El rol del CFO como asesor econmico

Los CFO estn llamados a convertirse en verdaderos socios de negocios, capaces de entregar valor a las dems reas para que puedan tomar sus decisiones, con el objetivo de optimizar las oportunidades. Por: Juan Rafael Campos Managing Partner Assurance Ernst & Young Centroamrica, Panam y Repblica Dominicana. La crisis crediticia y su consecuente recesin dejaron a muchas empresas con las manos atadas, y a algunas con problemas estructurales difciles de resolver. A muchos gerentes financieros (CFO) se les hizo difcil determinar dnde y cmo obtener ahorros y se enfocaron, en su lugar, en atacar los costos variables y discrecionales ms evidentes. Es innegable que algunas de las reducciones aplicadas en ese momento aliviaron las presiones a corto plazo, pero no hay duda de que tambin tuvieron un impacto sobre las capacidades y competencias bsicas de las compaas. Y estas, justamente, son hoy indispensables para aprovechar cualquier repunte en las condiciones econmicas venideras. Usando una comparacin popular, es como si algunas empresas hubieran emulado a personas que se someten a una dieta relmpago, efectuando cambios veloces y drsticos, que les permiten obtener resultados casi inmediatos pero que tambin pueden afectar drsticamente su metabolismo, o en el mejor de los casos, es probable que regresen a su peso original. Algo similar sucede con las compaas. A pesar del crecimiento en los niveles de confianza y la sensacin generalizada de que se est dando una recuperacin econmica, las empresas que deseen metas sostenibles a largo plazo deben dejar de enfocarse solamente en la reduccin indiscriminada de los costos y orientar sus esfuerzos a la optimizacin de los procesos y estructuras, en otras palabras, cmo esos costos se transforman en resultados. Lograrlo no es sencillo. La crisis puso en evidencia que muchas organizaciones no tienen los datos ni los procesos que les permitan comprender cmo los costos se correlacionan con las actividades que crean valor dentro del negocio. Por ello, muchas estrategias de reduccin de costos han demostrado ser insostenibles, e incluso potencialmente dainas, para las perspectivas de crecimiento a futuro. La buena noticia es que hay organizaciones lderes demostrando que cambiar desde una base de costos fijos hacia otra de costos variables es una forma efectiva para ser lo suficientemente giles y eliminar el riesgo de imprevisibilidad de la demanda y la vulnerabilidad de la oferta. Dicha transformacin, sin embargo, requiere de un cambio de actitud frente a los modelos de negocio y operaciones.

Perspectiva comercial Cul es entonces el rol que deberan asumir los CFO en esta coyuntura? Las investigaciones de Ernst & Young, incluido el informe El ADN del CFO (encuesta efectuada en el 2010 a 669 ejecutivos lderes de Europa, Medio Oriente, frica e India), han demostrado que brindar una perspectiva comercial al negocio es la manera ms significativa en la que el rea de finanzas puede agregar valor a la empresa. Los CFO estn llamados a convertirse en verdaderos socios de negocios, capaces de entregar valor a las dems reas para que puedan tomar sus decisiones, con el objetivo de optimizar las oportunidades y no ser solo un observador o evaluador del desempeo durante los perodos de crecimiento y rentabilidad. Lo anterior significa desarrollar las siguientes habilidades: Facilitar la transparencia de los resultados financieros a travs de la organizacin, y trabajar con los lderes comerciales para impulsar un mejor desempeo. Garantizar que las decisiones empresariales estn basadas sobre un anlisis financiero slido, facilitado por procesos que impulsen un fuerte desafo financiero y la rendicin de cuentas. Apoyar a los lderes en las decisiones estratgicas, ofreciendo un anlisis y una perspectiva que priorice la asignacin de los recursos a las reas del negocio que generen ms valor. Administrar la funcin financiera muy eficientemente y permitir que los recursos de mayor talento se enfoquen en el anlisis de valor agregado para respaldar las operaciones estratgicas y comerciales. Un CFO que quiera tener un rol mucho ms estratgico tambin debe tener claro que si realmente desea posicionarse en la empresa y colocarse en el centro de la toma de decisiones de la organizacin, tiene que apalancarse en un anlisis mucho ms econmico y no limitarse a una perspectiva solamente financiera. La economa ofrece un marco para entender cmo aprovechar al mximo los recursos, los activos y la mano de obra; ayuda a determinar las ventajas y desventajas de las diversas opciones para anticipar los resultados que tendrn las decisiones sobre los cambios en estrategias de inversin, desarrollo de nuevos productos, asignacin de recursos humanos, fijacin de precios o esquemas de produccin. Los llamados marcos de administracin del desempeo, excepcionalmente avanzados, favorecen la asignacin efectiva de recursos limitados, considerando las diversas ventajas y desventajas, o costos de oportunidad, implicados en las diferentes opciones. Estos marcos contribuyen a optimizar la contribucin marginal de los negocios y que las utilidades sean maximizadas, buscando el punto de interseccin entre lo que en microeconoma se denomina ingreso marginal (ingreso extra generado por una unidad adicional de producto) y costo marginal (costo adicional por la produccin de esa unidad extra). Es decir, qu decisin me generar mayor utilidad por cada unidad de dinero invertida.

