5.Estrutura Divisional...........................................................................................................................60 4.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................60 4.2. 7. Estrutura Linha-staff ........................................................................................................................62 4.2.8. Estrutura de Equipe ...........................................................................................................................63 4.2.9. Estrutura em Rede .............................................................................................................................64 4.2.10. Classificao de Mintzberg .............................................................................................................65 4.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica .................................................................................................67 5. Cultura Organizacional ...........................................................................................................................69 5.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao ........................................................71 5.2 Componentes da Cultura Organizacional ..............................................................................................74 5.3 Tipos de Cultura ....................................................................................................................................76 6. Lista de Questes ....................................................................................................................................78 7. Gabarito ...................................................................................................................................................88
1. Princpios de Administrao Federal So cinco os confundir com Administrao princpios esto princpios fundamentais da Administrao Federal. No os princpios da administrao pblica! Os princpios de Federal so regulados pelo Decreto-Lei 200/67. Estes listados no ttulo II, art. 6, conforme abaixo:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia. V - Contrle.
Vejamos cada um destes princpios:
1.1. Planejamento O planejamento o princpio pelo qual deve se reger a ao governamental. Consiste no estudo e estabelecimento de diretrizes e metas que devero orientar a ao governamental, por meio de um plano geral de governo, programas globais, setoriais e regionais de durao plurianual, de oramento-programa anual e de programao financeira de desembolso. Diz o art. 7 do Decreto-Lei 200 que isto visa promover o desenvolvimento econmico-social do Pas e a segurana nacional. O planejamento deve basear-se em planos e programas e compreende os seguintes instrumentos bsicos:
a) plano geral de govrno; b) programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual; c) oramento-programa anual; d) programao financeira de desemblso.
1.2. Coordenao
O art. 8 menciona que as atividades da administrao federal sero objeto de permamente coordenao. Este princpio harmoniza todas atividades da Administrao, submete-as ao que fora planejado e visa poupar desperdcio. Na Administrao superior, a coordenao de competncia da Casa Civil da Presidncia da Repblica. O objetivo propiciar solues integradas e em sincronia com a poltica geral e setorial do Governo. Os diversos pargrafos do referido artigo especificam a forma como deve ser exercida a coordenao na administrao pblica federal. Vejam:
1 A coordenao ser exercida em todos os nveis da administrao, mediante a atuao das chefias individuais, a realizao sistemtica de reunies com a participao das chefias subordinadas e a instituio e funcionamento de comisses de coordenao em cada nvel administrativo. 2 No nvel superior da Administrao Federal, a coordenao ser assegurada atravs de reunies do Ministrio, reunies de Ministros de Estado responsveis por reas afins, atribuio de incumbncia coordenadora a um dos Ministros de Estado (art. 36), funcionamento das Secretarias Gerais (art. 23, 1) e coordenao central dos sistemas de atividades auxiliares (art. 31). 3 Quando submetidos ao Presidente da Repblica, os assuntos devero ter sido prviamente coordenados com todos os setores nles interessados, inclusive no que respeita aos aspectos administrativos pertinentes, atravs de consultas e entendimentos, de modo a sempre compreenderem solues integradas e que se harmonizem com a poltica geral e setorial do Govrno. Idntico procedimento ser adotado nos demais nveis da Administrao Federal, antes da submisso dos assuntos deciso da autoridade competente. Art. 9 Os rgos que operam na mesma rea geogrfica sero submetidos coordenao com o objetivo de assegurar a programao e execuo integrada dos servios federais. Pargrafo nico. Quando ficar demonstrada a inviabilidade de celebrao de convnio (alnea b do 1 do art. 10) com os rgos estaduais e municipais que exeram atividades idnticas, os rgos federais buscaro com les coordenar-se, para evitar disperso de esforos e de investimentos na mesma rea geogrfica.
1.3. Descentralizao A descentralizao o princpio enunciado no art. 10 do Decreto-lei 200. Este princpio, em especial, teve grande repercusso na estruturao da adminsitrao pblica a partir de ento. Consiste na determinao de que as atividades da adminsitrao federal devem ser amplamente descentralizadas. Atravs deste princpio procurou-se descongestionar a Administrao Federal por meio de: Desconcentrao administrativa, que consiste na diviso funes entre vrios rgos (despersonalizados) de mesma Administrao, sem ferir a hierarquia. Delegao de execuo de servio, que pode ser efetuada para particular ou pessoa administrativa, mediante convnio ou consrcio. Execuo indireta mediante contratao de particulares; precedido de licitao, salvo nos casos de dispensa por impossibilidade de competio. A forma desta descentralizao descrita nos pargrafos do art. 10. Vejam:
1 A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais: a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo; b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. 2 Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso, coordenao e contrle. 3 A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais, compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. 4 Compete estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios, programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de suas atribuies.
5 Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconvenincia, a execuo de programas federais de carter nitidamente local dever ser delegada, no todo ou em parte, mediante convnio, aos rgos estaduais ou municipais incumbidos de servios correspondentes. 6 Os rgos federais responsveis pelos programas conservaro a autoridade normativa e exercero contrle e fiscalizao indispensveis sbre a execuo local, condicionando-se a liberao dos recursos ao fiel cumprimento dos programas e convnios. 7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo. 8 A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da segurana nacional.
Vejam estas questes:
ITEM 1. (ESAF - 2008 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental)
A partir de 1964, a reforma administrativa fez parte da agenda governamental do regime militar com grande recorrncia. Uma das peas centrais nas iniciativas de reforma administrativa brasileira foi o Decreto-Lei 200, de 25/02/1967, que inclui todos os princpios norteadores abaixo, exceto:
a) reagrupamento de departamentos, divises e servios de planejamento na Secretaria de Planejamento da Presidncia da Repblica, com amplos poderes, superiores aos de qualquer outro ministrio. b) expanso das empresas estatais, de rgos independentes (fundaes) e semiindependentes (autarquias). c) fortalecimento e expanso do sistema de mrito. d) planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e controle. e) diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos.
O gabarito a alternativa A. O decreto no previa este reagrupamento, pois isto contraria um dos princpios do Decreto que a descentralizao. Todas as outras alternativas esto corretas. Objetivou-se com o decreto expandir a administrao, de forma descentralizada, fortalecer o sistema de mrito e gerar diretrizes para um plano de cargos e salrios, conforme o
captulo referente ao pessoal civil. Alm disso o art. 6 estabele os princpios fundamentais da administrao federal.
ITEM 2. FGV - 2008 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1
a centralizao da Administrao Pblica foi o modelo desenvolvido na Reforma Administrativa estabelecida pelo Decreto-Lei 200/67.
A respeito da Administrao Pblica, correto afirmar que
Pessoal a afirmativa est ERRADA! O Decreto-lei 200 promoveu a descentralizao da administrao.

ITEM 3. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) Na reforma administrativa promovida pelo regime militar, que teve como referncia o Decreto-lei n. 200/1967, adotou- se uma estratgia de centralizao, da qual decorreu uma contrao da interveno estatal, associada consolidao de uma tecnocracia de importncia estratgica no mbito da administrao direta.
A afirmativa est ERRADA! Um dos princpios do referido Decreto o da descentralizao.
ITEM 4. (CESPE/2007/ TSE/ANALISTA JUDICIRIO/ REA JUDICIRIA) Com relao descentralizao e desconcentrao, correto afirmar que, na descentralizao, a execuo das atividades ou a prestao de servios pelo Estado
a) indireta e mediata, na desconcentrao, direta e imediata. b) direta e imediata, na desconcentrao, indireta e imediata. c) indireta e imediata, na desconcentrao, direta e mediata. d) direta e mediata, na desconcentrao, indireta e imediata.
Pessoal, para comear: MEDIATO significa: indireto; afastado. IMEDIATO significa: direto; prximo. Diversa da descentralizao a desconcentrao administrativa, que significa repartio de funes entre os vrios rgos ( despersonalizados ) de uma mesma Administrao, sem quebra de hierarquia. Na
descentralizao a execuo de atividade ou a prestao de servios pelo Estado indireta e mediata; na desconcentrao direta e imediata. Portanto, o gabarito a alternativa A.
ITEM 5. (CESPE/2010/AGU/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio fundamental da descentralizao.
A afirmativa est ERRADA!. A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n. 200/1967 distinguiu claramente a administrao direta (que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios).e a administrao indireta. No entanto, no que se refere s reas de compras e execuo oramentria, o decreto no faz distino entre os dois nveis da administrao. Veja o que diz o Art. 125 do Decreto-Lei 200/67: As licitaes para compras, obras e servios passam a reger-se, na Administrao Direta e nas autarquias, pelas normas consubstanciadas neste Ttulo e disposies complementares aprovadas em decreto.
1.4. Delegao de Competncia Um outro princpio da administrao federal a delegao de competncia, enunciada nos artigos 11 e 12. um princpio subsidirio ao princpio da descentralizao. Consiste na transferncia de atribuies decisrias por parte de autoridades da Administrao a seus subordinados, mediante ato prprio que indique a autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegao. Tem carter facultativo e transitrio, apoiando-se em razes de oportunidade, convenincia e capacidade do delegado. Apenas delegvel a competncia para prtica de atos e decises administrativas. No pode ser delegado: atos de natureza poltica (sano e veto); poder de tributar; edio de atos de carter normativo; deciso de recursos administrativos;
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matrias de competncia exclusiva dos rgos ou autoridade. Vejam os artigos 11 e 12 do Decreto-Lei 200:
Art. 11. A delegao de competncia ser utilizada como instrumento de descentralizao administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade s decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. Art . 12 . facultado ao Presidente da Repblica, aos Ministros de Estado e, em geral, s autoridades da Administrao Federal delegar competncia para a prtica de atos administrativos, conforme se dispuser em regulamento. Pargrafo nico. O ato de delegao indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao.
Adicionalmente, a lei 9784/99 dispes sobre a delegao de competncia, vejam:

Art. 11. A competncia irrenuncivel e se exerce pelos rgos administrativos a que foi atribuda como prpria, salvo os casos de delegao e avocao legalmente admitidos. Art. 12. Um rgo administrativo e seu titular podero, se no houver impedimento legal, delegar parte da sua competncia a outros rgos ou titulares, ainda que estes no lhe sejam hierarquicamente subordinados, quando for conveniente, em razo de circunstncias de ndole tcnica, social, econmica, jurdica ou territorial. Pargrafo nico. O disposto no caput deste artigo aplica-se delegao de competncia dos rgos colegiados aos respectivos presidentes. Art. 13. No podem ser objeto de delegao: I - a edio de atos de carter normativo; II - a deciso de recursos administrativos; III - as matrias de competncia exclusiva do rgo ou autoridade. Art. 14. O ato de delegao e sua revogao devero ser publicados no meio oficial. 1o O ato de delegao especificar as matrias e poderes transferidos, os limites da atuao do delegado, a durao e os objetivos da delegao e o recurso cabvel, podendo conter ressalva de exerccio da atribuio delegada.
