Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Escuela de Contabilidad y Auditora

Trabajo de Auditora Financiera I

Temas de la Unidad Tres:

Concepto y Clasificacin del Control Interno Elementos Bsicos del Control Interno Principios del Control Interno Sistemas o Mtodos de Evaluacin de Control Interno Componentes del Control Interno segn el Mtodo COSO Mtodos: COSO II, COCO, MICIL, CORRE, COBIT
Integrantes: Andino Vernica Montaluisa Jenny Paucar Germania Pilataxi Mayara Revelo Mirian Taco Gabriela CA5-8 Fecha: Lunes 4 de Junio del 2012

INDICE

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABILIDAD Y AUDITORA INFORME DOCTOR GUSTAVO RODRGUEZ PROFESOR AUDITORA FINANCIERA Presente.A continuacin se le presenta un informe detallado de la participacin tanto intelectual como econmica de cada una de las integrantes del grupo en el desarrollo del trabajo de investigacin. INTEGRANTES: Andino Vernica Montaluisa Jenny Paucar Germania Pilataxi Mayra Revelo Miriam Taco Gabriela HORA DE ENTRADA 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 09:00 HORA SALIDA 10:00 10:00 09:00 10:00 10:00 10:00 01:00 LUGAR DE INVESTIGACIN Biblioteca de la Facultad Biblioteca de la Facultad Biblioteca de la Facultad Biblioteca de la Facultad Biblioteca de la Facultad Biblioteca de la Facultad Biblioteca de la Facultad

DAS LABORABLES Lunes 21/05/2012 Martes 22/05/2012 Mircoles 23/05/2012 Lunes 28/05/2012 Martes 29/05/2012 Mircoles 30/05/2012 Sbado 02/06/2012

INFORME FINANCIERO

DETALLE Copias Alquiler PC Impresiones Anillado CD Carteles

COSTO $5,35 $1,00 $3,60 $1,00 $1,00 $2,30

TOTAL

$14,25

Se puede concluir que hubo colaboracin de cada estudiante que conforma el grupo.

TACO GUERRERO GABRIELA (COORDINADORA)

CONTROL INTERNO INTRODUCCIN El control interno ha carecido durante muchos aos de un marco referencial comn, generando expectativas diferentes entre empresarios y profesionales. El control interno debe garantizar la obtencin de informacin financiera correcta y segura ya que sta es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues con base en ella se toman las decisiones y formulan programas de acciones futuras en las actividades del mismo. Los Principios de Control Interno son el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados entre s y unidos a las personas que conforman una organizacin, se constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su funcin administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generndole capacidad de respuesta ante los diferentes pblicos o grupos de inters que debe atender. Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que afectan al mismo. El riesgo de auditora puede ser considerado como una combinacin entre la posibilidad de la existencia de errores significativos o irregularidades en los estados financieros y el hecho de que los mismos no sean descubiertos por medio de procedimientos de control del cliente o del trabajo de auditora. La evaluacin del control interno consiste en hacer una operacin objetiva del mismo. Dicha evaluacin se hace a travs de la interpretacin de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se estn realizando correctamente y aplicando los mtodos, polticas y procedimientos establecidos por la direccin de la empresa. Es aqu donde las Tcnicas de Auditora son los mtodos prcticos de investigacin y prueba que utiliza el auditor para obtener la evidencia necesaria que fundamente sus opiniones y conclusiones, su empleo se basa en su criterio o juicio, segn las circunstancias. Adems las Tcnicas de Auditora son tambin mtodos prcticos de investigacin y prueba utilizados para comprobar la razonabilidad de la informacin financiera que le permita emitir su opinin profesional.

DEFINICIN EL Control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, poltica, directrices y planes de organizacin los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia, seguridad y orden en la gestin financiera, contable y administrativa de la empresa. El control interno la permite a la empresa: Proteger sus activos. Proteger a la empresa en contra del mal uso de los activos. Evitar que se incurra indebidamente en pasivos. Asegurar la exactitud y la confiabilidad de toda la informacin financiera y de operacin. Evaluar la eficiencia en las operaciones. Cerciorase que ha habido una adhesin a la poltica que tenga establecida la contabilidad. El control Interno incluye toda la organizacin, los mecanismos, mtodos y medidas que se disean, implantan y mantienen para asegurar que se logran los objetivos, y que cumplan con las funciones y tareas relacionadas con la previsin, seguimiento y control de las actividades econmicas, financieras y administrativas, la proteccin y conservacin de los recursos disponibles y el medio ambiente, de tal manera que sus resultados sean factibles de medirse y comprobarse, tanto en lo relativo a los hechos o acontecimientos propiamente dichos como los actos de quienes intervienen en ellos. Control interno es un proceso: Diseado y efectuado por quienes tienen a cargo el gobierno, la administracin y otro personal; y Que tiene la intencin de dar seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la entidad con relacin a la confiabilidad de la informacin financiera, la efectividad y la eficiencia de las operaciones, y el cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables.

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solucin factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administracin del personal, los mtodos y sistemas contables para que as el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO Hay una relacin directa entre los objetivos de la entidad y el control interno que la entidad implementa para asegurar el logro de tales objetivos. Una vez que se establecen los objetivos, es posible identificar y valorar los eventos (riesgos) potenciales que impediran el logro de los objetivos. Con base en esta informacin, la administracin puede desarrollar respuestas apropiadas, las cuales incluirn el diseo del control interno. El control interno puede ser diseado en primer lugar para prevenir que ocurran debilidades materiales potenciales o para detectar y corregir las debilidades materiales luego que hayan ocurrido. Los objetivos de la entidad, y por consiguiente su control interno, pueden ser agrupados ampliamente en cuatro categoras: Metas estratgicas, de alto nivel, que respaldan la misin de la entidad; Informacin financiera (control interno sobre la informacin financiera); Operaciones (controles operacionales); y Cumplimiento con leyes y regulaciones.

El control interno que es relevante para la auditora corresponde principalmente a la informacin-financiera. ste aborda los objetivos que tiene la entidad en la preparacin de estados financieros para propsitos externos. Los controles operaciones, tales como la programacin d la produccin y del personal, el control de calidad, el cumplimiento de los empleados con los requerimientos de salud y seguridad, normalmente no seran relevantes para la auditora, excepto cuando: La informacin producida es usada para desarrollar un procedimiento analtico; La informacin es requerida par revelacin en los estados financieros. Por ejemplo, si las estadsticas de la produccin se usaron como base para un procedimiento analtico, seran relevantes los controles para asegurar la exactitud de tales datos. Si el no cumplimiento con ciertas leyes y regulaciones tienen un efecto directo y material sobre los estados financieros, seran relevantes los controles para detectar y reportar sobre el no cumplimiento. CLASIFICACIN El control interno se clasifica en: a) POR SU FUNCIN Control Administrativo: Es el que se aplica a todas las actividades de la entidad, con la cual se lleva a cabo la administracin.

El control interno es un factor bsico que opera en una o en otra forma en la administracin de cualquiera organizacin mercantil o de otra ndole. Aun cuando el control interno algunas veces se identifica con el propio organismo administrativo, frecuentemente se caracteriza como el sistema motor que activa las polticas de operacin en su conjunto y las conserva dentro de campos de accin factibles. Un sistema particular de control interno es usualmente un nico detalle; por ejemplo: el control de personal, control financiero, control de produccin. Control Financiero: De la mayora de las actividades administrativas se deriva una serie de operaciones que se miden en trminos monetarios. Estas operaciones son de carcter financiero y en consecuencia deben ser controladas, razn por la cual existe el control financiero. El control interno financiero comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos y registros que tienen relacin con la custodia de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa. Asimismo, incluye controles sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin, segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin contable. Control Informtico: Este tiene funcin de vigilancia y evaluacin mediante dictmenes, los auditores de tienen diferentes objetivos de los de cuentas, ellos evalan eficiencia, costos y la seguridad con mayor visin, y realizan evaluaciones de tipo cualitativo. b) POR LA UBICACIN Control Interno: Proviene de la propia entidad y cuando es slido y permanente resulta mejor. El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de produccin, distribucin, financiamiento, administracin, entre otras son regidas por el control interno. Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policaco o de carcter tirnico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daa las relaciones de empresa a clientes y mantienen en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrn a empleado. La funcin del control interno es aplicable a todas las reas de operacin de los negocios, de su efectividad depende que la administracin obtenga la informacin necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa. El control interno debe establecer previo estudio de las necesidades y condiciones de cada empresa.

