Universidad Nacional del Sur Baha Blanca.

Buenos Aires

EJE 2: EVALUACIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EL ANLISIS DEL DESEMPEO COMO INSTRUMENTO DE DESARROLLO. PASOS PARA SU APLICACIN EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR

Cra. Claudia Pasquar claudiapasquare@hmabb.gov.ar

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INTRODUCCIN
Peter Drucker a comienzo de los 90 dijo Las personas son nuestro principal activo. Michael Hammer se refiere a esta frase como la mayor mentira del mundo empresarial norteamericano de nuestros das, y , si miramos a nuestro alrededor, es difcil no estar de acuerdo con l debido a la gran distancia que existe entre esta afirmacin de Drucker y los hechos de las organizaciones en el terreno de la gestin del talento humano. Segn Brian Friedman en su libro Atraer, gestionar y retener el capital humano. Cumplir lo prometido esta brecha entre lo que se dice y lo que se hace no se da porque las organizaciones no valoren a su personal, si no porque no saben como hacerlo. Y este no es un problema exclusivo de las reas de recursos humanos, considerarlo as sera menospreciarlo, ya que por el tremendo impacto que ellos tienen en la marcha de las organizaciones, concierne en forma importante a todos los miembros de la organizacin. La idea de capital humano descarta la visin de las personas como recursos perecederos a consumir. Las ve como un bien valioso que se debe revalorizar, en tanto son dueas de facultades nicas que utilizan para cumplir sus objetivos. El desafo es convertir esas facultades nicas e individuales en talento organizacional. Es importante destacar que el talento mencionado en general se denomina conocimiento. Ahora bien, para que el conocimiento sea una ventaja competitiva de la organizacin, no alcanza con que exista, hay que: capturarlo, crearlo, distribuirlo, almacenarlo, desarrollarlo, compartirlo y usarlo en toda la organizacin. Es por ello que la gestin del conocimiento tiene como tarea fundamental, la administracin, difusin y aplicacin del conocimiento individual para transformarlo en conocimiento organizacional. La importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los dems recursos organizacionales, no puede dejarse al azar. Es necesario no slo planear e implementar el desempeo humano, sino tambin su evaluacin y orientacin hacia determinados objetivos comunes. A esta altura parecera redundante, aunque no menos necesario recordar que el desempeo de las personas es el que construye el desempeo organizacional. Cuando uno analiza el desempeo de un empleado no debe estar interesado en el desempeo general, sino en el desempeo del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepcin de las recompensas dependen del esfuerzo, determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que desempear. De este modo, el desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo condicionan con fuerza. Volvemos a la apreciacin de Friedman: lo difcil es cmo hacer para capturar, desarrollar y mantener el talento de las organizaciones. En ese marco, el anlisis de desempeo se torna una apreciacin sistemtica con alto dinamismo convirtindose en una herramienta de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Segn los tipos de problemas identificados, el anlisis del desempeo puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin. El anlisis del desempeo, entonces, no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organizacin.

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Luego de haber reflexionado sobre la importancia del factor humano en las organizaciones y su necesidad de que sea gestionado profesionalmente. Adems de reconocer el anlisis del desempeo como una herramienta fundamental para el desarrollo de polticas de recursos humanos acordes a la importancia que ellos tienen para las organizaciones, se est en condiciones de compartir el objetivo del presente trabajo: Proponer una forma de analizar el desempeo del personal administrativo de la Universidad Nacional del Sur que permita promover el crecimiento de ese capital humano.

