ADMINISTRACION DEL TIEMPO

ADMINISTRACION DEL TIEMPO CONTENIDO DEL CURSO SESION 1 CONTENIDO DURACION 1. La importancia de la administracin del tiempo en la actualidad 1.1 Ms rpido, ms alto, ms fuerte 1.2 La meta y la va 1.3 Ms all de los fundamentos 1.4 Empresas de 5 - 10 20 1.5 Flujo gil 4 1.6 Avance intermitente 1.7 Fabricacin de la cantidad que se vende cada da 1.8 Desafo y respuesta 2. Productividad de una empresa 2.1 Como se descompone el tiempo total invertido en un trabajo 2.2 Contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin 2.3 Factores que tienden a reducir la productividad 2.4 Tcnica para reducir el contenido de trabajo y el tiempo improductivo 2.5 Tcnicas para reducir el contenido de trabajo inherente al producto 2.6 Tcnicas para reducir el contenido de trabajo debido al proceso o al mtodo 2.7 Tcnicas para reducir el tiempo improductivo imputable a la direccin 4 2.8 Tcnicas para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador 2.9 Las tcnicas de direccin y sus relaciones mutuas 3. Herramientas para el anlisis y optimizacin de tiempos 3.1 El flujograma 3.2 El diagrama de Pareto 3.3 El diagrama de Ishikawa 3.4 El diagrama de Gantt 3.5 PERT CPM 4. Estructura global del sistema Toyota de produccin (justo a tiempo) 4.1 Ideas bsicas y organizacin 4 4.2 Produccin Just in time 4.3 Autocontrol

4.4 Mejora de mtodos 4.5 Reduccin en Toyota del plazo de fabricacin 4.6 Reduccin el tiempo de espera 4.7 Reduccin del tiempo de preparacin 4.8 Conceptos de preparacin

1.

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO EN LA ACTUALIDAD

1.1 MAS RAPIDO, MAS ALTO, MAS FUERTE Desde los aos 50 hasta los 70, la administracin de las compaas manufactureras se convirti en trabajo de caballeros. Las decisiones y las polticas eran formuladas por personas alejadas del lugar de produccin. La autoridad estaba en manos de funcionarios que seleccionaban datos presentados por otros funcionarios. Salir a la planta implicaba audacia. Era ms prudente quedarse en las oficinas y salas de conferencia, siempre cubrindose la espalda. Las emociones en la industria se limitaban al sector de investigacin y desarrollo en alta tecnologa. Pero las cosas cambian rpidamente. Aunque las transformaciones casi no han tocado a las pequeas empresas, los grandes fabricantes se encuentra ya en un proceso de reanimacin, renovacin, recuperacin y renacimiento. El trmino que suele emplearse para describirlo es MANUFACTURA DE CATEGORIA MUNDIAL o alguna expresin similar. Es un trmino que expresa en forma concisa la amplitud y la esencia de los cambios tan fundamentales que se estn realizando en las empresas industriales ms grandes. Los efectos se hacen sentir sobre toda una serie de elementos de la produccin: administracin de la calidad, clasificaciones de trabajo, relaciones laborales, capacitacin, apoyo administrativo, compras, relaciones con proveedores y clientes, diseo de productos, organizacin de plantas, programacin, manejo de inventarios, manejo y transporte de materiales, seleccin y mantenimiento de equipos, la lnea de productos, el sistema de contabilidad, el papel del computador, la automatizacin y otros.

1.2 LA META Y LA VA La manufactura de categora mundial (MCM) tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla. La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de divisin de acero de la American Stndar. El indicado gerente, despus de su exposicin llego a la conclusin de que era algo as como el lema de los juegos olmpicos: ciluis, altius, fortius, que traducido del latn es ms rpido, ms alto, ms fuerte . El equivalente para la MCM es mejoramiento continuo y rpido. Hace algunos aos ni siquiera sabamos que aspectos de la manufactura necesitaban mejorar. Haba escaso acuerdo sobre lo que es la excelencia porque pensbamos en funcin de las ventajas relativas. El gerente de planta o su superior en la empresa estableca para cierto ao un conjunto de metas de alta prioridad (por ejemplo, relativas a la tasa de defectos o a los costos de garanta), y al ao siguiente estableca otro conjunto de metas, aparentemente incompatibles con las primeras (tal vez gastos generales y tarifas para servicios a los clientes). Las prioridades estaban all donde los problemas parecan ms graves. Al no tener principios para la manufactura, atacamos el problema mediante el anlisis de ventajas relativas.

Hoy existe un amplio consenso entre los revisionistas de la MCM en el sentido de que es posible, realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costos, el tiempo de produccin y el servicio a los clientes. Ahora hay motivos serios para creer que estas metas no son antagnicas y que es posible buscarlas en forma concertada. Este paquete de objetivos incluye otro que es mejorar la flexibilidad. Sobre esta meta no hay discusin, aunque algunos de nuestros principales fabricantes difcilmente logran evadir las trampas que llevan a la inflexibilidad (trampas que son evitables). Habiendo acuerdo sobre los objetivos, la tarea de los administradores se reduce a acelerar el ritmo de mejoramiento.

La va hacia el mejoramiento sigue un trayecto que sorprende por lo bien definido. El recorrido exige eliminar los obstculos que se oponen a la simplificacin de la produccin. Entre estos obstculos que se deben eliminar y maneras de simplificar tenemos: menos proveedores, lotes menores de piezas, fbricas enfocadas (limitadas a una pequea lnea de productos o tecnologas), programacin segn su ritmo de trabajo, no por lotes, menos estantes, entregas ms frecuentes, plantas ms pequeas, distancias menores, menos informes, menos inspectores, menos existencias reguladoras, menos clasificaciones de trabajo. 1.3 MS ALLA DE LOS FUNDAMENTOS En la era anterior a la MCM se pensaba que la produccin se poda manejar por cifras. Las cifras indicaran que deba producirse, que haba que comprar y a quin se deba culpar. Por ejemplo, si el ltimo informe sobre costos muestra una elevacin en los costos de soldadura, corresponder al supervisor reducir estos costos. Pero cmo? No hay datos sobre las causas del exceso. El supervisor puede utilizar el ltigo para conseguir mayor rendimiento con los mismos costos laborales. O bien podr pedirle al departamento de ingeniera industrial o ingeniera de calidad que haga un estudio. Las cifras no mostraban causas. En realidad, ni siquiera mostraban sntomas de VERDADEROS problemas. Las cifras si son tiles para el fabricante de categora mundial cuando indican la calidad del producto y del servicio, en qu medida estn mejorando estos, que problemas hay que atacar en seguida y cules pueden ser las causas. La MCM requiere simplificacin y accin directa: fabrquelo, jzguelo, mdalo, diagnostquelo, arrglelo, adminstrelo en la planta misma. No espere a saber del problema leyendo un informe tardo . Esto suena como la campaa de regresar a lo bsico. Lo bsico est ah, pero no estamos regresando. Cierto es que algunas de las tcnicas derivadas de la MCM se emplearon en tiempos anteriores y luego se olvidaron. En trminos generales, los buenos tiempos de la manufactura no eran tan buenos. Los conceptos de calidad eran primitivos comparados con los de hoy. Aunque ciertas plantas tenan el principio de mejorar continuamente (mejoramiento que se aplicaba de manera muy selectiva), la norma era transformar la sencillez en complejidad, y esto fue la semilla de la degeneracin. 1.4 EMPRESAS DE 5 10 -20 Si la manufactura de categora mundial perdiera su vigencia no podra en convertirse en un suceso importante. Son bastante convincentes las seales de que esto no ocurrir y que la MCM es mucho ms que una moda pasajera. Ya es larga la lista empresas que ha efectuado mejoras muy sustanciales en su calidad y en sus tiempos de produccin. Por ejemplo, se ha recopilado una lista (que sigue

actualizndose) de las empresas 5 10 -20: compaas, fbricas y partes de fbricas que han logrado reducir cinco, diez o veinte veces su tiempo de produccin. La MCM no ha tenido la oportunidad de madurar en todos sus hbitats naturales. No me refiero a diversos continentes y pases sino a diferentes industrias y tipos de produccin. Es decir, lo que determina la categora mundial en una industria parece funcionar tambin en otras industrias. 1.5 FLUJO AGIL Considrese la manera como un restaurante cumple el pedido de un cliente: el cocinero para la carne de la parrilla al plato, luego se dirige a la estufa para tomar verduras, abre el horno para sacar una papa asada, se dirige a la mesa de ensaladas, etc. El movimiento es gil porque la cocina es pequea y el cocinero slo coloca una porcin de cada alimento en el plato.