 Control Externo o Independiente: Es ejercido por una entidad diferente; ya que quien controla desde afuera mira desviaciones que la propia administracin no puede detectarlas y dado el carcter constructivo del control externo, las recomendaciones que l formula resultan beneficiosas para la organizacin. Si una entidad tiene un slido sistema de control interno, no requerir de ningn otro control; sin embargo, es muy beneficioso el control externo. En nuestro pas, la Contralora General del Estado, la Superintendencia de Compaas y la Superintendencia de Bancos resultan ser organismos que ejercen control externo; que por tener un enorme cantidad de entidades a controlar les interesa que cada dependencia mantenga su propio control interno para ellas poder realizar en definitiva, un control de controles, un macro-control o un control selectivo (Gerencia por Excepcin) en las entidades con problemas significativos. c) POR LA ACCIN Control Previo: Examen que se practica sobre las operaciones planificadas o sobre actos administrativos, con anterioridad a su ejecucin, ejemplo: la totalizacin y la revisin de roles antes de su pago. Control Concurrente: Es el que se produce al momento en que se est ejecutando un acto administrativo, se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los mismos para asegurarse de que se realiza adecuadamente y as poder corregir los problemas a medida que estos surgen antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto.

Control Posterior: Es el examen de las operaciones ya realizadas durante un periodo dentro de la empresa, dentro de este control se encuentra la auditora para verificar los resultados correspondientes d) OTRA CLASIFICACIN Como un aspecto correlativo a estas tres clases del control, es oportuno hacer mencin a una clasificacin ms:

 Control Preventivo: Es aquel que se da especialmente al equipo y maquinaria antes de que estos se daen. Control Detectivo: Es el que se realiza para detectar oportunamente cualquier error. Esta modalidad sobre todo se da en los sistemas computarizados en el cual la computadora avisa su inconformidad o no procesa datos que no responden al sistema o programa previamente diseados. Control Correctivo: Es aquel que se practica tomando una medida correctiva. Por ejemplo rectificar un rol de pagos, cambiar los datos detectados como error en los controles detectivos o reparar un vehculo que se ha daado. Esquema de mbito de aplicacin del control interno

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO

CIRCUITO DE INFORMACIN

CONTABILIZACIN

- Seguimiento de polticas eficientes. - Asegurar proteccin activos. -Evitar fraude. -Operanding segn organigrama tanto funcional como jerrquico.

-Captacin datos correctos y fiables. -Controles adicionales.

-Situacin financiera correcta. -Informacin siguiendo criterios y normas establecidas. -Conforme a los principios de contabilidad generalmente aceptadas

COMENTARIO El control interno es una herramienta eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades, ayuda a que se logren cumplir con los objetivos y las funciones establecidas y adems realiza un control de las actividades econmicas, financieras y administrativas, la cual da de manera resultados factibles para medirse y comprobarse, los

mismos que se reflejarn e influirn sobre las cifras que se presentarn en los estados financieros. La evaluacin adecuada del control interno es para el auditor un ahorro de tiempo y de labor durante el examen de los estados financieros. El control interno se clasifica por su funcin, por la ubicacin, por la accin y otros, entre los principales tipos de control interno podemos mencionar: control administrativo, control financiero, control informtico, control interno, control externo o independiente, control previo, control concurrente, control posterior, control preventivo, control correctivo, control detectivo es importante que todos se ejecuten correctamente en la empresa puesto que de ellos depende el buen funcionamiento de la misma. ELEMENTOS BSICOS DE CONTRO INTERNO.

Los elementos bsicos del control interno son: 1. Un plan de organizacin que provea una separacin apropiada de responsabilidades funcionales; 2. Un sistema de autorizacin y procedimientos de registros adecuados para proveer un control financiero razonable sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos; 3. Practicas sanas a seguirse en la ejecucin de los deberes y funciones de cada unidad y servidor de la organizacin; 4. Un grado de idoneidad del personal proporcional a sus responsabilidades; y 5. Una funcin efectiva de auditora interna. PLAN DE ORGANIZACIN

La estructura de organizacin depender en gran medida del tamao, naturaleza, tipo y campo de accin. Algunos factores que deben considerarse al evaluar un plan de organizacin son los siguientes: 1. Las responsabilidades funcionales deben estar divididas de manera que una sola persona no controle todas las fases de cualquier transaccin. 2. Cada funcionario debe estar autorizado para tomar medidas de decisiones oportunas, necesarias para cumplir apropiadamente con su deber. De lo contrario habra friccin, demora e inercia en la organizacin. 3. La responsabilidad individual siempre debe estar claramente definida para que no pueda ser evadida ni excedida. La definicin de la responsabilidad permitir evitar culpar a otros por faltas de accin o por acciones inapropiadas. 4. Un funcionario que asigna deberes y delega autoridad a sus subordinados debe contar con un medio eficaz de control, para determinar si estn cumpliendo en forma apropiada las tareas delegadas.

5. La persona a quien se le ha delegado autoridad debe estar obligada a operar segn los trminos prescritos, pero consultando con su supervisor en casos de excepcin. Aun las instrucciones especficas no abarcan todas las contingencias y el personal debe conocer aquellas situaciones fuera de lo comn. No existe ningn sustituto para el criterio aplicado. 6. La organizacin debe ser lo suficientemente flexible como para permitir una sincronizacin de los cambios en su estructura, debido a cambios en los planes, polticas y objetivos de las operaciones. 7. Se debe evitar la duplicacin o conflictos de labores, al asignar funciones, obligaciones y deberes. 8. La estructura de la organizacin debe ser lo mas simple posible. El establecer una divisin demasiado precisa de las obligaciones y deberes, generalmente, dar como resultado un atraso en el procedimiento de las operaciones, creando de esta manera una ineficiencia general. 9. Los organigramas y manuales de organizacin son muy tiles para el planeamiento, el control de los cambios realizados y la comprensin del tipo de organizacin, lneas de autoridad y asignacin de deberes. 10. Deben disearse las unidades de organizacin con el fin de obtener un mximo de efectividad a un mnimo costo. SISTEMA DE AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTOS DE REGISTROS.

Los procedimientos son el conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronolgica, que precisan la forma sistemtica en la que se realiza las operaciones en la entidad en este caso para sistematizar el control interno que se establezca en la entidad. Al realizar un sistema es importante que los procedimientos y formularios establecidos permitan la revisin y autorizacin de todas las transacciones, antes de que estas sean registradas en los libros de contabilidad, adems los formatos preimpresos y prenumerados debern permitir un correcto registro de las actividades, de modo que se establezcan las responsabilidades de las acciones realizadas por las personas encargadas. Para asegurar la adecuada documentacin de las operaciones y transaccin deben implantarse: 1. Registro y formularios adecuados, los cuales deben reunir los siguientes requisitos: Cumplir una funcin provechosa dentro de los procedimientos establecidos, para alcanzar los objetivos fijados por la administracin. Ser lo suficientemente simples y claros, para quienes los utilicen y adems permitirles registrar los datos pronta y correctamente, a un costo mnimo. Ser diseados, los formularios, tomando en cuenta todos los usos posibles, de tal forma que el nmero de formularios distintos sea mantenido al mnimo.

 Permitir usar el formulario cumpliendo los procedimientos de control establecidos, en este sentido debe proveer de cierto grado de comprobacin interna, dentro del formulario o registro. 2. Plan de cuentas convenientes que asegure la sistematizacin del control contable. Los requisitos que debe reunir son: Facilitar la preparacin de los estados financieros y otros informes, de manera econmica. Incluir todas las cuentas que se requieran para reflejar en forma adecuada y exacta: los activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos lo suficientemente analizados, de tal forma que sean tiles a la administracin, en el control de sus operaciones. Tener como complemento descripciones de las cuentas que expliquen el contenido y uso de cada una. As mismo, se debe tener presente que una clara denominacin de las cuentas y una codificacin adecuada ayudaran a evitar errores de distribucin y clasificacin. Definir claramente los desembolsos que se clasificaron como: activo fijo, inventarios y gastos de operaciones. Proveer de las cuentas de control que sean necesarias. Contener clasificaciones segn las lneas de organizacin y autoridad de la entidad para proporcionar datos sobre los costos de cada unidad de organizacin. La autoridad y los procesos de registro son partes integrantes del control interno. Incluye el control a travs de los registros de las operaciones y transacciones as como la clasificacin de los datos dentro de una estructura formal. Es importante limitar el nmero de personas que participan en este proceso, para fijar la responsabilidad de autorizar transacciones. Los documentos y registros contables indican la procedencia de los datos y su tramit y, por medio del plan de cuentas, la clasificacin de los mismos. Se debe respaldar con documentos el flujo del proceso financiero a travs de un manual de procedimientos contables y de igual manera el flujo de los procedimientos administrativos. Mediante el diseo apropiado de formularios se logran procedimientos de control interno, tales como la aprobacin de las transacciones en sus distintas etapas, la verificacin aritmtica mediante la colocacin apropiada de la informacin y la distribucin de las copias entre las distintas oficinas. Un control interno inadecuado se identifica cuando hay abundancia de formularios y registros, de firmas y vistos bueno y en general cuando existe complejidad en las operaciones que no determinan las responsabilidades administrativas y financieras. El auditor debe reconocer cuando existe un control interno falso y har las recomendaciones para mejorarlo y lograrlo y lograr confiabilidad y solidez del sistema.