DESARROLLO La eleccin de la forma ms adecuada

Existen siete preguntas fundamentales en el anlisis del desempeo cuyas respuestas nos ayudarn a definir cual ser la manera ms adecuada de realizarlo en la poblacin objetivo definida: 1. Por qu se debe analizar el desempeo? 2. Para qu se debe analizar el desempeo? 3. Qu desempeo se debe analizar? 4. Cmo se debe analizar el desempeo? 5. Quin debe analizar el desempeo? 6. Cundo se debe analizar el desempeo? 7. Cmo se debe comunicar el anlisis del desempeo? Las razones por las cuales se debe analizar el desempeo ya fueron ampliamente descriptas en la introduccin del presente trabajo. La definicin del para qu estar fuertemente condicionada por el nivel evolutivo que la gestin de recursos humanos tenga en la organizacin, es decir, en algunas organizaciones ubicadas en la poca de la Administracin de Personal la evaluacin del desempeo se utilizar como mero instrumento de control (se habla de evaluacin del desempeo). No es en absoluto lo que se pretende proponer en este trabajo realizado con la mente ubicada en la era de la Gestin del Talento. Es por eso que en ese contexto, el para qu est relacionado con: - Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. - Permitir el tratamiento de los recursos humanos como la importante ventaja competitiva de la organizacin que son. - Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales. A partir de ahora las respuestas a las siguientes preguntas nos debern llevar a campos ms operativos y prcticos. Reflexionar sobre qu desempeo se deber analizar es importante porque es muy habitual encontrar entre los problemas que surgen a la hora de analizar el desempeo la tendencia, muy humana por cierto, de evaluar personas y no la perfomance de esas personas. Yendo a cuestiones ms especficas, es decir la definicin de los criterios que se utilizarn a la hora de la observacin, la respuesta a esta pregunta nos lleva a distintas opciones: la observacin de factores predictores del desempeo laboral ( previsto en los captulos XIII y XVIII del Decreto 2213/87 y en el Estatuto de la Universidad Nacional del Sur) Otros enfoques proponen analizar el qu, es decir el grado de cumplimiento de los objetivos del puesto permitiendo mayor grado de autonoma en el personal. Otra

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alternativa es el anlisis de las competencias definidas por la OIT como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente y en forma continua una actividad laboral claramente identificada que se observa a travs de los comportamientos asociados a ellas. A los efectos del presente trabajo considero las competencias como los criterios ms adecuados para analizar el desempeo del personal administrativo de la U.N.S. ya que el anlisis de los factores tiene una connotacin demasiado esttica no acorde al enfoque de desarrollo buscado y realizarlo por objetivos implicara limitar a resultados cuantificables todo el cmulo de responsabilidades asociadas a una organizacin que se dedica a brindar intangibles, es decir servicios. En este sentido, entonces, se evaluarn aquellos aspectos relacionados con los comportamientos bsicos necesarios que resultan fundamentales en el desarrollo del perfil de los empleados administrativos de la UNS. Qu se observar concretamente? - El comportamiento ante hechos reales en relacin a los requerimientos del puesto. - A qu competencia corresponde este comportamiento? - Frecuencia de ocurrencia de los comportamientos. - Qu grado de la competencia es desarrollado? Las respuestas a cmo y quien debe analizar el desempeo nos llevan a estudiar los distintos enfoques que en el tiempo se han desarrollado, en honor a los requerimientos formales del presente trabajo, no me extender en un anlisis exhaustivo de cada uno de ellos permitindome slo mencionarlos. Los mtodos tradicionales ms utilizados son: escalas grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin, dejando en manos del jefe directo y a lo sumo una comisin la tarea de evaluar. Las limitaciones de los mtodos tradicionales de anlisis de desempeo han llevado a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la actualidad los nuevos mtodos estn cauterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: auto-evaluacin y auto-direccin, mayor participacin del empleado en su planeacin del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo de su desempeo. En este marco encontramos mtodos como: evaluacin participa por objetivos, la evaluacin 360 grados. La evaluacin 360 grados es un sistema de desempeo donde la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados, pudiendo incluir a otras personas como clientes internos y externos. Se ha elegido esta forma de evaluacin ya que, al permitir sta su realizacin por todo el entorno del evaluado, genera las ventajas propias de la evaluacin de los comportamientos por parte de mltiples observadores, incluyendo al propio evaluado, reduciendo de esta manera el impacto de la subjetividad de los evaluadores y aumentando su fiabilidad. Adems, y para aumentar an ms su fiabilidad, se considerarn las opiniones relativas de cada observador con una importancia relativa diferente en funcin de las posibilidades de observacin de cada persona elegida. Es por ello que se propone aplicar un Mtodo de anlisis del desempeo 360 grados corregido. Respecto de la frecuencia de aplicacin se sugiere, en la etapa de implementacin en forma trimestral, y una vez ajustados todos los aspectos, una cada seis meses. Un aspecto importante es la comunicacin del anlisis del desempeo. Es muy importante mantener la confidencialidad, debiendo quedar en manos del jefe directo y el director correspondiente realizar la devolucin en forma personal, escrita y se planearn en conjunto las medidas de mejora.

