9 10 MANDAMENTOS PARA A NEGOCIAO DE PARCEIROS

L A COSTACURTA JUNQUEIRA VICE-PRESIDENTE DO MVC INSTITUTO M. VIANNA COSTACURTA ESTRATGIA E HUMANISMO

Gostaramos de apresentar, a seguir, o que convencionamos chamar de mandamentos do negociador. So idias para uma negociao eficaz, especialmente vlidas para perodos de crise e retomadas econmicas. Algumas dessas idias aprofundam o que j mencionamos anteriormente:

Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os

tpicos que envolvam opinies, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam as pessoas, enquanto os outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam os negociadores.

Procure vestir a pele do outro negociador; isto o ajudar a compreender melhor a

argumentao e as idias dele.

Quaisquer idias somente sero aceitas se forem boas para ambas as partes; nos contatos

com o outro negociador mostre como suas idias podem ajudar a resolver os problemas dele.

Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas alm do simples sim ou no; assim
fazendo, voc estar obtendo mais informaes e menos julgamentos.

A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes

geradoras de confiana em relao ao outro negociador. Pensa-se em engan-lo, lembre-se que vocs podem ter que voltar a negociar.

Evite fazer colocaes definitivas ou radicais; mostre-se sempre pronto a render-se a uma
argumentao diferente ou a idias melhores que a sua.

Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja sua

situao/posio na negociao, sempre interessante deixar uma sada honrosa.

Cada pessoa tem seu estilo de negociao, determinado tipo de necessidades e motivaes
especficas; ao negociar, lembre-se dessas diferenas e busque apresentar suas idias de uma forma adequada s caractersticas de comportamento e aos interesses do outro negociador.

Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador; isto aumentar a confiana
dele em voc e o ajudar a conhec-lo melhor.

Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas suas foras;

evite concentrar-se em suas caractersticas negativas de comportamento. (para no estimular comportamentos defensivos)

MITOS E INVERDADES Mitos e inverdades decorrem de vises destorcidas ou parciais do problema negociao, tem como causa principal a falta de competncia na abordagem de um tema que ainda relativamente novo no panorama gerencial brasileiro. O conhecimento prvio desses mitos ajuda a evitar certos erros em nosso processo de negociao e de busca de parceiros ideais. Uma boa metodologia est sempre atrelada a determinado tipo de negociao (ou negcio) exatamente o contrrio; uma boa metodologia sempre servir para qualquer tipo de negociao e para todo e qualquer tipo de negcio. por isso que, em princpio, no somos muito favorveis a seminrios especficos de negociao em compras, vendas, com bancos etc. O que pode mudar o objetivo/tipo de negcio e no a metodologia para negociar. A maior presso para fazer concesses sempre para um lado. Duas pessoas que se propem a negociar sempre tm presses escondidas; uma precisa comprar, outra vender etc; a quantificao dessa necessidade mais difcil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as presses fossem equilibradas, assim vocs far concesses mais parcimoniosamente. Busque tambm identificar, durante a etapa de explorao, as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poder ter uma idia melhor das presses a que ele est submetido. O Segredo de uma negociao est no maior conhecimento possvel de estratgias e tticas Como j vimos, uma negociao eficiente e eficaz requer conhecimentos sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negcios objeto de negociao, bem como sobre tcnicas de negociao (etapas, estratgias e tticas, concesses etc.) Estratgias e tticas so apenas um instrumento no arsenal do negociador; um instrumento s vezes perigoso, pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo. impossvel que as duas partes saiam ganhando numa mesma negociao Esta uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que h vrias moedas envolvidas numa negociao, tais como dinheiro, status, considerao, prestgio etc; pode-se no ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestgio, status tambm conta para o grau de satisfao. O ganha-ganha est extremamente relacionado com a preocupao com os objetivos e necessidades do outro lado, durante a negociao; quem tem este genuno tipo de preocupao e transmite isto outra parte, certamente contribuir para uma soluo de ganho comum. Vale mencionar a importncia da sinergia durante a negociao (2 + 2 = 5), neste caso, o produto final maior que a soma das parcelas das contribuies individuais; a o ganha-ganha fica mais fcil. Em negociao mais importante falar do que ouvir. Desde nossa infncia somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que tmido e no fala. Nos programas de formao tcnica e gerencial isto no diferente. Enfatiza-se o falar, como se falando muito se pudesse convencer a outra parte, nem que seja pelo cansao. Em negociao ouvir to importante quanto falar. ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, quando se obtm maiores informaes, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a nossa argumentao e as nossas necessidades e a argumentao e as necessidades da outra parte. Quem tem pacincia para ouvir primeiro e falar depois, certamente ter chances de fazer uma melhor negociao.

