Factor Humano en La Const

Factor humano en la construccin
Ing. de la construccin I
I.
Introduccin
El recurso humano es el elemento ms importante de una obra o proyecto, ya que solo con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucin de los trabajos. Por lo tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal en el trabajo, es una de las funciones ms importantes de la administracin. No debe olvidarse que una definici6n de administrar es: hacer cosas por medio del trabajo de los administrados o dirigidos. Para comprender al personal de la construccin, es necesario examinarlo desde dos puntos de vista: 1. Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano. 2. Como un organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones fsicas. EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras o proyectos de construccin, les permitir buscar los medios para obtener la cooperacin, participacin y asistencia del personal, para mejorar y aumentar la eficiencia en la ejecucin de los trabajos. Cabe recordar que se puede pagar a una persona por su tiempo, por su esfuerzo fsico, por permanecer en cierto lugar, etc., sin embargo, no es posible comprar su entusiasmo, iniciativa y/o lealtad, aspectos que deben ganarse a travs de un manejo apropiado de las relaciones humanas.
Factor humano en la construccin II.
Comportamiento del ser humano en el trabajo
Es conveniente resaltar algunos aspectos que tienen una relacin ms directa con el trabajador como son: 1. Para un trabajador en la construccin, su principal preocupacin es como solucionar varios problemas tcnicos que se van presentando durante la ejecucin de su trabajo, y que generalmente se traduce en la seleccin y diseo de mtodos (la gran mayora de ellos, muy simples). 2. Gran parte de la autoridad proviene de los planos y otros requerimientos de construccin, lo cual limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a cmo hacer su trabajo. 3. Para el trabajador, en el ambiente de la construccin existen cambios permanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones de autoridad. 4. Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varan con el tiempo. 5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo del tipo de obra, tamafio, etc. 6. La construccin en todos sus niveles est llena de incertidumbre y variables no controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que administrar y superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones humanas en la obra. Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacin al comportamiento de los trabajadores de la construccin y se puede decir que son los que definen el tipo de trabajo en este sentido. II. a) Motivacin y productividad
Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra, son cuatro: 1. La duracin del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporcin de tiempo en que el trabajador realiza trabajo productivo, durante un periodo de tiempo determinado. 2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es el nivel del esfuerzo aplicado, 0 el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades. 3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologa y otros recursos: Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologa y otros recursos es utilizado por el trabajador. 4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador: Es la cantidad de trabajo de una calidad aceptable, que es producida par el trabajador con su esfuerzo. La motivacin es un impulso psicolgico y fisiolgico para satisfacer las necesidades propias de una persona, y se manifiesta a travs del comportamiento, el que se adecua para obtener los medios de satisfacer dichas necesidades. Se manifiesta a travs del comportamiento, el que se adecua para obtener los medios de satisfacer dichas necesidades.
II.
b) Motivacin en la construccin
Las necesidades de los trabajadores de la construccin son similares a las de cualquier trabajador. En lo que se refiere a las necesidades fisiolgicas (de comida, descanso, abrigo, refugio), debe considerarse tanto al trabajador como a su grupo familiar. En general, los salarios que perciben les permiten satisfacer (en forma precaria) sus necesidades fisiolgicas. Esto hace que el trabajo se transforme en algo vital. Las necesidades de seguridad (de trabajo, contra el peligro, amenaza), en general, no estn bien satisfechas en la construccin. Por el tipo de trabajo, el cual tiene una duracin definida, cada cierto tiempo los trabajadores deben cambiarse de trabajo, lo cual los mantiene en una inseguridad bastante permanente. Este sentimiento los lleva a oponerse generalmente a la introduccin de mejoramientos de los mtodos de trabajo, por la amenaza que ello puede significar para la mantencin de la fuente laboral de alguno de ellos. Otro producto del problema de inseguridad en el trabajo, es la reducci6n del rendimiento de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra. Con respecto a las necesidades sociales (pertenencia, asociacin, aceptacin, amistad, amor), muchas de ellas son satisfechas en el trabajo. Las relaciones entre los miembros de la cuadrilla son normalmente una fuente de alta satisfacci6n en el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra. Las necesidades del ego o de estimacin (de autoestima, confianza en s mismo, independencia, y de reputacin, status, reconocimiento, respeto y aprecio), pueden ser una buena va de motivacin del personal a travs de la implementacin de medidas tendientes a hacer sentir aprecio, status y satisfacci6n a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas ms simples es felicitar a las personas por su buen desempeo, y de preferencia en pblico. Tambin pueden usarse formas de destacar a las personas ms eficientes publicando sus nombres en un fichero, regalndoles un casco distintivo, etc. Una tcnica adicional es la de incentivar la competencia entre cuadrillas a travs del establecimiento y logro de objetivos similares asociados con el rendimiento en el trabajo. Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra debido a su capacidad de toma de decisiones y autoridad. Cualquier cambio de los mtodos de trabajo que afecte los derechos reales y/o imaginarios de estos para tomar decisiones o usar su autoridad, ser resistido, ya que ser considerado como una prdida de posicin frente al resto. Finalmente, con relacin a las necesidades de realizacin personal (desarrollo personal, realizacin del potencial de una persona), estas no son generalmente satisfechas por los trabajadores en su trabajo en obra. La mayor satisfaccin que podran obtener en este sentido se deriva de la ejecucin del trabajo en que son
especialistas. Diferentes estudios han mostrado que una alta productividad en el trabajo produce en muchos individuos una gran satisfaccin. Por lo tanto, todos los factores que afecten negativamente a la productividad, y que no dependan del trabajador, provocaran una disminucin en dicha satisfaccin y limitaran significativamente la motivacin al respecto. II. c) Algunas recomendaciones generales
Es difcil hacer recomendaciones que sean validas en todos los casos, las diferencias individuales de las personas afectan la forma de reaccin ante los programas motivacionales. Las principales medidas a considerar al momento de disear e implementar un programa motivacional, son: 1. Como primer paso, investigar qu tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores. Esto se puede realizar a travs de cuestionarios estructurados y no estructurados, y tambin como parte de la relacin normal de trabajo entre los directivos y los trabajadores. 2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y como pueden acomodarse estas diferencias en una solucin general. 3. Actuar sobre el desempeo del trabajador en el trabajo. En general, son medidas apropiadas: a. Informar al trabajador sobre su desempeo. Reconocimiento de sus logros y comunicacin en general. b. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcin significativa de su trabajo. c. Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador. 4. Hacer sentir al trabajador integrado a la empresa constructora e identificado con la obra que est construyendo. 5. Establecer incentivos que estn relacionados con el nivel de desempeo del trabajador o cuadrilla. 6. Aumentar la participacin del trabajador en diferentes actividades y decisiones que lo afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo. 7. Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivacin del personal en obra. 8. Administrar eficientemente la obra, dndole al trabajador todo lo que necesita para ejecutar su trabajo, en el momento oportuno.
III.
Seleccin y capacitacin del personal
En la construccin el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obra y capataces, a travs de un sistema bastante informal a nivel de obras pequeas, el que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura. Un proceso de seleccin de personal debe comprender cuatro etapas bsicas: 1. Determinar las necesidades de personal, segn especialidades y calificaciones. 2. Buscar postulantes: normalmente se utilizan medios tales como: llamados a asociaciones de trabajadores. correr la noticia a travs de personal de la empresa o cercana a ella. Avisos en diarios y otros medios de comunicacin. Avisos en otras obras actualmente en ejecucin. 3. Evaluacin de los postulantes: por antecedentes previos o por referencias de capataces, jefes de obra y otros maestros, o por referencias personales. 4. Seleccin de los postulantes: finalmente se procede a la contratacin de aquellos postulantes que sean ms apropiados para satisfacer las necesidades existentes. Es conveniente y recomendable que el ingeniero administrador de la obra participe en algn momento en las reuniones y le d la bienvenida al personal, a nombre de la empresa. La capacitacin del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el trabajo, a travs de la ejecuci6n de faenas bajo la supervisin del capataz y con la ayuda del personal ms experimentado. III. a) Seleccin y capacitacin de los capataces
En la construccin, los capataces juegan un rol fundamental que puede tener una gran influencia en el xito de un proyecto. Cuando los capataces en obra son incompetentes, la productividad del trabajo es afectada negativamente en mayor o menor proporcin, de acuerdo al grado de incompetencia y falta de preparacin de este personal. Lamentablemente, la falta de sistemas de control y de informacin adecuados impiden medir o detectar estos problemas en obra, quedando sumergidos dentro de lo que normalmente se acepta como ineficiencia general del proyecto. El propsito de un proceso de reclutamiento y seleccin de capataces debe ser la obtencin del personal mas calificado para desempear esta importante funcin en obra. En general, en la construccin, los capataces son seleccionados de entre algunos trabajadores experimentados en las faenas que eventualmente van a dirigir.
