3 FCC

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA DE NEGCIOS
Ambiente Externo
Prof. Wagner Gonsalez wagner.gonsalez@metodista.br

Wagner Gonsalez Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br
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Wagner Gonsalez
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I Motivao
Introduo 1. Motivaes para estratgia
V Implementao
16. Implantao da gesto estratgica 15. Workshop de planejamento estratgico 14. Metodologia de planejamento estratgico 13. O plano estratgico
2. Desafios para estratgia
II Conceituao
3. Conceitos bsicos da estratgia 4. Gesto estratgica

5. Transformao estratgica
12. Capacitao estratgica IV Formulao
11. Formulao das estratgias 10. Estratgias de balanceamento do portflio 9. Representao do portflio III Anlise
6. Anlise do ambiente externo 7. Anlise da turbulncia e da vulnerabilidade 8. Anlise do ambiente interno
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I Motivao II - Conceituao
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Planejamento Estratgico
Por que fazer um planejamento? Tudo ao seu Redor vai Mudar O Planejamento estratgico consiste na conciliao entre as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e os recursos tangveis ou intangveis da empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas.
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Alice no pas das Maravilhas
- Voc poderia me dizer que caminho eu devo seguir ? - Depende muito de onde voc quer chegar respondeu o Gato. - Tanto faz disse Alice. - Ento no importa o caminho que vai seguir afirmou o Gato.
Se sua empresa no tem metas, todos os caminhos so idnticos, todos os esforos inteis e qualquer atividade representa progresso.
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Desafio de Mercado
Margens cada vez menores Aumento dos custos de vendas e promoo Maior poder de varejo e menor espao na prateleira Concorrncia de outras marcas genricas e das marcas prprias de varejo Os concorrentes menores que os atacam em vrios nichos de mercado
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Miopia em Marketing
O problema surge quando a empresa incapaz de acompanhar as mutaes das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviver em eterna ascenso no mercado. Nesta hiptese, o prprio negcio acaba sucumbindo.
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Miopia em Marketing
Crena de sustentao de lucros por um mercado em expanso Crena num produto indispensvel e insubstituvel. F exagerada na produo em massa. Ateno demasiada inovao tecnolgica.
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Miopia em Marketing
Existe uma urgncia das empresas se conscientizarem de seu papel de proporcionar satisfao ao cliente; considerar sua funo no somente de produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus consumidores
Empresa Telefnica Jet Blue Airways Sony Miopia
Somos uma companhia telefnica Estamos no negcio de viagens areas Estamos no negcio de vdeo game
Orientada ao mkt
Somos uma empresa de comunicao Estamos no negcio de transporte Estamos no negcio de entretenimento
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Processo de Entrega de Valor

(a) Seqncia do processo fsico tradicional
Fabricar o produto
Projetar o produto
Vender o produto
Anunciar/ Promover
Suprir
Fabricar
Determinar Vender o preo
Distribuir
Prestar assistncia
(b) Seqncia de criao e entrega de valor Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor Marketing ttico
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Marketing estratgico
Novo Conceito Criao e Entrega de Valor
Escolher o Valor
Segmentao Alvo Posicionamento
Fornecer o Valor
Desenvolve Desenvolve o Produto o Servio Fixa o Preo Matri-Prima Distribuio e Servios e Processo
Comunicar o Valor
Vendas Promoo Propaganda
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Conceito - Estratgia
Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, em 1965, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos amadurecidos pelo tempo.
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Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se desenvolver.
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Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam incompatveis com a estratgia.
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O conceito moderno de estratgia

No momento da formulao de estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que sero identificadas. Portanto, a formulao de estratgias deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e incertas. O uso apropriado da estratgia exige feedback estratgico.
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Estratgia Empresarial
Administrar estrategicamente um processo contnuo e interativo que visa manter a organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Em uma gesto moderna preciso gerenciar o negcio da empresa, envolvendo fatores, influncias, recursos e variveis externas e internas, buscando competitividade.
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A estratgia nos negcios

O processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se desenvolver.
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Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecer; aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; aquelas que observam as coisas acontecer; aquelas que se surpreendem quando as coisas
acontecem; e aquelas que no sabem o que aconteceu. Annimo
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POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?
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PRINCIPAIS PROBLEMAS
Invariavelmente os problemas em uma gesto de empresas caem sobre a operao; a mxima do Planejamento Estratgico: PLANEJA-SE MUITO MAS EXECUTA-SE POUCO O principal ponto uma questo de mtrica, a sndrome do mirar na lua para alcanar as estrelas
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FALHAS MAIS COMUNS

Comunicao: no h um alinhamento na comunicao entre os acionistas e o restante da organizao. Processo: no so estabelecidos processos sistemticos e confiveis para converter oportunidades e idias em novos negcios. Cultura: no h esforos para o construo de uma cultura organizacional.
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DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL

Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas no geram uma melhora efetiva; Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho; Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a perspectiva do consumidor, concorrncia, fornecedor.....; Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trar de efetivo; Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe; Ao no atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e no procurar entender o que aconteceu.
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Planejamento Estratgico Dilemas

Origem no Oramento Anual - Finanas vs. Origem no Mercado Marketing Foco Empresa vs. Foco Ambiente Cultura de Curto Prazo Imprevisibilidade no Brasil Tempo de Permanncia nos Cargos Acionistas = Cotao da Bolsa Excesso de Alterao / Ajuste Modas e Tendncias
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Nveis de planejamento
Planejamento estratgico: toda a empresa Planejamento ttico: funes de uma empresa Planejamento operacional: subdivises de uma atividade funcional.
Estratgico
Ttico
Operacional
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Implementao
Adoo de polticas e prticas organizacionais consistentes com a estratgia
1. Estrutura Organizacional 2. Controle Gerencial 3. Remunerao
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Planos Tticos Planos Operacionais
Fluxo de Caixa Planejamento Financeiro Investimentos Aplicaes Produo
Planejamento Estratgico
Planejamento da Produo
Manuteno Abastecimento
Alcance dos Objetivos Departamentais
Planejamento de Marketing
Vendas Propaganda
Planejamento de RH
Treinamento
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Estratgia
Estratgia um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na soluo de problemas. (Mintzberg) Estratgia a luta para superar as limitaes de recursos atravs de uma busca criativa e infindvel da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e Prahalad)
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1.5 Fatores determinantes da competitividade
Finanas Mercado Desempenho Gesto Legaisregulatrios
Macroeconmicos
Estratgia Internacionais
Inovao
Produo
Configurao da indstria
EMPRESA
Regime de incentivos e regulao
Recursos Humanos
Capacitao
Infra-estruturas
Sociais
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Walt Disney Company
Lucro em 1984: US$ 242 milhes