1.6 AVANCE INTERMITENTE Un taller de mquinas, uno de laminacin, un taller de fbrica de circuitos impresos cualquier taller o fbrica que haga artculos sobre pedido funciona igual. Mientras sea pequeo, la produccin suele ser bastante rpida. Pero quin quiere seguir siendo pequeo? Tenemos plantas que fabrican componentes o productos finales con millares de empleados y reas que abarcan miles de metros cuadrados. All el trabajo sigue su trayectoria a paso de tortuga. La administracin anda ocupadsima tratando de impedir las trabas. Si la cocina de un restaurante creciera como crecen las fbricas, el plato ira a la zona de parrilla para recibir un trozo de carne, luego una lenta correa transportadora lo llevara a la zona de verduras. La carne se enfriara y quizs

hasta se caera al suelo una o dos veces en el trayecto. En la zona de verduras, las enormes ollas estaran ocupadas en la coccin de una verdura diferente de la que corresponde al plato en cuestin, y habra que esperar hasta que se cocinara el siguiente lote. El problema no es el crecimiento. El problema es crecer sin modificar el sistema. Un restaurante es un pequeo TALLER DE FABRICACION POR PEDIDOS, para emplear un trmino manufacturero. Dejara de funcionar si se convierte en una gran planta de fabricacin por pedidos, donde el trabajo (el plato) tuviera que recorrer algunas distancias de un taller a otro, detenindose a esperar algo en la mayora de ellos. Para conservar la agilidad del proceso y evitar la produccin intermitente, es necesario que el crecimiento se acompae de una transformacin.

Con los aos llegamos a creer que la produccin intermitente era el destino inevitable de la plantas de fabricacin por pedidos. Tambin creamos que tales fbricas eran el destino inevitable de la industria, porque la clientela es inconstante y quiere a variedad que ellas ofrecen. Quienes estaban ms vinculados a fbricas de produccin por pedidos miraban con envidia las industrias de proceso, donde los trabajos fluyen continuamente y sin obstculo por la lnea de produccin o por una tubera (como los clientes fluyen por la lnea de una cafetera de autoservicio). Este concepto a pasado de moda, pues hemos aprendido a agilizar nuestras plantas de fabricacin por pedidos a fin de que funcionen ms como plantas de proceso. Algunos van al extremo de simplificar los productos y regularizar los itinerarios, transformndose as en plantas de proceso. Otros muchas las que conservan una clientela que exige variedad se abstienen de transformarse en plantas de proceso, pero se pueden acercar bastante. El camalen no ser jams una hoja, pero s se le parece. Algo as ocurre en la industria manufacturera.

1.7 FABRICACION DE LA CANTIDAD QUE SE VENDE CADA DIA Un punto fundamental de la MCM es producir algo de cada cosa todos los das y en las cantidades que se vendan aquel da, trtese de lquidos (las industrias de proceso) o de artculos que se cuenten por unidades. Fabricar ms de lo que se pueda vender es costoso e implica desperdicio; los costos se multiplican muchas veces a medida que las irregularidades en la demanda se reflejan en todas las etapas de la fabricacin, incluyendo los proveedores externos. Los fabricantes de bienes que se consumen por temporadas pueden tener motivos vlidos para elaborar al menos algunas existencias, das o semanas antes de que se utilicen o se vendan. Sin embargo, el consumo por temporadas no es la causa principal de aquella disparidad crnica entre el ritmo de la demanda y el ritmo de produccin. Dichas disparidades se pueden corregir. La empresas en las industrias de proceso deben aprender a cambiar de una lnea a otra tan rpidamente que no sea necesario elaborar grandes lotes de un tipo de producto. El remedio no ser fcil puesto que las industrias de proceso llevan muchos aos invirtiendo en equipos no flexibles y que no se prestan para el cambio rpido. En las industrias de ensamble el remedio tiende a ser fcil. El ensamble sea de nuestras computadoras personales, lavadoras, botes, camiones, muebles o centenares de miles de productos ms sigue siendo manual en gran parte. Los humanos son adaptables: pueden pasar de un modelo a otro con gran facilidad y eficiencia. Sin embargo, el ensamble es eficiente solamente si el trabajo se sita en orden, con cada pieza y con cada herramienta en el lugar correcto y preciso. Si el ensamblador tiene que buscar algo, se habr perdido eficiencia.

1.8 DESAFIO Y RESPUESTA Estos prrafos suenan como una charla de motivacin, con todo y lema olmpico. Si una encuesta mundial pidiera que se nombrara a los 20 mejores fabricantes (no vendedores ni imperios econmicos) en el mundo, cuntos seran norteamericanos, canadienses, franceses, ingleses, alemanes, italianos o suecos? Es probable, que muchos, o la mayora, seran japoneses. La frmula japonesa para el xito en la manufactura tiene un fondo real. El ascenso extraordinario de la industria japonesa requiri tres decenios. A l contribuyeron diversos fundamentos occidentales, el sentido comn, el alto grado de escolaridad y la escasez de espacio y de recursos naturales como motivacin adicional. Ahora el resto del mundo se est despertando. En algunos casos se han logrado mltiples avances en solo un ao o dos de verdadero esfuerzo. La MCM no est reservada a los japoneses. Ms an consideramos que nuestro temperamento es ms apto para el avance rpido y sostenido que el temperamento japons. Hemos desperdiciado lamentablemente un elemento muy fuerte, a saber, la inquietud intelectual y el espritu innovador. Nuestra mxima tarea es reparar la falla, transformar la cultura laboral y desencadenar las tendencias naturales. Hasta ahora, las empresas 5 10 20 han alcanzado su xito principalmente al cambiar cosas, procedimientos y conceptos no tanto la cultura laboral en s. Las cosas, procedimientos y conceptos constituyen lo fcil. La tarea mayor, es modificar la cultura laboral.

2. PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA Hay varios factores que influyen sobre la productividad de una empresa de una empresa. Algunos de ellos escapan al control de la direccin, como, por ejemplo, el nivel general de la demanda de bienes, el rgimen tributario, los tipos de inters y la disponibilidad de materias primas, de equipo adecuado, de equipo adecuado y de mano de obra calificada. Otros factores, en cambio, pueden depender de la empresa, y son estos los que ahora vamos a examinar. La productividad es la relacin entre la produccin obtenida (o los servicios prestados) y los recursos utilizados. La productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra. Consideremos la naturaleza de la productividad, que ya definimos en trminos sencillos como la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de cualquiera de los recursos empleados en la produccin. Para hacerlo tenemos que introducir la nocin del tiempo, ya que la cantidad de mercancas que se obtiene de una mquina o de un trabajador en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. Esta se determina computando la produccin de mercancas o servicios en cierto nmero de horas-hombre o de horas-mquina. 2.1 COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO Una hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora Una hora-mquina es el funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin durante una hora.

El tiempo invertido por un hombre o por una mquina para llevar a cabo una operacin o producir una cantidad determinada de productos puede descomponerse de la forma que se indica grficamente en la siguiente figura:

COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO DE FABRICACION

Contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin

Contenido de trabajo total

Tiempo total de la operacin en las condiciones existentes

A B C

Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento

Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direccin

Tiempo improductivo total

Tiempo improductivo imputable al trabajador

2.2 CONTENIDO BASICO DE TRABAJO DEL PRODUCTO O DE LA OPERACIN (1) Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo invertido en un producto o proceso determinados, evaluados en horas-hombre o en horasmquina. El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertira en fabricar un producto o en llevar a cabo una operacin si el diseo o la especificacin fuesen perfectos, el proceso o mtodo de fabricacin u operacin se llevasen a cabo a la perfeccin y no hubiere prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin (aparte de las pausas normales que se autorizan por descanso obrero). As, pues, EL CONTENIDO BASICO DE TRABAJO ES EL TIEMPO MINIMO IRREDUCIBLE QUE SE INVIERTE EN EFECTUAR UN TRABAJO. Estas son evidentemente condiciones tcnicas perfectas que nunca se encuentran en la prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable, particularmente en las industrias qumicas y del petrleo. En general, los tiempos invertidos en las operaciones son muy superiores a los previstos. ELEMENTOS QUE VIENEN A AUMENTAR EL CONTENIDO BASICO DE TRABAJO El contenido bsico de trabajo viene a sumarse los elementos siguientes: A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto. Se produce principalmente en las industrias manufactureras, aunque su equivalente en otras industrias, como el transporte, podra ser la especificacin de un servicio de autobuses que exige un funcionamiento especial y ocasiona un aumento innecesario del tiempo invertido en el recorrido. Este contenido de trabajo adicional es el tiempo que se invierte en exceso respecto del contenido bsico de trabajo debido a CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO que es posible suprimir. (Vase figura 1) B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento. Es el tiempo invertido en exceso del contenido bsico del trabajo + A, debido a DEFICIENCIAS INHERENTES AL PROCESO O METODO DE FABRICACION O FUNCIONAMIENTO. (Vase figura 1)

FIGURA 1. CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO

CONTENIDO DE TRABAJO

Contenido de trabajo total

Contenido de trabajo total del producto

A.1. El mal diseo del producto impide le uso de los procedimientos ms econmicos A.2. La falta de normalizacin impide utilizar los mtodos de gran produccin

Contenido de trabajo suplementario debido a A.3. La fijacin incorrecta de normas de las deficiencias en el calidad ocasiona trabajo innecesario diseo o en la especificacin del A.4. El diseo exige la eliminacin de producto
demasiado material

B.1. Utilizacin de maquinaria inadecuada B.2. Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condiciones B.3. Utilizacin de herramientas inadecuadas B.4. Mala disposicin causante de movimientos innecesarios B.5. Malos mtodos de trabajo de los operarios

Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento

Tiempo improductivo

El contenido bsico de trabajo presupone una labor ininterrumpida que en la prctica rara vez se logra, incluso en las empresas mejor organizadas. Toda interrupcin que obligue al trabajador o a la mquina, o a ambos, a suspender la produccin o las operaciones que estaban realizado, sea cual fuere su causa, debe ser considerada TIEMPO IMPRODUCTIVO, ya que durante el periodo de interrupcin no se realiza labor alguna eficaz para concluir la tarea iniciada. El tiempo improductivo disminuye la productividad, pues alarga la operacin. Aparte de las interrupciones por causas ajenas a la voluntad de todos, como el corte de la energa elctrica o un repentino aguacero, las causas del tiempo improductivo pueden ser los siguientes: C. Tiempo improductivo debido a las deficiencias de la direccin. Es el tiempo durante el cual el hombre o la mquina, o ambos, permanecen inactivos porque la direccin no ha sabido planear, dirigir, coordinar o inspeccionar eficazmente. (Vase figura 2)

D.