Existe um estilo ideal para negociao. Apenas para efeito de memorizao, lembramos que a metodologia de negociao trabalha com quatro estilos bsicos: o Catalisador (criativo, superficial, sensvel a elogios), Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo), Controlador (enfatiza a tarefa, relega as pessoas a segundo plano, muito objetivo) e Analtico (detalhista, preza a segurana acima de tudo, sempre quer e tem todas as informaes necessrias). A experincia e as pesquisas nos provam que no h estilos ideais. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e us-los de acordo com as caractersticas dos outros negociadores e do prprio momento da negociao. Usar o Controlador quando se quer resultados rpidos e palpveis; o Analtico quando a segurana o valor maior; o Catalisador quando a negociao empacar por falta de alternativas e o Apoiador quando o relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuio estatstica importante que uma empresa procure ter 25% de seus negociadores em cada estilo. importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder us-las durante a negociao As pesquisas provam que qualquer argumentao calcada nas fraquezas da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar. Pode-se at conseguir uma vitria em curto prazo, mas a mdio e longo prazo isto poder representar prejuzo s prximas negociaes. Outro aspecto a lembrar o lado tico. No nos parece saudvel procurar saber as fraquezas da outra parte para us-las em nosso prprio benefcio, especialmente se essa outra parte algum com quem negociamos permanentemente. A dimenso confiana no importante no processo de negociao Confiana algo que se adquire ou se perde no primeiro contato para negociao, at por telefone. Vrios so os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiana: Credibilidade: Cumprir o que promete, fazer o que diz Coerncia: Dizer o que pensa e sente sem procurar dourar a plula Receptividade: Conviver com valores, sentimentos, prioridades diferentes, aceitar as pessoas como elas so Clareza: No esconder o jogo, passar aos outras informaes relevantes, embora no confidenciais A ausncia de qualquer um dos comportamentos anteriores certamente afetar confiana do outro negociador em voc e vice-versa. Sem confiana dificilmente poder haver negociao. A maior flexibilidade prejudica a negociao Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do negociador ver a mudana (ou qualquer nova idia) como uma oportunidade (e no como uma ameaa). Negociadores flexveis esto sempre abertos s novas alternativas, eventualmente melhores que aquelas j pensadas; mesmo que essas novas idias venham da outra parte. Negociadores flexveis sempre sero capazes de efetuar negociaes mais ricas e criativas, alm das fronteiras da rotina. Outra caracterstica do negociador flexvel a sua capacidade de se colocar no lugar do outro negociador e a ento examinar a viabilidade de sua prpria argumentao. Se todos tivessem essa capacidade, muitas propostas deixariam de ser feitas.

Finalizando, importante lembrar que o processo de negociao extremamente desejvel principalmente quando:

Haver novo contato com a mesma pessoa (o que for feito agora influir no clima do prximo
contato)

H interesse em que a outra parte tambm ganhe alguma coisa Deseja-se criar um clima cooperativo, de parceria, nas relaes Tem-se certeza que sua posio no poder prevalecer totalmente No se ganha nada se no for feito um acordo Se desejar que a deciso tomada seja realmente implementada e compartilhada
Se no existe interesse em se atingir a esses objetivos, talvez at seja mais tico no se partir para uma negociao. As idias colocadas so tambm validas para quem est comprando ou vendendo, para produtos servios ou idias, para os setores industrias, comerciais, de servios etc. So tambm vlidas para nossas negociaes pessoais, familiares, importante procurarmos aplicar em casa aquilo que parte de nosso dia-a-dia profissional. Pessoas felizes sempre negociaro melhor, ter maior capacidade de influncia e sero campes de relacionamentos

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