Parque temtico: 77 por cento do lucro Produtos: 22 por cento do lucro Filmes: 1 por cento do lucro
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Walt Disney Company

Contratao de Michael Eisner 1984
1. Aumento do preo de entrada dos parques: 1984 US$ 186 milhes 1989 US$ 787 milhes 2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes: 1984 US$ 2,42 milhes 1994 US$ 845 milhes 3. Diversificao, televiso (ABC), hotis, lojas de varejo, times de esporte, publicidade, produtos de consumo, licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995).
Receita: 1984 = US$ 2 bilhes 1994 = US$ 28 bilhes

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Definio de estratgia
Estratgia: teoria pela qual uma empresa espera ganhar vantagem competitiva.
A teoria de Eisner:
As pessoas pagaro mais por uma diverso fora do comum. E ns temos os recursos necessrios para prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto, vamos reposicionar nossos recursos para oferecer essa diverso fora do comum.
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Nveis Estratgicos
1 Negcios: Aes em um nico mercado ou setor
Estratgias
1.1 Liderana de Custos 1.2 Diferenciao de Produtos 1.3 - Nicho
2 Corporativo: Vantagens competitivas em mltiplos mercados ou setores diferentes simultneos

Estratgias
2.1 Integrao Vertical 2.2 Diversificao 2.3 Alianas Estratgicas 2.4 Fuso e aquisies
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DESENVOLVENDO ESTRATGIAS
Estratgias de fortalecimento
Portflio de negcios
Estratgias de expanso
EMPRESA ATUAL
Estratgias de diversificao
EMPRESA ALMEJADA
Estratgias de integrao
Estratgias de eliminao
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Arquitetura da Mudana
Habilidade
Incentivo
Recursos
Plano de Ao Plano de Ao Plano de Ao Plano de Ao
Confuso
Viso
Incentivo
Recursos
Ansiedade Mudana Gradual Frustrao Falsa Partida
Viso Viso Viso Viso
Habilidade
Recursos
Habilidade
Incentivo
Habilidade
Incentivo
Recursos Plano de Ao
Habilidade
Incentivo
Recursos
Mudana
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Aspectos Fundamentais da Estratgia Organizacional

definida pelos mais altos nveis da organizao, com ou sem participao dos demais nveis; projetada a longo e mdio prazos (1 a 5 anos) e define o futuro da organizao: atende a misso, focaliza a viso e enfatiza os objetivos; Envolve toda a empresa (deveria), pois um conjunto de esforos convergentes ao resultado esperado; um mecanismo de aprendizagem organizacional.
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Unidades Estratgicas de Negcio U.E.s

Parte de uma empresa: Grande o suficiente para ter seus prprios mercados bem definidos Pequena o suficiente para uma estratgia com metas e objetivos que reflitam a sua especificidade. - Melhor foco nos mercados - Maior agilidade tamanho administrvel - Administrao da carteira algumas U.E.`s levam dinheiro, outras trazem. Combinar com a Matriz B.C.G.
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EXERCCIO
1. Com as suas palavras descreva a importncia das estratgias para as empresas. 2. As empresas brasileiras trabalham de forma planejada? Porque? 3. Como manter-se vivo em um mercado extremamente competitivo?
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III - Anlise
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FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Estabelecimento da viso e dos valores: Anlise externa da empresa: Anlise interna da empresa: Anlise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas: Misso da empresa: Propsitos atuais e potenciais: Cenrios: Postura estratgica: Macroestratgicas e macropolticas: Estabelecimento dos resultados estratgicos: Estratgia: Poltica:
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Processo de administrao estratgica
Anlise externa Escolha da estratgia Implementao da estratgia Vantagem competitiva
Misso
Objetivos
Anlise interna
O sucesso de uma estratgia depende de sua correta execuo.

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Vantagem competitiva
Definio: habilidade de criar maior valor econmico que os concorrentes.
Anlise externa Misso Objetivos Anlise interna
Escolha da estratgia
Implementao da estratgia
Todos os outros elementos de administrao estratgica esto voltados para alcanar a vantagem competitiva.
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Habilidade de criar maior valor econmico que os concorrentes
Deve haver alguma diferena entre a sua oferta e a de seus concorrentes. Se todas as empresas tivessem a mesma estratgia, nenhuma teria vantagem competitiva. Vantagem competitiva o resultado de se fazer algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes.
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Diferenas
1) Preferncia pela empresa: Consumidores preferem seus produtos. Consumidores que querem pagar mais. Exemplo: Coca-Cola 2) Vantagem de custo frente aos concorrentes: Baixo custo de produo/distribuio. Exemplo: Marabrs
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Anlise externa Anlise interna Escolha da estratgia Implementao da estratgia Vantagem competitiva
Identificar e explorar diferenas que podem levar vantagem competitiva. Exemplo: iPod
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Temporria e sustentvel
Vantagem competitiva usualmente resulta em altas margens. Lucro atrai concorrentes. Competio limita a durao da vantagem competitiva na maioria dos casos. Portanto, A maioria das vantagens competitivas temporria. Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo melhor.
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Temporria e sustentvel
Algumas vantagens competitivas so sustentveis se: os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte da vantagem competitiva; ningum conseguir oferecer algo melhor. Porm, A longo prazo, mesmo vantagens competitivas sustentveis podem ser perdidas.
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Paridade competitiva
As ofertas da empresa esto na mdia do mercado. No h preferncia por seus produtos. No existe vantagem de custo sobre a concorrncia. Elementos que podem levar paridade competitiva ainda no funcionam perfeitamente.
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Desvantagem competitiva
Os consumidores podem ter averso oferta da empresa (dentista). Custo superior ao dos concorrentes. Equipamentos e tecnologia ultrapassados. Reputao negativa. Exemplo: Linux Vs. Windows
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Medindo a vantagem competitiva
Desempenho econmico superior visto como uma evidncia da existncia de vantagem competitiva mais fcil perceber sinais de vantagem competitiva. Medir a fonte da vantagem praticamente impossvel. difcil medir a tecnologia.
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Medindo a vantagem competitiva
Classes de medida 1) Medidas contbeis ROA, ROE etc. ndices que excedam a mdia do mercado. 2) Medidas econmicas Obter uma alta taxa de retorno do investimento.
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Vantagem
Retorno econmico
Acima do normal
Excede as expectativas
Paridade
Normal
Atinge as expectativas
Desvantagem
Abaixo do normal
No atende s expectativas
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A vantagem competitiva e o processo de administrao estratgica

