LIMA PER

TABLA DE CONTENIDOS
F FA AS SE E II:: G GE EN NE ER RA AL LIID DA AD DE ES S 1. METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS Y SERVICIOS 2. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: BPM F FA AS SE E IIII:: M MO OD DE EL LA AM MIIE EN NT TO OE EM MP PR RE ES SA AR RIIA AL L 3. MODELAMIENTO A NIVEL CORPORATIVO 4. MODELAMIENTO A NIVEL DE UEN F NE EG GO OC CIIO FA AS SE E IIIIII:: R RE ED DIIS SE E O OD DE EL LP PR RO OC CE ES SO OD DE EN OS S 5. CONCEPTOS BSICOS Y TENDENCIAS 6. METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS 7. IDENTIFICACIN DE SNTOMAS O PROBLEMAS 8. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DEL PROCESO 9. CONSTRUCCIN DEL MODELO DEL PROCESO ACTUAL 10. ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES 11. DIRECCIONAMIENTO DEL PROCESO DE NEGOCIOS 12. CASOS DE XITO

02 08

18 32

41 70 78 84 106 171 219 285

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(a)

FASE I: GENERALIDADES
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS Y SERVICIOS
Objetivos de aprendizaje:
1. Identificar varios papeles estratgicos de los sistemas de informacin y dar ejemplos de cmo puede implementar la TI estos papeles y proporcionar ventajas competitivas a una empresa. 2. Identificar cmo difiere la gerencia de la calidad total de la reingeniera de los procesos empresariales en su uso de la tecnologa de informacin. 3. Identificar cmo puede utilizarse la TI para ayudar a que una empresa sea un competidor gil, o para formar una empresa virtual, con el fin de responder a oportunidades empresariales estratgicas. 4. Demostrar que la construccin de sistemas nuevos puede producir cambios en la organizacin. 5. Comparar el rol los sistemas de informacin en la administracin de calidad total (TQM) y en la reingeniera de procesos de negocios (BPR).

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INTRODUCCIN
En este captulo se analizan las herramientas ms utilizadas para llevar a cabo la mejora de procesos productos y/o servicios. En el proceso de mejora, se distinguen diferentes etapas, cada una de las cuales cuenta con instrumentos

especficos de apoyo para alcanzar sus objetivos. Tambin se describe la forma en que se conciben, construyen e instalan los sistemas de informacin y pone especial atencin en los aspectos de diseo de la organizacin y de rediseo de negocios. Se explicar cmo determinar el valor de las tecnologas de informacin para los

negocios y cmo garantizar que las nuevas tecnologas estn ligados al plan de negocios y a las necesidades de informacin de la organizacin.

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LOS SI/TI EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Uno de los valores empresariales estratgicos de la TI es su papel en la realizacin de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compaa. Las inversiones en TI pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente ms eficientes, y que sus procesos gerenciales sean mucho ms efectivos. Hacer estos cambios a sus procesos empresariales podra permitir que una empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos innovadores para nuevos mercados. Por ejemplo, los procesos de manufactura de todo producto, desde automviles hasta relojes, se han automatizado y mejorado de manera significativa mediante tecnologas asistidas por computador, ingeniera, produccin y administracin de recursos de manufactura. En la industria del automvil, el proceso para la produccin, distribucin y ventas de automviles y repuestos, y el hecho de que gerentes y otras personas compartan datos comerciales vitales se ha mejorado sustancialmente mediante el uso de Internet, extranets y otras redes que conectan electrnicamente las instalaciones de produccin y distribucin de un fabricante de automviles con los concesionarios y proveedores de automviles.

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En la figura 2 se resumen muchas de las maneras como la TI puede mejorar los procesos empresariales.

Capacidad de TI Cmo la TI mejora los procesos empresariales Transaccional Transforma los procesos no estructurados en transacciones de rutina. Transforma la informacin con rapidez y facilidad travs de grandes distancias, haciendo que los procesos sean independientes de la geografa. Reduce o remplaza la mano de obra humana en un proceso. Brinda mtodos analticos completos para respaldar un proceso Introduce grandes cantidades de informacin detallada en un proceso. Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con frecuencia que se trabaje en mltiples tareas simultneamente. Permite la captura y diseminacin de conocimiento y experiencia para mejorar un proceso. Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y salidas de un proceso. Conecta dos partes dentro de un proceso que de lo contrario se comunicaran a travs de un intermediario.

Geogrfica

Automatizacin Analtica

Informacin

Secuencial

Conocimiento

Seguimiento

Desintermediacin

Figura 2

Cmo puede mejorar la TI los procesos empresariales.