PRACTICAS SANAS. Si comparamos el desarrollo de un plan de organizacin y la concepcin del flujo de los procedimientos con un plan estratgico, la adopcin de prcticas sanas se podran equipar, con las medidas tcticas para la ejecucin del plan. La efectividad del control interno y la eficiencia en el resultado de las operaciones, depender bsicamente de la medida en que las prcticas adoptadas sean adecuadas y aplicadas en el cumplimiento de los deberes y funciones de cada una de las unidades de la organizacin. A continuacin se presenta algunos ejemplos que servirn para aclarar el significado de las prcticas sanas, adems de diferenciarlas de las autorizaciones y los procedimientos de registro: 1. 2. 3. 4. Plantear una lista actualizada de los proveedores autorizados. Solicitar cotizaciones de precios y varios proveedores para realizar adquisiciones. Contar independientemente todas las mercaderas recibidas. Hacer que la unidad de contabilidad verifique las facturas y su documentacin sustentatoria, como base para el pago. 5. Establecer el uso de bodegas cerradas con acceso limitado para el almacenamiento de las mercaderas. 6. Contratar seguros para el personal que maneja recursos materiales y financieros. 7. Propiciar y efectuar reuniones peridicas de los jefes de las unidades con su personal, para mantener siempre abierta una provechosa lnea de comunicacin. PERSONAL APROPIADO El funcionamiento del control interno no solo depende del planeamiento efectivo de la organizacin y los procedimientos y prcticas apropiadas, sino tambin de la seleccin de funcionarios hbiles con experiencia y de un personal capaz de poder llevar a cabo los procedimientos prescritos por la administracin de forma eficiente y econmica. Es importante que el personal que tiene responsabilidad de custodia o registro de recursos sea de confianza y posea una amplia experiencia. Antes de contratar los servicios de una persona, se debe investigar adecuadamente su capacidad e integridad. A travs de la capacitacin a los empleados administrativos o financieros se debe inculcar la necesidad absoluta de una adherencia estricta a los procedimientos de control prescritos. Como parte de su capacitacin, el empleado debe aprender el porqu de cada procedimiento de control, si no lo entiende, es probable que piense que no es importante. Es deber del auditor hacer una observacin cuando determine que existe personal no idneo para el desempeo de sus cargos, anotando la correspondiente deficiencia del control. Los elementos de personal importantes para el control interno son los siguientes:

1. ENTRENAMIENTO.- Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, ms apto ser el personal. El mayor grado de control interno logrado permitir la identificacin clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, as como la reduccin de ineficiencia y desperdicio. 2. EFICIENCIA.- Despus del entrenamiento, la eficiencia depender del juicio personal aplicado a cada actividad. El inters de la administracin por medir y alentar la eficiencia constituye una forma de contribuir al logro del control interno. 3. MORALIDAD.- Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas fundamentales sobre las que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisin y el constante inters de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones peridicas y un sistema de rotacin de personal deben ser aplicados en forma obligatoria hasta donde permitan las necesidades. El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger a la entidad contra manejos indebidos. 4. RETRIBUCIN.- Es indudable que un personal retribudo adecuadamente esta dispuesto a realizar los propsitos de la entidad con entusiasmo y concentra mayor atencin en cumplir eficientemente sus obligaciones. Una importante funcin administrativa es asignar las obligaciones y responsabilidades a las personas que son capaces de cumplirlas en forma satisfactoria. La forma mas directa de control sobre el rendimiento de las personas es la supervisin. La calidad de la supervisin es a menudo el punto principal de un control satisfactorio sobre todas las operaciones. Por lo tanto, se deben establecer normas de supervisin y el plan de la organizacin tiene que considerar la revisin de la calidad de la supervisin, en todos los niveles de la organizacin. AUDITORA INTERNA. Una entidad de auditoria interna eficaz y profesional es el quinto elemento bsico del control interno. El trabajo de los auditores internos consiste en investigar y justipreciar el sistema de control interno y la eficiencia con la que las diversas unidades de la organizacin estn realizando las funciones que se les han asignado. En una empresa pequea el gerente o propietario puede atender personalmente cada fase de las operaciones, y darse cuenta asi de cualquier falla en la proteccin de los activos o cualquier desperdicio en las rutinas operativas. Sin embargo en una gran empresa la alta gerencia generalmente establece un numero de departamentos, divisiones u otras unidades de la organizacin, y asigna un gerente a cada unidad. Los gerentes de cada unidad estn dirigidos por polticas establecidas por la alta gerencia, pero gozan de una gran libertad dentro de los lmites de estas directivas de poltica.

Su funcin es la de visualizar y valorizar los problemas y la actuacin de cada departamento de la compaa. Como representantes de la alta gerencia los auditores internos se interesan por determinar si cada sucursal o departamento comprende claramente su trabajo, si cuenta con el personal adecuado, si lleva buenos registros, protege adecuadamente el efectivo y los inventarios y otros activos, y en general si desempea efectivamente la funcin que le seale el plan general y la organizacin del negocio. Los auditores internos no son responsables de la ejecucin de procedimientos de control rutinario, tales como reconciliacin de los estados de los bancos, el balance de los mayores auxiliares, o la comprobacin de la precisin matemtica de las facturas. Generalmente estas funciones las desempea una unidad por separado del departamento de contabilidad, tal como el grupo de control de operaciones. Los auditores internos ocupan un nivel de control ms alto; ellos disean y llevan a cabo los procedimientos de auditora que aprueban eficiencia de virtualmente todos los aspectos de las operaciones de la compaa. CONTROL CIRCUNDANTE El control circundante no tiene un efecto directo en los resultados de las operaciones. Ejemplo: no inciden en la exactitud de los registros de contabilidad y los estados financieros. Sin embargo, pueda afectar la ejecucin de controles internos especficos, los cuales si tienen directo en la exactitud de los registros y estados financieros. Factores del Control Circundante Integridad y los valores ticos Compromiso de ser competentes Las actividades de la junta directiva o del comit de auditoria La mentalidad y estilo de operaciones de la agencia La estructura de la organizacin Asignacin de autoridades y responsabilidades Polticas y prcticas de recursos humanos

COMENTARIO. Es importante establecer en la organizacin un sistema, donde definiciones y trminos sean del conocimiento de todos los integrantes. Esto permite una sola interpretacin, una sola clasificacin por medidas, rangos, caractersticas, tiempos de ejecucin, etc. Resulta de gran ayuda para los usuarios. Todos los elementos del control interno en el mismo idioma. Los elementos del control interno son complementarios, es decir, recordar que todos ellos forman la estructura completa y apropiada de un buen sistema de control interno, por lo que cualquier falla en alguno de ellos va a producir automticamente un efecto en los otros.

PRINCIPIOS DEL CONTOL INTERNO 1. RESPONSABILIDAD LIMITADA.- Por escrito deben constar con claridad las funciones, deberes y atribuciones que corresponden a cada uno de los miembros de la empresa. 2. SEPARACIN DE FUNCIONES DE CARCTER INCOMPATIBLE.- Esto es evitar que una persona ejecute varias funciones dentro de un mismo proceso ya que esto puede conducir a riesgos y actos de corrupcin. 3. INSTRUCCIONES POR ESCRITO.- Cuando se dan disposiciones verbales se corre el riesgo de confundir al personal y que se equivoquen en sus labores. Para evitar estos problemas y con la finalidad de tener evidencia para comprobar, es preciso que se den instrucciones por escrito. Dentro de toda organizacin deben existir polticas y procedimientos por escrito dictadas por los niveles ms altos. 4. APLICACIN DE PRUEBAS CONTINAS DE EXACTITUD.- Las funciones financieras que realiza una persona deben ser revisadas aritmtica, contable y administrativamente por otra, con la finalidad de evitar errores y detectarlos oportunamente para corregirlos y evitarlos. 5. USO DE NUMERACIN EN LOS DOCUMENTOS.- Los formularios que respaldan transacciones financieras deben ser numerados al momento de su impresin en la imprenta. Esta medida facilita el control de los documentos por la secuencia numrica, permite armar un archivo lgico de los papeles. 6. EVITAR EL USO DE DINERO EN EFECTIVO.- Excepto el pago de gastos urgentes y de poca cuanta que se atienden por caja-chica, todo desembolso debe hacerse con cheque a nombre del beneficiario y suscrito por dos firmas registradas de la entidad. Los cheques deben en lo posible girarse utilizando mquinas de seguridad y cruzarse par que se cobren por cuenta corriente o cuenta de ahorros. 7. USO DE CUENTAS DE CONTROL.- Esto es abrir tarjetas de mayor genera, auxiliares y subcuentas para registrar contablemente las operaciones financieras de la institucin, con el fin de co0ntrolar e informar adecuadamente segn sea las necesidades de los directivos y dems. 8. DEPSITOS INMEDIATOS E INTACTOS.- Todas las recaudaciones deben ser depositados en el banco, tal como fueron recibidas, al siguiente da de su recaudacin, medida que facilita el control de las operaciones y el cruce de informacin. 9. USO MNIMO DE CUENTAS BANCARIAS.- Es conveniente tener una sola cuenta corriente y cuando hay muchos servidores puede abrirse una cuenta solo para el pago de remuneraciones. Hay que evitar abrir muchas cunetas porque se entorpece el control financiero y crea confusin en los servidores. 10. USO DE DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD.- Con el avance de la computacin hoy en da todas las empresas cuentan con equipos informticos que llevan informacin valiosa, siendo importante el uso de dispositivos de control como alarmas, claves, llaves de registradoras, seguridades fsicas, etc., para evitar fraudes o robos. 11. USO DE INDICADORES DE GESTIN.- El usar indicadores de gestin dentro de la empresa ayuda a medir el grado de control integral de las operaciones y su avance fsico y financiero.