Tiempo improductivo imputable al trabajador.

Es el tiempo durante el cual el hombre o la mquina, o ambos, permanecen inactivos por motivos que puede remediar el trabajador. (Vase figura 2) La magnitud relativa de las diversas secciones de la figura de cmo se descompone el tiempo de fabricacin carece de significado especial y puede variar de una a otra operacin o segn la empresa de que se trate, incluso para una misma tarea. Gracias a la fabricacin del estudio del trabajo, con frecuencia ha sido posible reducir el tiempo de un trabajo a la mitad e incluso a la tercera parte de su duracin inicial, sin agotar en modo alguno las posibilidades de nuevas reducciones. Examinemos ahora cada uno de esas causas del exceso de tiempo empleado (contenido de trabajo suplementario o tiempo improductivo) y analicemos detalladamente algunos de sus motivos.

FIGURA 2. TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE A LA DIRECCION Y A LOS TRABAJADORES

BASICO
Contenido de trabajo

EXCESO
C.1. Variedad excesiva de productos: tiempo de inactividad por brevedad de periodos de produccin C.2. Falta de normalizacin: tiempo de inactividad por brevedad de periodos de produccin C.3. Cambios de diseo: tiempo improductivo por interrupciones y repeticin del trabajo C.4. Mala planificacin del trabajo y los pedidos: tiempo de inactividad de hombres y mquinas C.5. Falta de materias primas por mala planificacin C.6. Averas de las instalaciones: tiempo de inactividad de hombres y mquinas C.7. Instalaciones en mal estado: tiempo improductivo por desecho y repeticin de trabajos C.8. Malas condiciones de trabajo: tiempo improductivo, obligan a los trabajadores a tomar descanso C.9. Accidentes: tiempo improductivo por interrupciones y ausencias D.1. Ausencias, retrasos e inactividad: tiempo improductivo D.2. Labor descuidada: tiempo improductivo por desecho y repeticin de trabajos D.3. Accidentes: tiempo improductivo por interrupciones y ausencias

Tiempo total de las operaciones en las condiciones existentes

Tiempo de las operacione s al arbitrio de la direccin

Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin

Tiempo improductivo que el trabajador puede subsanar

2.3 FACTORES QUE TIENDEN A REDUCIR LA PRODUCTIVIDAD A. Contenido de trabajo suplementario debido al producto (figura 1). Las caractersticas del producto pueden influir sobre el contenido de trabajo de una operacin determinada de las siguientes maneras: 1. El producto y sus partes componentes pueden estar diseados de tal forma que resulte imposible emplear los procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos. Sucede esto especialmente en las industrias metalrgicas y sobre todo en la de gran produccin. (Ejemplo: puede ser que el diseo de una plancha de metal obligue a cortarla, remacharla y soldarla, en vez de moldearla en una sola operacin, mediante una prensa.) 2. La diversidad excesiva de productos o la falta de NORMALIZACION de los componentes suele necesitar pequeos lotes de trabajo que no es posible ejecutar en mquinas especiales de alta produccin y que hay que realizar en maquinaria ms lenta para fines generales. (Vase tambin C, punto 2). 3. La fijacin incorrecta de normas de calidad, por exceso o por defecto, puede incrementar el contenido de trabajo. Es corriente en los talleres fijar mrgenes de tolerancia muy reducidos que requieren trabajo de fresa adicional e innecesario; adems, por tal procedimiento aumenta el nmero de trabajos desechados, con el desperdicio consiguiente de material. Por otra parte, con material de calidad demasiado baja ser difcil lograr el acabado que se desea o se necesitar una preparacin especial (por ejemplo, limpieza) para poder utilizarlo. La calidad del material es particularmente importante en la automatizacin. 4. Los componentes de un producto pueden estar diseados de tal suerte que para darles forma definitiva sea preciso eliminar una cantidad excesiva de material. Esto aumenta le contenido de trabajo de la tarea y ocasiona desperdicios de material. (Ejemplo: ejes con dimetros diferentes diseados en una sola pieza).

Por consiguiente, la primera medida para aumentar la productividad y reducir el costo del producto es suprimir en su diseo y especificacin todas las caractersticas que tiendan a causar un exceso en el contenido del trabajo y que los diseadores o la direccin puedan evitar. Hasta donde sea posible, habr que eliminar la produccin de los artculos fuera de serie que pidan los clientes, siempre que exista un producto de serie adecuado. B. Contenido de trabajo suplementario debido al proceso o mtodo
(2)

Cmo pueden influir la aplicacin ineficaz del proceso o los mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento sobre el contenido de trabajo de una tarea? 1. Si se utiliza una mquina de un tipo o tamao inadecuado cuta produccin sea inferior a la de la maquina apropiada. (Ejemplos: un trabajo propio de de un torno de revolver ejecutado en un gran torno; un tejido estrecho colocado sobre un telar demasiado ancho). 2 2. Si el proceso no funciona adecuadamente, es decir, en las condiciones debidas de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, densidad de solucin o en las dems condiciones que rigen su funcionamiento, o si las instalaciones o la maquinaria se hallan en mal estado. 3. Si se utilizan herramientas manuales inadecuadas. 4. Si la disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo entraa movimientos innecesarios o prdida de tiempo o de esfuerzos. 5. Si los mtodos de trabajo de un operario entraan movimientos innecesarios, prdidas de tiempo o de esfuerzos. Es preciso observar que el concepto del contenido de trabajo en funcin del tiempo se basa en el supuesto de un ritmo medio y constante de las operaciones de trabajo. Cabe considerar tiempo improductivo al adicionalmente invertido en una operacin como consecuencia de la disminucin del ritmo de trabajo, pero esto carece de importancia para nuestro propsito. La productividad plena del proceso se lograr solamente cuando se efecte con el menor desperdicio de movimientos, de tiempo y de esfuerzos y en condiciones de mxima eficiencia. Es necesario suprimir todo lo que origine movimientos innecesarios del trabajador en el taller o en su mismo puesto de trabajo.

(2) Proceso es el procedimiento para transformar la materia prima en artculo terminado que normalmente requiere una alteracin fsica o qumica; mtodo es la forma de llevar a cabo el proceso o cualquier otra operacin en el lugar de trabajo, como, por ejemplo, la manipulacin.

Como puede verse, TODOS los elementos que constituyen el contenido de trabajo suplementario pueden ser imputables a deficiencias de direccin. Esto es aplicable incluso a los mtodos defectuosos de los operarios, si estos se deben a que la direccin no cuid de la instruccin e inspeccin adecuadas de los trabajadores. C. Tiempo improductivo imputable a la direccin (figura 2) Pasemos ahora a considerar el tiempo improductivo en el ciclo de fabricacin. De qu modo es afectado por las deficiencias de la direccin? 1. Por una poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un producto. Esto origina periodos de produccin breves para cada variedad y la inactividad de las mquinas mientras se procede a su adaptacin para fabricar productos diferentes. Los trabajadores no tienen oportunidad de adquirir pericia y rapidez en ninguna de las operaciones. 2. Por no normalizar, hasta donde sea posible, las partes componentes de diversos productos o de un mismo producto, con efecto similar, es decir, operaciones breves y periodos inactivos. 3. Por no asegurar desde un principio la exactitud de los diseos o el cumplimiento de las indicaciones del cliente. Esto motiva posteriores modificaciones del diseo, con las consiguientes interrupciones de trabajo, prdidas de horas mquina y horas hombre, y de desperdicio de material. 4. Por no prever la secuencia de las operaciones y de los pedidos, con el resultado de que los pedidos no se suceden inmediatamente y las instalaciones y la mano de obra no trabajan de un modo continuo. 5. Por no asegurar el suministro de materias primas, herramientas y dems elementos necesarios para efectuar el trabajo, de suerte que la fbrica y la mano de obra estn a la espera. 6. Por no conservar las instalaciones y maquinaria en el debido estado, con las interrupciones consiguientes por averas de la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y maquinaria funcionen en mal estado, con el consiguiente desecho y repeticin de trabajos. El tiempo invertido en la repeticin de un trabajo es tiempo improductivo. 8. Por no proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor sostenida del operario. 9. Por no adoptar precauciones adecuadas para garantizar la seguridad del trabajador. Esto origina prdida de tiempo por accidentes.