Estratgias emergentes versus pretendidas
O processo de gerenciamento da estratgia leva seus gestores a estratgias pretendidas. Contudo, As condies freqentemente mudam ou novas informaes so disponibilizadas. Os gestores respondem adotando estratgias emergentes. Exemplo: Honda Motorcycles
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Processo interno de administrao estratgica

Lgica consistente
Questes importantes continuam as mesmas, porm as respostas podem ser diferentes.
As empresas continuam a se perguntar sobre tendncias sociais, e essas podem se mover em diversas direes e em diferentes mercados.
Diferenas de cultura e infra-estrutura devem ser levadas em conta no processo de gerenciamento da estratgia.
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Processo interno de administrao estratgica

Adotando uma viso global
Gestores precisam pensar na estratgia em um contexto global.
Fenmenos observveis tm significados diferentes pelo mundo.
Muitas empresas encorajam experincia internacional.

necessrio saber como os concorrentes vem o mundo.
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Aplicando estratgia a sua carreira
Um bom conhecimento dos conceitos de estratgia vo diferenciar voc de outros candidatos a uma vaga. Voc pode usar o processo aprendido para identificar e explorar as diferenas entre voc e os outros candidatos. Tambm possvel usar o procresso para determinar se quer continuar trabalhando em uma empresa.
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A vantagem competitiva e o processo de administrao estratgica

Questes estratgicas
Estratgia a diferena entre: Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelncia. Um gestor de destaque e a mdia do mercado. Ter uma razo para viver e viver por inrcia.
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Os conflitos internos nas organizaes

Marketing e produo Marketing e finanas
Gesto orientada para o mercado

Vendas Promoo Pesquisa Planejamento Cliente interno Logstica
Marketing poltico O caso do Ford Modelo T

Voc poder t-lo em qualquer cor, desde que seja preto
Henry Ford
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A evoluo dos conceitos de marketing Mercado de massa Segmentao

Segmentao vertical Segmentao horizontal
Miopia de marketing Posicionamento

As etapas para a definio do posicionamento
Competncias estratgicas e vantagens competitivas

Uma nova abordagem: estratgia do oceano azul
Branding
Ponto de vista dos consumidores Ponto de vista de empresas e instituies
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Marketing para o mercado organizacional

Pessoa jurdica Consumo industrial Consumo empresarial Consumo governamental Consumo institucional Marketing de guerra Network marketing (marketing de rede) Marketing de relacionamento, real time e acesso total Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de customizao Experience economy e experiential marketing Emotional marketing Permission marketing Marketing holstico
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As tticas do marketing
IV - Formulao
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O que o Plano de Negcio
Um plano de negcio um documento que descreve quais os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.
Fonte: SEBRAE
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Roteiro do Plano de Negcios

1. Sumrio Executivo 2. Anlise de Mercado 3. Plano de Marketing 4. Plano Operacional 5. Plano Financeiro 6. Construo de Cenrios 7. Avaliao Estratgica 8. Avaliao do Plano de Negcio 9. Roteiro para Coleta de Informaes Consolidado 10. Referncias Bibliogrficas
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Planejamento Estratgico Incio

Misso
Uma declarao do propsito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que no faz.
Metas e Objetivos
Principais metas definidas para a empresa juntamente com os objetivos para cumprir as metas.
Valores
Crenas e princpios que guiam as aes e atividades da empresa.
Viso
Frase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traa um quadro amplo do futuro que se deseja para a empresa.
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DEFININDO A MISSO
Misso a expresso da razo da existncia da empresa, em um ambiente em crescentes mudanas fundamental dot-la de flexibilidade para que possa acompanhar as transformaes ambientais. A Misso deve ter a cara da empresa, uma espcie de sua carteira de identidade.
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DEFININDO A MISSO
A misso significa "estabelecer a razo de existncia da organizao (o porque), qual o seu negcio (o que faz) e de que forma atua nesse negcio (como faz)". A misso da organizao dever: Descrever a atividade fim ou essencial da rea; ser simples, curta e clara; ser um desafio organizao; ser consenso entre os dirigentes da organizao; ser um compromisso de todos. A definio da misso serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do significado e da finalidade da organizao. Ela deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da empresa ou setor.
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DEFININDO A VISO
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DEFININDO A VISO
CRIAR: a viso deve ser criada como um meio de direcionar as mudanas na empresa. Ela deve servir de base para o desenvolvimento da estratgia organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem sentido prtico, devem ser totalmente abolidas. COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios para comunicar a viso e a estratgia que a acompanha. Temos o costume de ver a viso da empresa enfeitando paredes e outros relatrios, mas isso no suficiente, j que no garante a compreenso e adeso da equipe a ela.
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DEFININDO A VISO
DAR CONDIES: se a viso gera uma estratgia, e a estratgia gera um plano de ao, a empresa deve ser coerente e dar condies para que a equipe possa execut-lo. No se trata somente de ter a viso, e sim de investir os recursos necessrios para que ela possa se tornar realidade. No fazer isso gera frustrao entre os funcionrios, e o efeito acaba sendo invertido. A realizao de uma viso requer mudana. Sistemas e processos devem ser mudados e riscos devem ser assumidos. A funo da organizao e sua liderana remover os obstculos mudana necessria. SUPORTAR: tambm no adianta criar uma bela viso e investir recursos nela se no existir um suporte de longo prazo. Neste caso no se trata de recursos, e sim de atitude. Os lderes no podem fazer grandes incentivos realizao da viso e depois agirem em desacordo com ela. Isto dinheiro (e tempo) jogado fora, j que a equipe imediatamente abandonar o esforo da viso.
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DEFININDO A VISO
1. Apia a parceria empresa/empregado na construo do futuro. 2. Cria um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Ou seja, inovao. 3. Reduz a dependncia da empresa para com lderes e gnios. 4. A Viso tira a empresa da zona de conforto. 5. A Viso motiva e inspira a equipe. 6. A Viso orienta o planejamento da sua atuao na cadeia produtiva. 7. A Viso complementa a Misso.
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Viso complementa a Misso