12. SELECCIN DE SERVIDORES HBILES Y CAPACITADOS.- Este principio se refiere a que cada puesto de trabajo disponga del personal idneo, el mismo que debe ser seleccionado en base al perfil y criterios tcnicos que establece la empresa. El escoger bien al personal demuestra eficiencia en las operaciones. La Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, el Cdigo de Trabajo y otras disposiciones exigen el cumplimiento de este principio de control interno. 13. CAPACITACIN CONTINUA.- Este principio trata que las organizaciones capaciten a su recurso humano con la finalidad de responder las demandas del mercado, para fortalecer el conocimiento y garantizar la prestacin de un buen servicio. 14. VACACIONES Y ROTACIN DEL PERSONAL.- Es conveniente que cada servidor tome normalmente sus vacaciones y sea reemplazado por otra persona que conozca las obligaciones del saliente. Este principio ayuda a oxigenar algunos puestos de trabajo y a recuperar las energas de los trabajadores. 15. Es importante que las personas roten peridicamente a otras funciones o departamentos, como una medida para evitar la rutina y se vicie o cometa errores. As se evitan los clsicos casos de servidores imprescindibles e insustituibles. 16. CAUCIONES (PLIZAS DE SEGURO).- Todas las personas encargadas del registro, custodio o inversin de bienes o recursos debe prestar una garanta, caucin o pliza de seguro contra siniestro. En el caso del sector pblico se trabaja de conformidad al Reglamento de Cauciones dictado por la Contralora General del Estado. 17. RESPONSABILIDAD DE UNA PERSONA POR UNA TRANSACCIN COMPLETA.- No conviene que una sola persona sea la encargada de un ciclo completo de operaciones, por ejemplo: cotizar, comprar, contabilizar y pagar las adquisiciones. 18. CONTABILIDAD POR PARTIDA DOBLE.- A ms de tener una concordancia con la prctica de la profesin del contador pblico que lleva la contabilidad por partida doble de cualquier entidad sea sta pblica o privada, sirve para tener un mejor control de los movimientos que da a da se presentan en la compaa ya que no existe una cuenta deudora sin su contra partida acreedora. 19. RENDICIN DE CUENTAS.- Todos y cada uno de los integrantes de la organizacin estn en la obligacin de rendir cuentas a la administracin sobre sus actividades, con el fin de que la direccin de la organizacin tenga conocimiento de las acciones que se estn ejecutando en los diversos niveles, y con ellos puedan tomar decisiones en funcin de las acciones y los resultados que se vayan obteniendo. 20. CONDUCTA TICA DE LOS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS.- En todo momento los funcionarios y empleados debern mostrar una conducta tica y moral intachable, mostrando valores como la honestidad, ho0nradez, lealtad, etc., la conducta tica causar una armona entre los integrantes de la organizacin y fortalecer los lasos de compaerismo y unidad para bien de la compaa. 21. DOCUMENTACIN DE RESPALDO.- Este es uno de los principios ms importantes, ya que una actividad no ha existido si no existe un documento de respaldo. Los documentos evidencian la existencia o no de un hecho, es por ello que se debe tener siempre un documento que avale una accin.

22. SUPERVISIN DE ACTIVIDADES CRTICAS Y RIESGOSAS.- Por influencia e impacto negativo de ciertas actividades que se las podra calificar como crticas y riesgosas la administracin debe realizar un seguimiento a estas acciones con el fin de evitar que se produzcan problemas e inconvenientes futuros. 23. COORDINACIN ENTRE UNIDADES DE LA ORGANIZACIN.- Toda organizacin est compuesta por secciones, partes, niveles, unidades, funciones etc., la unin y el conjunto de estas forman un todo llamada organizacin, por tal motivo se hace menester que las unidades coordinen sus acciones teniendo en cuenta que las actividades de una puede afectar a la otra, de ah la importancia de la interrelacin y la coordinacin entre unidades. 24. LEGALIDAD Y LEGITIMIDAD DE LOS ACTOS.- Todos los actos, acciones de la organizacin deben tener como referencia los marcos legales que las rigen, cumpliendo en todo momento con los mandatos legales, consiguiendo que las acciones llevadas a cabo por la organizacin sean legales y legtimas. 25. ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS, OBJETIVOS Y METAS.- La direccin de toda organizacin est en la obligacin de establecer polticas que rijan el funcionamiento de la misma, adems plantear objetivos y metas a las cuale4s irn dirigidos todos los esfuerzos organizacionales. COMENTARIO: Los principios de Control Interno son indicadores fundamentales que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos de control. Estos principios se han generalizado y universalizado por ende son aplicados tanto en el sector pblico como privado y para una mejor aplicacin y prctica de los mismos en algunos casos se los ha clasificado en tres grupos: aplicable a la estructura orgnica, aplicable a los procesos y sistemas y aplicable a la administracin del personal. En la actualidad se conocen 24 principios que representan una pauta para un eficiente y eficaz control interno que se ejecute en cualquier organizacin; es decir que permiten llevar a cabo un mejor control de cada una de las actividades relacionas con la estructura interna, el recurso humano y obviamente las funciones contables y financieras que se efectan en la entidad propiciando de esta manera un beneficio que resulta provechoso. La base del control interno es delegar responsabilidades y trabajo es por ello que se debe tener presente estos principios tambin conocidos como reglas relativas. MTODOS DE EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO

La evaluacin del control interno, as como el revelamiento de la informacin para planificacin de la auditoria, se podrn hacer a travs de diagramas de flujo, descriptivas narrativas y cuestionarios especiales, segn las circunstancias, o se aplicara, una combinacin de los mismos, como una forma de documentar y evidenciar la informacin.

En ciertas oportunidades la realizacin de un diagrama puede llegar a ser mas til que la descripcin narrativa de determinada operacin, en otras, segn sea su componente, la existencia de cuestionarios especiales puede ayudar de manera ms efectiva que el anlisis de a travs de alguna otra fuente de documentacin. Al analizar la documentacin de sistemas, se debe verificar si existen manuales en la organizacin que puedan llegar a suplir la descripcin de los sistemas realizados por el auditor. Depender de cada una de las situaciones que se presente el elegir uno u otro mtodo de documentacin y especialmente identificar aquellas oportunidades en donde, utilizando el material que facilite el ente, se pueda llegar a obtener la documentacin necesaria para evidenciar la evaluacin del sistema de informacin, contabilidad y control.

MTODO DE CUESTIONARIOS. Este mtodo consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales incluyen preguntas que sern contestadas por los funcionarios y personal responsable de las distintas reas de la empresa bajo examen. Las preguntas son formuladas de tal forma que las respuestas afirmativas indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas sealan una falla o debilidad en el sistema establecido. El auditor obtiene las respuestas de los funcionarios mediante una entrevista tratando de obtener mayor evidencia. Es necesario que el auditor utilice procedimientos alternativos para obtener informacin real de la situacin de la empresa. En este sentido es conveniente aclarar que el examen de control interno no incluye la contestacin de las preguntas del cuestionario. La aplicacin del cuestionario permite servir de gua para la determinacin de las reas crticas de una manera uniforme facilitando la preparacin de las cartas de control interno.

VENTAJAS. Representa un ahorro de tiempo. Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algn procedimiento se alter o descontinu. Es flexible para conocer la mayor parte de las caractersticas del control interno. DESVENTAJAS. El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensin.

 Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no existe una idea completa del porqu de estas respuestas. Su empleo es el ms generalizado, debido a la rapidez de la aplicacin.

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Comentarios

Las entradas de disponible se controlan mediante pre numeracin, relacin de cobros etc.? Los ingresos por aprovechamientos se reportan en forma oportuna a contabilidad? Los ingresos diarios de disponible se depositan a primera hora del siguiente da hbil en la misma especie recibida? Todos los egresos de disponible se realizan por medio de cheque? Los giros de disponible se hacen siempre a nombre del primer beneficiario y se

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prohbe el giro al portador? El giro de fondos por cheque se hace con restricciones como de pguese al primer beneficiario, para depositar en cuenta solamente? Las cuentas bancarias son conciliadas en forma mensual y se realizan los ajustes necesarios al mes siguiente? Los cheques se giran usando como mnimo dos firmas? Los dineros en poder de la empresa se mantienen en caja fuerte? Los talonarios de cheques y su secuencia numrica son controlados por la persona responsable? Los soportes que respaldan el giro de cheques se anulan con un sello de Pagado donde se describa el nmero de cheque y cuenta? Las trasferencias de fondos entre un banco y otro quedan debidamente documentadas con las respectivas

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autorizaciones? Existen restricciones para transferencias electrnicas de fondos? Fondos Fijos para gastos menores La creacin del fondo fijo se realiza mediante resolucin de gerencia en la cual: Se determina el monto mximo a girar por cada pago? Se prohbe fraccionar facturas? Se determina claramente los pagos que se pueden realizar y los que estn prohibidos? Se establece el momento de realizar el reembolso? Se fija fianza para el responsable del fondo? Se obliga al reembolso al final del ejercicio? Se prohbe hacer prstamos con los dineros del fondo?