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CATIA Pipeline de Chrysler. Chrysler Corporation ha reorganizado su proceso de desarrollo de vehculos en equipos multidisciplinarios de plataforma que se interconectan por el CATIA Pipeline, una red de telecomunicaciones que conecta entre s cada parte de la actividad empresarial extendida de la compaa, incluidos proveedores y contratistas externos. El motor del software que mueve datos a travs de la red y maneja su base de datos es CATIA (ComputerAided Three-Dimensional aplicacin Interactive interactiva

Application,

tridimensional asistida por computador), un sistema integrado de diseo,

desarrollo, ingeniera y ejecucin de manufactura asistido por computador, de Dassault Systems de Francia. La informacin del producto fluye instantneamente desde todas las direcciones y en todas las direcciones, enlazando gerentes, diseadores, ingenieros, comercializadores, tcnicos de servicio, proveedores y manufactura.

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El Dodge Intrepid y el Chrysler Concorde de 1998 fueron los primeros productos desarrollados con el CATIA Pipeline. Los automviles y casi la mayor parte de sus componentes se disearon, probaron y almacenaron electrnicamente en la base de datos CATIA antes de elaborar cualquier modelo o prototipo fsico. Los diseadores e ingenieros de Chrysler pueden disear y probar cada parte miles de veces, simular choques, probar equipos de aire acondicionado, planear procesos de produccin y practicar procedimientos de revisin de vehculos, todo electrnicamente. Y lo que es ms importante, CATIA determina de qu manera afecta cualquier cambio otros cambios, e instantneamente notifica a todas las personas afectadas. En consecuencia, CATIA ha realizado mejoramientos significativos en los procesos empresariales de Chrysler. La recompensa para Chrysler han sido reducciones significativas en costos, y mejoramientos importantes en la eficiencia de la produccin y en la calidad y el desempeo del producto.

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BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM

INTRODUCCIN
En el contexto de mejoramiento de procesos, BPM significa Business Process Management y constituye una de las tendencias en gestin, que permite de manera deliberada y colaborativa manejar sistemticamente todos los procesos de negocio de una empresa. Los beneficios de BPM para las organizaciones son extensos. Aporta visibilidad a los directivos sobre la dinmica de los procesos llevados de manera inconciente por parte del equipo humano de las organizaciones y posibilita su modificacin rpida a travs de herramientas tecnolgicas para acelerar la adopcin del cambio en la forma de operar de las compaas. BPM se soporta sobre tecnologa de informacin para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa. A diferencia de los sistemas de informacin tradicionales basados en la gestin de datos, estos sistemas se especializan en la gestin de procesos de negocio.

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EL CONCEPTO DE BPM
La decisin de mejorar los procesos de negocio como un camino para lograr mayor desempeo en los resultados de las compaas no es un tema nuevo. Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con diferentes metodologas con el fin de elevar los resultados las firmas. Sin embargo estas iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde pticas que no integran las variables que influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional. En la actualidad asistimos a un escenario de gestin en el cual los procesos requieren de ser gestionados independientemente especfico de un de un dominio Ellos,

sistema.

constituyen el foco y la unidad primaria de iniciativas de automatizacin e integracin de informacin, gilmente necesarios a los para cambios

responder

exigidos por la dinmica del mercado. La gestin de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en la gestin de procesos denominada Business Process Management (BPM).

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Smith Howard por su parte, define BPM como una nueva aproximacin para abordar y gestionar procesos de innovacin en las compaas que construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniera; la cual construye el mejoramiento desde la redefinicin total del proceso. En esta ptica BPM se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las compaas en la actualidad . De manera integral se puede entender BPM como el mejoramiento de la gestin de los procesos de negocio de una organizacin de principio a fin, a partir de la definicin deliberada, colaborativa e incremental de la tecnologa; para alcanzar claridad en la direccin estratgica, alineacin de los recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las expectativas de los clientes.

Mejora de Procesos de Negocio

(02:46)

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LOS BENEFICIOS DE BPM

Visibilidad de los procesos de las empresas. Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio. Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas. Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratgicos. Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos. Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a travs de uso de tecnologa enfocada en procesos. Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa ya preparada para abordar el cambio.

Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicacin metdica de prcticas de gestin, de la implantacin y adopcin de formas de operar automatizadas y estratgicamente seleccionadas. A continuacin se describe la forma de llevar a la prctica un proceso de mejoramiento bajo el concepto de BPM.

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BPM EN LA PRCTICA
La implementacin de BPM involucra la articulacin de la estrategia, los procesos y la tecnologa de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de gestin anteriores, BPM se concentra en la articulacin de las iniciativas estratgicas con los procesos de negocio, apalancados en estndares tecnolgicos que facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organizacin.

Figura 1. BPM articula la estrategia, los procesos y la tecnologa de una organizacin.