Misso
Inclui o Negcio. a partida. Identifica quem somos D rumo organizao orientadora Foco do presente para o futuro Vocao para a eternidade (atemporal)
Viso
o que se sonha no Negcio. aonde vamos. Afirma quem queremos ser. Energiza a organizao. inspiradora Focalizada no futuro Mutvel, conforme os desafios (caducvel).
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PRINCPIOS OU FILOSOFIAS
A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo. (OLIVEIRA, 1992, p. 39) Princpios so batizamentos para o processo decisrio e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso (PAGNONCELLI, 1992, p. 143). Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes so os princpios, ou srie de princpios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento dos objetivos estimados pela empresa. So guias de raciocnio que canalizam as decises com o intuito principal de atender os objetivos. Assim, como os objetivos so os fins, as diretrizes balizam os meios para atingi-los.
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PRINCPIOS OU FILOSOFIAS
As filosofias correspondem s caractersticas nicas, distintas e subjetivas, implcitas ou explcitas, delimitadoras para fins desejveis. O nvel que define a satisfao aquele que o tomador de decises est disposto a fixar, e freqentemente o mnimo necessrio. As filosofias so as responsveis pela tendncia e inclinao geral dos negcios da empresa. As empresas podem utilizar outras palavras para focar o mesmo tema, como por exemplo: credo, valores, polticas, princpios, diretrizes, filosofias, dentre outros.
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OBJETIVOS
Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para definir finalidades da empresa: fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na empresa; do consistncia tomada de deciso entre grande nmero de diferentes administradores; estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; fornecem a base para as aes corretivas e controle. descrevem os resultados pretendidos pela organizao.
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OBJETIVOS
Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) so identificadas oito reas-chave de atuao dos objetivos: 1. Posio no mercado: posio em relao aos seus concorrentes. 2. Inovao: qualquer mudana feita para melhorar mtodos de conduo do negcio. 3. Produtividade: quantidade de bens ou servios produzidos pela organizao. 4. Nveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela organizao. 5. Lucratividade: capacidade da organizao em obter receitas. 6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do desempenho do administrador. 7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do pessoal no administrativo. 8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.
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OBJETIVOS
Os objetivos indicam intenes gerais empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos so o referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. So definidos com palavras e frases. Os objetivos so mais precisos do que a misso, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passvel de mensurao. Por exemplo: qual a participao de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.
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OS OBJETIVOS...
Detalham e quantificam a viso Orientam o processo decisrio Fundamentam a avaliao Orientam o Plano de Investimentos Atraem e mantm talentos Levantam um motivador para a empresa Tiram a empresa da zona de conforto Orientam a formulao das estratgias
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Como construir os objetivos

Dicas para construir objetivos: Devem ser desafiantes, porm viveis; Ter prazo definido; Ser mensurveis; Ser coerentes entre si. Etapa 1 devem estar alinhados com a misso e viso; Etapa 2 estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organizao. Entre os propostos: Crescimento, participao de mercado, produtividade, qualidade, inovao, resultados econmicos financeiros, entre outros; Etapa 3 definir indicadores; Etapa 4 montar um painel de controle dos resultados.
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O QUE REALMENTE UTILIZAR!
Normalmente, as definies de objetivos so regidas por quatro pontos principais, so eles: crescimento, rentabilidade, Produtividade, qualidade.
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EXEMPLOS DE OBJETIVOS
QUALIDADE Atingir at dezembro de 2009 o nvel seis sigma, o que significa 99,99997% dos produtos e servios so de qualidade assegurada. Atingir 94 pontos no programa de satisfao do cliente em 2010. ECONMICO-FINANCEIRO Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010. Ter, at 2011, lucro superior a 20% na diviso de negcios nacionais. Triplicar a lucratividade da operao brasileira at 2005.
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Metas
Ressalta-se que a meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo
Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida.

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Metas x objetivos
Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma das metas pode ser perder trs quilos at o final do prximo ms (valor e prazos precisos, caminhando para o objetivo).
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Metas
Observe que aqui j conseguimos ter uma idia da capacidade do processo e um valor de referncia central: a mdia histrica.
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Metas
Objetivos econmicos financeiros; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio.
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Diretrizes para metas

Determine quem participar da definio de metas de sua empresa; Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias externas ou internas se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.
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COMO CONSTRUIR ESTRATGIAS
O empreendedor deve ligar as estratgias aos objetivos j definidos. Cada objetivo deve estar acompanhado de estratgias que esto diretamente ligados para aos resultados projetados. No h um nmero mnimo para as estratgias. O que existe uma coerncia em nmeros de estratgias e aes que a equipe poder desenvolver. So temas para construo das estratgias:
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TEMAS PARA CONSTRUIR ESTRATGIAS

Virtualizao Foco Inovao Internacionalizao Clientes Terceirizao Parcerias Precificao Diferenciao Segmentao Exportao Posicionamento Localizao Custos Financiamento Horizontalizao Escala Produtividade Conhecimento Desenvolvimento gerencial Habilidades tcnicas Entre outros
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PLANOS DE AO
Uma viso sem ao apenas um sonho. Uma ao sem viso apenas um passatempo. Uma viso com ao pode transformar o mundo!!!
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Matriz BCG de anlise de portflio

Os produtos e o mercado na matriz BCG Vacas-leiteiras Pets ou abacaxis Interrogaes ou Criana prodgio Estrelas Representao grfica da matriz BCG Tratamento dado ao eixo vertical Tratamento dado ao eixo horizontal Grfico de bolhas Distribuio dos produtos e equao de portflio
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Definio BCG
O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu fundador Bruce Henderson de descobrir o relacionamento quantitativo e significativo entre a empresa e os mercados envolvidos no negcio. Auxilia na deciso estratgica e na anlise da carteira de produtos. (mix de produtos / portflio de produtos) So realizada s as anlises dos dados obtidos , com o objetivo de formular a estratgia de ao.
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BCG (MERCADO)
alta
CRIANA PRODGIO
ESTRELA
CRESCIMENTO
C=A P=B C=B P=B
C=A P=A C=B P=A
ABACAXI
baixa PARTICIPAO
VACA LEITEIRA
alta
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BCG
Crescimento Participao Rentabilidade Investimento
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BCG os eixos
O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%; O eixo horizontal - participao relativa do produto no mercado em relao ao seu maior concorrente. Uma participao de 0,1 significa que o volume de participao de um determinado produto de apenas 10% da participao de seu maior concorrente; enquanto que uma participao de 10 significa que o produto lder em 10 vezes as vendas do concorrente.
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Estratgias BCG
Construir: pontos de interrogao. Aumentar a participao no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participao no mercado. Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogao e animais de estimao. Abandonar: vender ou liquidar o negocio
slide 97
Grfico Bolha
Objetivo importncia relativa de cada produto em seu portflio Tamanho representa a participao no faturamento da empresa Cores diferencia e determina o alvo
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slide 99
Figura 2.1 Representao grfica da posio no mercado de cinco empresas que disputam em trs linhas de produtos
slide 100
Figura 2.2 Importncia das linhas de produtos das empresas concorrentes
slide 101
Ciclo de Vida
Estratgia 1 Estratgia 2 Estratgia 3 Melhorar Capitalizar Monitorar Capitalizar Melhorar Capitalizar Monitorar Monitorar Melhorar Eliminar Manter Eliminar
Volume de vendas ($)
Lucro introduo Crescimento Maturidade Declnio
slide 102
Anlise SWOT
Elementos da anlise SWOT Foras - Strenghts Fraquezas - Weaknesses Oportunidades - Opportunities Ameaas - Threats Aes possveis Converter fraquezas em foras Associar foras a oportunidades Converter ameaas em oportunidades
slide 103
Ferramentas de Anlise SWOT
Externa Interna Foras Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
rea de domnio da empresa Melhoria
rea de risco defensvel Desativao Alto risco

slide 104
4P
Marcos F. Magalhes (2004) M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007)