MTODO NARRATIVO DESCRIPTIVO. Consiste en la descripcin de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos. La descripcin debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicar en forma aislada o con subjetividad.

Detallar ampliamente por escrito los mtodos contables y administrativos en vigor, mencionando los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados que los manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos, etc. La informacin se obtiene y se prepara segn lo juzgue conveniente el Contador Pblico, por funciones, por departamentos, por algn proceso que sea adecuado a las circunstancias. La forma y extensin en la aplicacin de este procedimiento depender desde luego de la prctica y juicio del Contador Pblico observada al respecto, y que puede consistir en:

a) Preparar sus notas relativas al estudio de la compaa de manera que cubran todos los aspectos de su revisin. b) Que las notas relativas contengan observaciones nicamente respecto a las deficiencias del control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus papeles de trabajo, tambin cuando el control existente en las otras secciones no cubiertas por sus notas es adecuado. Siempre deber tenerse en cuenta la operacin en la unidad administrativa precedente y su impacto en la unidad siguiente. VENTAJAS. El estudio es detallado de cada operacin con lo que se obtiene un mejor conocimiento de la empresa. Se obliga al Contador Pblico a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al anlisis y escrutinio de las situaciones establecidas. DESVENTAJAS. Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales. No se tiene un ndice de eficiencia. MTODO GRFICO O DIAGRAMA DE FLUJO. Seala por medio de cuadros y grficas el flujo de las operaciones a travs de los puestos o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las operaciones. Este mtodo permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se encuentran debilidades de control, aun cuando hay que reconocer que se requiere de mayor

inversin de tiempo por parte del auditor en la elaboracin de los fllujogramas y habilidad para hacerlo. El Diagrama de flujo es aquel que se expone, por medio de cuadros o grficos. Si se disea un diagrama de flujo del sistema, ser preciso que se visualice el flujo de la informacin y los documentos que se procesan. El diagrama de flujo debe elaborarse, usando smbolos estndar, de manera que quines conozcan los smbolos puedan extraer informacin til relativa al sistema. El estudio y evaluacin de diagramas de flujo es llevar por medio de una representacin grfica los procedimientos de operacin. Las descripciones dentro del diagrama debern ser mnimas, anotaciones simples de letras o nmeros, anexando en una hoja adicional el significado de dichas letras. Para la elaboracin de los fllujogramas se deben observar los siguientes aspectos: Los procedimientos deben describirse secuencialmente a travs del sistema. Describir los documentos que tengan incidencia contable. Demostrar cmo se llevan los archivos y como se preparan los informes con incidencia contable. Demostrar el flujo de documentos entre las distintas unidades de la organizacin. Identificar el puesto y quien efecta el procedimiento. Para identificar los controles principales, el auditor recoger toda la informacin pertinente relacionada con las transacciones, como la documentacin y formatos. TCNICA DE DIAGRAMA DE FLUJO:

Indica el punto inicial del diagrama y su ubicacin.

Significa un documento.

O.C

Letras maysculas dentro del rectngulo indica el documento afectado, por ejemplo, O.C. = orden de compra y se le pone nmeros en las orillas para mencionar si es

el original (1) y si son copias (2). Documento con firma o sellado.

Indica que servir de base en la preparacin de documentos contables o bien respaldar a esos documentos. Muestra el movimiento fsico de los documentos.

Indica que un documento nunca va a reentrar al flujo. Tambin se usa para mostrar que el documento se enva a alguien fuera de la empresa, o que se enva a algn departamento interno donde los detalles o usos no incumben a la auditora.

Documento para algn propsito especial, registro en libros o base para la preparacin de otro documento.

Archivo temporal del documento.

Documento destruido. Los documentos pueden terminar en: o Archivo permanente. o Pasar a otro flujo. o Pasar fuera del flujo. o Destruirse. Indica operacin, describindose brevemente.

Reportes o listados.

Comprende al sistema de contabilidad, como libros, registros contables, documentos comprobatorios.

Registro contable de los auxiliares y registros al ltimo destino.

Se recomienda el uso de la carta o grfica de organizacin que segn el autor George R. Terry, dichas cartas son cuadros sintticos que indican los aspectos ms importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Existen dos tipos de grficas de organizacin: Cartas Maestras. Cartas suplementarias. Las cartas maestras presentan las relaciones existentes entre los principales departamentos. Las cartas suplementarias muestran cada una, la estructura de departamento en forma ms detallada. Se recomienda adems el uso combinado de estas cartas con los manuales de operacin ya que se complementan. VENTAJAS. Proporciona una rpida visualizacin de la estructura del negocio. Evala siguiendo una secuencia lgica y ordenada Identifica existencia o ausencia de controles

 Localiza desviaciones de procedimientos o rutinas de trabajo Facilita la formulacin de recomendaciones a la gerencia DESVENTAJAS. Prdida de tiempo cuando no se est familiarizado a este sistema o no cubre las necesidades del Contador Pblico. Dificultad para realizar pequeos cambios o modificaciones ya que se debe elaborar de nuevo. Limitado el uso a personal inexperto MATRICES. El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de debilidades del control interno. Para su elaboracin, debe de llevarse a cabo de los siguientes procedimientos previos: - Completar un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean. - Evaluacin colateral del control interno. COMBINACIN DE MTODOS. Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura del control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de los mtodos. Ejemplo: El descriptivo con el cuestionario, el fllujograma con el cuestionario. El diagrama facilita el entendimiento en alguna de las respuestas del cuestionario. Tmese por ejemplo la pregunta: Existe un sistema adecuado para registro y control de los artculos devueltos por fallas fsicas? La respuesta surge como mejor esfuerzo, observando el grafico del circuito administrativo, que contiene todos los detalles significativos del procedimiento. Los auditores externos preparan los cuestionarios con el objeto de que sean aplicables a la generalidad de la compaa que, en algunas oportunidades, no es aplicable a todas sus partes. De existir un fllujograma del circuito administrativo pertinente, el auditor podr identificar algunas debilidades del sistema susceptibles de mejoramiento. En las situaciones susceptibles de originar recomendaciones a la empresa se encuentran: Inadecuada programacin del trabajo, que es una causa de atrasos y demoras. Ausencia de informacin en determinadas reas. Sistemas inadecuados de costeo.

Existencia de documentos, copias o registros innecesarios. Inadecuado diseo de formularios. Uso inadecuado de informacin presupuestaria. Informes inadecuados para niveles superiores. Ausencia de instrucciones claras y precisas para el personal. Inadecuada utilizacin de equipos mecnicos y electrnicos de procesamiento de datos. Bajo aprovechamiento de la capacidad del personal. Lentitud en la toma de inventarios. Cuando por la naturaleza de las operaciones en la empresa, existiera algn sistema administrativo no muy usual y no se dispusiera de preguntas ya estructuradas en el cuestionario estndar, el auditor externo soluciona el problema diagramando el circuito con la finalidad de evaluar los controles en el establecido. ESTUDIO Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO POR CICLOS DE TRANSACCIONES.

Consiste en identificar, por parte del auditor, ciclos de transacciones cuyo control interno estar sujeto a revisin y evaluacin. Esta identificacin incluye el determinar las funciones aplicables a cada ciclo con base en las caractersticas especficas del mismo. ANLISIS FACTORIAL. Consiste en la distincin e identificacin de los factores que concurren en los resultados de operacin de una entidad para llegar al conocimiento de cada factor, con el objeto de determinar su contribucin en el resultado de las operaciones realizadas. El anlisis factorial se concibe la operacin de una entidad como resultado de la combinacin ponderada de sus componentes genricos, unos internos y otros externos, a los que se denomina" factores de operacin". La identificacin, anlisis y estudio de dichos factores habr de hacerse tomando en cuenta la actividad o giro de la entidad y el propsito de la misma, ya que es obvio que no sern los mismos factores que inciden para entidades industriales o comerciales, de venta de servicios o de productos, lucrativas, no lucrativas, gubernamentales o no gubernamentales. Para ilustrar lo anterior mencionaremos los factores internos de una entidad industrial. Medio ambiente. Administracin.

Productos. Procesos. Funcin Financiera. Facilidades de produccin. Mano de obra Materias primas. Produccin. Mercadotecnia. Contabilidad. Estadsticas.