Sin embargo, esto aparece como insuficiente. La seleccin de los capataces debiera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando candidatos que no solo tengan experiencia y conocimiento tcnico, sino que adems sean personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser administradores eficientes de sus recursos. La Figura, muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso de seleccin:
Para establecer en forma ms precisa el significado de las cuatro etapas planteadas en el proceso de reclutamiento y seleccin de capataces, estas se detallan a continuacin: Determinacin de las especificaciones del puesto de capataz: Las especificaciones de un trabajo, puesto o posicin definen las calificaciones, experiencia y cualidades personales requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Para el puesto de capataz, las exigencias requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones bsicas, las que se indican a continuacin: Planificacin: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que le permita lograr un uso eficiente de sus recursos. Organizacin: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo para poder cumplir eficientemente su trabajo. Direccin y coordinacin: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo del trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra. Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, para asegurarse de que la programacin es seguida y los planes son cumplidos. 6
Adems, debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso necesario Identificacin de posibles candidatos: Las principales fuentes de posibles candidatos para llenar los puestos de capataces en una empresa constructora, son: a. Interna: En la misma empresa, a travs de recomendaciones dadas por los ingenieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., o a travs de concursos internos. b. Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan de la propia empresa o que al menos sean personas que hayan trabajado en ella. La razn de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de la empresa, de sus polticas y mtodos de trabajo, y lo ms importante, de su gente. Evaluacin de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identificados corresponde proceder a la evaluacin de los mismos. Algunos factores que constituyen indicadores apropiados, para la evaluacin son: I. Habilidad para organizar las actividades de otros. 2. Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano. 3. Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones difciles. 4. Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo variadas y difciles circunstancias. 5. Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones. 6. Eficiencia tcnica. 7. Nivel educacional y de capacitaci6n profesional. Seleccin del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de las calificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la seleccin deber revisar los requisitos definidos previamente para el puesto de capataz, y evaluara cual de los candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y, por lo tanto, aparece como el ms indicado para ser contratado. III. b) Capacitacin de los capataces La capacitacin del personal es el desarrollo sistemtico de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por un individuo para ejecutar una cierta tarea o trabajo. Esta capacitacin incluye aprendizaje de varios tipos y en diversas situaciones. El primer paso en el proceso de capacitacin es la identificacin de las necesidades de capacitacin o instruccin. Esto puede ser realizado a travs de la evaluacin de los postulantes al trabajo, tal como se menciono anteriormente, y adems a travs de la permanente evaluacin de los capataces que se encuentran actualmente trabajando en la empresa.
Una vez que las necesidades de capacitacin han sido debidamente identificadas, el siguiente paso es la planificacin y diseo de los programas de capacitacin. El procedimiento a seguir esta indicado en el siguiente diagrama de flujo:
Aun cuando los tpicos incluidos en los programas de capacitacin de capataces deben derivarse de las necesidades determinadas para cada situacin o proyecto en particular, existen varias reas que son consideradas bsicas para cualquier proyecto, y que estn directamente relacionadas con el mejoramiento de la productividad en obra. Las reas propuestas son las siguientes: Tcnicas de planificacin Tcnicas de programacin Seguridad en obra Control de materiales Direccin y motivacin de personal Organizacin del trabajo Relaciones humanas Tcnicas de comunicacin Mtodos de mejoramiento del trabajo Aseguramiento y control de calidad En la construccin aparece como ms conveniente llevar a cabo la instruccin de los capataces directamente en la obra, siendo responsables de esta funcin los profesionales a cargo de la obra o proyecto. La forma o mtodo de hacerlo seria a travs de reuniones peridicas de corta duracin (por ejemplo, 15 minutos todos los das en las maanas) en las cuales se le entregara a los capataces una base conceptual y aplicaciones prcticas de cada uno de los tpicos mencionados. La desventaja ms importante y restrictiva es que se impone una carga extra sobre personas que normalmente estn sobrecargadas de trabajo, como es el caso de los ingenieros y jefes de obra. Una fonema de atenuar en parte este
problema sera contar con personal especializado en instruccin de personal para que realicen la parte ms conceptual y terica del programa. Finalmente, las empresas tambin pueden implementar programas ms formales de capacitacin e instruccin, generalmente externos y fuera del horario de trabajo y cuyo objetivo sera el de un desarrollo general y a ms largo plazo del personal de la empresa. Sin embargo, debe considerarse que este tipo de programas normalmente requieren de la disponibilidad de ms tiempo y son ms costosos. El ltimo paso en un programa de capacitacin corresponde a su evaluacin. El programa debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente. Lo primero puede lograrse a travs de la comunicacin directa con el capataz, encuestas al personal de las cuadrillas, observaciones en terreno, etc. En el aspecto cuantitativo, la evaluacin ideal sera a travs de la medicin del incremento o mejoramiento de la en obra, debido eventualmente a la capacitacin de los capataces.