D. Tiempo improductivo imputable al trabajador (figura 2) Finalmente, de qu modo puede la actividad (o inactividad) del trabajador ser la causa de tiempo improductivo? 1. Ausentndose del trabajo sin causa justificada; llegando tarde al trabajo; no ponindose a trabajar inmediatamente despus de registrar su entrada; no trabajando o hacindolo despacio deliberadamente. 2. Trabajando con descuido que origine desechos o repeticiones de trabajo. La repeticin es una prdida de tiempo y el desecho entraa desperdicio de material. 3. No observando las normas de seguridad y sufriendo o siendo causa de accidentes por negligencia. Cuando sea posible eliminar todos los factores enumerados se habr logrado un tiempo un tiempo MINIMO para producir un artculo determinado, obtenindose por tanto la productividad MAXIMA.

2.4 TECNICA PARA REDUCIR EL CONTENIDO DE TRABAJO Y EL TIEMPO IMPRODUCTIVO La tarea de alcanzar la productividad MAXIMA con los recursos EXISTENTES deber ser siempre el resultado de la actuacin de la direccin con la cooperacin de los trabajadores, utilizando en algunos casos conocimientos cientficos o tcnicos especiales. Dirigir es tanto una ciencia como un arte. Hay varios instrumentos y tcnicas de direccin, que se aplican correcta y sistemticamente producirn resultados que es posible prever con bastante exactitud. La palabra clave es sistemticamente. Abordar la solucin de los problemas de modo sistemtico, produciendo paso a paso desde lo conocido a lo desconocido, basndose siempre en hechos comprobados (hasta donde sea humanamente posible) es la caracterstica principal que distingue la ciencia de la magia, de la alquimia y de todos los dems intentos que le precedieron para desvelar los arcanos del universo. El enfoque sistemtico es la base de todas las teoras modernas slidas sobre direccin de empresas. Una tcnica de direccin es un procedimiento sistemtico de investigacin, planificacin o control susceptible de ser aplicado a todos los problemas de una categora determinada, dondequiera que se planteen.

Es posible adquirir esas tcnicas en una clase o en un libro, pero la experiencia prctica es siempre necesaria antes de aplicarlas en la fbrica con ciertas garantas. No son tcnicas inmutables como otras muchas que se aplican en la ciencia o la tecnologa, y generalmente deben adaptarse a las necesidades de la situacin. Como el objeto de la direccin son los seres humanos, esta no podr ser nunca absolutamente cientfica y es preciso considerarla en parte como un arte.

Ello se debe a que, si bien las tcnicas cientficas se aplican a la materia que se rige por leyes fsicas conocidas, estas tcnicas se aplican a personas y de personas depende su correcta aplicacin. Slo quin haya aprendido a conocer a la gente por medio de la experiencia podr aplicar dichas tcnicas con xito. Qu tcnicas deben aplicarse para reducir la prdida del tiempo y de esfuerzo debida a los factores enumerados anteriormente? Vamos examinarla muy brevemente en los prrafos siguientes. 2.5 TECNICAS PARA REDUCIR EL CONTENIDO DE TRABAJO INHERENTE AL PRODUCTO Cuando el diseo de un producto no permite utilizar los procesos y mtodos de fabricacin ms econmicos, ello se debe generalmente a que los diseadores no conocen muy bien las prcticas de taller. Esto tiende a ocurrir con mayor frecuencia en las industrias metalrgicas, y nicamente se evitar si el personal de la oficina de estudios y el de produccin colaboran desde un principio. Si el artculo ha de fabricarse en grandes cantidades o forma parte de una serie de productos similares fabricados por la empresa, su mejora debe llevarse a cabo en la fase de DESARROLLO DEL PRODUCTO para que contribuya a facilitar la produccin. El personal de produccin puede entonces examinar los componentes y montajes y sugerir las modificaciones necesarias, antes de invertir dinero en produccin, herramientas y equipo. Tambin puede hacerse en la citada fase las modificaciones de diseo que eviten tener que suprimir demasiado material, y los ensayos prcticos del producto para comprobar que ste rene las condiciones tcnicas necesarias. En la industria qumica y afines, la INSTALACION EXPERIMENTAL viene a ser el equivalente de la fase de desarrollo del producto. En el transporte (industria no manufacturera), el equivalente es el servicio de experimentacin o los vuelos de de ensayo tales como se realizan con los grandes aviones para el transporte de pasajeros. LA ESPECIALIZACION y la NORMALIZACION, son tcnicas por medio de los cuales es posible reducir la multiplicidad de productos o de componentes y aumentar la importancia de la series de produccin, con lo que sera posible utilizar procedimientos de fabricacin en grandes cantidades. Si se exigen normas de calidad ms elevadas de lo necesario para el buen rendimiento del producto, ser generalmente mayor el tiempo invertido en su fabricacin por el esmero especial exigido y se rechazarn trabajos innecesariamente. Los clientes piden a veces variaciones de dimensin y un acabado ms perfecto de lo que es necesario. Por otra parte, descuidar la calidad, particularmente del material que se adquiere, puede prolongar el tiempo de fabricacin por experimentarse mayor dificultad para trabajar con un material inferior.

Un alumno del Centro de Productividad de la India seal un caso de esta naturaleza al efectuar una investigacin sobre estudio del trabajo. Observ que los obreros experimentan grandes dificultades para montar pernos y tuercas debido a sus diferencias de tamao, a pesar que eran productos normalizados, tericamente de las mismas dimensiones e intercambiables, y pudo comprobar que el departamento de compras de la empresa los haba adquirido de proveedores que no eran habituales, porque resultaban algo ms baratos. Si la calidad general del producto es demasiado baja, se experimentaran prdidas por falta de ventas. Es preciso fijar con exactitud el nivel de calidad. La direccin deber conocer exactamente las necesidades del mercado y del consumidor, as como tambin las exigencias tcnicas del producto mismo. Las dos primeras pueden determinarse mediante el ESTUDIO DEL MERCADO y el ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE LA CLIENTELA. Cuando las consideraciones tcnicas fijen el nivel cualitativo, tal vez sea necesario un ESTUDIO DEL PRODUCTO para determinar la naturaleza exacta del mismo. Corresponde al CONTROL DE CALIDAD o INSPECCION asegurar que la produccin de los talleres responde a la calidad exigida. Los encargados de esta funcin debern poseer informacin adecuada sobre el nivel cualitativo necesario que les permita asesorar a los diseadores sobre la posibilidad de modificar las normas de calidad para aumentar la productividad. En la figura 3 se muestra el resultado de aplicar estas tcnicas a reducir el contenido de trabajo del producto.

FIGURA 3. COMO PUEDEN LAS TECNICAS DE DIRECCION REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO

Total

Contenido Contenido de = bsico trabajo trabajo total

CONTENIDO DE TRABAJO

El exceso de contenido de trabajo se elimina totalmente si se aplican perfectamente todas las tcnicas

A.1. El desarrollo del producto reduce el exceso de contenido debido a deficiencias de diseo A.2. La especializacin y la normalizacin permite emplear procedimientos de gran produccin A.3. El estudio del mercado, de necesidades del cliente y de productos garantiza normas correctas de calidad A.4. El desarrollo del producto reduce el contenido de trabajo debido al exceso de material B.1. La planificacin del proceso asegura la eleccin de la maquinaria apropiada B.2. La planificacin e investigacin del proceso garantizan la buena marcha de los procedimientos B.3. La planificacin del proceso y el estudio de mtodos aseguran la eleccin acertada de herramientas B.4. El estudio de mtodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mala disposicin de los locales B.5. El estudio de mtodos y el adiestramiento del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos mtodos de trabajo

Tiempo TIEMPO improductivo (a eliminar)

E L I M I N A D O

2.6 TECNICAS PARA REDUCIR EL CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PROCESO O AL METODO Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las caractersticas que motivan trabajo innecesario ANTES que comience la produccin, ser posible concentrar los esfuerzos para reducir el contenido de trabajo del proceso. Es corriente hoy da en las empresas que derivan su experiencia de la industria mecnica disponer de un departamento encargado de la PLANIFICACION DEL PROCESO, que especifica la maquinaria necesaria para fabricar el producto y sus partes componentes, los tipos de herramientas, su velocidad de rotacin, la cadencia del avance del material a travs de las distintas operaciones, y otras caractersticas relativas al funcionamiento de la maquinaria. En las industrias qumicas, el departamento de investigacin cientfica suele fijar tales caractersticas. En las industrias manufactureras de todas las clases puede ser necesario que el departamento de INVESTIGACION DEL PROCESO realice estudios para determinar las tcnicas fabriles ms apropiadas. Un servicio adecuado de CONSERVACION asegura el buen funcionamiento de las instalaciones y de la maquinaria, contribuyendo as a prolongar su duracin y a reducir los gastos de capital. La planificacin del proceso asegurar, junto con el ESTUDIO DE METODOS, la eleccin de las herramientas que ms convenga al personal obrero. La disposicin de la fbrica, del taller o del lugar de trabajo y los mtodos laborales del operario debern determinarse mediante el estudio de mtodos, una de las dos disciplinas del ESTUDIO DEL TRABAJO. Junto a ello figura el ADIESTRAMIENTO DEL OPERARIO, que contribuye a la mejora de trabajo del obrero. La figura 3 muestra igualmente el efecto de esas tcnicas cuando se aplican a reducir el contenido de trabajo del proceso.