2o O ato de delegao revogvel a qualquer tempo pela autoridade delegante. 3o As decises adotadas por delegao devem mencionar explicitamente esta qualidade e considerar-se-o editadas pelo delegado. Art. 15. Ser permitida, em carter excepcional e por motivos relevantes devidamente justificados, a avocao temporria de competncia atribuda a rgo hierarquicamente inferior
Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 6. (CESPE/2010/ MS/ ADMINISTRADOR ) Acerca dos princpios e sistemas da administrao federal, julgue os itens a seguir. O princpio da delegao de competncia, inerente administrao federal, utilizado como um instrumento de descentralizao administrativa. Essa delegao, no sistema da administrao federal brasileira, s deve ser feita autoridade diretamente subordinada ao delegante e com tempo determinado para o encerramento.
A afirmativa est ERRADA! Como vimos, a lei 9784 admite a delegao de competncia a outros rgos, ainda que no estejam hierarquicamente subordinados ao delegante.
ITEM 7. (CESPE/ 2011/CORREIOS/CARGOS DE NVEL SUPERIOR) A descentralizao uma forma de transferir a execuo de um servio pblico para terceiros, que se encontrem dentro ou fora da administrao. A desconcentrao uma forma de se transferir a execuo de um servio pblico de um rgo para outro dentro da administrao direta. Nesse sentido, a diferena entre descentralizao e desconcentrao est na amplitude da transferncia
A afirmativa est CERTA! A descentralizao pressupe pessoas jurdicas diversas: aquela que originariamente tem ou teria titulao sobre certa atividade e outra ou outras s quais foi atribudo o desempenho das atividades em causa. A desconcentrao est sempre referida a uma s pessoa, pois refere-se distribuio de competncias no interior dela, mantendo-se, a hierarquia. As diferenas entre descentralizao e desconcentrao podem enfocar
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tambm o aspecto da amplitude da transferncia da execuo (ou titularidade) do servio pblico e isso no torna a questo errada.
1.5. Controle O ltimo princpio elencado no Decreto-lei 200 o controle. Consiste na verificao da execuo das atividades da administrao federal. O Controle de execuo e normas especficas feito pela chefia competente. O Controle do atendimento das normas gerais reguladoras do exerccio das atividades auxiliares organizadas sob a forma de sistemas (pessoal, auditoria) realizada pelos rgos prprios de cada sistema. O Controle de aplicao dos dinheiros pblicos o prprio sistema de contabilidade e auditoria realizado, em cada Ministrio, pela respectiva Secretaria de Controle Interno Est disciplinado nos artigos 13 e 14 do referido decreto. Vejam:
Art. 13 O contrle das atividades da Administrao Federal dever exercer-se em todos os nveis e em todos os rgos, compreendendo, particularmente: a) o contrle, pela chefia competente, da execuo dos programas e da observncia das normas que governam a atividade especfica do rgo controlado; b) o contrle, pelos rgos prprios de cada sistema, da observncia das normas gerais que regulam o exerccio das atividades auxiliares; c) o contrle da aplicao dos dinheiros pblicos e da guarda dos bens da Unio pelos rgos prprios do sistema de contabilidade e auditoria. Art. 14. O trabalho administrativo ser racionalizado mediante simplificao de processos e supresso de contrles que se evidenciarem como puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.
Vejam estas questes

ITEM 8. (CESPE/ TCU/2011/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO) A superviso exercida sobre as estatais, conforme estabelece o Decreto-lei n.o 200/1967, constitui abordagem do controle que visa, entre outros aspectos, a garantia da autonomia administrativa, financeira e operacional dessas empresas, razo por que o seu oramento submetido a outros rgos do Poder Executivo, e no ao Poder Legislativo
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A afirmativa est ERRADA! O controle um princpio que visa a verificao da execuo das atividades da administrao federal. O princpio da descentralizao que prov autonomia administrativa e financeira .
2. Sistemas de Administrao Federal Pessoal, veremos os seguintes sistemas de administrao federal: Sistema de planejamento e de Oramento Federal, Sistema de Administrao Federal e Sistema de adminsitrao do pessoal Civil.
2.1 Sistemas de Planejamento e de Oramento Federal
O Sistema de Planejamento e de Oramento Federal tem por finalidade: 1. Formular o planejamento estratgico nacional; 2. Formular planos nacionais, setoriais e regionais de desenvolvimento econmico e social; 3. Formular o plano plurianual, as diretrizes oramentrias e os oramentos anuais; 4. Gerenciar o processo de planejamento e oramento federal; 5. Promover a articulao com os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, visando compatibilizao de normas e tarefas afins aos diversos Sistemas, nos planos federal, estadual, distrital e municipal. O Sistema de Planejamento e de Oramento Federal compreende as atividades de elaborao, acompanhamento e avaliao de planos, programas e oramentos, e de realizao de estudos e pesquisas scioeconmicas. So integrantes do Sistema de Planejamento e de Oramento Federal: 1. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, como rgo central; 2. rgos setoriais so as unidades de planejamento e oramento dos Ministrios, da Advocacia-Geral da Unio, da Vice-Presidncia e da Casa Civil da Presidncia da Repblica; 3. rgos especficos so aqueles vinculados ou subordinados ao rgo central do Sistema, cuja misso est voltada para as atividades de planejamento e oramento.
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Os rgos setoriais e especficos ficam sujeitos orientao normativa e superviso tcnica do rgo central do Sistema, sem prejuzo da subordinao ao rgo a cuja estrutura administrativa estiverem integrados. As unidades de planejamento e oramento das entidades vinculadas ou subordinadas aos Ministrios e rgos setoriais ficam sujeitas orientao normativa e superviso tcnica do rgo central e tambm, no que couber, do respectivo rgo setorial. O rgo setorial da Casa Civil da Presidncia da Repblica tem como rea de atuao todos os rgos integrantes da Presidncia da Repblica, ressalvados outros determinados em legislao especfica. Sem prejuzo das competncias constitucionais e legais de outros Poderes, as unidades responsveis pelos seus oramentos ficam sujeitas orientao normativa do rgo central do Sistema. Sem prejuzo das competncias constitucionais e legais de outros Poderes e rgos da Administrao Pblica Federal, os rgos integrantes do Sistema de Planejamento e de Oramento Federal e as unidades responsveis pelo planejamento e oramento dos demais Poderes realizaro o acompanhamento e a avaliao dos planos e programas respectivos. Do Planejamento Federal Compete s unidades responsveis pelas atividades de planejamento: 1. Elaborar e supervisionar a execuo de planos e programas nacionais e setoriais de desenvolvimento econmico e social; 2. Coordenar a elaborao dos projetos de lei do plano plurianual e o item, metas e prioridades da Administrao Pblica Federal, integrantes do projeto de lei de diretrizes oramentrias, bem como de suas alteraes, compatibilizando as propostas de todos os Poderes, rgos e entidades integrantes da Administrao Pblica Federal com os objetivos governamentais e os recursos disponveis;
3. Acompanhar fsica e financeiramente os planos e programas referidos nos incisos 1 e 2 acima, bem como avali-los, quanto eficcia e efetividade, com vistas a subsidiar o processo de alocao de recursos pblicos, a poltica de gastos e a coordenao das aes do governo;
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4. Assegurar que as unidades administrativas responsveis pela execuo dos programas, projetos e atividades da Administrao Pblica Federal mantenham rotinas de acompanhamento e avaliao da sua programao;
5. Manter sistema de informaes relacionados a indicadores econmicos e sociais, assim como mecanismos para desenvolver previses e informao estratgica sobre tendncias e mudanas no mbito nacional e internacional; 6. Identificar, analisar e avaliar os investimentos estratgicos do Governo, suas fontes de financiamento e sua articulao com os investimentos privados, bem como prestar o apoio gerencial e institucional sua implementao;
7. Realizar estudos e pesquisas scio-econmicas e anlises de polticas pblicas; 8. Estabelecer polticas e diretrizes gerais para a atuao das empresas estatais.
Entende-se por empresas estatais, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, suas subsidirias e controladas e demais empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. Do Oramento Federal Compete s unidades responsveis pelas atividades de oramento: 1. Coordenar, consolidar e supervisionar a elaborao dos projetos da lei de diretrizes oramentrias e da lei oramentria da Unio, compreendendo os oramentos fiscal, da seguridade social e de Investimento das empresas estatais; 2. Estabelecer normas e procedimentos necessrios elaborao e implementao dos oramentos federais, harmonizando-os com o plano plurianual;
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3. Realizar estudos e pesquisas concernentes ao desenvolvimento e ao aperfeioamento do processo oramentrio federal; 4. Acompanhar e avaliar a execuo oramentria e financeira, sem prejuzo da competncia atribuda a outros rgos;
5. Estabelecer classificaes oramentrias, tendo em vista as necessidades de sua harmonizao com o planejamento e o controle;
6. Propor medidas que objetivem a consolidao das informaes oramentrias das diversas esferas de governo.
Vejamos agora algumas noes sobre programao oramentria. A Classificao Funcional Programtica representou um grande avano na tcnica de apresentao oramentria. Ela permitia a vinculao das dotaes oramentrias a objetivos de governo. Os objetivos so viabilizados pelos Programas de Governo. Esse enfoque permite uma viso de "o que o governo faz", o que tem um significado bastante diferenciado do enfoque tradicional, que visualiza "o que o governo compra". Os programas, na classificao funcional-programtica, eram desdobramentos das funes bsicas de governo. Faziam a ligao entre os planos de longo e mdio prazos e representam os meios e instrumentos de ao, organicamente articulados para o cumprimento das funes. Os programas geralmente representam os produtos finais da ao governamental. Esse tipo de oramento denominado OramentoPrograma. No Brasil, o Oramento-Programa est estruturado em diversas categorias programticas, ou nveis de programao, que representam objetivos da ao governamental em diversos nveis decisrios.