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO Matriz do Marketing
Formatar Aes que visam dar forma, tornar tangvel, mensurvel e comparvel as decises de marketing, para que melhor satisfaam s necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transaes.
Valorizar Aes que visam melhorar a qualidade percebida, o juzo avaliativo e os arbtrios das compensaes, os riscos e os sacrifcios, em valor relativo ou absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um determinado objeto, coisa ou conceito.
Disponibilizar Aes realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas, criando condies biunvocas de convenincia na entrega, consumo, uso, reposio de bens e servios, inclusive dejeo responsvel de resduos.
Comunicar Aes de comunicao interativa, bidirecional destinadas a obter a ateno, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a preferncia as partes das transaes, por meio de pessoas, meios e veculos.
slide 106
PLANEJAMENTO ESTRATGICO Matriz do Marketing
Formatar aes que tangibilizam os atributos para obter vantagem competitiva relevante e sustentvel. (que)
Valorizar aes que visam gerar valor adicional e sua percepo. (quanto)
Disponibilizar aes para aumentar a disponibilidade e a convenincia para o consumidor? (quando e onde)
Comunicar aes para promover as vantagens competitivas, comunicar as condies das transaes e as comunicaes interativas com os canais, os clientes e os usurios e consumidores finais. (como)
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A aplicao da Matriz de Marketing
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IV - Implementao
slide 109
IMPORTANTE:
S vendemos
IDIAS
e o cliente compra a
SATISFAO
que o produto lhe d.
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Ferramenta de anlise interna

O sistema VRIO Quatro pontos importantes:
Valor Raridade Inimitvel Organizao
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O sistema VRIO
Se uma empresa tem recursos que so:
Valiosos, Raros e custosos de Imitar, e a empresa se Organiza para explorar esses recursos,
ento essa empresa poder aproveitar uma vantagem competitiva sustentvel.
slide 112
Aplicando o sistema VRIO

Valor
Na teoria: o recurso permite empresa explorar uma oportunidade ou neutralizar uma amea externa? Na prtica: o recurso resulta em um aumento das receitas, reduo dos custos ou uma combinao desses dois fatores? (A fora de marca da Levis permite que ela cobre um preo premium pelas calas Dockers.)
slide 113

Raridade
Se um recurso no raro, ento haver uma dinmica de perfeita competio (sem vantagem competitiva, sem margens altas). Um recurso deve ser raro o suficiente para que no exista uma dinmica de competio perfeita. Assim, h raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (vrias indstrias farmacuticas vendem remdios para reduo de colesterol, porm essas drogas continuam escassas os preos continuam altos).
slide 114

Valiosos e Raros
Se os recursos de uma empresa so:
Sem Valor Valiosos, mas no Raros Valiosos e Raros
A empresa pode esperar:

Desvantagem competitiva
Paridade competitiva Vantagem competitiva (ao menos temporria)

slide 115

Inimitvel
As vantagens competitivas temporrias de recursos raros e valiosos s podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso.
- Recursos intangveis so usualmente mais custosos de imitar que recursos tangveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, j sua reputao, no).
slide 116

Inimitvel
Se houver altos custos para a imitao de um recurso ento a empresa detentora desse recurso desfrutar de um perodo de vantagem competitiva sustentada.
- Uma vantagem desse tipo durar somente at um substituto surgir.
Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantaro imitar isso (as scooters foram um sucesso e logo imitadas).
slide 117

Inimitvel Custos da Imitao
Condies histricas nicas (Volks - reposio) Pioneirismo. Trajetria dependente.
slide 118

Ambigidade (Southwest Airlines) Links entre recursos e vantagem competitiva podem no ser percebidos. Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recurso e vantagem competitiva.
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Complexidade social (Open Office) As relaes sociais envolvidas nos recursos podem ser to complexas que os gestores podem no conseguir replic-los.
slide 120

Patentes Patentes podem ser uma faca de dois gumes. Oferece um perodo de proteo se a empresa capaz de defender seu direito de patente. Quando a patente for aberta, isso diminuir o custo e o tempo de imitao.
slide 121

Valor, Raridade e Inimitvel
Se os recursos de uma empresa so:
Valiosos, Raros, mas baratos de Imitar
A empresa pode esperar:

Vantagem competitiva temporria
Valiosos, Raros e custoso de Imitar
Vantagem competitiva sustentada
slide 122

Organizao
A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa. Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal, gerenciamento de controles, polticas de recompensa, relacionamentos etc. Essas estruturas e mecanismos de controle complementam os outros recursos da empresa juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentvel (3M).
slide 123
O sistema VRIO
Valioso? No Sim No Custoso de Explorado pela Implicaes Raro? Imitar? Organizao? competitivas No Desvantagem Paridade Vantagem temporria Vantagem sustentada
slide 124
No
Sim Sim
Sim Sim
No Sim
No Sim
O sistema VRIO
Valioso? No Custoso Explorado pela Implicaes Implicaes Raro? de Imitar? Organizao? competitivas econmicas No Desvantagem Abaixo do normal Normal
Sim
No
No
Paridade
Sim
Sim
No
No
Vantagem temporria Vantagem sustentada
Acima do normal Acima do normal
Sim
Sim
Sim
Sim
slide 125
Matriz Ansoff
A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura (MINTZBERG, 2001).
slide 126
Matriz de Ansoff
MERCADOS
P=E M=E P=E M=N
VOC EST AQUI PRODUTOS
NOVO MERCADO PRODUTO EXISTENTE
Existentes
NOVO PRODUTO MERCADO EXISTENTE