2.7 TECNICAS PARA REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE A LA DIRECCION La responsabilidad que incumbe a la direccin en el logro de una productividad elevada es siempre grande, particularmente en lo que corresponde a la reduccin del tiempo improductivo. Este puede ser causa de grandes prdidas, an cuando sean excelentes los mtodos de trabajo. La reduccin del tiempo improductivo comienza con la orientacin que los directores de la empresa adoptan con relacin a los mercados que se proponen servir (poltica de ventas). El nivel de productividad depender si la empresa decide especializarse en un nmero reducido de productos fabricados en gran cantidad al menor costo posible, para poder ser vendidos a bajo precio, o de si trata ms bien de adaptarse a las necesidades especiales de cada cliente. Fabricar una gran variedad de productos exige detener la maquinaria con frecuencia para adaptarla a los diferentes tipos de produccin; de esta forma los operarios no pueden adquirir rapidez porque no practican bastante ninguna tarea determinada.

Esa decisin deber adoptarse con pleno conocimiento de sus posibles efectos. Desgraciadamente, la variedad de productos se multiplica inadvertidamente en muchas compaas por el deseo de efectuar ventas para atender todas las demandas de variaciones especiales, que muchas veces son innecesarias. Por eso, la especializacin es un paso importante para eliminar el tiempo improductivo. La normalizacin de los componentes contribuir tambin a reducir el tiempo improductivo. Es con frecuencia posible normalizar la mayora del os componentes de una serie de modelos del mismo tipo de produccin, con lo que

se consigue prolongar las series de produccin e invertir menos tiempo en la adaptacin de la maquinaria. Gran parte del tiempo improductivo se debe a que no se comprueba el funcionamiento eficaz de un producto o si rene las condiciones que exigen los consumidores antes de emprender de lleno su produccin. El resultado es que hay que volver a disear algunas partes, con la prdida consiguiente de tiempo, de dinero y de material. El tiempo invertido en tales modificaciones es tiempo improductivo. La finalidad de la fase de desarrollo del producto mencionada es efectuar las modificaciones ANTES de que el producto entre en la fase de produccin. Planear programas adecuados de trabajo para que instalaciones y operarios tengan siempre tarea sin tener que esperar es lo que se denomina PLANIFICACION DE LA PRODUCCION, y la funcin de velar por la realizacin de ese programa se denomina CONTROL DE LA PRODUCCION. Solamente ser posible tratar y aplicar un programa adecuado si las normas de ejecucin son buenas. Se fijan stas mediante la medida de trabajo, la segunda tcnica del estudio del trabajo.

Los trabajadores y las mquinas pueden permanecer inactivos por no estar listo los materiales o las herramientas en el momento preciso. El CONTROL DE MATERIALES asegura la previsin y satisfaccin oportuna de tales necesidades, la adquisicin de los materiales en las condiciones ms ventajosas y el cuidado que no haya exceso de existencias. De esta forma se reduce al mnimo posible el costo de mantener existencia de materiales. Las averas de mquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la produccin y aumentan el costo de fabricacin, pero pueden reducirse al mnimo con un servicio adecuado de conservacin. Sern deficientes los productos salidos de instalaciones y mquinas en mal estado y habr que desechar parte de los mismos. El tiempo en ello invertido debe considerarse tiempo improductivo. Si la direccin no cuida de proporcionar buenas condiciones de trabajo, aumentar el tiempo improductivo porque los trabajadores tendrn que descansar ms para reponerse de la fatiga o de los efectos de la temperatura excesiva, de las emanaciones, del fro o de una iluminacin defectuosa; si tampoco cuida de proteger debidamente a sus obreros, aumentar el tiempo improductivo por las horas perdidas en accidentes. Puede suceder que, aun cuando se reduzca al mnimo posible el contenido de trabajo de un producto o un proceso con arreglo a las condiciones existentes, siga habiendo una gran prdida de productividad por no utilizarse el tiempo de modo ms conveniente, y cabe imputar a la direccin la parte de responsabilidad correspondiente. En la figura 4, se ilustra cmo es posible reducir esa prdida de tiempo aplicando ciertas tcnicas.

FIGURA 4. COMO IMPRODUCTIVO

PUEDEN

LAS

TECNICAS

REDUCIR

EL

TIEMPO

Tiempo = total

Contenido bsico trabajo

CONTENIDO DE TRABAJO

Exceso de contenido de trabajo ya eliminado (figura 3)

C.1. La comercializacin y la especiazacin reducen el tiempo de inactividad debido a variedad de productos C.2. La normalizacin reduce la inactividad debida periodos cortos de produccin C.3. El desarrollo del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseo C.4. El control de la produccin basado en la medida del trabajo reduce la inactividad debido a mala planificacin

El Tiempo improductivo se elimina totalmente si se aplican perfectamente todas las tcnicas

C.5. El control de materiales reduce la inactividad por falta de materias primas C.6. La conservacin reduce la inactividad de hombres y mquinas por averas C.7. La conservacin reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las instalaciones C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite a los obreros trabajar de manera continua. C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes D.1. Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo por ausencias, etc D.2. La poltica de personal y adiestra miento de operarios reducen el tiempo improductivo por negligencia D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reduce el tiempo improductivo debido a accidentes

2.8 TECNICAS PARA REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE AL TRABAJADOR El aprovechamiento pleno del tiempo disponible depende tambin de los trabajadores. Es creencia general que el que ejecuta un trabajo manual puede hacerlo ms de prisa o ms despacio, a voluntad. Esto es exacto solamente hasta cierto punto. La mayora de los operarios que llevan ejecutando un trabajo desde hace mucho tiempo se han fijado un ritmo determinado que normalmente siguen y que les permite lograr su ptimo rendimiento. Un obrero adiestrado en un trabajo y habituado a l no puede generalmente TRABAJAR mucho ms de prisa, salvo durante periodos cortos, y se sentir igualmente molesto si se le obliga a trabajar a un ritmo ms lento que el habitual. Todo intento de acelerar el ritmo de la labor, excepto mediante un adiestramiento adecuado, dar por resultado un aumento en el nmero de errores cometidos en el trabajo. El trabajador puede ganar tiempo principalmente reduciendo los periodos en que NO TRABAJA, es decir, cuando descansa, charla con sus compaeros, fuma un cigarrillo, espera la hora de registrar su salida, llega tarde o se ausenta. Para reducir este tiempo improductivo es preciso lograr que el trabajador sienta efectivamente el deseo de reducirlo, e incumbe a la direccin crear condiciones que lo muevan a desear tal reduccin.

En primer lugar, con malas condiciones de trabajo es difcil trabajar ininterrumpidamente durante largos periodos sin descansos frecuentes, lo cual crea en el trabajador una actitud mental contraria a intentar el mejoramiento de su trabajo. En segundo lugar, si el trabajador cree que para la direccin l no es ms que un instrumento de produccin, sin la consideracin debida a su personalidad

humana, no desear entonces hacer un esfuerzo mayor que el necesario para mantenerse en su empleo. En tercer lugar, si el trabajador no sabe lo que hace ni por qu lo hace, si no sabe nada de las actividades generales de la empresa, no cabe esperar que realice el mximo esfuerzo. En cuarto lugar, si el obrero cree que la direccin no le hace justicia, se sentir agraviado y no rendir todo lo que puede. La buena voluntad del operario para adelantar su trabajo y reducir ese tiempo improductivo depende mucho de la POLITICA DE PERSONAL de la direccin y de la actitud de sta en sus relaciones con los trabajadores. La poltica de personal gobierna las relaciones generales entre la direccin y los empleados y, si dichas relaciones no son buenas, ser muy difcil aplicar satisfactoriamente las tcnicas indicadas. Crear las condiciones propicias para que existan buenas relaciones es uno de los atributos del arte de la direccin. Una buena poltica de personal debe incluir la instruccin del personal de la direccin y vigilancia de todas las categoras sobre la actitud y relaciones que ms conviene adoptar con el personal obrero. Servir para contrarrestar toda tendencia a desperdiciar tiempo y contribuir por tanto al aumento de la productividad una estructura de salarios firmemente establecida, con inclusin de SISTEMAS DE REMUNERACION POR RENDIMIENTO cuando se estimen pertinentes, basados en normas de tiempo exactas, generalmente fijadas mediante la medida del trabajo, que conceda al obrero cierta retribucin proporcional a su rendimiento. El descuido en el trabajo y la negligencia que pueden ser causa de accidentes obedecen a una actitud mental de los trabajadores que slo ser posible contrarrestar mediante una buena poltica de personal y un adiestramiento adecuado. Como puede verse, por consiguiente, es muy grande la responsabilidad en lo que se refiere a la reduccin del tiempo improductivo debido a la actividad o inactividad de os trabajadores. En la figura 4 se ilustra grficamente dicha reduccin.