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Um rol de funes, representando objetivos mais gerais: o maior nvel de agregao das aes, de modo a refletir as atribuies permanentes do Governo. Um rol de subfunes, como meios e instrumentos de aes organicamente articulados para o cumprimento das funes. Uma subfuno agrega vrios programas. Um rol de programas, com projetos, atividades e operaes especiais representando aes especficas, como subprodutos destes programas. Em sntese: As funes representam as reas de atuao do Governo, divididas em subfunes; Os programas representam os objetivos que se pretende alcanar e esto articulados s funes e subfunes; Os projetos e atividades representam os meios de alcanar os objetivos dos programas. O oramento-programa est intimamente ligado ao sistema de planejamento e aos objetivos que o governo pretende alcanar. um plano de trabalho expresso por um conjunto de aes a realizar e pela identificao dos recursos necessrios. A nfase nos objetivos a realizar. As caractersticas principais do Oramento-Programa so: Evoluo do oramento tradicional, vinculando-o ao planejamento. Melhor controle, identificao das funes, da situao, das solues, objetivos, recursos, etc. - nfase no que se realiza e no no que se gasta. A classificao funcional da despesa um tipo de classificao oramentria composta por um rol de funes e subfunes pr-fixadas, agregando os gastos pblicos por rea de ao governamental, nas trs esferas. Por ser de aplicao comum e obrigatria no mbito dos Municpios, dos Estados e da Unio, a classificao funcional permitir a consolidao nacional dos gastos do setor pblico. As funes tm subfunes atreladas, mas as subfunes
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podem ser combinadas com diferentes funes daquelas as quais estejam vinculadas. Funo A funo representa o maior nvel de agregao das diversas reas de despesa que competem ao setor pblico. A funo Encargos Especiais engloba as despesas em relao s quais no se possa associar um bem ou servio a ser gerado no processo produtivo corrente, tais como: dvidas, ressarcimentos, indenizaes e outras afins, representando, portanto, uma agregao neutra. Subfuno A subfuno representa uma partio da funo, visando agregar determinado subconjunto de despesas do setor pblico. Na nova classificao a subfuno identifica a natureza bsica das aes que se aglutinam em torno das funes. As subfunes podero ser combinadas com funes diferentes. Assim a classificao funcional ser efetuada por intermdio da relao da ao (projeto, atividade ou operao especial) com a subfuno e a funo. Exemplo 1: uma atividade de pesquisa na FIOCRUZ do Ministrio da Sade deve ser classificada de acordo com sua caracterstica na subfuno n. 571 Desenvolvimento Cientfico e na funo n. 10 Sade. Exemplo 2: um projeto de treinamento de servidores no Ministrio dos Transportes ser classificado na subfuno n. 128 Formao de Recursos Humanos e na funo n. 26 Transportes. Exemplo 3: uma operao especial de financiamento da produo que contribui para um determinado programa proposto para o Ministrio da Agricultura ser classificada na subfuno n. 846 Outros Encargos Especiais e na funo n. 20 Agricultura. Programas H convergncia entre as estruturas do PPA e do oramento anual a partir do programa, mdulo comum integrador do PPA com o Oramento. Em termos de estruturao, o plano termina no programa e o oramento comea no programa, o que confere a esses documentos uma integrao desde a origem, sem a necessidade, portanto, de buscar-se uma compatibilizao entre mdulos diversificados. O programa age como nico
mdulo integrador, e os projetos e as atividades, como instrumento de realizao dos programas. Cada programa contm, no mnimo, objetivo, indicador que quantifica a situao que o programa tem por fim modificar e os produtos (bens e servios) necessrios para atingir o objetivo. Os produtos dos programas do origem aos projetos e atividades. A cada projeto ou atividade s pode estar associado um produto, que, quantificado por sua unidade de medida, d origem meta. Os programas so compostos por atividades, projetos e uma nova categoria de programao denominada operaes especiais. O programa o instrumento de organizao da atuao governamental. Articula um conjunto de aes que concorrem para um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores estabelecidos no PPA, visando soluo de um problema ou o atendimento de uma necessidade ou demanda da sociedade. Toda a ao finalstica do Governo Federal dever ser estruturada em programas, orientados para consecuo dos objetivos estratgicos definidos, para o perodo, no PPA. A ao finalstica a que proporciona bem ou servio para atendimento direto s demandas da sociedade. So trs os tipos de programas previstos: Programas Finalsticos So programas que resultam em bens e servios ofertados diretamente sociedade. Seus atributos bsicos so: denominao, objetivo, pblico-alvo, indicador(es), frmulas de clculo do ndice, rgo(s), unidades oramentrias e unidade responsvel pelo programa. O indicador quantifica a situao que o programa tenha por fim modificar, de modo a explicitar o impacto das aes sobre o pblico alvo. Programas de Gesto de Polticas Pblicas Os Programas de Gesto de Polticas Pblicas abrangem as aes de gesto de Governo e sero compostos de atividades de planejamento, oramento, controle interno, sistemas de informao e diagnstico de suporte formulao, coordenao, superviso, avaliao e divulgao de polticas pblicas. As aes devero assumir as peculiaridades de cada rgo gestor setorial.
Os programas de gesto de polticas pblicas assumiro denominao especfica de acordo com a misso institucional de cada rgo. Exemplo: Gesto da Poltica de Sade. Seus atributos bsicos so: denominao, objetivo, rgo(s), unidades oramentrias e unidade responsvel pelo programa. Programas de Servios ao Estado Programas de Servios ao Estado so os que resultam em bens e servios ofertados diretamente ao Estado, por instituies criadas para esse fim especfico. Seus atributos bsicos so: denominao, objetivo, indicador(es), rgo(s), unidades oramentrias e unidade responsvel pelo programa. Ao Oramentria Os programas so compostos de atividades, projetos e operaes especiais. Essas ltimas podero fazer parte dos programas quando entendido que efetivamente contribuem para a consecuo de seus objetivos. O enquadramento de uma ao em um dos trs itens depende do efeito gerado pela sua implementao. Os projetos e as atividades so os instrumentos oramentrios de viabilizao dos programas, aos quais est associada idia de produto (bens ou servios). O Oramento por programas pressupe um ciclo produtivo bem definido que est sendo objeto de oramentao. Assim, tanto atividade quanto projeto, conceitualmente, envolvem um conjunto de operaes que tm como resultado um produto: Projeto - Instrumento de programao para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou aperfeioamento da ao do Governo. Atividade - Instrumento de programao para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes que se realizam de modo contnuo e permanente, das quais resulta um produto necessrio manuteno da ao de Governo. A distino entre projetos e atividades pressupe a mensurao da capacidade de atendimento em bens e servios. Sem essa mensurao, a distino entre projetos e atividades perde o sentido. preciso conhecer o nvel de atendimento quantitativo atual (atividade) para diferenciar o que agregado (projeto).
Operao Especial - So despesas que no contribuem para a manuteno, expanso ou aperfeioamento das aes de governo, das quais no resulta um produto e no geram contraprestao direta sob a forma de bens ou servios. Porm, um grupo importante de aes com a natureza de operaes especiais quando associadas a programas finalsticos, podem apresentar uma medio correspondente a volume ou carga de trabalho. A ausncia de produto, no caso das operaes especiais, deve ser caracterizada em relao ao ciclo produtivo objeto da oramentao. Particularizando o oramento da Unio, estaremos diante de operao especial quando o seu gestor (ou gestores) no combina fator de produo nem se responsabiliza pela gerao do produto, que se materializa em outro ciclo oramentrio (estado, municpio, por exemplo). So despesas passveis de enquadramento nesta ao: amortizaes e encargos, aquisio de ttulos, pagamento de sentenas judiciais, transferncias a qualquer ttulo (no confundir com descentralizao), fundos de participao, operaes de financiamento (concesso de emprstimos), ressarcimentos de toda ordem, indenizaes, pagamento de inativos, participaes acionrias, contribuio a organismos nacionais e internacionais, compensaes financeiras. Localizao do Gasto As atividades, projetos e operaes especiais so desdobradas em subttulos para especificar a localizao geogrfica integral ou parcial das aes. A localizao do gasto corresponde ao maior nvel de detalhamento da estrutura programtica, sendo o produto e a unidade de medida, os mesmos da ao oramentria. Com a finalidade de disciplinar a criao e a codificao dos localizadores foi estabelecido, a partir de 2002, um esquema baseado na codificao do IBGE e que ser aplicado sempre que o localizador coincidir com os locais geogrficos correspondentes diviso territorial do Pas. Vamos uma questo:
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ITEM 9. (ESAF/2010/MPOG/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO) A respeito da estruturao do oramento no Brasil, correto afirmar, exceto:
a) a classificao por funo e subfuno demonstra em que rea de governo a despesa est sendo realizada. b) a estratgia de realizao da despesa definida pela modalidade de aplicao. c) o insumo que se pretende utilizar ou adquirir definido pela classificao econmica da despesa. d) a classificao institucional definida em dois nveis hierrquicos, a saber: rgo e unidade oramentria. e) o efeito econmico da realizao da despesa definido pelo grupo de natureza da despesa.
No creio em questo deste tipo no concurso da Polcia Federal, mas serve para ilustrar o sistema de administrao financeira. Analisemos as alternativas: A) CORRETA porque a classificao funcional destina-se a agregar os gastos pblicos por rea de ao governamental, nas trs esferas da Administrao, apresentando as despesas pblicas (esta classificao no se aplica s receitas) realizadas pelos segmentos em que atuam os rgos estatais. B) CORRETA porque a modalidade de aplicao destina-se a indicar se os recursos so aplicados diretamente por rgos ou entidades no mbito da mesma esfera de Governo ou por outro ente da Federao e suas respectivas entidades,ou, mediante transferncia financeira para entidades privadas sem fins lucrativos e outras instituies. C) CORRETA porque a classificao econmica, na lei 4320, dividida em Despesas Correntes e Despesas de Capital e tais despesas esto vinculadas aos seus respectivos grupos de despesas. O grupo de despesa a agregao de elementos de despesa de mesmas caractersticas quanto ao objeto de gasto, p. ex. pessoal, juros e encargos da dvida, investimentos, etc. e representam os insumos bsicos que a Administrao pretende utilizar ou adquirir, e como esto ligados classificao econmica, a alternativa est correta. D) CORRETA porque a classificao institucional representa a estrutura orgnica e administrativa governamental, correspondendo a dois nveis hierrquicos: rgo e unidade oramentria. Cada poder divide-se em
rgos, que so subdivididos em unidades oramentrias, estruturas s quais so consignadas as dotaes oramentrias. A Classificao Institucional, dessa forma, indica quem responsvel pela programao. e) ERRADA porque a anlise dos efeitos econmicos da realizao da despesa no definido pelo grupo de natureza de despesa e sim pela classificao econmica. A classificao econmica mostra os efeitos que o gasto pblico tem sobre a economia e serve de anlise e clculo para determinar a participao do setor pblico no "consumo" e para a formao de bens de capital (investimento), contribuindo para o clculo do PIB. J o grupo de despesa, vinculado s categorias pela lei 4320, no est no mesmo plano da classificao econmica, servindo precipuamente para facilitar a identificao dos gastos nas operaes administrativas. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
2.2 Sistema de Administrao Financeira Federal O Sistema de Administrao Financeira Federal visa ao equilbrio financeiro do Governo Federal, dentro dos limites da receita e despesa pblicas. O Sistema de Administrao Financeira Federal compreende as atividades de programao financeira da Unio, de administrao de direitos e haveres, garantias e obrigaes de responsabilidade do Tesouro Nacional e de orientao tcnico-normativa referente execuo oramentria e financeira. Integram o Sistema de Administrao Financeira Federal: 1. A Secretaria do Tesouro Nacional, como rgo central; 2. rgos setoriais so as unidades de programao financeira dos Ministrios, da Advocacia-Geral da Unio, da Vice-Presidncia e da Casa Civil da Presidncia da Repblica e ficam sujeitos orientao normativa e superviso tcnica do rgo central do Sistema, sem prejuzo da subordinao ao rgo a cuja estrutura administrativa estiverem integrados.