P=N M=E
NOVO PRODUTO NOVO MERCADO

P=N M=N
Novos
Existentes
Novos
slide 127
Matriz de Ansoff
Produto e Mercado Existente - Voc Est Aqui Fazer um pouco melhor para estimular freqncia de consumo Novo Mercado, Produto Existente Expandir geograficamente, novos usos, novos clientes Novo Produto, Mercado Existente Nova famlia, extenso de marca Novo Mercado, Novo Produto Produtos e mercados no familiares - diversificao
slide 128
Matriz de Ansoff
4.
5. Novos modelos de negcios

slide 129
Ansoff
Produto
P=E M=E
Mercado
AES
Exemplo
MELHORAR
Seguros Auto
P=E M=N
EXPANDIR USO
Seguros p/ Idosos
P=N M=E
CRIAR
Seguro p/ mulheres Chaveiro Eletricista Pet shop

slide 130
P=N M=N
DIVERSIFICAR
Viso mope da Estratgia de Crescimento Corporativo
MERCADO NOVO
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
DIVERSIFICAO
MERCADO EXISTENTE
Miopia do Marketing
PRODUTO EXISTENTE
PENETRAO NO MERCADO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
PRODUTO NOVO
(1)
ANSOFF, H.Igor Strategy for Diversification Harvard Business Review Sept-Oct,1957. wagner.gonsalez@metodista.br
slide 131
A verdadeira fonte de vantagens competitivas reside na habilidade dos gestores de consolidar as tecnologias e os talentos corporativas em competncias que permitam que cada um dos negcios se adaptem rapidamente s mudanas de oportunidades.
* PRAHALAD,C.K.,HAMEL,G. The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review May-June,1990.
slide 132
5 novos modelos de negcios

slide 133
Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negcio
slide 134
Novos Negcios
Cauda Longa (Lulu.com, Lego) Plataformas multiprodutos / multiservios (Apple, Google, Microsoft) Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect & Develop) Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)
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Nespresso
slide 136
Foras de Mercado Foras de Porter
slide 137
Definio por Kotler

1. Ameaa de rivalidade intensa no segmento: um segmento no atraente se j possui concorrentes poderosos. 2. Ameaa de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras entrada e sada. 3. Ameaa de produtos substitutos: um segmento no atraente quando h substitutos reais ou potenciais para o produto. 4. Ameaa do poder de barganha cada vez maior dos compradores: um segmento no atraente se os compradores possurem um poder de barganha grande ou em crescimento. 5. Ameaa do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento no atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preos ou reduzir as quantidades fornecidas.
slide 138
Entrantes Potenciais
Novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e freqentemente recursos substanciais.
Preos Caem Custos mais altos Reduo da Rentabilidade
Taxas de Retornos mais altas que o retorno ajustado do mercado livre.
slide 139
Barreiras de Entrada
Economias de Escala Diferenciao do Produto Necessidade de Capital Custos de Mudana Acesso aos Canais de Distribuio Desvantagens de Custos Independentes de Escala Poltica Governamental Retaliao Curva de Experincia
slide 140
Economia de Escala
Custos Variveis Custos Fixos Previso de Vendas Custo Unitrio =
$10.000 $300.000 50.000
Custo Varivel + Custos Fixos Unidades Vendidas 10.000 + $300.000 50.000
Custo Unitrio = Custo Unitrio = $6,2 Custos Variveis Custos Fixos Previso de Vendas Custo Unitrio = Custo Unitrio = $2,26
$40.000 $300.000 150.000
Aumento de 4x
Aumento de 3x
40.000 + $300.000 150.000
slide 141
Propostas Comerciais - Conceito

Impostos e Taxas Incidentes sobre os Produtos
Custo de Fabricao x M.L. x IPI Preo de Venda ICMS PIS COFINS

ICMS : Imposto sobre circulao de Mercadorias e Servios. PIS : Plano de Integrao Social. COFINS : Contribuio para Financiamento da Seguridade Social ML margem de lucro IPI Imposto sobre produto industrializado
slide 142
Concorrentes
Concorrentes Numerosos ou bem Equilibrados Crescimento lento da Indstria Custos Fixos ou Armazenamento Altos Ausncia de Diferenciao ou custos de Mudana Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes Divergentes Grandes Interesses Estratgicos Barreiras de Sada Elevadas Ativos Especializados Custos Fixos de Sada Inter-relaes Estratgicas Barreiras Emocionais Restries de Ordem Governamental e Social
slide 143
Anlise da Concorrncia
O que orienta o concorrente METAS FUTURAS A todos os nveis da administrao e em vrias dimenses O que o concorrente est fazendo e pode fazer ESTRATGIA EM CURSO De que forma o negcio est competindo no momento
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE - O concorrente est satisfeito com sua posio atual ? - Quais os provveis movimentos ou mudanas estratgias que o concorrente far ? - Onde o concorrente vulnervel ? - O que ir provocar a maior e mais efetiva retaliao pelo concorrente ?
HIPTESES Sobre si mesmo e sobre a indstria
CAPACIDADES Tanto os pontos fortes como os pontos fracos
slide 144
Produtos Substitutos
Quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da Indstria
Produtos que desempenham a mesma funo - Sujeitos a tendncias de Melhoramento no Custo X Benefcio - Produzidos por Indstrias com Altos Lucros
Concorrente do telefone > ????

slide 145
Compradores
Foram os preos para baixo Barganham por melhor qualidade ou servio Jogam concorrentes uns contra os outros
Compradores Poderosos:
Quando adquire grandes volumes Produtos comprados so grande parte dos custos Produtos padronizados ou no diferenciados Enfrenta poucos custos de mudana Consegue lucros baixos Ameaa concreta de integrao para trs (concorrente) Produto da Indstria no requer qualidade Compradores com Informao
slide 146
Fornecedores
Elevam Preos Reduzem a qualidade
Fornecedores Poderosos:
Dominado por poucas indstrias No briga com produtos substitutos Possui vrios clientes Produto Fornecedor Importante insumo ao comprador Produtos diferenciados / Custos de Mudana Ameaa concreta de integrao para a frente (concorrente)
Microsoft = fornecedora de Windows

slide 147
Modelo das cinco foras de Porter

Entrada Compradores Setor Empresa Ameaa Fornecedores Substitutos
Concorrentes
Ameaa grande Ameaa pequena
Lucratividade baixa Alta lucratividade
A maioria das empresas encontra-se entre os extremos

slide 148
Aplicaes
Quanto maior a intensidade de cada fora de mercado, menor a atratividade do mercado (possibilidade de lucros acima da mdia) As foras devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de criar condies para um desempenho superior
slide 149
Postura Estratgica
slide 150
Para pensar
A anlise estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por foras competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios representados na figura e as afirmaes a seguir.
slide 151
I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado. III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco. I - II - III - IV
slide 152
Produtos complementares como outra fora