2.9 LAS TECNICAS DE DIRECCION Y SUS RELACIONES MUTUAS Ninguna de las tcnicas que hemos examinado funciona independientemente; cada una influye sobre las dems. Es imposible una planificacin adecuada de los programas de trabajo o establecer buenos sistemas de remuneracin por rendimiento sin las normas que permite fijar la medida del trabajo. Puede utilizarse el estudio de mtodos para simplificar el diseo del producto y hacer ms fcil su produccin y utilizacin. Se facilitar la planificacin de la produccin si existe una buena poltica de personal y se aplica bien un sistema de primas a la produccin para alentar el buen rendimiento de los trabajadores. La normalizacin tambin facilitar el control de los materiales, puesto que con ella es menor la variedad de materiales que es preciso adquirir y tener en existencias. La investigacin del proceso har ms fcil aplicar un buen sistema de conservacin, pues suprime las caractersticas de las instalaciones que pueden dar lugar a averas. Como hemos indicado, hemos pasado gradualmente del estudio de la productividad de una empresa, en su conjunto, al estudio de la productividad de una parte determinada de ella, es decir la productividad de las instalaciones y de la mano de obra: mquinas y hombres. Hemos examinado brevemente alguna de las tcnicas que pueden influir sobre la productividad, a fin de indicar la gran diversidad de procedimientos que pueden emplearse para resolver los problemas de la productividad.

3. HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS Y OPTIMIZACION DE TIEMPOS Las herramientas empleadas para el mejoramiento de la productividad, tenemos: El flujograma El diagrama de Pareto El diagrama de Ishikawa El diagrama de Gantt PERT - CPM

3.1. El Flujograma o diagrama de proceso operatorio QUE ES? Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso. Adems de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor) El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin de: Las entradas de proveedores; las salidas de sus clientes; y de los puntos crticos del proceso.

SIMBOLOS El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos ms comunes utilizados son los siguientes: Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registran al interior del rectngulo:

Inspeccin o control: toda accin de verificacin.

Demora: detencin transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado.

Transporte: desplazamiento del producto a un siguiente proceso o destino

Almacenamiento: almacenamiento de forma permanente.

Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:

EJEMPLO DE FLUJOGRAMA

TIEMPO 15

MATERIAL 6324

OPERACION DESBASTAR

1 2 3
1 1

20

CILINDRAR

CORTAR

TRANSPRTE (20 M) VERIFICAR DIAMETRO

2 12

TRANSPRTE (30 M)

4 5
3

FRESAR

PULIR

TRANSPRTE (15 M) TALADRAR

17

6
4 2

TRANSPRTE (10 M) VERIFICAR ASPECTO

TRANSPRTE (15 M) ALMACEN FINAL

3.2 DIAGRAMA DE PARETO

CONCEPTO Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta esta del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha. USO Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores. PROCEDIMIENTO 1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos. 2. Disear una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. Proceso B C D A E Tiempo 8 7 6 4 3 Tiempo Acumulado 8 15 21 25 28 % 28,57 25.00 21.43 14.29 10.71 % Acumulado 28,57 53.57 75.00 89.29 100.00

Lista de tems Totales individuales Totales acumulados Composicin porcentual Porcentajes acumulados

4. Organizar los tems de mayor a menor. 5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

Efectos

Desde o hasta el total general

Desde o% hasta 100% Causas o procesos

6. Construir un diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier informacin necesaria.

100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0%
Motor no detiene No enfra Puerta no cierra Mala Nivelacin Motor no arranca No funciona Gavetas Def. Puerta Def. Rayas Burlete Def. Pintura Def. Otros

3.3

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CONCEPTO Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. USO Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin. OTROS NOMBRES Diagrama de espina de pescado Diagrama Causa Efecto

PROCEDIMIENTO 1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema 2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho

DEFECTO
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal 4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias CAUSA MAYOR
Causa menor

CAUSA MAYOR

Subcausa
Causa menor

DEFECTO
Subcaus a
Causa menor

CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR

CAUSA CAUSA MAYOR MAYOR

CAUSA MAYOR

DEFECTO

5. Asignar la importancia de cada factor 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s) 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad

3.4 DIAGRAMA DE GANTT: CONCEPTO Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto. USO Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. Permite determinar el avance en un momento dado.

OTROS NOMBRES 8.4 Cronograma de actividades PROCEDIMIENTO

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto 2. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones 3. Definir los responsables de ejecutar cada accin 4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama 5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin 6. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

ACTIVIDAD

RESP

DIAS LABORABLES

3.5. PERT/CPM: MTODO DE LA RUTA CRTICA El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores de proyectos. Este mtodo expone la ruta crtica de un proyecto; esto es, las actividades que limitan la duracin de un proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica debern realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retrasa, el proyecto como un todo se retrasar en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden empezar ms tarde y permiten que el proyecto como un todo se mantenga conforme a lo programado. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. PERT: Program Evaluation and Review Technique Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto. CPM: Critical Path Method Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto. Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos mtodos y se han vuelto uno solo, conocido como Mtodo de la Ruta Crtica. Que se desee el costo de operacin de un proyecto ms bajo posible dentro de un tiempo lmite disponible. Cules son sus aplicaciones? Ejemplos: Investigacin y desarrollo de nuevos productos. Construccin de plantas, edificios y carreteras. Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Cules son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los tomadores de decisiones? Cul es el tiempo total para terminar el proyecto?. Cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para cada una de las actividades especficas?. Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente como se programaron para mantener el proyecto a tiempo?. Cunto se pueden retardar las actividades no crticas antes de incrementar el tiempo de terminacin del proyecto?.

Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM Primero: Desarrollar una lista de actividades.

Predecesor inmediato: Identifica las actividades que deben haberse terminado inmediatamente antes de iniciar una nueva actividad. La informacin del predecesor inmediato determina si las actividades se pueden terminar en paralelo (trabajar de manera simultnea), o en serie (terminar una antes de que empiece la siguiente.

Segundo: Construccin de la Red del Proyecto.

Tercero: Identificar el tiempo de terminacin del proyecto, es decir, identificar la ruta crtica. Para ello se determina una trayectoria a travs de la red, que se define como una secuencia de nodos conectados que nos lleva desde el nodo inicial hasta el nodo de terminacin .

La trayectoria ms larga determina el tiempo total requerido para la finalizacin del proyecto. Si se retardan las actividades de la trayectoria ms larga, la totalidad del proyecto tambin se retardar, por lo que la ms larga es la ruta crtica. Las actividades de la ruta crtica se conocen como actividades crticas.

4. ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION (JUSTO A TIEMPO) El sistema Toyota de produccin, desarrollado Motor Corporation, ha sido adoptado, tras la crisis numerosas compaas japonesas. Aunque su principal de costos, el sistema ayuda a mejorar el ratio de incrementar la productividad global de la empresa. y promovido por Toyota petrolfera de 1973, por propsito es la reduccin rotacin del capital y a

El sistema Toyota de produccin resulta ventajoso incluso en periodos de bajo crecimiento, reduciendo los costos al eliminar totalmente el personal y las existencias innecesarios. Analizaremos sus fundamentos bsicos, el proceso de fabricacin y, de modo especial, las reas que presentan innovaciones japonesas. Se analiza adems la organizacin del sistema en su conjunto, poniendo en conexin su filosofa y finalidades bsicas con los mtodos y procedimientos utilizados para su logro.