Procedimiento para su implementacin

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Los pasos a dar son: - Definicin de los factores de comportamiento crticos, es decir las competencias derivadas del Anlisis y Descripcin de Puestos (perfil). - Descripcin de los comportamientos asociados a cada nivel de competencias. - Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de evaluacin 360 grados. - Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores del empleado superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras reas, clientes y proveedores externos. - Definicin de los niveles mnimos requeridos para cada competencia. - Capacitacin y sensibilizacin de los evaluadores. - Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones. - Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin 360 grados y de los planes de mejora. Es importante destacar la necesidad ineludible de que estas acciones se lleven a cabo por un equipo interdisciplinario e intersectorial a fin de contar con visiones diferentes y lograr consenso en el diseo. 1.- Definicin de los factores de comportamiento crticos, es decir las competencias derivadas del Anlisis y Descripcin de Puestos Para esta definicin es necesario contar previamente con las Descripciones de los Puestos administrativos de la U.N.S., si bien existe la definicin de la misin de los principales puestos, no se cuentan con las descripciones mencionadas. En la actualidad se est realizando la clasificacin de los distintos puestos administrativos de la U.N.S. con el objeto de planificar la estrategia de recoleccin de datos para su descripcin. Alguna de las competencias que podran identificarse son: - Responsabilidad - Trabajo en equipo - Comunicacin - Iniciativa - Orientacin al cliente. 2.- Descripcin detallada de los comportamientos y niveles asociados a cada competencia Un ejemplo de ello se puede observar en el Anexo I. 3.- Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de evaluacin 360 grados. Ver Anexo II 4.- Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores del empleado superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras reas, clientes y proveedores externos. Si bien el modelo propone la eleccin de los mismos por parte del evaluado, se considera que hasta que la organizacin no est culturalmente preparada los evaluadores debers ser elegidos por el equipo de implementacin. Los evaluadores variarn segn cada Puesto. Asimismo se prev la ponderacin relativa de la opinin de cada evaluador/observador en funcin de la cercana o no al evaluado lo cual se proyectar en la posibilidad real de observar el comportamiento del mismo. 5.- Niveles mnimos requeridos El esquema sugerido ser, por ejemplo para una empleada de la Direccin de Economa Finanzas, Sector Tesorera

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Grado A 100%

Responsabilidad Atencin al detalle Otras 6.- Capacitacin y sensibilizacin de los evaluadores. Es muy importante trabajar previamente en la sensibilizacin de los evaluadores, que al ser un modelo de 360 grados alcanza a todos los miembros de la organizacin. Para lo cual la estrategia de comunicacin deber ser cuidadosamente planificada. 7.- Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones. Cada evaluador realizar la misma en los perodos definidos, la cual ser procesada en el sistema diseado a los efectos. Ver Anexo III 8.- Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin 360 grados y de los planes de mejora. Se realizar en una reunin con el evaluado previamente programada.

Grado B 75% X X

Grado C 50%

Grado D 25%

CONCLUSIONES
El aporte del anlisis del desempeo en la gestin del talento humano es muy importante ya que adems de servir al empleado para el monitoreo de su propia carrera profesional, permite obtener informacin valiosa para el resto de las decisiones de recursos humanos. Un aspecto discutido de este tipo de anlisis es la fuerte influencia que la subjetividad de los evaluadores le imprime, aspecto que se reduce de forma significativa al elegir un modelo 360 grados corregido. El crecimiento del talento individual genera ineludiblemente el del talento organizacional, para lo cual es vital el compromiso de la gestin y el uso de las tcnicas ms modernas para lograrlo. Nuestras universidades se lo merecen.