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Para lograr esta articulacin es necesario desarrollar una serie de procesos que permiten alinear de manera controlada, los aspectos estratgicos del negocio, a travs de la identificacin y articulacin de los conceptos claves del proceso y la asociacin de los componentes tecnolgicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad empresarial. En la prctica la implantacin de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilizacin de tecnologas de Informacin centradas en procesos.

Figura 2. Dimensiones del proceso en BPM.

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Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan en la dinmica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se evala revisando las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las polticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la organizacin toma sobre el proceso. De igual manera se analiza la estructura de la organizacin, con el fin de coordinar las diferentes reas, jerarquas y dependencias que influencian el desempeo del proceso. Las condiciones fsicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que las condiciones ambientales y geogrficas pueden determinar mejoras o reducciones en la generacin de valor en determinada actividad del negocio.

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Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operacin del proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente la infraestructura son de informacin y

comunicaciones

examinadas

para

identificar los repositorios de informacin y las actividades del proceso modelado bajo BPM que consulta o almacena informacin en otros sistemas del negocio. La identificacin de estas interfaces constituye un factor de xito en la implementacin de proyectos de automatizacin ya que en ellos estn generalmente los mayores esfuerzos en la implementacin de plataformas tecnolgicas y se utilizan para dimensionar el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora. La gestin de estos componentes requiere tecnologa para actuar con agilidad y facilitar procesos de cambio.

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METODOLOGA DE JGC EN LA PRCTICA

La implementacin de esta propuesta ha sido posible despus de algunos aos de investigacin, y continuos modelamientos y mejoramientos de Procesos de negocios. Todo ello en el mbito acadmico y tambin en el empresarial. Ciertamente no es una propuesta definitiva. Espero que mis alumnos de postgrado hagan las contribuciones que les corresponde.

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FASE II: MODELAMIENTO EMPRESARIAL

INTRODUCCIN
Es necesario realizar un modelamiento al mas alto nivel organizacional, es decir, el Corporativo con la finalidad de tener una visin sistmica de la organizacin. Esto es muy importante ya que no es posible aplicar una metodologa en particular a la empresa como un todo. Debemos generar modelos del todo, para luego tratar de aplicar la solucin en alguna parte de ese todo. La parte donde aplicaremos dicha solucin se denomina Unidad Estratgica de Negocios (UEN). En ella se realizar algunos modelos un tanto mas detallados que en la etapa previa. Terminaremos esta etapa con la reformulacin de la Cadena de Valor de la UEN, lo cual nos servir para replantear el proceso de negocios elegido.

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MODELAMIENTO ESTRATGICO A NIVEL CORPORATIVO

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A NIVEL CORPORATIVO LUGARES GEOGRFICOS A NIVEL CORPORATIVO PRODUCTOS Y/O SERVICIOS, Y CLIENTES ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN) PRIORIZACIN DE LA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

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DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Tambin conocida como Resea Histrica, sirve para describir

detalladamente aspectos de la organizacin que permiten tener una idea clara de la misma. Se puede considerar aspectos tales como: Ao de creacin Paso a otros dueos a travs del tiempo Nuevos accionistas Fusiones Descripcin breve de sus lneas de negocios Otros.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Para una gran empresa la estructura de organizacin tiene muchos casilleros, por que necesita subdividirse de alguna forma. Los tres puntos significan que se puede mostrar ms de la tabla. Para mostrarlo, el usuario puede usar los comandos EXPAND y CONTRACT. Una tabla de la organizacin tambin puede ser representada mediante un diagrama de accin.

Veamos algunos ejemplos:

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL CUERPO MEDICO COMIT TECADM. DEPARTAMENTO LEGAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA

DIRECCION MEDICA

ADMISION

PROMOCION MARKETING

SUPERVISION ADMINIST.

OPERACIONES

CONTABILIDAD

FARMACIA

ENFERMERIA

SISTEMAS

MANTENIMIENTO

PLANILLAS

MEDICINA PREVENTIVA (CHEQUEOS)

PATOLOGIA CLINICA

IMAGENES

MEDICINA Y ESPEC.AFINES

CENTRO QUIRURGICO

LAVANDERIA

FACTURACION

AUDITORIA MEDICA

BANCO DE SANGRE

NUTRICION

CIRUGIA Y ESPEC.AFINES

ESTERILIZACION CENTRAL

LIMPIEZA

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

HISTORIAS CLINICAS Y REG. MEDICOS

ANATOMIA PATOLOGICA

SERVICIO SOCIAL

GINECO OBSTETRICIA

EMERGENCIA

MEDICINA FISICA SEGURIDAD

EPIDEMIOLOGIA

PEDIATRIA

UCI

SERVICIOS DE ATENCION INTERMEDIA LOGISTICA

HOSPITALIZACION

CENTRO OBSTETRICO

NEONATOLOGIA SERVICIOS DE ATENCION FINAL

INVERSIONES Y SERVICIOS FALABELLA S.A.