4.1 IDEAS BASICAS Y ORGANIZACIN El sistema es un mtodo racional de fabricacin, que elimina por completo los elementos innecesarios a fin de reducir los costos. Su idea bsica radica en la obtencin del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que asimismo se requieran. La puesta en prctica de sta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricacin y de productos terminados. Pero, aunque el fin principal del sistema de reduccin de costos, permite adems conseguir otros tres sub -objetivos orientados al logro del objetivo principal:

1. Control cuantitativo, al permitir la adaptacin, en cantidad y en variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda. 2. Calidad asegurada, al tenerse la certeza de que cada proceso nicamente proporcionar al proceso siguiente unidades aceptables. 3. Respeto por la dimensin humana, en cuanto el sistema utiliza recursos humanos para alcanzar sus objetivos de costos. Debe subrayarse que estos tres sub objetivos no pueden existir ni conseguirse en forma independiente, sino que cada uno de ellos incide en los dems y en el objetivo primario de la reduccin de costos. Es un rasgo especfico del sistema Toyota que su finalidad bsica no puede conseguirse sin alcanzar a su vez los sub objetivos y a la inversa; todos los objetivos son outputs (resultados) del mismo sistema: con la productividad como ltimo propsito y lnea maestra, el sistema se orienta a conseguir cada uno de los fines para los que se ha diseado. Antes de completar el contenido del sistema Toyota, se ofrece una visin del conjunto del mismo (figura 5), en que se aprecia tanto su outputs o resultados (costes calidad y dimensin humana) como sus inputs o elementos constitutivos. Mediante la puesta en prctica de dos conceptos clave Just in time y autocontrol se logra un flujo continuo de produccin adaptado a las variaciones, en cantidad y en variedad, de la demanda. Ambos conceptos son los pilares bsicos del sistema Toyota de produccin. Just in time (JIT) significa ante todo producir las unidades necesarias en la cantidad asimismo necesaria y en el tiempo preciso. Autocontrol (Jidoka en japons) debe interpretarse como autocontrol de los defectos y sirve de soporte al concepto de produccin en el momento oportuno, al impedir la entrada en el flujo, como resultado de cada proceso, de unidades defectuosas que perturbaran el proceso siguiente. El sistema incluye otros dos conceptos clave: Flexibilidad en el trabajo (en japons Shojinka) que supone la variacin del nmero de trabajadores en funcin de las variaciones de la demanda y Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku) mediante el aprovechamiento de las sugerencias del personal.

4.2 PRODUCCION JUST IN TIME Con estas ideas se expresa la idea de producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos, lo cual significa por ejemplo que, en el proceso de montaje de piezas para la fabricacin de un automvil, los tipos necesarios de elementos a ensamblar llegarn a la cadena de montaje, como resultado de procesos anteriores, en el tiempo y en la cantidad adecuados. Si esto se consigue en el conjunto de la empresa, se eliminarn totalmente las existencias innecesarias, no requirindose almacenes excesivos, reducindose adems los costos de transporte y mejorando el ratio de rotacin del capital. Sin embargo, en la fabricacin de un producto que, como un automvil, se compone de millares de elementos, resultara muy difcil la puesta en prctica del concepto partiendo nicamente de una planificacin centralizada que instrumentara de modo simultneo los programas de fabricacin para todo el conjunto. Por ello, en el sistema Toyota ha parecido necesario considerar el flujo de produccin en el sentido inverso; en otras palabras: el personal que interviene en un proceso dado habr de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y el momento adecuados, en tanto que dicho proceso anterior producir slo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que haya entregado. El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denomina KANBAN, que se enva desde el proceso posterior al personal anterior, de modo que en cada planta de fabricacin se conectan entre s numerosos procesos, lo que permite mejorar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos. El sistema Kanban se apoya, en el marco del esquema Toyota de produccin, en los elementos siguientes: Nivelado de produccin Reduccin del tiempo de preparacin Distribucin en planta de maquinaria Estandarizacin de tareas Mejora de mtodos Autocontrol

4.3 AUTOCONTROL Como antes se ha dicho, los dos pilares bsicos del sistema Toyota son la produccin Just in time y el autocontrol. Para una perfecta consecucin del primero, las unidades que desembocan de cada proceso en el siguiente deben ser, en un cien por cien, de buena calidad y el flujo de unidades entre procesos deber mantenerse a ritmo constante, sin interrupcin. Por tanto, el control de calidad es tan importante que debe coexistir con la actividad Just in time y el sistema Kanban. El autocontrol se orienta a instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la maquinaria o de la lnea de fabricacin en la produccin en la produccin en serie. La expresin autonoma de control (en japons Ninben no aru Jidoka, abreviado con frecuencia en Jidoka) no significa automatizacin, sino deteccin autnoma de anormalidades en un proceso. La mquina dotada de control autnomo es una mquina con un dispositivo de parada automtica. La mayora de la maquinaria de las fbricas Toyota poseen estos dispositivos, con lo que pueden evitarse los defectos en la produccin en serie y detectarse los fallos con carcter inmediato. El mecanismo denominado aprueba de errores (Bakayoke o Pokayoke) previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de comprobacin instalados en instrumentos y tiles. La idea de autocontrol se ha extendido tambin a las cadenas de montaje. Si ocurre algo anormal en una lnea de produccin, el trabajador pulsa un botn de parada, deteniendo el conjunto de la lnea. El Andn desempea un papel importante en este sentido, constituyendo un ejemplo tpico del Sistema de control visual de Toyota. Se denomina Andn a un cuadro de luces en el que se indican los errores o fallos y la parada de la lnea de fabricacin; se sita en la fbrica con altura suficiente, de modo que pueda verse fcilmente por todos. Si algn trabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea enciende una luz amarilla en el Andn. Si tiene que parar la lnea para resolver algn problema de las mquinas, enciende la luz roja. En resumen, el autocontrol es un mecanismo que indica por s mismo cualquier funcionamiento anormal de un proceso.

4.4 MEJORA DE METODOS El sistema Toyota de produccin integra y consigue distintos objetivos (control cuantitativo, calidad asegurada y respeto por la dimensin humana) al tiempo que persigue su finalidad ltima de reduccin de costos. El proceso para la consecucin de todos estos objetivos es la mejora de mtodos, elemento fundamental que constituye el verdadero espritu del sistema Toyota. Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por medio de un grupo reducido denominado CIRCULO DE CALIDAD. Este proceso de formulacin de sugerencias conduce a mejorar el control cuantitativo mediante la adaptacin de la ruta estndar de operaciones, a los cambios en el tiempo del ciclo, a asegurar la calidad, evitando repeticiones de trabajos o mquinas defectuosas y, finalmente, respetando la dimensin humana, permitiendo a cada trabajador su participacin en el proceso de produccin.

FIGURA 5. MEJORA DE COSTOS, CALIDAD Y DIMENSION HUMANA MEDIANTE EL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION
Incremento de ventas Calidad total de la empresa Incremento de resultados en condiciones de bajo crecimiento econmico Reduccin de costos por eliminacin de gatos intiles

Respeto por la dimensin humana Aumento de la moral de trabajo

Reduccin de inventarios

Reduccin de mano de obra

Control de cantidad de la produccin adaptable a los cambios de la demanda Produccin Just in time Sistema Kanban Flexibilidad del personal (Shojinka)

Calidad asegurada

Nivelacin de la produccin Reduccin del plazo de fabricacin

Autocontrol (Jidoka)

Cambios en la ruta estndar de operacione s

Gestin por funciones

Produccin en lotes reducidos

Produccin unitaria con equilibrado de cadenas

Reduccin del tiempo de preparacin

Operacio nes estandari zadas

Distribu cin en planta

Perso nal poliva lente

Opera ciones estanda rizadas

Fomento de las actividades de Crculos de Calidad

4.5 REDUCCION EN TOYOTA DEL PLAZO DE FABRICACION El propsito del a produccin Just in time en Toyota es la adaptacin diaria a la demanda de los diversos tipos de automviles. A su vez, la produccin Just in time requerir el nivelado diario de las distintas piezas que sern retiradas de las lneas de submontaje y de los proveedores, a fin de minimizar la variacin de estos consumos de piezas. Para ello, habr que reducir notablemente el plazo de fabricacin de cada pieza para producir diariamente una gran variedad de piezas. A esta reduccin de plazo de fabricacin puede atribursele las siguientes ventajas: Toyota puede efectuar una produccin orientada a los pedidos, de forma que se requiera nicamente un corto plazo para entregar a un consumidor un coche especfico. La empresa puede adaptarse con gran rapidez a las modificaciones de la demanda, por lo que el volumen de existencias de productos terminados a mantener por la divisin de ventas de Toyota podr minimizarse. Los stocks en curso pueden disminuir de modo significativo, al hacerse mnimo el tiempo de produccin no equilibrada entre los diferentes procesos y tambin por la reduccin del tamao del lote. Cuando se lleva a cabo un cambio de modelo, la cuanta de los stocks obsoletos es muy pequea.

El tiempo de ejecucin de un producto suponiendo que la fabrica se lleve a cabo en una fbrica multiproceso consta de tres componentes: tiempo de elaboracin para proporcionar un lote a cada proceso, tiempo de espera entre procesos y tiempo de transporte entre procesos. La figura 6, muestra el modo como Toyota, minimiza el tiempo requerido para cada uno de los tres componentes.