El fin del anlisis factorial aplicado a una entidad, es cuantificar la contribucin de cada factor en el resultado de las operaciones que sta realice, es, por tanto, un medio de control. El Auditor debe apoyarse en el uso de cuestionarios para este propsito. Este estado debe ser complementado con la aplicacin de razones financieras simples, comparando cuantitativamente los componentes de cada factor para evaluar su contribucin en el resultado de las operaciones de la entidad. COMENTARIO. El Contador Pblico debe efectuar un estudio y evaluacin adecuados del control interno existente en la empresa que examina, con el fin bsico de determinar la confianza que puede asignar a cada fase y actividad del negocio, para precisar la naturaleza, alcance y oportunidad que ha de dar a sus pruebas de auditora. MODELOS DE CONTROL INTERNO Son metodologas que dispone la administracin para disear su sistema de control interno y convertirlo en un estilo de administracin y como consecuencias fortalecer la gestin institucional. Entre muchos modelos tenemos: COSO I y II COCO MICIL CORRE COBIT

Committees of sponsoring organizations (comit de organismos patrocinadores)

METODO DE COSO EL CONTROL INTERNO CON ENFOQUE AL COSO DEFINICION: COSO(Committee of SponsoringOrganizations of theTreadwayCommission 1992) Proceso, efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables

El Informe COSO internacionalmente se considera hoy en da como un punto de referencia obligado cuando se tratan materias de control interno, tanto en la prctica de las empresas como en los niveles legislativos y docentes. El Informe COSO cuenta con un objetivo primordial que es establecer una definicin de control interno y un desarrollo de los conceptos lo ms claro posible, o sea que fue modificada en cuanto a su enfoque tradicional, de forma que cuando se hable de control interno todo el mundo est hablando de lo mismo. ANALISIS DE LA DEFINICION: Es un proceso: Serie de acciones inherentes a la gestin del negocio. Los procesos de negocio contemplan la integracin del Control Interno en stos. Esta integracin influye directamente en la capacidad de la direccin para conseguir sus objetivos. Las iniciativas del Control se convierten en parte de la estructura de la empresa (Ejemplo: Calidad en el estilo empresarial, calidad en los procesos, calidad en los productos). Repercuten adems en los costos de la empresa.

OBJETIVOS: Objetivos de Operaciones: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos. Objetivos de Informacin Financiera: Relacionados con la preparacin de reportes financieros confiables. Objetivos de Cumplimiento: Relacionados con leyes y reglamentos aplicables.

Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.

Eficiencia y eficacia de las operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiera

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO CON ENFOQUE AL COSO El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma como la administracin maneja el negocio, y estn integrados a los componentes administrativos. Los componentes son: 1. Ambiente de control 2. Evaluacin de riesgo 3. Actividades de control

4. Informacin y comunicacin 5. Supervisin Monitoreo

1. AMBIENTE DE CONTROL El ambiente de control comprende las acciones establecidas con el fin de estimular e influenciar al personal de la organizacin respecto al control de sus actividades. Constituye el elemento principal debido a que los otros componentes se basan en el ambiente de control para su desarrollo efectivo. En este elemento influye mucho la actitud de la administracin respecto con el control interno de la organizacin que tiene a su cargo. Existe tambin una relacin directa entre los objetivosy los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, la matriz constituida. En lo que se refiere al ambiente de control este componente es afectado por algunos factores entre los cuales tenemos: Integridad y valores ticos Compromiso hacia la competencia Comit directivo y de auditora

Estilo operativo y filosofa de la administracin Estructura Organizativa Asignacin de autoridad y responsabilidad Polticas y prcticas en materia de los recursos humanos

Integridad y Valores ticos Antes de profundizar en el tema de la integridad y valores ticos haremos una mencin de qu se entiende por tica. La tica, segn algunos autores, es el estudio de los derechos y obligaciones de la gente, las normas morales que aplican en la toma de decisiones y la naturaleza de las relaciones humanas. En el mbito de los negocios se pueden plantear cuatro niveles de orden tico; segn Stoner, ellos son: Un primer nivel, que atae a la sociedad, es decir, las instituciones bsicas existentes. Un segundo nivel, que atae a los grupos de inters, entre ellos empleados, proveedores, consumidores, accionistas, etc., y donde se tratan de resolver temas tales como la influencia de los agentes externos en las decisiones de la empresa, las obligaciones que tiene la empresa con sus clientes, accionistas, etc.. Los administradores toman decisiones a este nivel da a da. El tercer nivel, de ndole moral, puede definirse como poltica interna; se refiere a las relaciones existentes entre la empresa y sus empleados (por ejemplo incentivos, normas de trabajo, despidos, motivacin y liderazgo). Por ltimo, est el nivel personal de lo tico, donde se estudian temas de cmo se comportan los miembros de la organizacin entre s, cules son las obligaciones como seres humanos y a la vez como empleados que cumplen determinada funcin, ante jefes, subordinados y colegas. Los objetivos de una empresa y la forma de alcanzarlos estn basados en preferencias, juicios de valor y estilos de direccin, los cuales reflejan la integridad de la organizacin y su compromiso con los valores ticos. Se entiende por integridad el deseo de hacer lo correcto, o sea, profesar una serie de valores y expectativas y actuar de acuerdo a los mismos. Los valores ticos, son aquellos valores morales que permiten determinar una lnea de comportamiento apropiado en la toma de decisiones. Estos valores deberan basarse en lo que es correcto y no limitarse nicamente a lo legal, la sociedad asigna buena reputacin a la empresa.

La integridad y los valores ticos son elementos esenciales del ambiente de control afectando el diseo, la administracin y el monitoreo de otros componentes del Control Interno. Compromiso De Competencia Profesional La competencia debe reflejar las habilidades o conocimientos especficos requeridos para desempear las tareas que definen el trabajo de cada individuo. El conocimiento depende de la inteligencia y el entrenamiento, mientras que las habilidades dependen de la experiencia en el puesto. Le corresponde a la Direccin definir los niveles de competencia para cada puesto de trabajo y cules son las habilidades y conocimientos que espera de quien ocupa dicho puesto. Generalmente hay una compensacin entre competencia y costo, por ejemplo, no es necesario contratar a un ingeniero elctrico para encender una lamparita. A su vez, la Direccin determina cuan bien deben ser cumplidas las tareas para contribuir al logro de los objetivos organizacionales y no apartarse de la estrategia implantada. Todas las tareas anteriores estn englobadas en lo que se define como anlisis de puestos. El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en trmino de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Este anlisis proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). La descripcin es la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto. Es una relacin por escrito de qu hace el trabajador, cmo lo hace, y bajo qu condiciones se realiza el trabajo. La especificacin es la lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, capacidad, personalidad, antecedentes requeridos para hacer el trabajo, etc. La especificacin del puesto por lo general se basa en los juicios experimentados de los gerentes, sin embargo, tambin se puede utilizar un enfoque estadstico ms preciso para desarrollar las especificaciones. Directorio o Comit de Auditora Otro factor relevante que influye en el Ambiente de Control, segn el Informe C.O.S.O., es el accionar que tengan el Directorio o el Comit de Auditora.

El Directorio est integrado por un conjunto de personas que pueden ser internas o externas a la organizacin, cuyas funciones son las de proveer autoridad, orientacin, vigilancia y supervisin a la Direccin o grupo gerencial. El Directorio retiene autoridad para ciertas decisiones claves, como son la fijacin de objetivos al nivel de la entidad y la planificacin estratgica, y a travs de la vigilancia que realiza, se involucra fuertemente en el Control Interno. Filosofa Y Estilo Operativo De La Direccin La Direccin est conformada por un Gerente General y sus respectivos Gerentes Funcionales. La Direccin es directamente responsable por todas las actividades de una empresa, incluyendo sus sistemas de Control Interno. Da forma a los valores, los principios y principales polticas operativas que constituyen la base del sistema de Control Interno. La Direccin es quien fija los objetivos al nivel de entidad, toma acciones relativas a la estructura organizacional, contenido y comunicacin de polticas claves y los tipos de sistemas de planificacin e informacin que usar la organizacin. Todas las funciones influirn o afectarn de diferente manera a la organizacin dependiendo de cmo la direccin las ejecute, es decir del estilo que sta adopte. Puede clasificarse en prudente o imprudente, o tambin puede decirse que una direccin es conservadora en su actuar o es agresiva. Cuando aqu hablamos de estilo de Direccin nos referimos principalmente a la actitud de la gerencia con respecto al Control Interno. Estructura Organizacional La estructura organizacional no deber ser tan sencilla que no pueda controlar adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que inhiba el flujo necesario de informacin. Los ejecutivos deben comprender cules son sus responsabilidades de control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos requeridos en funcin de sus cargos. La estructura organizacional es el marco en que las actividades son planeadas, ejecutadas, controladas y monitoreadas para lograr los objetivos al nivel de la entidad. El proceso de diseo organizacional comprende cuatro etapas: 1 - Departamentalizacin 2- Asignacin de actividades