IV.
Sistemas de incentivos
Existen muchos tipos de incentivos, y es cierto que los ms importantes y efectivos son los incentivos monetarios. Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funcin de un desempeo o rendimiento sobre lo normal. Un requisito fundamental para aplicar eficazmente los incentivos es poder medir. La medida que se utiliza con ms frecuencia es el tiempo, para lo cual es recomendable establecer los tiempos normales a travs de estudios de tiempos, que sirvan como base para el pago de incentivos. Cuando el tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo es menor que el tiempo normal, se entrega una cantidad adicional de dinero al obrero, como incentivo. En la construcci6n, la determinacin de los tiempos normales es un aspecto clave y en ocasiones bastante difcil. Lo ltimo debido a que en la construccin existen un sin nmero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientos de un trabajador o de una cuadrilla. Por esta razn, no es aconsejable trasladar directamente valores de tiempos normales (o en forma inversa, rendimientos normales) desde una obra a otra, sin considerar el entono ambiental y las condiciones en que se va a ejecutar una actividad.
IV. a) Bases para incentivos Aun cuando los tiempos normales son la base mas recomendada para los incentivos, existen otras que pueden ser de inters para muchas situaciones. Estas son las siguientes: 1. Mejoras en la utilizaci6n de maquinarias y equipos.
2. Obtencin de mayor nmero de unidades a partir de una cierta cantidad de materia prima. Esto incluye una mejor planificacin de la utilizacin de los materiales y reduccin de perdidas. 3. Reduccin en el uso de materias primas e insumos de alto costo. 4. Mejora de la calidad en funcin de los rechazos por la inspeccin. Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Lo importante es elegir aquella que sea ms adecuada para el tipo de trabajo que se desea incentivar y, que por lo tanto, deber ser medido. IV. b) Caractersticas de un buen sistema de incentivos Las caractersticas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios, son las siguientes: 1. Debe existir una relacin directa entre algo de valor medible (generalmente la produccin) y el valor del incentivo. 2. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros. 3. Los valores normales deben ser cuidadosamente establecidos, considerando todas las condicionantes presentes que pueden afectar el rendimiento. 4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos normales a los trabajadores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios significativos en el trabajo medido. 5. Los rendimientos normales deben ser alcanzables, y los incentivos a partir de su superacin deben ser atractivos. 6. El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de un aumento de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto. 7. Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistema con incentivo, seran los minimos que se paguen una vez implementado el sistema. Es importante considerar que si los rendimientos normales son muy altos, producirn frustracin en el personal el que probablemente bajara los rendimientos hasta que se modifique el valor normal. Si sucede lo contrario, es decir, los rendimientos normales son muy bajos, se puede perder el beneficio que se espera lograr con el aumento de productividad debido al incentivo.
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IV. c) Sistemas de incentivos monetarios ms comunes Antes de comenzar a revisar los distintos sistemas, es necesario definir la siguiente nomenclatura bsica, que ser usada en la explicacin de los diferentes modelos de incentivos: E: ingresos totales por periodo R: salario horario H: horas reales trabajadas s: tiempo normal por unidad N: nmero de piezas o unidades producidas S: total de horas normales concedidas= sN P: precio por unidad F: factor de participacin de la mane de obra en el incentivo. IV. c.1 Sistema de participacin 100% En este caso, a partir del rendimiento normal, se paga a los obreros un porcentaje de aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. Es decir: E= RH + R(sN - H) Ejemplo Supngase que se ha fijado un salario horario de $150, con un total de 48 horas semanales trabajadas. El tiempo normal es de 2 horas por unidad y el nmero de unidades producidas en el periodo de 48 horas es de 30. E =150 x 48 + 150 x (2 x 30 - 48) E =7200 + 1800 =$9 000 Grficamente, este sistema se ilustra en la Figura
Sistema con 100% de participacin.