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Compete s unidades responsveis Administrao Financeira Federal:
pelas
atividades
do
Sistema
de
1. Zelar pelo equilbrio financeiro do Tesouro Nacional; 2. Administrar os haveres financeiros e mobilirios do Tesouro Nacional; 3. Elaborar a programao financeira do Tesouro Nacional, gerenciar a Conta nica do Tesouro Nacional e subsidiar a formulao da poltica de financiamento da despesa pblica; 4. Gerir a dvida pblica mobiliria federal e a dvida externa de responsabilidade do Tesouro Nacional; 5. Controlar a dvida decorrente de operaes de crdito de responsabilidade, direta e indireta, do Tesouro Nacional; 6. Administrar as operaes de crdito sob a responsabilidade do Tesouro Nacional; 7. Manter controle dos compromissos que onerem, direta ou indiretamente, a Unio junto a entidades ou organismos internacionais; 8. Editar normas sobre a programao financeira e a execuo oramentria e financeira, bem como promover o acompanhamento, a sistematizao e a padronizao da execuo da despesa pblica; 9. Promover a integrao com os demais Poderes e esferas de governo em assuntos de administrao e programao financeira. O Planejamento no Brasil, estruturado por um Oramento-Programa surgiu concomitantemente ao prprio surgimento do Oramento-Programa no Decreto-lei n 200/67. Conforme vimos, os instrumentos de planejamento so: Plano geral de Governo; Programas gerais, setoriais e regionais de durao plurianual; Oramento-programa anual; Programao financeira de desembolso. Planejamento, coordenao, controle, descentralizao, delegao de competncia. Vejam estas questes da CESPE
ITEM 10. (CESPE/ 2011/CORREIOS/CONTADOR) A programao financeira do governo federal iniciada pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN), com o registro, no SIAFI, da Proposta de Programao Financeira.
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A afirmativa est ERRADA! Esta uma Competncia de todas as unidades responsveis pelas atividades do Sistema de Administrao Financeira Federal, e no somente da Secretaria do Tesouro Nacional, como rgo central do SIAFI.
ITEM 11. (CESPE/2008/TCU/ AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO) O sistema de administrao financeira federal no tem por objetivo examinar a pertinncia dos gastos ou a sua compatibilidade com os objetivos e metas gerais estabelecidos para o governo federal
A afirmativa est CERTA! O Sistema de Administrao Financeira Federal visa ao equilbrio financeiro do Governo Federal, dentro dos limites da receita e despesa pblicas. No objetivo deste sistema avaliar a pertinncia dos gastos. Isto tarefa para os sistemas de controle, interno e externo.
ITEM 12. (CESPE/ 2011/CORREIOS/TCNICO ADMINISTRATIVO) O Sistema de Administrao Financeira Federal visa ao equilbrio financeiro do governo federal, observados os limites da receita e despesa pblicas, sendo a Secretaria do Tesouro Nacional o seu rgo central.
Perfeito, pessoal! A afirmativa est CERTA! O Sistema de Administrao Financeira Federal visa ao equilbrio financeiro do Governo Federal, dentro dos limites da receita e despesa pblicas. O rgo central do Sistema de Administrao Financeira a Secretaria do Tesouro Nacional.
2.3 Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal
O SIPEC o sistema de Pessoal Civil da administrao Federal que congrega as atividades de administrao de pessoal da esfera federal. composta por todas as unidades organizacionais, de todo os rgos, que exeram atividades de administrao de pessoal. Diz o art. 2 que as funes bsicas de administrao de pessoal, so as seguintes:
I - Classificao e Redistribuio de Cargos e Empregos; II - Recrutamento e Seleo;
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III - Cadastro e Lotao; IV - Aperfeioamento; V - Legislao de Pessoal.
O SIPEC compreende, segundo o art 3:

I - rgo Central: Departamento Administrativo do Pessoal Civil (DASP); II - rgos Setoriais: Departamentos, Divises ou outras unidades especficas de pessoal civil dos Ministrios e dos rgos da Presidncia da Repblica, de maior hierarquia na respectiva rea administrativa. III - rgos Seccionais: Departamentos, Divises ou outras unidades especficas de pessoal de Autarquias. 1 A critrio do rgo Central, por proposta do rgo Setorial ou do rgo Seccional, poder ser criada unidade regional, ou subunidade seccional, para atender s peculiaridades do servio. 2 Integram, ainda, a estrutura do SIPEC: I - O Conselho Federal de Administrao de Pessoal; II - A Comisso de Coordenao do Sistema de Pessoal.
Conforme determina o art. 5 os rgos setoriais devero se subordinar aos respecitvos dirigentes de seus rgos, mas estaro vinculados ao rgo central do SIPEC. As competncias dos rgos do SIPEC so especificadas nos artigos 6 a 9, conforme abaixo:
Art 6 Ao rgo central do SIPEC competir o estudo, formulao de diretrizes, orientao normativa, coordenao, superviso, contrle e fiscalizao especfica de assuntos concernentes Administrao Federal. Art 7 Cabero aos rgos setoriais e seccionais e demais unidades operacionais do SIPEC as atividades de gesto e execuo e, excepcionalmente, aos dois primeiros, as de pesquisa. Art 8 O Conselho Federal de Administrao de Pessoal, constitudo e organizado de acrdo com o artigo 119 e seus pargrafos do Decreto-lei nmero 200, de 25 de fevereiro de 1967, ter as atribuies que frem fixadas em Regimento aprovado pelo Diretor-Geral do DASP.
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Art 9 A Comisso de Coordenao do Sistema de Pessoal tem por objetivo proporcionar troca de informaes, para a efetiva coordenao e orientao dos rgos que integram o sistema. 1 A Comisso referida neste artigo ser constituda do Diretor-Geral do DASP, na qualidade de Presidente nato, e dos dirigentes dos rgos Setoriais, dela participando ainda um representante do Ministrio do Planejamento, especialista em assuntos de reforma administrativa. 2 O Presidente da Comisso poder convocar outros dirigentes ou chefes de rgos de pessoal, bem como convidar quaisquer outros funcionrios que possam contribuir para a melhor apreciao dos assuntos em pauta.
O Executivo Federal desenvolveu um sistema para gerenciar as aes de pessoal. O SIAPE um sistema on-line, de abrangncia nacional, que constitui-se hoje na principal ferramenta para a gesto do pessoal civil do Governo Federal, realizando mensalmente o pagamento de cerca de 1 milho e 300 mil servidores ativos, aposentados e pensionistas em 214 rgos da administrao pblica federal direta, instituies federais de ensino, ex-territrios, federais, autarquias, fundaes e empresas pblicas Vejam estas questes da CESPE:
ITEM 13. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) Acerca dos princpios e sistemas da administrao federal, julgue os itens a seguir. Com o objetivo de dar subsdios informacionais para a poltica de gesto de pessoas do governo federal, o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE) disponibiliza ao pblico de servidores ativos, de forma mais detalhada, as informaes da sua vida profissional, incluindo os dados pessoais e financeiros. Os aposentados e pensionistas, no entanto, por no estarem mais no exerccio de uma atividade, no tm acesso a esse sistema.
Como vimos, a afirmativa est ERRADA! Os aposentados e pensionistas tambm esto includos neste sistema, e tem acesso, atravs do SiapeNet s mesmas consultas realizadas pelos servidores em atividade.
ITEM 14. (CESPE/2008/TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) O Sistema Integrado de Administrao de Pessoal do Governo Federal (SIAPE) um sistema informatizado de gesto de recursos humanos que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores federais dos Trs Poderes e do Ministrio Pblico, incluindo as entidades da administrao indireta, integrantes ou no dos oramentos da Unio.
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A afirmativa est ERRADA! O que torna errada a questo a informao de que o SIAPE gerencia servidores dos Trs Poderes e do Ministrio Pblico. O SIAPE o sistema informatizado de gesto de RH do PODER EXECUTIVO apenas, o que inclui, alm da Administrao Pblica Federal Direta, as autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Alm desses, o SIAPE atende aos rgos de segurana do Governo do Distrito Federal (que so de competncia da Unio) e aos Territrios (quando existentes).
ITEM 15. (CESPE/2007/TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) O SIAPE um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.
A afirmativa est ERRADA! A responsabilidade do SIAPE cabe Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento.
3. Funes da administrao
3. 1. Planejamento A primeira funo da Administrao Planejar , que a especificao dos objetivos a serem atingidos, definio da estratgia e de aes que permitam alcan-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organizao. Lembram-se da pergunta do gato para a Alice, do conto infantil Alice no Pas das Maravilhas? Pra onde voc quer ir?. Alice no sabia, por isto pouco importava para onde fosse. Eis a importncia de planejar. O planejamento deve maximizar os resultados da organizao. Existem trs tipos de planejamento:
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a) Estratgico; b) Ttico; c) Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est demonstrado na tabela abaixo: Estratgico Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios OOperacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores
Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos
Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage com o ambiente. esta estratgia que ir guiar o comportamento da organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos da organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker planejamento estratgico o processo contnuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na interao com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula da organizao. O Planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do planejamento estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como
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principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo de mdio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual. O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, dos planos de ao para implantao daquilo que foi estabelecido nos planos tticos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para delinear as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo. Vamos uma questo da CESPE?