SAGA FALABELLA S.A.

HIPERMERC ADOS TOTTUS S.A.

FINANCIERA CMR S.A.

SODIMAC S.A.

MALLS PERU S.A.

FALABELLA CORREDORES DE SEGUROS S.AC

VIAJES FALABELLA S.A.C.

SERVICIOS INFORMATICOS FALABELLA S.A.

LOGISTICA Y DISTRIBUCI N S.A.C

INMOBILIARIA KAYNOS S.A.

FALACUATRO S.A.

LUGARES GEOGRFICOS
Lugares Geogrficos: BANCO DE CRDITO

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Lugares geogrficos: Baby Modas SAC

BL

GU-BB

BL y BM

BM

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Lugares Geogrficos: MUNICIPALIDAD DE SAN ISIDRO

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Lugares Geogrficos: CAF CAF DEL PERU SAC

Martn Olaya 250 Diagonal -Miraflores Telf.: 445-1165

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PRODUCTOS/ SERVICIOS Y CLIENTES: FASA-San Miguel

Productos:

Shampoo Fasa Babies Talco Fasa Babies

Crema Protectora Fasa

Servicios:
FonoFasa Integramdica ABF

Servicios de Enfermera

Toxifasa

Recetario Magistral

Clientes

Cliente Natural FASA Delivery

Cliente Jurdico

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ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Un asunto clave de todo planeamiento es determinar el mbito del estudio. Este podra abarcar a toda la organizacin, o la organizacin se puede reducir a partes pequeas y discretas donde sea mas fcil de aplicar las tcnicas y herramientas. Con el Anlisis de la Cartera de Negocios, se identifica y evala las unidades estratgicas de negocio (UEN) que constituyen la corporacin (empresa diversificada). Por ejemplo:

Corporacin
Dial Corporation

UENs
Autobuses Artculos para tejer Empacado de Carnes Arrendamiento de Computadoras Productos domsticos Telefnica Bsica Telefnica Mviles Telefnica Empresas Telefnica Publicidad e Informacin (TPI) Telefnica Multimedia (Cable Mgico) Atento Construccin Petrleo Comunicaciones Consultora Agropecuaria CASUARINAS S.A Productos Casinelli S.A.C. Curtiembre CHIMU SOCONSA S.A. Europa Asia Amrica Africa Automviles Camiones Recambios

Telefnica

Graa y Montero

Grupo Murgia

General Motors

General Motors

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Grupo Empresarial ALAS PERUANAS

LUGAR PROD./SERVI. NIVEL FACULTAD INGENIERAS Y ARQUITECTURA ESCUELA PERSONAL

EDUCACIN

PRE GRADO

INGENIERA DIRECTOR DE SISTEMAS DOCENTES E INFORMTICA ADMINISTRAT. INGENIERA INDUSTRIAL

LIMA

DERECHO

POST GRADO CENTRO PRE INSTITUTO

COOPERATIVA HOTEL FARMACIA GRIFO PIURA TRUJILLO AREQUIPA

CARTERA DE NEGOCIOS: BABY MODAS SAC

Lugar

Producto/Servicio Comercializacin Ropas Comercializacin Accesorios Comercializacin de artculos para Entretenimiento .

Arequipa Chiclayo Trujillo

Lima
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PRIORIZACIN DE LAS UENs

Una vez identificadas las UENs, la alta administracin deben evaluar su atractivo y decidir priorizar su estudio. A la UEN que obtenga la prioridad 1 se le har el Planeamiento Estratgico a Nivel de UEN, que es la parte medular de esta metodologa (MIRE). Esto es debido a que an no existe metodologas que hagan planificaciones rigurosas a nivel corporativo. Para la priorizacin hacemos uso de la matriz siguiente:

Beneficio

Urgencia

Riesgo

UEN
UEN1 UEN2 UEN3 UEN4
...

Peso

1.0

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Prioridad

Criterio de Prioriza cin

Experiencia

...