BIBLIOGRAFA
IDALBERTO CHIAVENATO, Gestin del talento humano. Mc Graw Hill, 2002. JORGE AQUINO, ROBERTO VOLA-LUHRS, MARCELO ARECCO Y GUSTAVO AQUINO, Recursos Humanos. Ediciones Macchi, 2004. MARTHA ALICIA ALLES, Desempeo por competencias. Granica, 2002. BRIAN FRIEDMAN, JAMES HATCH, DAVID M..WALKER. Atraer, gestionar y retener el capital humano. Cumplir lo prometido. Paids empresa. 2000. Ley de Educacin Superior. Estatuto Universdad Nacional del Sur.

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ANEXO I : EJEMPLO DE DESCRIPCIN DE COMPORTAMIENTOS Y NIVELES ASOCIADOS

TRABAJO EN EQUIPO ES LA CAPACIDAD DE PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN LA BSQUEDA DE UNA META COMN, SUBORDINANDO LOS INTERESES PERSONALES A LOS INTERESES GRUPALES, GENERANDO UNA ATMSFERA DE TRABAJO CORDIAL. GRADO A Antepone los objetivos del grupo a los propios Participa activamente en la bsqueda de objetivos grupales Escucha con respeto las ideas de sus pares Motiva a sus compaeros, reconociendo la importancia de sus aportes, animndolos a mantener un buen ritmo de trabajo. Realiza aportes importantes para el logro de los resultados comunes Propicia un buen clima en el grupo GRADO B Antepone los objetivos del grupo a los personales Trabaja cooperativamente con el grupo en la bsqueda de un resultado Sus opiniones son aceptadas por el grupo Realiza aportes para el logro de los objetivos Se compromete con la tarea Expresa sus opiniones GRADO C Antepone los objetivos personales a los del grupo Realiza aportes escasos y su participacin en la discusin es poco relevante Frecuentemente expresa desacuerdo con el grupo y quiere imponer su forma de hacer las cosas Sus comentarios son negativos, tienen poco impacto en el grupo o son poco constructivos No respeta ni escucha las ideas de los dems Se encierra en s mismo y se asla del grupo Discute propiciando un mal clima en el grupo GRADO D Antepone los objetivos particulares a los del grupo No coopera con los dems miembros del grupo No comparte informacin con los dems Hace escasos o nulos aportes Impide el avance del grupo hacia un consenso Sus comentarios ocasionan un ambiente inadecuado No se integra al grupo, se aparta y trabaja de manera individual

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ANEXO II : CUESTIONARIO DE EVALUACIN 360 GRADOS

UNIVERS IDAD NACIONAL DEL S UR

EVALUACION DEL DESEMPEO

Sector: Cargo del evaluado: Evaluador:

Pe ro d o: Apellido y Nombre: Apellido y Nombre:

Ponderacin por frecuencias

COMPETENCIAS OBSERVADAS

Grado A 100%

Grado B 75%

Grado C 50%

Grado D 25%

Sie m pre 100%

Frecuente 75%

La m itad del tiem po 50%

Ocas ional 25%

Nunca 0%

RESPONSABILIDAD INICIATIVA TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIN ORIENTACION AL CLIENTE

ANEXO III : SISTEMA DE PROCESAMIENTO

Requerimientos Microsoft Excel XP Estructura del sistema La estructura del sistema est configurada de la siguiente manera: Listado de Personal evaluado Evaluaciones del perodo o Evaluacin de Desempeo. Competencias requeridas Evaluadores Evaluaciones de Desempeo Resultados