ITEM 16. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
A afirmativa est ERRADA! Vimos na exposio acima que o planejamento ttico est focado no mdio prazo e o operacional no curto prazo. A banca inverteu as caractersticas de cada tipo de planejamento para confundir o candidato incauto.
Vamos outra questo um pouco mais complicada:

ITEM 17. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
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A afirmativa est CERTA! A banca usou outro vocabulrio para complicar um pouquinho a questo. O planejamento nvel institucional o planejamento estratgico e o planejamento a nvel gerencial o planejamento ttico. Mais uma questo para vermos como o assunto cobrado de forma recorrente:
ITEM 18. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca atingir metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos mximos definidos para a organizao como um todo.
A afirmativa est CERTA! Perfeito, o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico para as reas funcionais da organizao, no nvel gerencial.
ITEM 19. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
Muito fcil esta pessoal! evidente que est ERRADA! O planejamento refere-se a especificao dos objetivos a serem atingidos, definio da estratgia e de aes que permitam alcan-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organizao.
Misso a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a misso de uma organizao necessrio responder a trs perguntas: Quem somos ns (a organizao)? O que fazemos? Porque fazemos o que fazemos? A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est associada ao cumprimento de demandas da sociedade. o propsito orientador das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela traduz a filosofia da organizao, seus valores fundamentais.
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Viso a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando. aquilo que a organizao pretende ser no futuro. A Viso um norteador estratgico. A partir de sua concepo so elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser desafiadora. Ela deve conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organizao de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organizao e motiv-las para o atingimento dos objetivos planejados. A misso oferece as base para a formulao jetioda viso. Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os elementos para formulao dos objetivos e da estratgia organizacional. Valores organizacionais Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia; Inovao;Participao;Parceria;Servio ao Cliente; Igualdade;Transparncia; Criatividade.
Objetivos Organizacionais Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. A viso oferece as bases para a formulao dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a seis critrios: 1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa; 2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organizao; 3. Ser especficos, ou sejam, bem definidos; 4. Ser mensurveis, devem ser quantitativos e objetivos; 5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo; 6. Ser alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis. Os objetivos podem ser classificados em trs tipos:
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1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padro de desempenho; 2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao organizao; 3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar os atuais resultados da organizao. Estratgia Organizacional Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao ambiente que a circunda. A estratgia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a organizao. o caminho escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do ambiente externo. A estratgia envolve os seguintes aspectos: 1. definida pelo nvel institucional da organizao, participao; 2. projetada a longo prazo; 3. Envolve a organizao como um todo; 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 20. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos bsicos: misso, objetivos e estratgias.
com
ampla
A afirmativa est CERTA! Vimos acima que outros elementos alm destes fazem parte do planejamento estratgico, mas estes sem dvida devem estar presentes. Esta uma boa questo para sabermos como a banca pensa os elementos essenciais do planejamento estratgico.
So os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratgico: 1. Misso; 2. Viso;
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3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a organizao; 4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da organizao para competir no ambiente em que atua; 5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na dcada de 1980 e que consiste em evidenciar as questes crticas para a organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e externo realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT (Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades). 6. Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no processo de formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Harvard, e h outros que trabalham a definio dos objetivos como parte separada da formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organizao. 7. Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): a estratgia deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que influenciam ou so influenciados pela organizao. O stakeholder uma pessoa, grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores, empregados, funcionrios, usurios, dirigentes, governos, instituies financeiras, opinio pblica, acionistas. 8. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a ao. No basta a inteno necessrio implementao. 9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo. Vamos algumas questes da CESPE
ITEM 21. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas foras internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que influenciam a organizao.
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A afirmativa est CERTA! As etapas de diagnstico interno e externo, anlise das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades equivalem ao diagnstico situacional, fundamental para o planejamento estratgico.
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico cinco etapas do Planejamento Estratgico: a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes; b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio; c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos so aqueles ligados ao planejamento oramentrio; d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que se avalia se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado. J segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende quatro etapas principais: A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo. C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno. D) Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma
questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.
A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnstico interno feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico externo so avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente apresenta organizao. Outra questo da CESPE
ITEM 23. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo.
A afirmativa est CERTA! Moleza agora, no mesmo! Vimos na aula e em outras questes parecidas que o diagnstico composto da anlise do ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades.
ITEM 24.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.
Negativo, minha gente! O plano conseqncia da sistemtica anlise de situaes internas e externas que auxiliam o planejamento das aes, que so materializadas no plano. A coleta de informaes feita anteriormente para subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa est ERRADA!
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3.1.1 As Escolas do Planejamento Estratgico Acerca das diversas escolas de planejamento estratgico, ressalte-se o trabalho de Mintzberg que, aps extensa reviso bibliogrfica, resumiu as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX:
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente; A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais; A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. Impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa; A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transformase em realidade concreta. Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio; A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a
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estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia; A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente; A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse; A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao; A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.
Vejam estas questes

ITEM 25. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo Mintzberg, a organizao que forma sua estratgia como um processo visionrio adota a escola do design.
pessoal, preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Design adota a estratgia como um processo de concepo ( Design concepo, assim fica mais fcil decorar). A escola que forma a estratgia como um processo visionrio a escola empreendedora. Assim, a afirmativa est ERRADA!
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ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A escola de poder pressupe a estratgia como um processo de negociao.
Perfeito, pessoal! A escola de poder forma a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder ( o processo de diviso do poder dentro das organizaes) e Macropoder ( o poder exercido fora das organizaes, sobre terceiros). Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 27. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A formao da estratgia como um processo coletivo uma caracterstica da escola cultural.
Perfeito, tambm pessoal! A escola cultural pensa a estratgia como um processo coletivo. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
3.2. Organizao
Organizar a funo que faz a distribuio das tarefas e recursos entre os membros da organizao, define os nveis hierrquicos e delega poder para tomada de deciso. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcanar as metas definidas. O resultado final do processo de organizao o desenho da estrutura organizacional, tpico que veremos mais adiante nesta aula. Segundo Sobral e Pecci, a diviso do trabalho se materializa na especializao vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na hierarquia e na conseqente disposio de autoridades e responsabilidades. Ainda segundo os autores citados, a integrao uma conseqncia direta da diviso do trabalho e refere-se ao agrupamento e associao das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir melhor coordenao. J a coordenao diz respeito utilizao de mecanismos que buscam a colaborao entre diversos departamentos, a fim de alcanar os objetivos globais da organizao.
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Embora necessrios no processo de organizao, a diviso e a integrao do trabalho em departamentos podem levar perda da viso da organizao, como um todo. A coordenao tem como funo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao eficiente das tarefas. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 28. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.
Perfeito pessoal! Como vimos a diviso do trabalho refere-se especializao vertical e horizontal do trabalho, com a conseqente decomposio das atividades em tarefas. Desta forma a afirmativa est CERTA!
Os elementos do processo de organizao so a especializao do trabalho, a cadeia de comando, a amplitude de controle, os critrios de departamentalizao, o grau desejvel de centralizao e o grau de formalizao das funes e tarefas organizacionais. O grau de centralizao refere-se ao nvel hierrquico em que so tomadas as decises. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao, enfatizando a cadeia de comando. Descentralizao significa que a autoridade para tomar decises distribuda pelos nveis inferiores da organizao. Neste sentido um conceito importante: delegao, que o processo de transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em nveis hierrquicos inferiores.No somente delegao de tarefas, mas de autoridade. Vejam estas questes
ITEM 29. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
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Perfeito! Se as decises so tomadas nos nveis inferiores, ento h descentralizao. Quanto maior o nmero de decises , maior o grau de descentralizao. A afirmativa est CERTA.
ITEM 30. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior.
Perfeito! Se as decises, majoritariamente, so tomadas no topo da organizao, ento o grau de centralizao alto. Desta forma, a afirmativa CERTA!
ITEM 31. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior ser o grau de descentralizao.
Exatamente, pessoal! Descentralizao significa transferir autonomia para tomada de deciso. Esta autonomia acarreta maior responsabilidade, incluindo menor superviso. Desta forma a afirmativa est CERTA!
O primeiro a incluir a coordenao como um elemento da Administrao foi Henry Fayol. Para este autor, coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. a funo da Administrao responsvel pela adaptao dos meios aos fins visados. Para Mooney, coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a ser alcanado e que deve guiar as aes de todos na organizao.
Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da coordenao so a alocao de recursos escassos e a comunicao de resultados intermedirios. Por exemplo, sincronizar atividades interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer como entrada o resultado de uma outra atividade, ento sincronizar a comunicao de resultados intermedirios torna-se necessrio. Para Mintzberg (1979) so cinco as formas fundamentais coordenao: ajuste mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho,
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padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores.

Ajuste mtuo a forma mais simples de coordenao. Ocorre sempre que dois ou mais agentes concordam em compartilhar recursos para realizar uma meta em comum. A coordenao do trabalho obtida pelo simples processo de comunicao informal. Neste tipo de coordenao no h nenhum controle de prioridade entre os agentes, a deciso tomada num processo em conjunto. O controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e, paradoxalmente, em organizaes complexas . Aqui a coordenao feita pelos pares, ou seja, pelos funcionrios com mesmo nvel hierrquico ou sem considerao de hierarquia. Superviso direta A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes. A superviso direta ocorre onde dois ou mais agentes j tenham estabelecidos um relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos outros. Nesta forma de coordenao, o supervisor controla o uso do compartilhamento dos recursos. Hierarquias so baseadas em processo de superviso direta. Aqui o chefe que assume a coordenao. Segundo Mintzberg a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes.
O mtodo de coordenao por Ajuste mtuo trabalha bem com grupos pequenos. Entretanto, como o tamanho dos grupos (e o nmero de atividades) crescem, o nmero de links de informaes e a quantia de informaes que so trocadas. Com isto este mtodo passa a se tornar invivel. Um grande grupo pode ser eficientemente dividido em subgrupos, ento os supervisores podem manipular as poucas interaes desses subgrupos. Subgrupos podem ser coordenados por ajuste mutuo ou por controle de hierarquia, dependendo do domnio da aplicao e das caractersticas das atividades Padronizaes dos processos de trabalho A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou superviso direta. Os operrios sabem o que esperar do trabalho
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uns dos outros em circunstncias ordinrias. Ento, os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. Padronizaes dos resultados do trabalho Os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho forem especificados. Ento, sua coordenao entre as tarefas predeterminada.