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IV. c.2 Sistema de precio por unidad (trato)
Siguiendo e1 esquema indicado anteriormente, el precio de cada unidad esta dado por: P=Rs Ejemplo Usando los mismos datos anteriores. P = Rs = 150 x 2 = $300 por unidad E = 30 x 300 = $9 000 La principal ventaja del sistema a trato radica en su simplicidad, lo que permite una fcil comprensin por los trabajadores. Adems, presenta las siguientes ventajas adicionales: a. Disminuye la necesidad de supervisin. b. Facilita la determinacin de los costos unitarios. c. Disminuye o restringe los rangos de variacin de los costos por unidad. d. Tiende a reducir las prdidas de tiempo. e. Produce una seleccin del personal ms apto para cada actividad. f. Obliga a una administracin y planificacin eficiente de los trabajos. Entre las desventajas, es conveniente considerar las siguientes: a. Puede ser injusto, especialmente en la determinacin de los precios por unidad. b. Se puede sacrificar la calidad en aras de una mayor produccin. c. Difcil de controlar cuando las unidades no son fcilmente medibles. IV. c.3 Otros sistemas Adems de los mencionados anteriormente, existe un conjunto de sistemas cuyas diferencias radican en dos aspectos: 1. Porcentaje de participaci6n del trabajador en el incentivo (25% a 100%). 2. Porcentaje del rendimiento normal a partir del cual se comienza a pagar el incentivo. A continuacin se revisaran dos de los sistemas ms conocidos: Sistema con participacin distinta del 100%: Este sistema divide los beneficios del aumento de productividad entre los obreros y la empresa. El factor de participacin F, puede ser de un 25%,33.3,40,50,60, 75% 0 cualquier otra proporcin menor que el 100%. Esto puede expresarse como sigue: E = RH + F (sN - H)R donde F = participacin del obrero en el beneficio. Ejemplo Usando los mismos valores anteriores y asumiendo F=0.6 0 un 60%.
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E = 150 x 48 + 0.6 (302 - 48) x 150 E = $8 280 Este sistema se representa grficamente a continuaci6n en la Figura
Sistema con participaci6n distinta del 100%. Sistema con participacin igual al ahorro de horas-tipo: Este sistema ofrece como incentivo una fraccin que es igual a la economa de tiempo (horas tipo), dividida por el nmero total de horas equivalentes. La expresin matemtica es la siguiente: E = RH[l + (S-H)/S] Ejemplo Con los valores iniciales, E= 150x48 [1 +(60-48)/60] E = $8640 Puede apreciarse que con este sistema, la prima de incentivo que recibe e1 trabajador podra llegar a un mximo equivalente a un ingreso base. La realidad es que normalmente no sobrepasa el 60 a 70%.
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Factor humano en la construccin V.
Aspectos fisiolgicos del trabajador
En la administracin de personal ocupado en labores fsicas, es importante entender algunas de las limitaciones fisiolgicas del ser humano. E1 reconocimiento de lo que una persona es y no es capaz de hacer fsicamente, permitir un trabajo ms efectivo y una optimizacin del esfuerzo productivo. V. a) Limitaciones de energa El sobre usa de energa produce en el ser humano el cansancio o fatiga, la que puede tener diversas formas: a. Fatiga o cansancio fsico b. Fatiga o cansancio mental c. Fastidio o aburrimiento El cansancio fsico es quizs el que mejor se comprende, y es aquel debido a la limitacin del cuerpo para proveer energa. El cansancio mental corresponde a la incapacidad de mantener una gran concentracin por periodos extensos de tiempo. El fastidio o aburrimiento es la incapacidad de mantener atencin continua en una tarea cuando tal limitacin no es claramente fsica ni mental. V. b) Fatiga o cansancio fsico La fatiga puede ser una condicin a corto plazo causada por un sobre-esfuerzo o una condicin a largo plazo causada por un esfuerzo general superior al nivel que el cuerpo puede tolerar manteniendo aun un equilibrio de energa. Una condicin de fatiga provoca una marcada disminucin en la atencin o vigilancia, lo que se refleja directamente en los promedios de accidentes. Algunos estudios indican que las tasas de accidentes tienden a aumentar cuando baja el nivel de produccin, ambos efectos presumiblemente como resultado de un aumento en el nivel de cansancio. V. c) Fatiga mental y aburrimiento A pesar de que las tareas mentales no incluyen los marcados aspectos fisiolgicos del cansancio que se observan en el trabajo fsico, se ha demostrado que se produce una disminucin similar en la eficiencia. En trabajos de naturaleza repetitiva y que requieren un alto grado de atencin, alerta y vigilancia (tal como en una lnea de produccin), se ha encontrado que hay un marcado decaimiento despus de 60 a 75 minutos. Por lo tanto es altamente recomendable planificar descansos peridicos para los trabajadores en este tipo de situaciones. Un caso propio de la construccin en que