Corporacin ABACO: Cuadro de Priorizacin por Criterio Geogrfico

PR

PP

PR

PP PR PP

PR PP

PR

PP

PR

PP

0.2 UEN LIMA CUZCO TRUJILLO CHICLAYO PIURA AREQUIPA 3 5 5 3 5 5 0.6 1 1 0.6 1 1 3 5 5 3 5 5

0.3

0.1

0.1

0.2

0.1

1.0

1 2 2 1 2 2

5 3 3 5 3 3

0.5 0.3 0.3 0.5 0.3 0.3

3 5 5 1 3 5

0.3 0.5 0.5 0.1 0.3 0.5

1 3 1 1 1 5

0.2 0.6 0.2 0.2 0.2 1

5 1 3 5 1 3

0.5 0.1 0.3 0.5 0.1 0.3

3 4 3.8 2.8 3.4 4.6

Leyenda.
(*) Alto Medio Bajo 5 3 1 1 3 5 P.R Peso Relativo P.P. Promedio Ponderado

De la tabla se elige a la UEN ABACO Arequipa. Adicionalmente es la mas adecuada por tener acceso a la informacin para su estudio.
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PRIORIDAD 5 2 3 6 4 1

CRITERIOS DE Beneficio Urgencia Riesgo * PRIORIZACIN

Presin Recursos

Experien cia

MODELAMIENTO ESTRATGICO PARA LA UEN

STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS CADENA DE VALOR

STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS

El entorno interno y externo de una empresa no es necesariamente el mismo que el de otra empresa. Un banco tiene un entorno distinto que el de una tienda de electrodomsticos o una iglesia, por ejemplo. No obstante, podemos darle cierto orden a esta variabilidad e identificar algunos tipos principales de elementos que existen en el entorno de todas las empresas. Estos elementos internos y externos del entorno (stakeholders internos y externos) son individuos y organizaciones que existen dentro y fuera de la compaa y tienen una influencia sobre ella.
SOCIEDAD

CORPORACIN
Proveedores

UENs

Socios Estratgicos

Medio AmbienREQUERIMIEN

Nuestra UEN Agentes y

Distribuidores

Canales de Distribucin

II.

Alta
Administr acin

Mercado Final

Proveedores Directos

Personal Operativo

Comunidad Entidades Financieras Organismos

Gubernamenta

Competidore

ORGANISMOS GUBERNAMENTALES

MEDIO AMBIENTE

CAF CAFE SAC

RESTAURANT - CHORRILLOS

COMUNIDAD

PROVEEDORES

CAFETERIA

BAR

RESTAURANT- MIRAFLORES MATRIZ CORPORATIVA

MERCADO FINAL
CLIENTE NATURAL

Alta Direccin

PROVEEDORES DE SERVICIOS
ALMACN Administracin Operativa

EMPRESAS

COMPETIDORES

ENTIDADES FINANCIERAS

SEGUROS AFP/ONP

ALIANZAS ESTRATEGICAS
TARJETAS

BACKUS BAYLIS

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La figura nos indica la estructura de la cadena de valor genrica, de acuerdo a las actividades genricas que se realizan dentro de cada organizacin y dentro de cada uno de estos tipos de actividades se encuentran enmarcadas las funciones, tal como se muestra en la figura.

INFRAESTRUCTURA

REAS FUNCIONALES DE APOYO

RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO

REAS FUNCIONALES PRIMARIAS

LOGSTICA INTERNA

LOGSTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA Y

VENTAS

Figura

Cadena de valor genrica.

Se desarrollar ejemplos de cadenas de valor para:

Empresas comercializadoras Empresas fabricadoras de productos Empresas de servicios

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FUNCIONES DE LA EMPRESA
Un rea funcional es un grupo amplio de actividades estrechamente relacionadas que contribuyen al ciclo de vida de un producto o servicio. Una funcin de negocios es un grupo de actividades que juntas soportan un aspecto de fomentar la misin de la empresa. Con frecuencia sirven para administrar personas, dinero, materiales o informacin. Las funciones de negocios estn agrupadas en reas funcionales. Las reas funcionales se refieren a las reas de actividad ms importantes; en una organizacin podran ser: la ingeniera, marketing, produccin, investigacin, distribucin, etc.

Sintaxis: <Sustantivo> + <Complemento> donde, <Complemento>

para las funciones de lnea debe incidir sobre:

Insumo o Material o Informacin para elaborar el Producto o Servicio que vende la empresa, o

Producto o Servicio que vende la empresa.

Nota: Un cliente, al interactuar con la empresa, puede:

Llevar un producto, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas Llevar informacin, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas Slo satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas.

CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA

CONTABILIDAD FINANZAS Elaboracin de Estados Financieros Endeudamiento con Entidades Financieras ADMINISTRACIN ASESORAMIENTO LEGAL ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Contratacin de Personal Capacitacin de Personal Remuneracin de Personal Promocin de Personal SISTEMAS DE INFORMACIN ABASTECIMIENTOS (COMPRAS) Evaluacin de Proveedores Convocatoria a Licitacin LOGSTICA Recepcin de Materiales ABASTECIMIENTO Evaluacin de Requerimientos Evaluacin de Proveedores Elaboracin de ordenes de compra Envo de Orden de Compra LOGSTICA DE ENTRADA Recepcin de Artcul. Verificacin de Artcul. Control de Calidad de Artculos Devolucin de Artcul. Almacenamiento de Artculos

Elaboracin de Estados Proforma Emisin de Acciones

Despido de Personal

Evaluacin de Propuestas

Elaboracin de Ordenes de Compra

Verificacin de Materiales MARKETING Segmentacin de Mercado Promocin de Artculos Publicidad de Artculos

Control de Calidad de Materiales DISTRIBUCIN Distribucin de Artculos SERVICIO POST_VENTA Recepcin de quejas Recepcin de Artculos Reenvo de Mater.

VENTAS Atencin al Cliente

CADENA DE VALOR PARA UNA FABRICA DE CALZADO

CONTABILIDAD FINANZAS Elaboracin de Estados Financieros Endeudamiento con Entidades Financieras ADMINISTRACIN ASESORAMIENTO LEGAL ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Contratacin de Personal Capacitacin de Personal Remuneracin de Personal Promocin de Personal SISTEMAS DE INFORMACIN ABASTECIMIENTOS (COMPRAS) Evaluacin de Proveedores Convocatoria a Licitacin LOGSTICA Recepcin de Materiales ABASTECIMIENTO Evaluacin de Requerimientos Evaluacin de Proveedores Elaboracin de ordenes de compra Envo de Orden de PROVEEDOR Compra Verificacin de Materiales LOGSTICA DE OPERACIONES ENTRADA Corte de Recepcin de Materiales Materiales Cocido de Verificacin de Materiales Materiales Armado Control de C. de Materiales Devolucin de Materiales Acabado del Calzado Almacenamiento de Materiales

Elaboracin de Estados Proforma Emisin de Acciones

Despido de Personal

Evaluacin de Propuestas Elaboracin de Ordenes de Compra Control de Calidad de Materiales LOGSTICA DE MARKETING Y SALIDA VENTAS Recepcin de Segmentacin de Productos Mercado Verificacin de Promocin de Productos Produc. Control de C. de Publicidad de Productos Produc. Devolucin de Atencin de Productos Pedidos Almacenamiento de Atencin al Cliente Productos

POST_VENTA Recepcin de quejas y sugerencias Atencin de quejas y sugerencias Recepcin de Productos Reenvo de Productos

CLIENTE

INSTITUCIN EDUCATIVA
CONTABILIDAD FINANZAS Elaboracin de Estados Financieros Endeudamiento con Entidades Financieras ADMINISTRACIN ASESORAMIENTO LEGAL ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Contratacin de Personal Remuneracin de Personal SISTEMAS DE INFORMACIN ABASTECIMIENTOS (COMPRAS) Evaluacin de Proveedores LOGSTICA Recepcin de Materiales Verificacin de Materiales Control de Calidad de Materiales Convocatoria a Licitacin Evaluacin de Propuestas Elaboracin de Ordenes de Compra Capacitacin de Personal Promocin de Personal Despido de Personal Elaboracin de Estados Proforma Emisin de Acciones

ABASTECIMIENTO
Evaluacin de Requerimientos Evaluacin de Proveedores Elaboracin de ordenes de compra Envo de Orden de Compra - Libros
PROVEEDOR

LOGSTICA DE ENTRADA
Recepcin de Informacin Verificacin de Informacin Control de Cal. de Informacin Devolucin de Informacin Almacenamiento de Informacin

OPERACIONES
Revisin de la Informac. Catalogacin de la Informacin Elaboracin de Propuestas Elaboracin del Plan de Estudios Elaboracin de Sylabus Elaboracin de Mat. Estud.

LOGSTICA DE SALIDA
Recepcin del Servicio Educativo (SE) Verificacin del SE Control de C. del SE Devolucin del SE Almacenamiento del SE

MARKETING Y VENTAS
Segmentacin de Mercado Promocin del Servicio Publicidad del Servicio Atencin de Pedidos Atencin al Cliente

POST_VENTA
Recepcin de quejas y sugerencias Atencin de quejas y sugerencias Elaboracin de Encuestas

- Revistas - Tesis - Internet - KnowHow - otros

Servicio Educativo

CLIENTE (ALUMNO)

HOTEL: HOSPEDAJE
CONTABILIDAD FINANZAS Elaboracin de Estados Financieros Endeudamiento con Entidades Financieras ADMINISTRACIN ASESORAMIENTO LEGAL ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Contratacin de Personal Remuneracin de Personal SISTEMAS DE INFORMACIN ABASTECIMIENTOS (COMPRAS) Evaluacin de Proveedores LOGSTICA Recepcin de Materiales Verificacin de Materiales Control de Calidad de Materiales Convocatoria a Licitacin Evaluacin de Propuestas Elaboracin de Ordenes de Compra Capacitacin de Personal Promocin de Personal Despido de Personal Elaboracin de Estados Proforma Emisin de Acciones