Padronizaes das habilidades dos trabalhadores
As habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. A padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para a superviso direta e, depois, para a padronizao, preferencialmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo. Existem quatro problemas principais de coordenao a serem considerados: 1. O nmero de pessoas a ser coordenadas; 2. A estabilidade relativa da situao na executadas; 3. O grau de flexibilidade desejado; 4. O custo.
qual
as
tarefas
sero
Conforme as caractersticas da organizao em relao a estes fatores, possvel definir qual o mecanismo de coordenao primrio a ser adotado. Quanto ao nmero de pessoas, o mecanismo de ajuste mtuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. medida que a equipe cresce, porm, o custo desta coordenao aumenta, pois as pessoas iro gastar muito tempo e espao com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a superviso direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a superviso difcil, a soluo a padronizao.
O mesmo se aplica complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste mtuo e a superviso direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenao facilitada pela padronizao, pois haveria um esforo muito grande se a coordenao ocorresse pelo ajuste ou pela superviso. A padronizao, porm, no est isenta de desvantagens. Ela a menos flexvel: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, ficar mais difcil modific-los. A superviso direta, por sua vez, a forma mais flexvel de coordenao.
ITEM 32. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso simples.
A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificao das organizaes a padronizao de processos de trabalho a forma de coordenao mais adequada.
3. 3. Direo Dirigir est relacionado com os processos de gesto de pessoas na organizao. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Tambm implica em escolher o canal comunicao mais adequado para dirimir conflitos.
Vamos uma questo sobre direo.

ITEM 33. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
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A direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. As organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. O sucesso da organizao depende da satisfao de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direo da empresa tem papel especial na compatibilizao de interesses. O gabarito a alternativa B.
ITEM 34. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) Essa funo est relacionada maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao.
Exatamente pessoal! Dirigir significa buscar os objetivos organizacionais por intermdio das pessoas, valendo-se dos recursos organizacionais para motiv-las e lider-las rumo ao objetivo. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 35. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) A direo impessoal, razo pela qual constitui uma das funes mais simples para o administrador.
Pessoal, a direo um processo de motivao e liderana, deve levar em conta as diferenas individuais. No um processo simples, pois trata exatamente das subjetividades humanas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 36. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) O sistema de direo participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as pessoas em direo aos objetivos organizacionais.
A direo participativa, conforme veremos na prxima aula, diz respeito s tcnicas motivacionais relacionadas ao estabelecimento de metas e recompensas pelo alcance destes objetivos. o mais objetivo e simples dos mtodos de direo. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
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3.4. Controle Controlar a funo da administrao que assegura que os objetivos esto sendo alcanados. Consiste no monitoramento e na avaliao do desempenho organizacional e na comparao com os objetivos traados. Na administrao o processo de controle no tem o significado semntico de fiscalizao. Controle administrativo segundo Maximiano o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos.
O processo de controle fornece informaes para a tomada de decises sobre os seguintes aspectos: Quais objetivos devem ser atingidos por uma organizao ou sistema. O desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos. Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades at o objetivo. O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. A eventual necessidade de mudar o objetivo.
Vejamos algumas questes

ITEM 37. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos.
A afirmativa est CERTA! Um sistema de controle tem o objetivo de monitorar o desempenho de uma unidade organizacional ou de uma organizao e ajudar a demonstrar o quanto ela se aproxima ou se afasta do cumprimento de seus objetivos.
ITEM 38. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes em geral.
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Pessoal, controle no isso! Vimos que a funo controle na administrao no se refere a fiscalizao sobre o cumprimento ou no de deveres. No diz respeito disciplina e manuteno da ordem. O controle uma funo que tem por objetivo monitorar o alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
ITEM 39. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalizao e correo que a administrao pblica exerce, por iniciativa prpria ou externa, sobre sua prpria atuao.
Pessoal, interessante esta questo! Vejam que aplicaram a funo controle administrativo na administrao pblica. No se trata de fiscalizao sobre os servidores pblicos ou sobre os usurios. A fiscalizao mencionada sobre os objetivos da administrao pblica, se estes esto sendo cumpridos. Neste sentido a fiscalizao controle administrativo. Porm, convm ressaltar que apenas neste sentido podemos considerar fiscalizao no processo de controle, no sobre pessoas, mas sobre processos relativos ao cumprimento dos objetivos organizacionais. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
3. 4.1 Componentes do Processo de Controle Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padres de controle, aquisio de informaes, comparao e ao corretiva e recomeo do ciclo de planejamento. 1. Padres de controle. So as definies extradas dos objetivos ou resultdos esperados de um processo administrativo, necessrias para que se efetue o controle administrativo. So estes padres que permitiro avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de deciso. Os padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade, etc. 2. Aquisio de Informaes. O processo de controle depende de informaes sobre o andamento das atividades e o progresso em direo aos objetivos. Esta etapa tambm chamada de
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monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que informao deve ser produzida, como e em que momento. 3. Comparao e ao corretiva. Esta a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as informaes coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparao pode indicar a necessidade de uma ao corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforo da atividade como est. 4. Recomeo do ciclo de planejamento: A informao produzida pelo processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Muitas vezes s possvel planejar com base nas informaes de controle. Vamos uma questo da CESPE:
ITEM 40. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Desvios indesejados em relao ao alcance de metas organizacionais so minimizados por meio da adoo de sistemas de controle.
A afirmativa est CERTA! Perfeito! atravs do processo de controle que se identificam desvios em relao ao plano e podemos corrigir o rumo do plano e atingir os objetivos desejados.
Chiavenato apresenta o processo de controle tambm com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que so os resultados esperados. As quatro etapas so: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.
ITEM 41. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas.
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A afirmativa est CERTA! O planejamento, como vimos no tpico inicial, preocupa-se em elaborar um diagnstico e elaborar um plano de ao para a organizao, j o controle pretende avaliar o alcance das metas do plano de ao, verificar o cumprimento dos objetivos na linha do tempo, sem se preocupara com aes especficas, mas sim com o desempenho da organizao.
ITEM 42. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
Perfeito, monitorar o desempenho e gerar retroao (feedback) uma das finalidades do processo de controle. Atravs da retrao possvel corrigir rumos. Como o desempenho organizacional depende do desempenho das pessoas, dar retorno da eficcia das aes fundamental para o processo organizacional. Desta forma a afirmativa est CERTA!
3. 4.2 Tipos de Controle Maximiano e Chiavenato classificam o controle em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle ttico de controles administrativos, o que em minha opinio confunde com o prprio Controle Administrativo em sentido macro. 1. Controle estratgico. o complemento ao planejamento estratgico. Baseia-se em informaes a respeito de: Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos estratgicos; Adequao das misses, objetivos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente; Desempenho global da organizao, medido por indicadores como a satisfao dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; Concorrncia e outros fatores externos; Eficincia e outros fatores internos. Vamos uma questo:
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ITEM 43. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratgico deve ser realizado apenas durante sua elaborao, no sendo necessrios a avaliao e o monitoramento contnuos durante sua implantao.
A afirmativa est ERRADA! O controle uma funo que deve ser exercida durante toda a fase de realizao de uma ao. Vimos acima na aula que o controle estratgico garante o desenvolvimento do que foi planejado.
2. Controle Ttico ou Controles Administrativos. So os controles praticados nas reas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises nas reas especficas. So exemplos de informaes geradas por este tipo de controle: Quantidade e qualidade dos produtos e servios e produtividade(rea de produo); Taxas de rotatividade, absentesmo e atrasos (Recursos Humanos); Participao no mercado e desempenho do esforo promocional (rea de marketing). 3. Controle Operacional: o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. As principais ferramentas so cronogramas, oramentos, diagramas de precedncia, etc. Vamos olhar agora uma questo da CESPE
ITEM 44. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas.
A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
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4. Estrutura Organizacional Antes de falarmos sobre Estrutura Organizacional importante salientarmos o conceito de organizao. Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma organizao mais do que meramente um instrumento para produo de bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a vida se propaga. Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito exposto acima est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento Organizacional. Desta definio percebemos alguns elementos que compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiano, segundo o qual organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho . Percebemos que este segundo autor inclui outro elemento como caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Esta uma caracterstica essencial dos sistemas abertos.
4.1.Departamentalizao A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior nmero e departamentos. Vejamos algumas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao
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ITEM 45. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
A afirmativa est CERTA! Vimos alguns princpios do controle anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalizao em uma organizao uma premissa bsica que as atividades de controle devem estar separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha plena eficincia do controle.
ITEM 46. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
Pessoal, de fato um departamento um agregado de cargos. No entanto, eu posso ter um departamento com um s determinado cargo. Isto depende da estratgia da organizao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vejamos alguns modelos de departamentalizao:
4.1.1. Departamentalizao Funcional a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seus departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de haver ainda mais especializaes naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto juntos, haver maior eficincia e economia de escala, no que diz respeito aos custos com pessoal. A desvantagem que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas. Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento s demandas, e conseqentemente os custos na produo tendem a ser maiores. A CESPE cobrou o conhecimento disto.
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ITEM 47. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao ocupacional a departamentalizao funcional.
A afirmativa est CERTA! Como vimos acima a departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao.
ITEM 48. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a departamentalizao funcional.
A afirmativa CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem da departamentalizao funcional a distncia gerada entre os departamentos, que tem como conseqncia aumento de prazos e custos. Outra questo sobre departamentalizao funcional:
ITEM 49. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos.
A afirmativa est ERRADA! Inovao e criatividade no so estimuladas na departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da departamentalizao funcional a auto-referncia, tpica disfuno da burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especializao deixa de considerar em primeiro plano o cliente. Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco os enunciados.
ITEM 50. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o desenvolvimento da inovao e da criatividade.
A afirmativa est CERTA! justamente a afirmao contrria questo anterior. Inovao e criatividade no so estimuladas na departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade.
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ITEM 51. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
A afirmativa est CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variao, a departamentalizao funcional adequada pois permite prever corretamente as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem com o agrupamento dos especialistas: a produo poder ser perfeitamente planejada e com isto ganha-se escala e reduzem-se custos.
ITEM 52. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
Negativo, pessoal! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
4.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e nele estaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A. Vejam como a CESPE cobrou isto
ITEM 53. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
A afirmativa est ERRADA! A caracterstica da departamentalizao por produto a especializao em determinado produto, o que reduz a viso apenas para aquele produto, e conseqentemente o controle apenas para o produto especfico.