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este problema puede ser importante es el del operador de equipos tales como una gra. El aburrimiento (fastidio) se define a veces como un sub-esfuerzo, a diferencia de la fatiga que podra ser un sobre-esfuerzo. El fastidio debido a un trabajo simple o una falta de inters en el, es una condici6n bastante subjetiva. Comnmente el aburrimiento proviene de una pobre motivacin hacia el trabajo, debido a una operacin que es muy fcil o muy rutinaria, por la repeticin intensiva de una operacin, hasta que esta se transforma en un hbito, o por una falta de desafo en la realizaci6n del trabajo. No existe una causa fija para el aburrimiento debido a la variacin en las reacciones de los individuos frente a la misma situacin y a las expectativas que estos tienen frente a su trabajo. En general, aquellos con un nivel de educacin mayor se aburren ms fcilmente con trabajos rutinarios. Debido a la diversidad del trabajo en la construccin, el aburrimiento es un problema menos serio de lo que es en la industria manufacturera. V. d) Efectos del uso de sobretiempo programado Como fuera recin planteado, una conclusin que se puede plantear es que trabajar horas extras mas all de las 9.6 horas diarias, o ms de 48 horas a la semana, produce resultados mucho ms negativos que positivos, en trminos de productividad. Sin embargo, existen varias razones que pueden llevar al administrador de una obra a usar sobretiempo en forma regular durante un cierto periodo de tiempo. Las principales son: tratar de acortar el plazo de una obra, recuperar atrasos, etc. Este sobretiempo es distinto del sobretiempo intermitente requerido para una faena de concreto, o hacer un trabajo de emergencia, de muy corta duracin. V. d.1 Sobretiempo y productividad Dentro de ciertos lmites estrechos, los trabajadores gastan su energa en hacer su trabajo a un ritmo aceptable establecido despus de largos periodos de adaptacin. Cuando se cambian las horas de trabajo diarias o semanales, se produce un periodo de ajuste.
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Los estudios de este problema revelan que en operaciones con sobretiempo programado, se produce inicialmente una fuerte cada en la productividad, seguida por una recuperacin sostenida al trmino de la primera semana. El nivel obtenido se mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas, para empezar a declinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas. Despus de cinco a seis semanas de trabajo, hay una nueva cada en la productividad, nivelndose en un valor inferior despus de nueve a doce semanas de trabajo con sobretiempo. Hay que enfatizar que estas condiciones se producen como resultado de reacciones naturales del ser humano, y no reflejan los efectos de otros factores adversos o favorables a la productividad, que puedan ocurrir en conjunto con el sobretiempo. V. d.2 Efectos en los costos El pago extra de las horas de sobretiempo mas la prdida de productividad en el total de las horas trabajadas, da como resultado un aumento ilgico de los costos unitarios de la mano de obra. La siguiente figura muestra el efecto acumulado que produce el trabajo de sobretiempo en el costa unitario de la mano de obra.
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Los datos del grafico incluyen los efectos tanto de la reduccin que se produce sobre la productividad, como del pago extra que corresponde hacer por las horas de sobretiempo, que para este caso se ha supuesto en un 100% sobre la base.
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V. d.3 Acciones para disminuir las prdidas de productividad En los casos en que se necesiten ms horas de trabajo, existen dos alternativas que deben ser consideradas por la administracin de una obra, dependiendo de las circunstancias: 1. Emplear tumos adicionales: dos o tres tumos son generalmente ms productivos que el sobretiempo durante periodos prolongados. 2. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacin del personal, sin interrumpir el trabajo. Cuando se usan tumos de trabajo, es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Evitar rotar los tumos, ya que cada vez que se hace significa un periodo de adaptacin del trabajador a su nuevo horario y, por lo tanto, disminuye su productividad. 2. Intentar asignar a los trabajadores el tumo de su preferencia, siempre que sea posible. Hay personas que son ms adaptables que otras, o que definitivamente se desempean mejor en ciertos horarios.