ABASTECIMIENTO
Evaluacin de Requerimientos Evaluacin de Proveedores Elaboracin de ordenes de compra Envo de Orden de Compra
PROVEEDOR Camas Roperos Televisor Sbanas Otros. -

Libros Revistas Tesis Internet KnowHow otros

SALIDA Revisin de la Informacin Recepcin de Materiales Catalogacin de la Inform. Recepcin del MP y e Informacin Habitaciones Elaboracin de Verificacin de Materiales Propuestas Verificacin del MP y e Informacin Preparacin de las Habitaciones Habitaciones Control de C. de Control de C. del MP y Materiales e Informacin Habitaciones Devolucin de Materiales Elaboracin del Manual de Devolucin del MP Procedimientos (MP) e Informacin Almacenamiento del Implementacin de las Almacenamiento de MP y Habitaciones Habitaciones Materiales e Informacin

LOGSTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE

MARKETING Y VENTAS Segmentacin de Mercado Promocin del Servicio Publicidad del Servicio Atencin de Pedidos Atencin al Cliente

POST_VENTA
Recepcin de quejas y sugerencias Atencin de quejas y sugerencias Elaboracin de Encuestas
CLIENTE

Servicio de Hospedaje

FASE III : REDISEO DEL PROCESO DE NEGOCIOS

CONCEPTOS BSICOS Y TENDENCIAS
INTRODUCCIN
Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios. Una de las estrategias competitivas ms importantes es la reingeniera de

procesos empresariales (BPR, business process reengineering), que con mayor frecuencia se denomina simplemente reingeniera. La reingeniera es ms que la automatizacin de para procesos realizar

empresariales

mejoramientos notables en la eficiencia de las operaciones empresariales. Reingeniera es un replanteamiento fundamental y un rediseo radical de procesos empresariales, para lograr mejoramientos notables en costo, calidad, velocidad y servicio. Por tanto, BPR combina una estrategia de fomentar la innovacin empresarial con una estrategia de realizar mejoramientos importantes a los procesos empresariales.

-41-

La reingeniera de procesos de negocios crticos para la estrategia, con el fin de reducir la fragmentacin a lo largo de las lneas departamentales tradicionales y los gastos generales burocrticos, ha demostrado ser un instrumento legtimo para el diseo de la organizacin. No es una moda pasajera ni otro programa del mes ideado por la administracin. La organizacin del proceso es un principio tan vlido como la especializacin funcional. La ejecucin de la

estrategia mejora cuando las partes de las actividades crticas para la estrategia y los procesos de negocios fundamentales diferentes integran y coordinan en forma apropiada. De acuerdo con el modelo de Scott-Morton, los cambios importantes en el entorno o en cualquier componente de la organizacin originan un desequilibrio de la misma. Las organizaciones no funcionarn los desempean y se

departamentos

apropiadamente a menos que se ajusten la estrategia, los procesos, la estructura, la administracin y la TI.

-42-

Mientras la velocidad de los cambios sea lenta, es posible abordarlos utilizando programas de mejora continua, que incluye la automatizacin de los procesos existentes, pequeas modificaciones estructurales, programas de mejora de la calidad y la productividad, as como modificaciones en los Sin

procedimientos

administrativos.

embargo, a medida que la velocidad y la magnitud de las presiones cambios

comerciales aumentan, los programas de mejora continua podran volverse

ineficaces en muchos casos. Como dice el dicho, los trucos viejos simplemente no funcionan. Se manifiesta la necesidad de una reingeniera de procesos de negocios, que es un proceso holstico que puede llevar a una transformacin y a la estabilizacin completas de la

organizacin. La TI es el facilitador de la mayor parte de los proyectos de reingeniera de procesos de negocios (vea Fig. 1).

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Presiones

Mejoras continuas, administracin de la calidad total, estrategias tradicionales

No

Cambios rpidos, intensos e impredecibles?

Reingeniera de procesos de negocios y la organizacin en red

Apoyo de las Tecnologas de Informacin

Figura 1

Programas de mejora continua, de reingeniera de procesos empresariales y el apoyo de las TI.