FIGURA 6. ESQUEMA PARA REDUCIR EL PLAZO DE EJECUCION

Reduccin de los costos por eliminacin de ineficiencias Produccin adaptable o Just - in - time

Nivelado de la produccin

Reduccin del plazo de fabricacin

Reduccin del tiempo de operacin de cada proceso

Reduccin del tiempo de transporte entre procesos

Reduccin del tiempo de espera entre procesos

Produccin en lotes reducidos

Produccin y transporte unitario

Medios rpidos de transporte

Equilibra do de lneas

Minimizaci n del lote a transportar

Reduccin del tiempo de preparacin

Personal polivalente

Distribucin en planta de las mquinas

Cinta transpor tadora Plano deslizante Carretilla elevadora

Estanda rizacin de tareas

Sistema de control de trabajo conjunto

Sistema rotativo

Movimiento de ayuda mutua

4.6 REDUCCION EL TIEMPO DE ESPERA

El tiempo de espera es el tiempo, en cada proceso, se emplea en esperar por los productos terminados del proceso anterior excluye el tiempo de transporte. De los dos tipos de tiempos de espera, uno se origina por el desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos y el otro por el tamao del lote del proceso precedente. Para reducir el primer tipo de tiempo de espera, el equilibrado de la lnea debe conseguir que la produccin sea en cada proceso igual en cantidad y en tiempo. Aunque el ciclo de fabricacin deber ser el mismo en todos los procesos de la lnea de montaje, existirn algunas variaciones entre los procesos, dependiendo de las diferencias entre la experiencia y las capacidades de los operarios. Para minimizar estas diferencias, es muy importante la estandarizacin de la ruta de operaciones, y el supervisor o capataz debe entrenar a los trabajadores en el dominio de dicha ruta estndar. Al mismo tiempo, para evitar retrasos en algunos procesos, habr de aplicarse lo que Toyota denomina MOVIMIENTO DE AYUDA MUTUA. En Toyota, el punto de enlace de dos trabajadores o de dos procesos, se disea de modo que los trabajadores puedan prestarse ayuda uno a otro. Este punto es similar a la zona de entrega del testigo en una carrera de relevos en el estadio. Por ejemplo, cuando se completa una pieza por equip de trabajadores, la pieza puede entregarse como un testigo al trabajador siguiente. Si alguien de del siguiente proceso se retrasa, el trabajador anterior podra adelantarse y llevar a cabo el trabajo en la mquina siguiente. Cuando el trabajador del segundo proceso vuelve a su posicin, el del proceso anterior le entregara de inmediato el trabajo y volvera al proceso precedente. El mismo sistema se aplicara en sentido inverso si el retrasado fuese el trabajador del proceso anterior. En el sistema de ayuda mutua es preciso cultivar la cooperacin humana en el seno de un equipo de trabajo.

Para reducir el segundo tipo de tiempo de espera, el de los lotes terminados en el proceso precedente, es preciso minimizar el lote a transportar. Este punto de vista

permite la produccin en lotes de gran tamao en ciertos tipos de productos, pero requiere en todo caso que el producto se transporte al proceso siguiente en unidades mnimas. La mejora del mtodo de transporte puede conseguirse en dos fases: la distribucin en planta de las mquinas y la adopcin de medios rpidos de transporte. La distribucin de los diferentes tipos de mquinas estar orientada al flujo de procesos del producto en lugar de al tipo de mquinas. Si existen varios tipos de productos, habrn de agruparse juntos los procesos comunes o similares para varios productos. Adems habrn de utilizarse para conectar los procesos medios rpidos de transporte, tales como cinta transportadora, plano de descarga o carretilla elevadora. Finalmente, el ideal de Toyota de lograr la produccin en lotes reducidos, necesita un requisito previo esencial: la reduccin del tiempo de preparacin y cambio. 4.7 REDUCCION DEL TIEMPO DE PREPARACION En 1970, Toyota logr reducir a tres minutos el tiempo de preparacin de una prensa de 800 toneladas para cubiertas y guardabarros. Este tiempo de preparacin se denomina PREPARACION DE UN DIGITO, significando que se realiza en un nmero de minutos de slo un dgito (hasta 9 minutos y 59 segundos). En estos momentos, el tiempo de preparacin se ha reducido, en muchos casos, a menos de un minuto, es decir, a UNA PREPARACION INSTANTNEA. Las compaas americanas o europeas emplean a menudo dos o ms horas o, en peor de los casos, un da entero en las acciones de preparacin. Las necesidades de que Toyota desarrollara tan increble reduccin del tiempo de preparacin, fue reconocida por Taichi Ohno, anterior vicepresidente de la compaa, quin consigui que, mediante la citada reduccin, Toyota pudiera minimizar el tamao del lote y con ello disminuir el stock de productos terminados e intermedios.

Mediante la produccin en lotes reducidos, el plazo de fabricacin de varios tipos de productos puede acortarse y la empresa se podr adaptar a los pedidos

de los clientes y a las variaciones de la demanda. Si los tipos de coches y las fechas de entrega se modifican durante el mes, Toyota puede adaptarse rpidamente. Pueden reducirse adems las existencias de productos terminados. El nivel de utilizacin de la maquinaria sobre su capacidad total incrementar al reducirse el tiempo de preparacin. La minimizacin de existencias, la produccin orientada a los pedidos y la rpida adaptacin a modificaciones de la demanda constituyen las ventajas principales de preparacin de un solo dgito. se las las la

Este tipo de preparacin es un concepto innovador inventado por los japoneses. Si idea fue desarrollada por Shigeo Shingo, consultor de Toyota, y llegar a ser comn en la teora y en la prctica en todo el mundo. La preparacin de un solo dgito no debe considerarse como una tcnica, sino como un concepto que requiere un cambio en la actitud de toda la gente de la fbrica. En las empresas japonesas, la reduccin del tiempo de preparacin se promueve no slo por el personal de ingeniera, sino mediante las actividades de grupos reducidos de trabajadores directos, denominados QC (crculos de calidad) o ZD (Cero defectos). El logro de mejoras en los tiempos de preparacin y el consiguiente aumento de la moral hacen posible que los trabajadores acepten retos similares en otras reas de la fbrica; este es un importante beneficio adicional de la reduccin del tiempo de fabricacin. 4.8 CONCEPTOS DE PREPARACION Para acortar el tiempo de preparacin se utilizan cuatro conceptos principales, incluyndose adems seis tcnicas para el desarrollo de tales conceptos. La mayora de stas tcnicas han aparecido mediante la aplicacin de los conceptos n 2 y n 3. Pueden utilizarse como ejemplo caracterstico para examinar cada concepto y cada tcnica las acciones de preparacin de una estampadora, pero podra aplicarse una perspectiva similar a cualquier tipo de mquina. Concepto 1. Distinguir la preparacin con mquina parada de la preparacin con la mquina en marcha. En el primer caso (preparacin interna) nos referimos a las acciones que requieren, inevitablemente que la maquina se haya detenido. En el segundo (preparacin externa) nos referimos a las acciones que pueden adoptarse mientras la mquina opera. En el caso de una estampadora, dichas acciones pueden llevarse a cabo antes del cambio del nuevo troquel o despus de dicho cambio. Los dos tipos de acciones pueden separarse rigurosamente. Esto es, una vez parada la mquina, el trabajador no puede efectuar ninguna de las acciones de la preparacin con mquina en marcha. Durante la preparacin mquina en marcha, los troqueles, las herramientas y los materiales, deben disponerse totalmente a punto junto a la mquina, y cualquier necesidad de reparacin de los troqueles deber haberse resuelto por

anticipado. En la preparacin a mquina parada, debe realizarse exclusivamente la retirada y colocada de troqueles. Concepto 2. Convertir cuanto sea posible de preparacin mquina parada en preparacin con la mquina en marcha. Se trata del concepto ms importante relativo a la preparacin de un solo dgito. Ejemplo. Los moldes de fundicin pueden ser precalentados mediante el excedente de calor del horno; esto significa que puede eliminarse el calentamiento del molde de metal en la mquina de fundicin. Concepto 3. Eliminar los procesos de ajuste. Estos procesos ocupan generalmente del 50 al 70% del total de preparacin a mquina parada, por lo que reducir el tiempo de ajuste es muy importante para reducir a su vez el tiempo total de preparacin. Generalmente, se considera que para el ajuste resulta esencial una gran especializacin, pero esto es errneo. Pueden resultar necesarias operaciones de preparacin, como el movimiento del interruptor desde la posicin de 100 mm. A la de 150 mm. Pero, una vez se ha hecho, pueden eliminarse las operaciones de revisin del ajuste. La preparacin es un concepto que debe considerarse independiente del ajuste. Concepto 4. Suprimir la fase de preparacin misma. Para llegar hasta el final en la simplificacin de la preparacin, pueden seguirse dos caminos: uno de ellos, la utilizacin de un diseo uniforme del producto y de la misma pieza para productos diversos; el otro, la produccin de varias piezas a la vez. Esto ltimo puede por su parte lograrse por dos mtodos. El primero es el sistema de agrupacin. Por ejemplo, en un troquel nico de una prensa, se moldean dos figuras distintas de piezas A y B, separndose luego, despus del prensado simultneo de ambas chapas. El segundo mtodo consiste en prensar mltiples piezas en paralelo utilizando diversas mquinas de bajo costo. Por ejemplo, una seccin utiliza un gato normal para funcin de prensado, en lugar de utilizar una prensa. En dicha seccin, cada trabajador maneja un pequeo gato mientras se ocupa asimismo de otras reas como trabajador polivalente. El gato lleva un motor de escasa potencia y puede llevar a cabo la misma funcin que una prensa pesada. Si se dispone de varios gatos de este tipo, pueden usarse en paralelo para la fabricacin de varios tipos de piezas.