VI.
Seguridad y condiciones ambientales en obra
Los accidentes se traducen en costos; costos en vidas humanas, perdida de materiales y de equipos. Por lo tanto, un buen programa de prevencin de riesgos y accidentes puede producir grandes ahorros.
Adems de los costos asociados a los accidentes, tambin estos tienen un efecto negativo sobre la productividad de los trabajadores y de la obra en general, al producirse interrupciones en el trabajo y al reducirse la motivacin de los trabajadores, sobre todo cuando estos perciben que el accidente se produjo por
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negligencia de la administraci6n de la obra; y al crearse un ambiente negativo de trabajo en la obra debido a la existencia de condiciones inseguras. VI. a) La seguridad como un sistema En la siguiente figura se muestra un esquema representativo de un sistema de seguridad que indica grficamente como interactan las variables o factores inherentes a un proyecto de construccin y establecen as cuan seguro es un trabajo.
De acuerdo al esquema mostrado, existen cinco variables globales que influyen sobre el balance o equilibrio del sistema de seguridad. La descripcin de las variables es la siguiente: 1. Ambiente de trabajo: Corresponde a factores tales como las actitudes del ingeniero a cargo, del jefe de obra, de los capataces y del propio trabajador (clima humano). 2. Condiciones de trabajo: Peligros o riesgos propios del tipo de trabajo realizado. Adems, comprende los peligros para la salud que representa la metodologa de trabajo, los materiales usados y la localizacin geogrfica de la obra. 3. Elementos de seguridad: Es una variable que mide que tan resguardados estn los trabajadores en reas o situaciones peligrosas, mediante la utilizacin de elementos de seguridad, tales como barreras, tapas de zanjas, etc. 4. Protecciones: Considera los aparatos de proteccin personal tales como cascos, lentes, zapatos y cinturones de seguridad, tapones de odos, mascaras antigases, etc. 5. EI trabajador: Toma en cuenta su interaccin con el sistema, lo que incluye factores tales como sus hbitos, creencias, impresiones, nivel educacional y cultural, actitudes sociales, y caractersticas fsicas.
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VI. b) La seguridad y el trabajador Los obreros de la construccin por lo general reciben poca o ninguna instruccin sobre seguridad y prevencin de riesgos, y cuando la reciben, esta es poco satisfactoria debido a: 1. Instruccin de baja calidad, pobre. 2. Los materiales utilizados para la instruccin son insuficientes. 3. Falta de comprensin y/o inters por parte de los trabajadores. Una herramienta eficaz para mejorar el nivel de instruccin del personal son las reuniones peridicas de seguridad que pueden efectuarse al inicio o trmino de la jomada diaria de trabajo, con una duraci6n de 5 a 10 minutos. Esta instruccin puede ser realizada por el jefe de obra o por un capataz y deben abordar, principalmente, aspectos relevantes de seguridad asociados a las faenas que se estn llevando a cabo o se van a realizar. VI. b.1 Actitudes del trabajador En general, las actitudes del trabajador con relacin a los conceptos de seguridad dependen del nivel de instruccin sobre el tema que l posee. Sin embargo, aun en aquellos bien instruidos se encuentran ciertas actitudes que son negativas para la seguridad, como son: 1. Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo en la construccin. 2. Muchas veces no reconocen la presencia de peligros y, por lo tanto, no se preocupan de estar alerta y preparados para tomar las decisiones necesarias o adecuadas para evitar los accidentes. 3. Lamentablemente, algunos se creen sper hombres y piensan que a ellos nada les puede pasar. VI. c) Condiciones ambientales Las condiciones ambientales del lugar de ejecucin de la obra, pueden tener un efecto adverso en la comodidad, productividad, seguridad y salud de los trabajadores. La magnitud de este efecto depende de la magnitud de la aberracin ambiental. La Figura muestra las relaciones entre las condiciones ambientales, la seguridad y la salud del trabajador. Los principales riesgos para la salud, derivan de los siguientes factores ambientales: 1. El polvo. 2. El calor. 3. El ruido.