En un mundo ideal, los sistemas de administracin del desempeo deben proporcionar a quienes llevan las riendas de las empresas una clara visibilidad sobre cmo sus acciones pueden conducirlos hacia ese cruce fundamental. Obviamente, hay que tomar en cuenta que ninguna compaa opera en el vaco, y las condiciones externas del mercado pueden influir en la maximizacin de las ganancias. La escasa comprensin de los perfiles de costos hizo que muchas organizaciones comenzaran a reducir costos de forma arbitraria, con tal de proteger sus ingresos y sus mrgenes. Esto ocurri a un paso demasiado lento como para proteger la rentabilidad subyacente de la compaa, y los cortes fueron tan indiscriminados que arriesgaron su crecimiento futuro. Ahora que puede afirmarse que el panorama est mejorando, el reto est en plantearse la pregunta pero al revs. En lugar de pensar: dnde se puede ahorrar un dlar, la clave est en preguntarse dnde invertirlo. Un marco ideal En un contexto en el que las organizaciones toman muchas decisiones sobre la asignacin de recursos y las estrategias de inversin, existe una clara necesidad de acceso oportuno a la informacin relevante, mediante un marco de gestin del desempeo apto para lograr este propsito. Este marco debera poder identificar las decisiones ms relevantes para el negocio y cul es la informacin relevante para tomarlas. En muchas organizaciones, los marcos de gestin del desempeo no proporcionan una amplitud adecuada de la perspectiva. Se enfocan en un conjunto limitado de medidas detalladas de operacin o contabilidad que no se conectan con los objetivos financieros o econmicos buscados. En nuestro trabajo con empresas lderes hemos constatado que la cadena de valor es una forma muy intuitiva y til de examinar la gama de decisiones que debe tomar una compaa. En ese sentido, la famosa cadena de valor del economista Michael Porter es un marco universalmente aceptado para entender las actividades vinculadas que ocurren dentro de una empresa. Mediante la adaptacin de este marco a su empresa, los CFO pueden entender rpidamente dnde deben brindar perspectivas al negocio y cmo estas pueden impulsar la rentabilidad para los accionistas y gestionar el desempeo de la organizacin. El marco de Porter divide la cadena de valor en dos tipos de actividades (primarias y de apoyo). En E&Y sugerimos dividirlo en cuatro secciones, para una mejor gestin del desempeo: 1. 2. 3. 4. Proporcionar la direccin estratgica (estrategia corporativa). Generar la demanda del cliente (ventas, mercadotecnia y servicio al cliente). Cumplir con la demanda del cliente (cadena de abastecimiento, fabricacin y produccin). Proporcionar servicios de apoyo (finanzas, recursos humanos, legales y de cumplimiento).

Nuevos campos de accin Un amplio consenso entre los CFO y los analistas indica que el rol del primero -y por lo tanto, la zona de competencia del rea de Finanzas- se ha ido ampliando gradualmente. En la actualidad incluye la responsabilidad para garantizar la ubicacin adecuada de los recursos, con el fin de materializar los objetivos determinados por la estrategia corporativa. Tambin implica que toda la organizacin comprenda dicha estrategia y tenga acceso a suficiente informacin como para poder ejecutarla. Cada vez es ms evidente que el rea de Finanzas debe involucrarse con mayor mpetu en las acciones desarrolladas por los equipos de ventas y de mercadotecnia. Si esto no sucede, se ignorar el considerable impacto que tienen el volumen de ventas y las decisiones de fijacin de precios, y se dejar de lado cmo los mtodos de costos pueden conducir a grandes diferencias en la contribucin marginal. Los CFO, de igual manera, deben estar preparados, desde una perspectiva econmica, para saber cundo y cmo mover la curva de la oferta en respuesta a los rpidos cambios en la curva de la demanda. La flexibilidad y agilidad de la base de costos de la compaa son esenciales en este punto. Entre sus nuevos campos de accin, los CFO deberan tambin saber cmo liderar los esfuerzos de la organizacin para utilizar de forma eficiente los recursos escasos. Desde un punto de vista econmico, el rea de Finanzas est llamada a desafiar a quienes toman las decisiones comerciales para que consideren no solo los costos directos sino que asignen los recursos indirectos, y as lograr una maximizacin de la rentabilidad de la empresa. Los CFO deben canalizar los esfuerzos de gestin de su desempeo para brindar su perspectiva en las reas ms significativas. Al lograrlo, los ejecutivos cumplirn satisfactoriamente la funcin comercial y estratgica con la que debe contar toda sociedad de negocios que quiera ser exitosa. ___________________________________________________________________________ Preguntas clave para la gestin del desempeo Los CFO que realmente quieren convertirse en socios de negocios deberan tener respuesta a estas interrogantes: Con respecto a la direccin estratgica Cules son nuestras competencias bsicas? Cules son nuestros mercados? Cmo competimos? Cmo financiamos nuestra estrategia? Cul es el retorno que buscamos?

Con respecto a la demanda de los clientes Entendemos cul es nuestra combinacin ptima de productos y servicios?

Sabemos cmo nuestros esfuerzos de venta y mercadotecnia afectan los ingresos? Tenemos una proyeccin realista de la demanda? Optimizamos nuestros costos para obtener a nuestros clientes y para servirlos? Administramos efectivamente nuestra cartera de clientes?

Nuestros modelos de precio reflejan adecuadamente los costos de la prestacin de los servicios? Con respecto al costo directo del abastecimiento Entendemos cmo vara el costo de nuestra oferta con los cambios en el volumen? Entendemos cundo invertir en nuevos activos en lugar de mantenerlos existentes? Consideramos una proyeccin de produccin realista? Entendemos cmo asignar los costos de nuestros productos y servicios? Gestionamos efectivamente el capital de trabajo de nuestra cadena de abastecimiento?

Con respecto los servicios de apoyo Entendemos y medimos nuestro desempeo en relacin con nuestros objetivos? Tenemos las habilidades necesarias para brindar una perspectiva analtica del negocio? Incentivamos a nuestra gente para lograr los objetivos de la organizacin? Nuestras operaciones optimizan el balance general? Comunicamos de manera efectiva nuestros resultados a las partes externas?