3 - Determinacin de autoridad y responsabilidad 4 - Relacionamiento entre las unidades Asignacin De Autoridad Y Responsabilidad La autoridad es el elemento que da cohesin a la estructura organizacional, tiene como base el cargo que ocupa quien ejerce la autoridad y por ello es impersonal y es conferida por la organizacin. Dentro de este factor se analizan la asignacin de autoridad y responsabilidad para actividades operativas, y establecimiento de relacionamiento para la elevacin de informes. Se hace hincapi en el grado en que los individuos y equipos son alentados a usar su iniciativa para encarar asuntos y resolver problemas, as como los lmites de su autoridad. Tambin incluye, polticas que describen las prcticas apropiadas de negocio, conocimientos y experiencia del personal clave y los recursos proporcionados para cumplir sus cometidos. Un punto de atencin a tener en cuenta es la existencia de estndares, procedimientos y normas relacionadas con el control, incluyendo la descripcin de funciones para el trabajo de directores de departamento y supervisores. Tambin se debe prestar atencin si la entidad u organizacin cuenta con el personal adecuado, en nmero y experiencia para llevar a cabo su misin, teniendo en cuenta el tamao, la naturaleza y complejidad de sus actividades. Hay una tendencia creciente a empujar la autoridad hacia abajo, para que la toma de decisiones est ms cercana al personal que est al frente de las operaciones, llamado empowerment. La razn para ello puede ser para estar ms orientada hacia el mercado o enfocado a la calidad, quizs para eliminar defectos, reducir el tiempo de los ciclos o incrementar la satisfaccin del cliente. Polticas y Prcticas de Recursos Humanos De todos los factores del Ambiente de Control, se da nfasis en el estudio de las Polticas y Prcticas de Recursos Humanos, por considerar que los Recursos Humanos son los activos ms importantes que tiene una organizacin y su efectiva gerencia es la clave del xito. Este es ms probable de lograr si las polticas y procedimientos de personal estn estrechamente ligados y hacen una contribucin importante al logro de los objetivos asociados en sus tres categoras. Las prcticas relativas a Recursos Humanos envan mensajes a los empleados en cuanto a niveles esperados de integridad, comportamiento tico y competencia. Dichas prcticas se

relacionan con las acciones referidas a contratacin, orientacin, entrenamiento, evaluacin, consejo, promocin, compensacin y correccin. 2. EVALUACIN DE RIESGO El segundo componente de control, involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. As mismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organizacin como en el interior de la misma. Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos tanto a nivel global de la Organizacin como al de las actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riegos que amenazan su oportuno cumplimiento. Evaluacin de Riesgos Mecanismos establecidos para identificar, analizar y administrar riesgos relacionados con varias actividades en las que la entidad est involucrada y que pueden impedir el logro de objetivos. La evaluacin del riesgo se lo considera como el proceso para incrementar la confianza en la habilidad de una organizacin para anticipar, priorizar y superar obstculos para alcanzar sus metas, para alcanzar sus metas, para lo cual es necesario: Identificar el Riesgo Evaluar el Riesgo HERRAMIENTAS DE EVALUACION: 1. Herramientas: Conjunto de formularios organizados por componentes, junto con otros formularios con el fin de lograr una evaluacin final. Un manual de referencias diseado para el evaluador a completar una hoja de evaluacin de riesgo y actividades de control. 2. Herramientas de evaluacin: Son cinco, una para cada componente. Un encabezamiento y una breve introduccin sirven para identificar cada factor o elementos significativos dentro de cada componente.

 Temas claves a abordar estn incluidas dentro de la columna (Puntos de atencin). Los puntos de atencin estn identificados con un (*). No todos los puntos de atencin son aplicables a todas las entidades. En la columna comentarios proporcionan el espacio para incluir los comentarios correspondientes. No respuestas Si No. Espacio para la conclusin final. Identificar el Riesgo A nivel de la entidad: se pueden originar por factores internos y externos. Entre los factores externos encontramos por ejemplo: Desarrollo tecnolgico Cambio de las necesidades y expectativas del cliente Competencia Nuevas legislaciones y regulaciones Catstrofes naturales

Entre los factores internos encontramos por ejemplo: Una interrupcin en el procesamiento de sistemas informacin La calidad del personal contratado y los mtodos de entrenamiento y motivacin. Un cambio en las responsabilidades de la administracin La naturaleza de las actividades de la entidad y el acceso de los empleados a los activos Un comit directivo o de auditoria ineficaz A nivel de la actividad: Considerar riesgos en este nivel ayuda a enfocar la evaluacin de riesgos en las funciones importantes del negocio: ventas, produccin, marketing, desarrollo de tecnologa e investigacin y desarrollo. Al evaluar exitosamente el riesgo a nivel de actividades se contribuye a mantener niveles aceptables a nivel entidad. Evaluar el Riesgo Al momento de evaluar el riesgo debemos enfocar el proceso de la administracin para establecer objetivos, analizar los riesgos y administrar el cambio, incluyendo sus conexiones y relaciones con las actividades del negocio.

Para lo cual se deben considerar los siguientes puntos: Objetivos a nivel de entidad A qu grado los objetivos generales de la entidad proporcionan gua sobre lo que la entidad desea lograr. Eficacia con la que se comunican los objetivos a los empleados y directivos Relacin y consistencia de las estrategias con los objetivos Consistencia de los planes de negocio y presupuestos con los objetivos, planes estratgicos y circunstancias vigentes. Objetivos a nivel de actividad Conexin entre los objetivos a nivel entidad y actividad con los planes estratgicos. Consistencia de los objetivos a nivel de actividad. Importancia de todos los objetivos a nivel de actividad para todos los procesos importantes. Grado de especificacin de los objetivos a nivel de actividad. Lo adecuado de los recursos relacionados con los objetivos. Identificacin de objetivos que son importantes para el logro de los objetivos de la entidad. Involucramiento de todos los niveles de administracin en el establecimiento de los objetivos y a qu grado estn comprometidos con dichos objetivos. 3. ACTIVIDADES DE CONTROL Las actividades de control abarcan una gran variedad de polticas y los procedimientos correspondientes de implantacin que ayudan a asegurar que se siguen las directrices de la direccin. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo aquellas acciones identificadas como necesarias para afrontar los riesgos y as conseguir los objetivos de la entidad. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgo conociendo los riesgos, se dispone los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales puede agruparse en tres categoras segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados: Las operaciones La confiabilidad de la informacin financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos. En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin, estn al cumplimiento normativo y as sucesivamente. A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:

 Preventivo / Correctivo Manuales / Autorizados o Informativos Gerenciales o directivos En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose para ello explicar claramente tales funciones. 4. INFORMACION Y COMUNICACIN Informacin Se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas de informacin. La informacin pertinente incluye los datos del sector y los datos econmicos y de organismos de control obtenidos de fuentes externas as como la informacin generada dentro de la organizacin. Comunicacin La comunicacin es inherente al proceso de informacin. La comunicacin tambin se lleva a cabo en un sentido ms amplio, en relacin con las expectativas y responsabilidades de individuos y grupos. La comunicacin debe ser eficaz en todos los niveles de la organizacin (tanto hacia abajo como hacia arriba y a lo largo de la misma) y con personas ajenas a la organizacin. As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponden desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades) es imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos. La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. 5. SUPERVISION Supervisin continuada La supervisin continuada se produce en el transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades habituales de gestin y supervisin, as como otras acciones que efecta el personal a realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control interno.

Evaluaciones puntuales Resulta til examinar el sistema de control interno de vez en cuando, enfocando el anlisis directamente a la eficacia del sistema. El alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependern principalmente de la evaluacin de los riesgos y de los procedimientos de supervisin continuada. Comunicacin de las deficiencias de control interno

Las deficiencias de control interno deberan ser comunicadas a los niveles superiores y las ms significativas deben ser presentadas a la alta direccin y al consejo de administracin. COSO ERM Definicin de ERM De acuerdo al nuevo marco COSO, Enterprise riskmanagement - ERM (gerenciamiento de los riesgos empresariales) es un proceso, que afecta a la junta de directores de una entidad, la gerencia y otro personal, que es aplicado en el establecimiento de la estrategia y a lo largo de toda la empresa. Su meta es proveer seguridad razonable relacionada con el logro de los objetivos organizacionales para identificando eventos que podran afectar a la entidad y el gerenciamiento de riesgos dentro del apetito de riesgos de la entidad. El marco divide los objetivos organizacionales en cuatro categoras: a. objetivos estratgicos, los cuales son relativas a metas de alto nivel, alineados con y soportados por la misin de la entidad, b. objetivos operacionales, el cual se relaciona al eficiente y efectivo uso de los recursos de la entidad, c. objetivos de reportes, los cuales se relacionan a la confiabilidad de todos los reportes de la entidad para partes internas o externas, y d. objetivos de cumplimiento, los cuales se relacionan al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y regulaciones. Cuando el ERM es efectivo, de acuerdo al marco, la junta de directores y la gerencia tienen razonable seguridad de que ellos entienden la dimensin en la cual la entidad est logrando los objetivos estratgicos y operativos, son preparados reportes efectivos internos y externos, y se cumplen con leyes y regulaciones aplicables. El marco diseado presenta algunos elementos claves que lo caracterizan. Por ejemplo, estados en que ERM:

A. Toma nota de las interrelaciones e interdependencias a lo largo de los riesgos. B. Ofrece habilidades mejoradas para gerenciar riesgos dentro y a lo largo de las unidades de negocios. C. Mejora la capacidad de la organizacin para identificar y capturar oportunidades inherentes en eventos futuros. D. Considera a los riesgos en la formulacin de su estrategia. E. Aplica el gerenciamiento de riesgos en cada nivel y unidad de una entidad. F. Facilita la comunicacin al proveer un lenguaje de riesgos comn. G. Toma una visin de portafolio de los riesgos a travs de la empresa. En adicin a establecer una definicin bsica de ERM, el marco identifica todos los componentes que deberan presentarse en el programa de gerenciamiento de riesgos y describe como estos deberan ser coordinados parar asegurar la efectividad del programa. Hay una relacin directa entre las cuatro categoras de objetivos, los cuales representan los esfuerzos de una entidad por alcanzarlos, y los componentes, los cuales representan que es necesario para alcanzar los objetivos. Mejorar la identificacin de riesgo y los procedimientos de anlisis de riesgo. El mtodo COSO public su propuesta de Esquema de Gestin Integral de Riesgos, definindolo como: Un proceso efectuado por el directorio, gerencia y dems personal de una entidad. Se aplica al fijar la estrategia y a travs de toda la entidad. Est diseado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad. Administra el riesgo de manera que se encuentre dentro su apetito por el riesgo, para proporcionar seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de la entidad. Administra el riesgo de manera que se encuentre dentro su apetito por el riesgo, para proporcionar seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de la entidad.