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EI polvo El polvo ha sido siempre un problema importante en los trabajos de construccin que se realizan en zonas muy secas, o en tneles, excavaciones y otras obras. Es una de las mayores causas de incapacidad en los trabajadores de la construccin, debido al dao paulatino que provoca la creciente acumulacin de polvo en los pulmones. En la construccin, las dos enfermedades que pueden ser ms serias en este aspecto son: a. Silicosis: Inhalacin de partculas de polvo con alto contenido de slice, que resultan frecuentemente de faenas tales como perforaciones y movimientos de tierra. Provienen de rocas que incluyen el cuarzo, el granito, los feldespatos, el mrmol, la pizarra, el talco, la mica y el caoln. b. Asbestosis: Inhalacin de partculas de polvo de asbesto que tambin provoca en el largo plazo un deterioro fsico. Entre las medidas ms apropiadas para controlar este problema, se pueden citar: 1. Evacuacin controlada del polvo en suspensin, desde la zona de trabajo. 2. Humedecer el terreno. Esta accin es mejorada utilizando agua con una pequea dosis de detergente. 3. Ventilacin natural y forzada. 4. Utilizacin de respiradores personales en lugares muy agresivos. Tienen el inconveniente de ser incomodos, provocando el rechazo de los trabajadores. 5. Para los operadores de equipos, proveerlos de cabinas cerradas, con filtros de aire.
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EI calor
El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad del ser humano para trabajar en forma segura. Adems, puede llegar a provocar un dao fisiolgico grave: insolacin, quemaduras y deshidratacin. El hombre tiene, sin embargo, una capacidad admirable para adaptarse al calor, pero para lograrlo es necesario seguir un proceso de aclimatacin. Varios estudios realizados han mostrado que un proceso de aclimatacin al calor de 6 das de duracin, es suficiente para ajustar la tolerancia del cuerpo a su mxima probable, y que una vez alcanzada esta aclimatacin, se puede mantener por varias semanas, aun cuando el hombre no se exponga nuevamente a las condiciones que requirieron en este proceso. Cuando se realizan trabajos en ambientes de alta temperatura, se deben tomar algunas precauciones adicionales: 1. Mantener una observacin permanente de las condiciones del personal, y establecer descansos peridicos. 2. Preocuparse de que los trabajadores reemplacen el agua y la sal perdidas a travs de la transpiracin, para evitar la deshidratacin. 3. Proteger a los trabajadores de la radiacin directa del sol en trabajos al aire libre. EI ruido El ruido puede causar un dao irreparable en el sistema auditivo de las personas. Adems, normalmente produce una reduccin en la capacidad de trabajo del hombre. Esto se debe a que el ruido puede provocar una fatiga acstica en las personas, la que tiene un efecto similar al de la fatiga fsica y trae consigo efectos tales como falta de atencin, irritabilidad y propensin a accidentes. Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspectos importantes: a. Reducir el nivel de ruido en la fuente generadora. b. Reducir la cantidad de ruido transmitido a travs del aire u otro medio. c. Revisar los procedimientos operacionales.
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VI. d) Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad Para establecer un programa de seguridad efectivo deben considerarse los siguientes factores bsicos: 1. Se debe tener una recopilacin realista de registros y estadsticas relacionadas con problemas y programas de seguridad de la empresa. 2. Desarrollar estndares de salud y seguridad en la empresa y/o la obra. 3. Conocer y respetar la legislacin y reglamentacin vigente respecto de la seguridad laboral. 4. Educar al personal en el uso de mtodos y procedimientos correctos. 5. Reevaluar en forma permanente los programas de seguridad, a travs de inspecciones en terreno por especialistas. 6. Obtencin y utilizacin correcta de herramientas y equipos de buena calidad y bien mantenidos. 7. Exigir el uso de los equipos de proteccin aprobados: cascos protectores, cinturones de seguridad, tapones de odos, etc., de acuerdo a los requerimientos de cada operacin. 8. Mantener bien aseada y ordenada la faena.
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VII.
Conclusin
En este trabajo se han revisado los principales aspectos que toda persona que debe administrar al personal de una obra de construccin debiera conocer, al menos en forma bsica. Indudablemente, hay muchos otros aspectos que tambin son de inters y que pueden encontrarse en otros libros ms especializados.
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VIII. Bibliografa
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