Produtos complementares aumentam o valor de um produto
O valor percebido que um produto tem junto aos clientes aumenta quando esse combinado a um produto complementar. Produtos complementares podem ser encontrados fora do segmento da empresa.
Exemplo: Pneus Goodyear no Corvette

slide 153
Estratgias Genricas
1. Liderana no Custo Total Curva da Experincia Economia de Escala
2. Diferenciao Oferta nica e Exclusiva
3. Enfoque Segmentao
slide 154
Estratgias Genricas
slide 155
Estratgias do negcio
Duas estratgias de negcio genricas
Liderana em custo Gerar valor por ter custos mais baixos que os concorrentes. Exemplo: Wal-Mart Diferenciao do produto Gerar valor devido preferncia que o consumidor tem pelo produto de sua empresa. Exemplo: Harley-Davidson
slide 156
Liderana em Custo
Estratgia do negcio Liderana em custo
Vantagens de custo
Economias de escala Deseconomias de escala Economias de aprendizagem Melhorias produtivas Tecnologia Escolha de polticas
Diferenciao do produto
Vantagem competitiva depende dos critrios VRIO a serem atendidos nfase na organizao (implementao)
Estrutura e controle
slide 157
Definies
Economia de escala Quanto maior a produo menor os custos (grandes industrias) Deseconomia de escala acontece quando uma empresa aumenta seu fatores de produo mas o produto final aumenta em menor proporo ao aumento dos fatores. (dobra o nmero de mquinas e trabalhadores, mas a produo cresce somente 75%) Economia de aprendizagem Repetio gera melhorias e reduo de custos
slide 158
Liderana em Custo
Foco em processos Low cost, low fare Ganhos de escala Curva de experincia Minimizao de custos Acesso favorvel a recursos Vantagem de negociao Guerra de preos
slide 159
Diferenciao por Produto

A diferenciao de produto gera preferncia nos consumidores. A preferncia permite que as empresas tenham lucros acima da mdia. Quase tudo pode ser uma base de diferenciao. As bases de diferenciao que atendem aos critrios VRIO normalmente geram vantagem competitiva. Uma estratgia de diferenciao de produto to boa quanto sua implementao.
Os princpios da diferenciao de produto podem ser aplicados vida pessoal e profissional.

slide 160
Diferenciao por Nicho (foco)

Foco em mercado Atendimento de demandas muito especficas Buracos de mercado Alvo estratgico estreito Concentrao de esforos Reduo da parcela de mercado potencial Interessante para empresas pequenas e mdias
slide 161
Estratgias Significativas
Triple botton line - desempenho simultneo: econmico - social - ambiental Sustentabilidade Extrao / M.P. Descarte / resduos Energia / produo Uso / Consumo Reputao Efeitos
slide 162
Social Qualidade de Vida Aes comunitrias Projeto Pescar extras as Aes legais
slide 163
Indicadores
Indicadores: para que servem?
Caracterizar:
Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras avaliaes .
Predizer:
Apoiar a elaborao de planos, negociaes, oramentos e propostas.
Avaliar:
Determinar progressos em relao a planos e objetivos.
Melhorar:
Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficincias e outras oportunidades de melhoria de processos e produtos.
slide 164
Vantagem dos Indicadores

Trazem transparncia na divulgao de resultados e interesses; Garantem o alinhamento dos esforos e estabelecem uma linguagem e objetivos comuns a toda a organizao; Motivam a busca do sucesso por todos os nveis da organizao; Definem critrios objetivos para reconhecimento das pessoas; Por tudo isso, podemos ver que o uso de indicadores mais do que adequado para o gerenciamento dos processos, e que so uma ferramenta muito poderosa quando bem utilizados.
slide 165
Seleo de indicadores estratgicos
No comece fazendo perguntas erradas:

Que indicadores devemos usar? Quantos?
Comece pelas perguntas certas:

Quais so os nossos objetivos estratgicos? Que informaes precisamos para monitorar a realizao destes objetivos
slide 166
Tipos de Indicadores
Efeito (itens de controle): Satisfao dos Clientes com a organizao. Causa (itens de verificao): Satisfao dos Clientes com o atendimento do setor de vendas.
slide 167
Nveis de Indicadores
Estratgico: avaliam os principais efeitos das estratgias nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletem os objetivos e aes da organizao como um todo e no de um setor especfico; Gerencial: verificam a contribuio de um setor, processo ou unidade s estratgias da organizao; Operacional: avaliam individualmente os processos, para verificar se esto sujeitos melhoria contnua e busca da excelncia.
slide 168
Qualificao dos indicadores
Eficcia: grau em que os objetivos so atingidos e obtidos na sada dos processos. Eficincia: avaliam os recursos consumidos para atingir os resultados planejados
eficaz x eficiente
Conto: Formiga com folha grande

slide 169
FCS Fatores Crticos de Sucesso

FCS exprimem a diferena entre:
Lucro e prejuzo. Sucesso ou fracasso em criar vantagens competitivas.
Fontes para a identificao dos FCS:

A indstria na qual a organizao compete. A posio competitiva da organizao. O ambiente de negcios. Problemas, barreiras ou desafios da organizao.
slide 170
slide 171
Mtricas
O arquivo fato-causa-ao (FCA) um mecanismo criado para informar e explicar o que ocorre quando um item de controle no atinge a meta como foi planejado, uma forma de controle e de melhora de processos tambm, porque, quando ocorre haver a tentativa de melhor-lo para que no ms seguinte no ocorra novamente
slide 172
Mtricas - 5W2H
5W2H basicamente um formulrio para execuo e controle de tarefas onde so atribudas as responsabilidades e determinado como o trabalho dever ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para concluso com os custos envolvidos.
slide 173
5W2H
1 2 3 4 5 1 2 What (o que ser feito), Who (quem far), When (quando ser feito), Where (onde ser feito), Why (por que ser feito) How (como ser feito) How Much (quanto custar)
slide 174
Definio de aliana estratgica

Aliana estratgica
Qualquer tipo de esforo conjunto entre duas ou mais empresas para desenvolver, fabricar ou vender produtos ou servios.
slide 175
Motivaes para a aliana

Criar economias de cadeia por intermdio de:
Acesso a recursos e capacidades complementares. Alavancar os recursos e capacidades existentes.
Uma aliana uma forma de troca que