COMPONENTES DEL COSO ERM COSO ERM identifica ocho componentes interrelacionados que integran el control interno:

Ambiente Interno Fijacin de objetivos Identificacin de eventos Evaluacin de riesgos Respuesta al riesgo Actividades de control Informacin y comunicacin Monitoreo

1. AMBIENTE INTERNO El ambiente interno refleja en una entidad la filosofa e influencia del riesgo y la conciencia de control de su gente. La gerencia formula una filosofa para gerenciar el riesgo, para facilitar al personal de la entidad un entendimiento de cmo gerenciar el riesgo. La gerencia establece la relacin a lo largo de ERM, desempeos y valores, integrando a ERM con las iniciativas relacionadas, las formas de los deseos de la cultura de riesgos, y el establecimiento de los apetitos de riesgos de la organizacin. 2. FIJACION DE OBJETIVOS A misin de la entidad establecida en un amplio termino de lo que la entidad aspira a lograr. Desde este punto, la gerencia establece sus objetivos estratgicos, formula su estrategia, y establece objetivos relacionados. Los objetivos estratgicos reflejan la eleccin de la gerencia de cmo la entidad procura crear valor. Para focalizarnos primero sobre los objetivos estratgicos y la estrategia, una entidad es posicionada para desarrollar objetivos relacionados a los niveles operacionales, el cumplimiento de los cuales creara y preservara su valor.

3. IDENTIFICACIN DE EVENTOS La gerencia identifica eventos potenciales que afectan la habilidad de la entidad para implementar exitosamente su estrategia y lograr sus objetivos. Aquellos eventos que pueden tener un efecto positivo representan oportunidades, los cuales la entidad los canaliza hacia su estrategia y el proceso de establecimiento de objetivos. Los eventos con potenciales impactos negativos representan riesgos, los cuales la entidad debe direccionar a travs de sus procesos de gerenciamiento de riesgos. La gerencia debe considerar el contexto dentro del cual la entidad opera y determinar su tolerancia al riesgo. Tambin debe considerar la variedad de factores internos y externos que influencian para que aquellos eventos puedan ocurrir, incluyendo el ambiente de competencia, tendencias, fuerzas sociales y econmicas, capacidad de los empleados, y los niveles del proceso de automatizacin. 4. EVALUACIN DE RIESGOS La evaluacin de riesgos permite a una entidad considerar como los eventos potenciales podran afectar el logro de sus objetivos. La evaluacin de la gerencia de los eventos desde dos perspectivas probabilidad e impacto, usando una combinacin de mtodos cuantitativos y cualitativos. Hay usualmente un rango de resultados posibles asociados con un evento potencial, y la gerencia considera estas posibilidades una base para desarrollar una respuesta al riesgo. A travs de la evaluacin del riesgo, la gerencia considera las consecuencias positivas y negativas de los eventos potenciales, individualmente o por categoras, a lo largo de la entidad. 5. RESPUESTA AL RIESGO La gerencia identifica opciones de respuestas al riesgo y considera sus efectos sobre la probabilidad e impacto de los eventos, en relacin a la tolerancia al riesgo y el costo versus el beneficio. Las respuestas al riesgo incluyen evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. La evaluacin de las respuestas al riesgo y la seguridad de que una respuesta al riesgo es seleccionada e implementada es un componente integral de ERM; sin embargo, la seleccin por parte de la gerencia de una respuesta particular no lo es. La efectividad de ERM no significa que la mejor respuesta fue seleccionada, solo que la respuesta seleccionada se espera que traiga al impacto y la probabilidad dentro de los apetitos de riesgo de la entidad. 6. ACTIVIDADES DE CONTROL Las actividades de control son los procedimientos y polticas que ayudan a asegurar que las respuestas al riesgo apropiadas sean ejecutadas. Las actividades de control ocurren a travs de la organizacin, en todos los niveles, y en todas las funciones. Ellos incluyen un rango de actividades tales como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisin de desempeo de operaciones, salvaguarda de activos y segregacin de funciones.

7. INFORMACIN Y COMUNICACIN La pertinente informacin de fuentes internas y externas deben ser identificadas, capturadas y comunicadas dentro de una forma y marco de tiempo que permita al personal llevar a cabo sus responsabilidades. La comunicacin efectiva tambin ocurre en un amplio sentido, fluyendo de abajo hacia arriba, a lo largo y desde arriba de la entidad. En adicin, la comunicacin efectiva y el intercambio de informacin relevante ocurre a lo largo de partes externas, tales como clientes, proveedores, entidades reguladoras y accionistas. 8. SUPERVISIN ERM es supervisado un proceso que evala a la vez la presencia y funcionalidad de sus componentes, tanto como la calidad de su desempeo en el tiempo. Una evaluacin en marcha o una supervisin separada aseguran que ERM es aplicado en todos los niveles y a lo largo de la entidad. De acuerdo al Marco ERM puede ser juzgado efectivo cuando los ocho componentes estn presentes y funcionando correctamente. En adicin, el marco ERM reclama que el concepto bsico diseado debe estar presente en cada entidad, sin descuidar su tamao. A pesar de que en algunas pequeas y medianas organizaciones podran implementar factores componentes diferentes que en una compaa grande, ellos pueden mantener efectivo el ERM.

Criteria of control (criterios de control)

COCO Incluye aquellos elementos de una organizacin (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organizacin: Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de los reportes internos o externos Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, as como con las polticas internas. COMPONENTES: PROPSITO Sentido de Direccin a la Organizacin Los objetivos deben ser establecidos y comunicados Los riesgos internos y externos significativos deben ser identificados y evaluados Las polticas para apoyar el logro de los objetivos de una organizacin y el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de l se espera. Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los esfuerzos para lograr los objetivos de la organizacin. Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parmetros e indicadores de medicin del desempeo. COMPROMISO Sentido de identidad y valores de la organizacin Deben establecerse, comunicarse y ponerse en prctica valores ticos compartidos, incluyendo la integridad Las polticas y prcticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores ticos de la organizacin y con el logro de sus objetivos La autoridad, la responsabilidad y la obligacin de rendir cuentas deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organizacin, de tal forma se tomen las decisiones y acciones por el personal apropiado Deben fomentarse una atmsfera de mutua confianza para apoyas el flujo de la informacin entre el personal y para su efectivo desempeo hacia el logro de los objetivos. APTITUD Sentido de competencia o aptitud de la organizacin El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organizacin El proceso de comunicacin debe apoyar los valores de la organizacin y el logro de sus objetivos Deben ser identificada y comunicada informacin suficiente y relevante de manera oportuna, para posibilitar al personal a desempear las responsabilidades asignadas

 Deben coordinarse las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organizacin Las actividades de control deben disearse como parte integral de la organizacin, tomando en consideracin sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelacin de los elementos de control. EVALUACIN Y APRENDIZAJE Sentido de evolucin de la organizacin El ambiente externo e interno debe ser monitoreado para obtener informacin que pueda sealar la necesidad de revaluar los objetivos de la organizacin o el control El desempeo debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organizacin La premisa consideradas para los objetivos de la organizacin deben cuestionarse peridicamente Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin relativos deben revaluarse en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en la informacin reportada Deben establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que se den los cambios requeridos.

Marco integrado de control interno para latinoamrica

Control de recursos y riesgos en el ecuador

Control objetives for information and related technology (objetivos de control para la informacin y tecnologas relacionadas)
Apoya a la organizacin al proveer un marco que asegure que: La Tecnologa de Informacin (TI) est alineada con la misin y visin La TI capacite y maximice los beneficios Los recurso de TI sean usados responsablemente Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente

COMENTARIO Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de control interno donde se brindan varias estructuras en el cual hemos consultado los siguientes: COSO I y II, COCO, CORRE, MICIL, COBIT

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