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4.1.3. Departamentalizao Geogrfica o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fbrica de automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro para a regio norte.
ITEM 54. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
A afirmativa CERTA! Quando se dividem os departamentos de especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.
ITEM 55. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.
A afirmativa est CERTA! A departamentalizao geogrfica tambm denominada departamentalizao territorial. Para uma instituio que tenha bases nacionais, como o caso do Ministrio da Sade, este um tipo de departamentalizao adequada. Certamente haver em cada estado da federao um departamento de gesto de pessoas para cuidar daquela base geogrfica.
4.1.4. Departamentalizao por Processo o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em uma metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para modelagem e outro para acabamento.
ITEM 56. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
A afirmativa est ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalizao por processo pode estar em vrios nveis hierrquicos, pode ser feito ao logo do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produo industrial, por exemplo, subordinado ao departamento de produo geral.
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ITEM 57. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
A afirmativa est ERRADA! A reviso dos processos demorada e tem custo elevado. Por isto em cenrios de grandes mudanas no se deve adotar a departamentalizao por processo, mas sim outro tipo mais flexvel e adaptvel mudanas.
4.1.5. Departamentalizao por Clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras pequenas. A idia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes. Vejam esta questo da CESPE sobre departamentalizao por clientes.
ITEM 58. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
A afirmativa est ERRADA! Atender as especificidades de cada cliente uma vantagem para o cliente, mas h um decrscimo de produtividade para a organizao, e conseqentemente diminuio do lucro. Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.
ITEM 59. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
A afirmativa est ERRADA! Uma empresa pode ter em nveis hierrquicos diferentes, critrios diferentes de departamentalizao. Imaginem o seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nvel da Diretoria adota-se a departamentalizao funcional e nas congneres, ao nvel gerencial adotase a departamentalizao por produto. Desta forma haver uma Diretoria de Recursos Humanos e haver gerncias de produtos, onde existir para cada
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produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da funo RH. Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria
ITEM 60. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura organizacional.
A afirmativa est CERTA! Vejam que uma afirmao contrria questo anterior. Era bvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema quando no sabemos o motivo. Agora ns j sabemos e no podemos errar questes com este contedo.
4.2 Estruturas Organizacionais Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida. Nas estruturas organizacionais so definidos os departamentos e os canais por onde fluem a autoridade e a comunicao. Vejam estas questes da CESPE
ITEM 61. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.
Exatamente pessoal! As estruturas organizacionais refletem os departamentos que so compostos por agrupamento de pessoas.O critrio para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa est CERTA!
ITEM 62. (CESPE/MS/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a distribuio linha e assessoria.
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A afirmativa est CERTA! A estrutura organizacional define a distribuio de responsabilidades dentro da organizao. A distribuio em linha refere-se aos departamentos de execuo das tarefas e assessoria aos orgos de apoio e de consultoria. Vamos outra questo da CESPE:
ITEM 63. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.
A afirmativa est CERTA! Os elementos citados compem o conjunto de aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura organizacional: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao. Na verdade o tipo de estrutura ir depender de cada uma destas variveis: do nvel desejado de especializao, da departamentalizao desenhada, etc.
Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
4.2.1. Estrutura Simples o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e apresenta as seguintes caractersticas: 1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est centralizado na alta cpula da organizao. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. responsabilidades so bem definidas e h muito improviso. As
3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no mximo dois nveis e por isto muito gil. 4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas, por isto tambm a departamentalizao quase inexistente.
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5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo. 6. Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudana. Decorrem destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar centralizado.
4.2.2. Estrutura Linear uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. As caractersticas deste tipo de estrutura so: Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe. Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica) Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela alta cpula. Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica, lembrando uma verdadeira pirmide.
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4.2. 3. Burocracia Como vimos anteriormente a Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia. As vantagens so: racionalidade, cargos precisamente delimitados, interpretao inequvoca de informaes, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel e apresenta disfunes em face do excesso de burocracia. A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao funcional. Vejamos uma questo da CESPE
ITEM 64. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.
A afirmativa est CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia e a estrutura em linha, a comunicao vertical, baseada na hierarquia.
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4.2. 4.Estrutura Funcional A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida . Um mesmo funcionrio pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est baseada no conhecimento.
4.2. 5.Estrutura Divisional A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autnomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. Corresponde s departamentalizaes por produtos, clientes ou projetos.
4.2. 6. Estrutura Matricial uma estrutura hbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam da combinao da departamentalizao funcional com departamentalizao por produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao gerente funcional e ao gerente do produto. Suas principais vantagens so: rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao, neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no negcio do modelo por produto. Melhora a comunicao e integra diversos especialistas; Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes; Permite a rotao de especialistas em diversos produtos; Oferece economia de escala.
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Fonte: Chiavenato (2005)
Vamos algumas questes

ITEM 65. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao matricial.
A afirmativa est CORRETA! Embora a banca tenha confundido departamentalizao com estrutura, podemos considerar a departamentalizao matricial da questo como estrutura matricial (alguns autores tambm juntam tudo- departamentalizao e estrutura- em um conceito s) . Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas. Vejamos outra questo similar:
ITEM 66. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.
A afirmativa est ERRADA! Viram como repetio mais uma vez de questo j realizada anteriormente com pequena alterao? Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas.
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ITEM 67. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, pouco conhecido e utilizado.
A afirmativa est ERRADA! A estrutura matricial bastante conhecida e muito utilizada nas organizaes.
ITEM 68. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando.
A afirmativa est CORRETA! Perfeito! Como vimos em aula, neste modelo existe uma dupla linha de autoridade.
ITEM 69. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
Negativo pessoal! A estrutura matricial pode ser usada por empresas de diferentes ramos. A essncia combinar a departamentalizao funcional com a departamentalizao por por produtos. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 70. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
Perfeito pessoal! A estrutura matricial pode ser a combinao da estrutura funcional com a estrutura por projeto. J vi algumas questes em que a banca considerou correto que a estrutura matricial era a combinao de dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa est CERTA!
4.2. 7. Estrutura Linha-staff Tambm chamada linha-assessoria. a combinao da linear (ou simples) com a funcional. Existem rgos de linha (so os departamentos de execuo das tarefas) e rgo de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam.
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Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. Os rgos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestao de servios especializados e consultoria tcnica, o que acarreta na influncia sobre os trabalhos realizados pelos rgos de linha. H um certo predomnio dos rgos de linha, em funo de suas atividades gerarem os resultados. Vamos olhar esta outra questo da CESPE.
ITEM 71. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos de linha.
4.2.8. Estrutura de Equipe um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas. H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes. Os pontos fortes desta estrutura so:
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1. 2. 3. 4.
Reduo das barreiras entre departamentos; Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; Maior participao das pessoas; Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.
Os pontos fracos so: 1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies; 2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.
Fonte: Chiavenato (2005)
4.2.9. Estrutura em Rede uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas sero
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contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas sero contratadas para realizar atividades sob encomenda. Um diferencial da estrutura em rede a composio da cadeia de comando. Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio de coordenao. A estrutura em rede mais achatada, geralmente sem gerentes intermedirios de nvel ttico, e por isto o poder para tomar decises delegado para os nveis inferiores da organizao. As vantagens deste modelo so: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios apenas. 2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa a ser mantida. 3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a cada projeto; As desvantagens so: 1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras operaes esto em mos de terceiros. 3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida, pois sabem que sero dispensados ao fim do projeto. Vejamos algumas questes:
ITEM 72. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, h forte descentralizao, e por isto queda das hierarquias. Vale a competncia tcnica das equipes, alocadas para projetos especficos. Desta forma a afirmativa est CERTA!
4.2.10. Classificao de Mintzberg

Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas: por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades, por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adhocracia. Vejamos cada um deles: 1. Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios. 2. Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que no precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente estvel. 3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. H muita especializao horizontal por reas de conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de deciso descentralizado e ocorre onde est concentrada a especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas com normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais. 4. Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo inmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por resultados.
5. Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como Microsoft e Google adotam este modelo.
ITEM 73. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento. E
A afirmativa est ERRADA! Como tpica de organizaes jovens no h formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! No podemos afirmar que muito utilizada em grandes conglomerados, apesar de ser tpica da Microsoft e Google.
Outra da CESPE:
ITEM 74. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho. E
A afirmativa est ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia justamente no ter regras rgidas de interligao ou comunicao entre as diferentes reas, a comunicao fluida e h total liberdade dos membros se comunicarem.
4.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos
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exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas representam um continuum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
ITEM 75. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores.
A afirmativa est ERRADA! As estruturas orgnicas so totalmente flexveis e seus membros tm liberdade de atuao, como visto em aula.
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5. Cultura Organizacional Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. Portanto, cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Outra definio de cultura organizacional muito utilizada em provas a de Edgard Schein, que diz: cultura organizacional o padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionam suficientemente bem a ponto de ser considerada vlida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas.
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Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas,
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constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Vejamos algumas questes da CESPE
ITEM 76. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma organizao das demais.
Perfeito, foi o que vimos em aula: Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma organizao da outra. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 77. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)) A cultura organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da organizao.
Perfeito, a cultura pode ser decorrente de um processo sistemtico e consciente de transmisso de valores e princpios construdos para um dada organizao. Desta forma a afirmativa est CERTA!
5.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
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Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas
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certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo.
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5.2 Componentes da Cultura Organizacional Para Schein, as manifestaes da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de trs nveis de anlise: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. 1) Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs por intermdio destes artefatos: Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de
uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserv-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. Vejam estas questes
ITEM 78. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao.
Perfeito, pessoal! Estes elementos citados so smbolos que constituem artefatos da cultura organizacional. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 79. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construo de cultura organizacional, os heris figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios.
Perfeito, pessoal! Heris so artefatos que descrevem uma dada cultura organizacional. Os heris no necessariamente so personagens reais. Podem ser constructos que reforcem os lemas e mitos de uma organizao. Por isto a afirmativa est CERTA!
2) Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. 3) Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas.
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A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
ITEM 80. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunio anual que tradicionalmente realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.
Perfeito, pessoal! Uma reunio anual de resultados e premiaes um ritual, uma atividade planejada, que consiste em um artefato visvel da cultura organizacional. Desta forma a afirmativa est CERTA!
5.3 Tipos de Cultura Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas.
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Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura.