La pantalla inicial del sistema muestra el Sector en el que estamos trabajando, el perodo en el que se est evaluando y finalmente nos permite comenzar a trabajar, cargando el listado del personal evaluado, las evaluaciones del perodo o bien, ver los resultados obtenidos por cada uno de los evaluados. 1. Listado de Personal evaluado La primera tarea que tenemos al comenzar a trabajar con el sistema, consiste en ingresar los nombres y cargos del personal que ser evaluado en el perodo, es importante que sea ingresado, dado que servir de referencia para el procesamiento de los resultados de la Evaluacin de Desempeo. El sistema permite ingresar hasta 15 evaluados. El orden en que los mismos sean cargados, no altera el correcto funcionamiento del sistema. Nota: una vez ingresadas las evaluaciones en el apartado Evaluaciones del perodo, el orden en que fueron ingresados los evaluados no podr ser alterado. 2. Evaluaciones del perodo Este sector del sistema permite acceder a la carga de las evaluaciones que sern realizadas en el perodo. 2.1. Evaluacin de Desempeo A partir de esta pantalla vamos a poder proceder a la carga de las evaluaciones de desempeo, aunque previamente ser necesario ingresar otros datos. 2.1.1. Competencias requeridas

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Para cada puesto, debemos ingresar el grado en que cada competencia ser requerida en el perodo. Para ello, solo tenemos que hacer clic sobre los distintos puestos y marcar los grados requeridos. 2.1.2. Evaluadores En este sector, tendremos que ingresar los nombres y cargos de los distintos evaluadores, adems de su importancia relativa (IR) en la evaluacin. Las distintas IR podrn ser ingresadas haciendo clic (para arriba o para abajo) en las flechitas que dispone cada evaluador. El sistema prev la posibilidad de ingresar hasta 10 evaluadores. El orden en que los mismos sean cargados, no afecta al funcionamiento del sistema. Lo nico que no podr modificarse, es la ubicacin de la autoevaluacin, que deber quedar fijada en la posicin nmero 8. Nota: al igual que con el listado de evaluados, una vez cargadas las evaluaciones en el apartado Evaluaciones del perodo, el orden en que fueron ingresados los evaluadores no podr ser alterado. 2.1.3. Evaluaciones de Desempeo Aqu es donde, finalmente, se cargan las evaluaciones de desempeo. El sistema mostrar el listado de evaluados y permitir acceder a la carga de sus respectivas evaluaciones. Para ello, tendremos que elegir el evaluado y hacer clic en Cargar evaluaciones. Al entrar en la carga de evaluaciones de un evaluado, tendremos la posibilidad de ingresar las 10 planillas confeccionadas por sus evaluadores. Las planillas que se observan en la pantalla sern una rplica exacta de las que habrn sido completadas por los evaluadores, con lo que slo habr que transcribir cada una de ellas al sistema. Las flechas celestes (para arriba y para abajo), permitirn movernos de un evaluador a otro. 3. Resultados En este sector podremos acceder a las devoluciones hechas por el sistema, una vez concluida la carga de datos. La pantalla mostrar el listado de evaluados y permitir acceder al Informe de Evaluacin de cada uno de ellos. Este informe mostrar: Nombre del Sector Perodo Apellido y Nombre del Evaluado Evaluacin de desempeo: consta de dos grficos: Uno, muestra la relacin entre los grados de competencias requeridas, lo observado por los evaluadores (promedio ponderado segn sus IR) y la autoevaluacin. El otro, muestra la relacin entre los grados de competencias requeridas, lo observado por los evaluadores (desagregado en valores absolutos, es decir sin considerar las IR) y la autoevalacin.

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Los informes estn listos para imprimir, configurados en hoja Legal. Para proceder a la impresin, habr que dirigirse a Archivo, Vista preliminar y, una vez ah, presionar Imprimir... Aclaraciones Todas las hojas que componen el sistema se encuentran protegidas, a fin de que el usuario slo pueda modificar las celdas destinadas al ingreso de datos. As, si al cargar datos se intenta modificar o borrar alguna celda protegida, aparecer un cartel indicando que Las celdas que intenta modificar estn protegidas y por lo tanto son slo de lectura. Si esto sucede, presionamos Aceptar y continuamos trabajando. Cada vez que terminemos de trabajar con el sistema y hayamos hecho modificaciones que queremos que queden salvadas, es necesario guardar las modificaciones hechas. Para ello habr que dirigirse a Archivo, Guardar.