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Las compaas que han llevado a cabo una reingeniera de sus procesos de negocios han acabado por comprimir pasos y tareas que antes eran separados, en trabajos que desempea una sola persona, y por integrar los trabajos en actividades de equipo. Despus sigue una reorganizacin, una consecuencia natural de la sntesis de las tareas y del rediseo del trabajo. Diferencias entre la reingeniera de procesos empresariales y el mejoramiento empresarial. Mejoramiento empresarial Definicin Mejorar incrementalmente los Cualquier proceso Reingeniera empresarial Redisear radicalmente los procesos Procesos empresariales estratgicos

Figura 2

Objetivo Facilitadores primarios Reembolso potencial

Simplificacin del trabajo Rediseo organizacional y y TI TI Mejoramientos de 10% 50% Las mismas tareas, slo ms eficientes Mejoramientos de diez veces Grandes recortes en el trabajo, nuevos trabajos, rediseo importante del trabajo

Qu cambia?

Riesgo de fracaso Bajo y nivel de

Alto

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Realizar cambios radicales a los procesos empresariales para mejorar de manera significativa la eficiencia y efectividad no es una tarea fcil. Mientras que muchas empresas han informado ganancias impresionantes, muchas otras han fracasado en el logro de los mejoramientos importantes, que buscaban a travs de los proyectos de reingeniera. Esta es la razn por la cual los enfoques de rediseo organizacional constituyen un facilitador importante de la reingeniera, junto con el uso de la tecnologa de informacin. Por ejemplo, un enfoque comn es el uso de equipos de procesos multidisciplinarios o interfuncionales autodirigidos. Los empleados de varios departamentos o especialidades, incluidos ingeniera, marketing, servicio al cliente y manufactura, pueden trabajar como un equipo en el proceso de desarrollo de productos. Otro ejemplo es el uso de gerentes de casos, que manejan casi todas las tareas en un proceso empresarial, en lugar de dividir las tareas entre muchos especialistas diferentes.

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DEFINICIN DE REINGENIERA
Son muchas las definiciones que han surgido de reingeniera : Es el re-pensamiento (revisin) fundamental y el diseo radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras dramticas en mediciones crticas del desempeo (rendimiento) tales como: calidad, servicios y rapidez. Cualquier reorganizacin corporativa o

institucional, estn o no cambiando los procesos comerciales. Como tal, la

reingeniera afectar a casi todos los estamentos en las compaas, desde las medianas hasta las grandes, incluyendo a las instituciones sin nimo de lucro. Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeo, tomando como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos relacionados con el cliente para que le agreguen valor real.

En

sntesis

reingeniera

es

una

metodologa

que

busca

un

mejoramiento RADICAL de la organizacin, una reorganizacin que le permita sobrevivir en el mercado global y obtener ventajas competitivas.

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QUIN HACE REINGENIERA?

La reingeniera es hoy en da una de las principales tendencias de la moda en el mbito de administracin, ya que su antecesora la mejora continua no es suficiente para muchas organizaciones. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse. En general, necesitan aplicar la reingeniera: a. Empresas en grandes problemas. b. Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y c. Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios: 1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. Sus competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso aos antes que su empresa. 2. Usted est empleando ms personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo estn haciendo sus competidores. 3. Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo.
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4. Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el trmino de dos aos. 5. Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted no sabe cmo acortar dichos plazos. 6. Su empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible. 7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer. 8. Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo. 9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas. 10. Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el salto competitivo que esperaba y precisaba.

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11. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de la empresa. 12. Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.

Qu se necesita?
a. Autoridad delegada. b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma. c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad). d. Confianza.

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REINGENIERA DE PROCESOS Y EL ENFOQUE SISTMICO

Es comn que las estrategias de modernizacin consideren el desarrollo de un proyecto adquisicin de una herramienta tecnolgica (Reingeniera) como una accin aislada de beneficio para un rea en particular. Todo proyecto tecnolgico debe de abordarse de forma sistmica, considerando no slo el impacto directo en un rea especfica, sino todas las interacciones e implicaciones en todas las reas de la organizacin. Ello asegura que las mejoras en el rea especfica lejos de convertirse en un problema para otras reas, las beneficien paralelamente y toda la organizacin mejore su desempeo. Considere por ejemplo el lanzamiento de un portal de ventas de productos: son cientos las empresas que centran sus esfuerzos en tener un portal atractivo en Internet, olvidndose de las implicaciones cuando ste se pone en lnea para las dems reas de la empresa. Tpicamente cuando el portal inicia operaciones, el rea de produccin, o de logstica no pueden avanzar al ritmo de los pedidos que se hacen en lnea. Se incumplen los compromisos con el cliente y el portal lejos de ayudar a la organizacin, afecta la reputacin de la empresa. Todo esto se hubiera evitado incorporando un enfoque sistmico considerando las implicaciones para todas las reas con una estrategia integral.
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BENEFICIOS
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en la reingeniera para ajustarse al mundo real, de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. La reingeniera debe usarse

siempre desde un enfoque sistmico para redisear los procesos de

negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

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La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos. Las oportunidades de los negocios

continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar.

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