ITEM 81. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
Negativo pessoal! Nas culturas fracas os valores tem baixo impacto,por isto sua facilidade em mud-los. Assim, a afirmativa est ERRADA!
Para finalizar vejamos uma ltima questo

ITEM 82. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
Perfeito, pessoal! Se uma determinada cultura forte impede a instalao de padres de eficcia maior, pode-se dizer que esta representa uma barreira mudana. Desta forma a afirmativa est CERTA!
Bem, fechamos aqui as aulas sobre os itens 1 e 2 de Administrao para Escrivo da PF! Desejo a todos muita sorte no concurso! Lembrem-se: Foco e Persistncia. Grande abrao
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6. Lista de Questes
ITEM 1. (ESAF - 2008 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental)
A partir de 1964, a reforma administrativa fez parte da agenda governamental do regime militar com grande recorrncia. Uma das peas centrais nas iniciativas de reforma administrativa brasileira foi o Decreto-Lei 200, de 25/02/1967, que inclui todos os princpios norteadores abaixo, exceto:
a) reagrupamento de departamentos, divises e servios de planejamento na Secretaria de Planejamento da Presidncia da Repblica, com amplos poderes, superiores aos de qualquer outro ministrio. b) expanso das empresas estatais, de rgos independentes (fundaes) e semiindependentes (autarquias). c) fortalecimento e expanso do sistema de mrito. d) planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e controle. e) diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos.
ITEM 2. FGV - 2008 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1
a centralizao da Administrao Pblica foi o modelo desenvolvido na Reforma Administrativa estabelecida pelo Decreto-Lei 200/67.
A respeito da Administrao Pblica, correto afirmar que ITEM 3. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) Na reforma administrativa promovida pelo regime militar, que teve como referncia o Decreto-lei n. 200/1967, adotou- se uma estratgia de centralizao, da qual decorreu uma contrao da interveno estatal, associada consolidao de uma tecnocracia de importncia estratgica no mbito da administrao direta. ITEM 4. (CESPE/2007/ TSE/ANALISTA JUDICIRIO/ REA JUDICIRIA) Com relao descentralizao e desconcentrao, correto afirmar que, na descentralizao, a execuo das atividades ou a prestao de servios pelo Estado
a) indireta e mediata, na desconcentrao, direta e imediata. b) direta e imediata, na desconcentrao, indireta e imediata. c) indireta e imediata, na desconcentrao, direta e mediata. d) direta e mediata, na desconcentrao, indireta e imediata.
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ITEM 5. (CESPE/2010/AGU/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio fundamental da descentralizao.
ITEM 6. (CESPE/2010/ MS/ ADMINISTRADOR ) Acerca dos princpios e sistemas da administrao federal, julgue os itens a seguir. O princpio da delegao de competncia, inerente administrao federal, utilizado como um instrumento de descentralizao administrativa. Essa delegao, no sistema da administrao federal brasileira, s deve ser feita autoridade diretamente subordinada ao delegante e com tempo determinado para o encerramento. ITEM 7. (CESPE/ 2011/CORREIOS/CARGOS DE NVEL SUPERIOR) A descentralizao uma forma de transferir a execuo de um servio pblico para terceiros, que se encontrem dentro ou fora da administrao. A desconcentrao uma forma de se transferir a execuo de um servio pblico de um rgo para outro dentro da administrao direta. Nesse sentido, a diferena entre descentralizao e desconcentrao est na amplitude da transferncia ITEM 8. (CESPE/ TCU/2011/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO) A superviso exercida sobre as estatais, conforme estabelece o Decreto-lei n.o 200/1967, constitui abordagem do controle que visa, entre outros aspectos, a garantia da autonomia administrativa, financeira e operacional dessas empresas, razo por que o seu oramento submetido a outros rgos do Poder Executivo, e no ao Poder Legislativo
ITEM 9. (ESAF/2010/MPOG/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO) A respeito da estruturao do oramento no Brasil, correto afirmar, exceto:
a) a classificao por funo e subfuno demonstra em que rea de governo a despesa est sendo realizada. b) a estratgia de realizao da despesa definida pela modalidade de aplicao. c) o insumo que se pretende utilizar ou adquirir definido pela classificao econmica da despesa. d) a classificao institucional definida em dois nveis hierrquicos, a saber: rgo e unidade oramentria. e) o efeito econmico da realizao da despesa definido pelo grupo de natureza da despesa.
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ITEM 10. (CESPE/ 2011/CORREIOS/CONTADOR) A programao financeira do governo federal iniciada pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN), com o registro, no SIAFI, da Proposta de Programao Financeira.
ITEM 11. (CESPE/2008/TCU/ AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO) O sistema de administrao financeira federal no tem por objetivo examinar a pertinncia dos gastos ou a sua compatibilidade com os objetivos e metas gerais estabelecidos para o governo federal ITEM 12. (CESPE/ 2011/CORREIOS/TCNICO ADMINISTRATIVO) O Sistema de Administrao Financeira Federal visa ao equilbrio financeiro do governo federal, observados os limites da receita e despesa pblicas, sendo a Secretaria do Tesouro Nacional o seu rgo central. ITEM 13. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) Acerca dos princpios e sistemas da administrao federal, julgue os itens a seguir. Com o objetivo de dar subsdios informacionais para a poltica de gesto de pessoas do governo federal, o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE) disponibiliza ao pblico de servidores ativos, de forma mais detalhada, as informaes da sua vida profissional, incluindo os dados pessoais e financeiros. Os aposentados e pensionistas, no entanto, por no estarem mais no exerccio de uma atividade, no tm acesso a esse sistema.
ITEM 14. (CESPE/2008/TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) O Sistema Integrado de Administrao de Pessoal do Governo Federal (SIAPE) um sistema informatizado de gesto de recursos humanos que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores federais dos Trs Poderes e do Ministrio Pblico, incluindo as entidades da administrao indireta, integrantes ou no dos oramentos da Unio. ITEM 15. (CESPE/2007/TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) O SIAPE um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.
ITEM 16. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
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ITEM 17. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
ITEM 18. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca atingir metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos mximos definidos para a organizao como um todo.
ITEM 19. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
ITEM 20. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos bsicos: misso, objetivos e estratgias.
ITEM 21. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas foras internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que influenciam a organizao. ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.
ITEM 23. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo.
ITEM 24.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.
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ITEM 25. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo Mintzberg, a organizao que forma sua estratgia como um processo visionrio adota a escola do design.
ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A escola de poder pressupe a estratgia como um processo de negociao.
ITEM 27. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A formao da estratgia como um processo coletivo uma caracterstica da escola cultural. ITEM 28. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.
ITEM 29. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
ITEM 30. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. ITEM 31. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior ser o grau de descentralizao. ITEM 32. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso simples. ITEM 33. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
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ITEM 34. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) Essa funo est relacionada maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. ITEM 35. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) A direo impessoal, razo pela qual constitui uma das funes mais simples para o administrador.
ITEM 36. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) O sistema de direo participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as pessoas em direo aos objetivos organizacionais. ITEM 37. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos. ITEM 38. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes em geral. ITEM 39. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalizao e correo que a administrao pblica exerce, por iniciativa prpria ou externa, sobre sua prpria atuao.
ITEM 40. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Desvios indesejados em relao ao alcance de metas organizacionais so minimizados por meio da adoo de sistemas de controle.
ITEM 41. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas.
ITEM 42. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano. ITEM 43. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratgico deve ser realizado apenas durante sua elaborao, no sendo necessrios a avaliao e o monitoramento contnuos durante sua implantao.
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ITEM 44. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas.
ITEM 45. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. ITEM 46. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo. ITEM 47. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao ocupacional a departamentalizao funcional. ITEM 48. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a departamentalizao funcional.
ITEM 49. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos.
ITEM 50. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o desenvolvimento da inovao e da criatividade.
ITEM 51. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
ITEM 52. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
ITEM 53. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
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ITEM 54. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
ITEM 55. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.
ITEM 56. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
ITEM 57. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
ITEM 58. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
ITEM 59. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
ITEM 60. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura organizacional.
ITEM 61. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.
ITEM 62. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a distribuio linha e assessoria. ITEM 63. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.
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ITEM 64. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.
ITEM 65. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao matricial.
ITEM 66. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.
ITEM 67. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, pouco conhecido e utilizado.
ITEM 68. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando.
ITEM 69. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
ITEM 70. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
ITEM 71. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
ITEM 72. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
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ITEM 73. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento.
ITEM 74. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho. E
ITEM 75. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores. ITEM 76. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma organizao das demais. ITEM 77. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)) A cultura organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da organizao. ITEM 78. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao. ITEM 79. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construo de cultura organizacional, os heris figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios. ITEM 80. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunio anual que tradicionalmente realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional. ITEM 81. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
ITEM 82. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
87
7. Gabarito
1 A 11 CERTA 21 CERTO 31 CERTO 41 CERTO 51 CERTO 61 CERTO 71 CERTO 81 ERRADO 2 ERRADA 12 CERTA 22 CERTO 32 CERTO 42 CERTO 52 ERRADO 62 CERTO 72 CERTO 82 CERTO 3 ERRADA 13 ERRADA 23 CERTO 33 B 43 ERRADO 53 ERRADO 63 CERTO 73 ERRADO 4 A 14 ERRADA 24 ERRADO 34 CERTO 44 ERRADO 54 CERTO 64 CERTO 74 ERRADO 5 ERRADA 15 ERRADA 25 ERRADO 35 ERRADO 45 CERTO 55 CERTO 65 CERTO 75 ERRADO 6 ERRADA 16 ERRADO 26 CERTO 36 ERRADO 46 ERRADO 56 ERRADO 66 ERRADO 76 CERTO 7 CERTA 17 CERTO 27 CERTO 37 CERTO 47 CERTO 57 ERRADO 67 ERRADO 77 CERTO 8 ERRADA 18 CERTO 28 CERTO 38 ERRADO 48 CERTO 58 ERRADO 68 CERTO 78 CERTO 9 E 19 ERRADO 29 CERTO 39 CERTO 49 ERRADO 59 ERRADO 69 ERRADO 79 CERTO 10 ERRADA 20 CERTO 30 CERTO 40 CERTO 50 CERTO 60 CERTO 70 CERTO 80 CERTO
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NOES DE ADMINISTRAO POLICIA FEDERAL ESCRIVO ITENS 1 E 2 PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Vejamos cada um destes princpios:

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A afirmativa est ERRADA! Um dos princpios do referido Decreto o da descentralizao.

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