Deve produzir um ganho atravs de uma troca devido a uma vantagem comparativa ou absoluta.
Implicao: escolher um parceiro que melhor que sua empresa em algo (rescurso complementar).
slide 176
Fuses e aquisies
Fuses
Duas empresas so unidas igualitariamente.
Aquisies
Uma empresa compra outra.
As palavras freqentemente so intercambiveis, mesmo seus significados sendo diferentes. Fuso soa mais amigvel, menos ameaador.
slide 177
Fuses e aquisies
Fuses
As aes das duas empresas so trocadas pelas aes da nova empresa. O nome pode ser de uma das antigas empresas ou uma combinao. Uma das antigas empresas acaba se tornando a controladora da nova empresa.
Aquisies
Pode ser um controle compartilhado, uma maioria ou todas as aes da empresa-alvo. Pode ser amigvel ou hostil. Normalmente feita uma oferta amigvel.
slide 178
Fuso quando as empresas envolvidas, geralmente com porte semelhante, combinam-se por meio de permuta de aes, dando origem a uma outra empresa. A incorporao/ Aquisio a operao pela qual uma ou mais sociedades so absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigaes. A ciso a operao pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimnio para uma ou mais sociedades, extinguindo-se.
slide 179
slide 180
O resultado de 2007 foi favorvel Sadia, que conseguiu maior margem de lucro
Ver artigo Droga Raia Wagner Gonsalez Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br
slide 181
Global
slide 182
Marketing Global
- Volks alem ??? Empresa Global aquela que opera em mais de um pas e obtm vantagem em pesquisa e desenvolvimento, produo, logstica, marketing, finanas, custos e reputao, que no esto disponveis para os concorrentes basicamente domsticos.
slide 183
Estgios de desenvolvimento
Estgios de desenvolvimento da empresa com o mercado externo
Global Global Multinacional Multinacional Internacional Internacional Exportao Exportao Nacional Nacional
slide 184
Exposio ao Mercado
Intensiva Intensiva
Estratgias Estratgias de de exposio exposio ao ao mercado mercado

Selectiva Selectiva
Exclusiva Exclusiva
= nmero de estabelecimentos
slide 185
Formas de Entrada
Exportao Indireta Exportao Direta Licenciamento Joint Ventures
Maiores Riscos Controles Potencial de Lucro
Investimentos Diretos
slide 186
Exportao Indireta
Exportador do Prprio Pas Agente Exportador do Prprio Pas Organizao Cooperativa Empresa de Administrao de Exportao
VANTAGENS Menores Investimentos Menores Riscos

slide 187
Exportao Direta
Departamento / Diviso Interna Exportao Filial ou Subsidiria de Vendas no Exterior Vendedores-Viajantes de Exportao Distribuidores ou Agentes no Exterior
Melhor Entrada Feiras Internacionais

slide 188
Licenciamento
Acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso de um processo de produo, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor, mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties. Marvel, Disney, Cantores, etc Franchising A forma mais completa de Licenciamento
slide 189
Joint Venture
Forma de sociedade entre empresas em que a propriedade e controle so compartilhados entre os scios. Razes Econmicas ou Polticas ou ambas. Sony + Erickson / Ita + Unibanco / Whirlpool + Philips / Ford + VW Sociedade ??? Difcil Administrao
slide 190
Joint -Ventures
Licenciamento: venda de direitos para comercializar uma marca Fabricao por contrato: contrata empresas locais para fabricar o produto Contrato de Gesto: contratos para gerenciar negcios Franquia: verdadeira parceria com a empresa no pas local para ganhos mtuos
slide 191
Investimento Direto
Investimento direto em instalaes de linhas de montagem ou de fbricas. 1. Custo de MDO, MP, incentivos fiscais 2. Melhor imagem gera empregos 3. Desenvolve relacionamento com governo, consumidores e fornecedores 4. Pleno controle do investimento 5. Assegura acesso ao mercado no caso de novas regulamentaes governamentais
slide 192
Erros Globais
slide 193
slide 194
O nome da Marca
Curto e simples Fcil de ler e reconhecer Fcil de reconhecer e recordar Fcil de pronunciar
S pode ser pronunciada de uma forma Pode ser pronunciada em todas as lnguas
Sugere os benefcios do produto Satisfaz requisitos de embalagem No tem imagem indesejvel

Adapta-se a qualquer canal de distribuio
Legalmente disponvel para uso
slide 195
Van Chinesa x Van Francesa
slide 196
Cinco Estratgias Internacionais de Produto e Promoo
Produto
No mudar o produto No mudar a promoo Adaptar o produto Desenvolver um novo produto
Extenso direta
Adaptao do produto Inveno de um produto Adaptao produto/ promoo
Promoo
Adaptar a Adaptao promoo da comunicao
slide 197
Top Marcas 2008
Jornal "Financial Times" pela empresa de consultoria britnica Millward Brown. 21/04/2008
slide 198
Marcas Umbrella
Vantagens:
Custo reduzido Concentrao de investimento Reconhecimento da marca Notoriedade Diluio da imagem Confuso Dificuldades no posicionamento Problemas de imagem Crises estendem-se a todos os produtos
Desvantagens
slide 199
Levis
slide 200
Levis no Japo
slide 201
Levis Brasil
slide 202
Levis Turquia
slide 203
Levis Paquisto
slide 204
Bibliografia base:
Planejamento de Marketing Conhecer, decidir e agir

Marcos Felipe Magalhes Rafael Sampaio Ed. Pearson
Administrao Estratgica e Vantagem Competitiva J.B.Barney W.S.Hesterly Ed. Pearson
slide 205

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www.wagnergonsalez.ppg.

Prof. Wagner Gonsalez wagner.gonsalez@metodista.br

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

2. Desafios para estratgia

3. Conceitos bsicos da estratgia 4. Gesto estratgica

12. Capacitao estratgica IV Formulao

6. Anlise do ambiente externo 7. Anlise da turbulncia e da vulnerabilidade 8. Anlise do ambiente interno

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Alice no pas das Maravilhas

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

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Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Processo de Entrega de Valor

Determinar Vender o preo

Novo Conceito Criao e Entrega de Valor

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

O conceito moderno de estratgia

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

A estratgia nos negcios

acontecem; e aquelas que no sabem o que aconteceu. Annimo

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

FALHAS MAIS COMUNS

DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL

Planejamento Estratgico Dilemas

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

1. Estrutura Organizacional 2. Controle Gerencial 3. Remunerao

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Alcance dos Objetivos Departamentais

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

1.5 Fatores determinantes da competitividade

Finanas Mercado Desempenho Gesto Legaisregulatrios

Regime de incentivos e regulao

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Wagner Gonsalez Universidade Metodista

Walt Disney Company

Lucro em 1984: US$ 242 milhes

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Walt Disney Company

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