2013

Ps-Graduao Lato Sensu em Engenharia da Qualidade Integrada Prof. Msc. Marcos Antonio Fregonezi e-mail: marcos.antonio@aedu.com.br

MTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Prof. Msc Marcos Antonio Fregonezi e-mail: marcos.antonio@aedu.com

MTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Mtodos e Ferramentas para a qualidade sugere pensarmos em instrumentos estratgicos voltados melhoria do desempenho de processos a partir de tomada de deciso por meios que assegurem e garantam visibilidade clara e segura do cenrio a ser estudado. Na abrangncia essa reflexo tem como principio que medir e assinalar em todas as etapas do processo ensinam muito (Dr. Deming). A Melhoria contnua do processo foca a melhoria dos resultados e, portanto propem a melhoria da capacidade para produzir melhores resultados. Neste cenrio cabe destacar cinco reas foco para a melhoria so - a capacidade e gerao de demanda, a gerao de abastecimento, a tecnologia, as operaes e capacidade de pessoas. Ao trabalharmos com a melhoria continua constatamos que erros podem ser efetuados por pessoas, mas a maioria deles causada por sistemas e processos defeituosos. Isto significa que, a causa da raiz de tais desvios podem ser identificados, eliminados ou mitigados. Existem trs preveno: mecanismos principais de

1. Preveno de erros (defeitos) a partir do ocorrido; 2. Onde os erros no podem ser absolutamente impedidos; 3. Onde os erros se repetem, parando a produo at que o processo possa ser corrigido, para impedir que o a produo gere mais defeitos. A base para a implementao da melhoria continua o estabelecimento de um sistema de gesto da qualidade que envolve a estrutura organizacional, de responsabilidades, procedimentos e processos. As diretrizes mais frequentemente usadas para sistemas de gesto da qualidade so as normas internacionais da famlia ISO 9000, o que enfatizam o estabelecimento de um sistema de qualidade bem documentado e padronizado. O papel das normas ISO 9000 dentro do crculo de melhoria contnua apresentado na figura a seguir.

Diagnstico Planejamento e Implementao Avaliao Gesto da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Identificar o que pode Padronizao do Medio e melhorar; processo chave da monitoramento; Seleo da abordagem qualidade; Inspeo; de inovao Desenvolvimento e Auditorias; organizacional; manuteno do sistema da Certificao; qualidade; Reengenharia, Gesto da reviso. Benchmarketing. Etc. Documentao; Treinamento. ISO 9001 Feedback e ajuste

A melhoria contnua um processo circular que liga o diagnstico, planejamento, implementao e as fases de avaliao. Dentro deste processo circular, as normas ISO 9000 so comumente aplicadas na fase de implementao. Um sistema de qualidade ISO 9001 tambm requer o estabelecimento de procedimentos que padronizam a forma como uma organizao lida com as fases de diagnstico e de avaliao. No entanto, as normas ISO 9000 no prescrevem tcnicas de qualidade particulares de gesto ou qualidade de controle de-mtodos. Porque uma norma organizacional e genrica, a ISO 9001 no defini a qualidade ou fornece quaisquer especificaes de produtos ou processos. A certificao ISO 9001 s garante que a organizao tem no lugar um sistema de qualidade bem operado que est em conformidade com a norma ISO 9001. Consequentemente, uma organizao pode ser certificada, mas ainda fabricar produtos com pssima qualidade.
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CICLO PDCA (Ciclo de aperfeioamento contnuo do processo) Definio um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a soluo de problemas ou acompanhamento de um processo. Objetivo Orientar de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades pr-determinadas para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo qualquer. Descrio O ciclo de aperfeioamento contnuo do processo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla P.D.C.A vem do ingls: P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act) Planejar; Executar; Verificar / Controlar; Agir / Aprimorar.

O QUE ? um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

PLAN DO CHECK ACTION

Defina as Metas Eduque e Treine Verifique os Efeitos do Trabalho Executado Determine os Mtodos para alcanar as Metas Atue no Processo em funo dos Resultados

Execute o Trabalho

Ciclo PDCA de controle de processos, segundo Campos, V.F. (1994)

CICLO PDCA
O Ciclo PDCA dividido em:

P Plan (planejar); D do (fazer); C control ou check (controlar, verificar, checar) e, A Action (agir ou atuar corretivamente).
Resumo do Ciclo PDCA
P D C Planejar o trabalho a ser realizado Fazer o trabalho planejado Medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferena entre o que foi feito contra o que foi planejado Atuar corretivamente sobre a diferena identificada. A atuao corretiva pode ser aplicada sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, etc) ou sobre o planejado.

CICLO PDCA

ACTION

PLAN

Atue no processo em funo dos resultados

Defina as metas Determine os mtodos para alcanar as metas Eduque e treine

A P C D
Verifique os efeitos do trabalho executado
CHECK

Execute o trabalho

DO

P PLAN Planejamento
Estabelecer Metas Estabelecer Mtodo para alcanar as metas propostas

D DO Fazer / Executar
Colocar em prtica exatamente o que foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Essencial nessa etapa educar e treinar os envolvidos no processo.

C CHECK Checagem / Verificao

Sustentado na coleta de dados executada na etapa de execuo, comparar os resultados alcanados com a meta planejada.

A ACTION Ao
Esta etapa visa em atuar no processo em funo dos resultados obtidos.

Duas formas de atuao so possveis, a saber:

1 adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada. 2 agir sobre as causas de no atingimento da meta, caso o plano no tenha sido efetivo.

O ciclo PDCA um mtodo de gesto.

Sua aplicao deve estimular e promover um processo de melhoria continuada.

Importante ressaltar que sua para sua aplicao ser eficaz imprescindvel que outras ferramentas da qualidade sejam utilizadas, para coletar dados, processar e dispor das informaes necessrias para a conduo das etapas do ciclo.

A utilizao de vrias ferramentas da qualidade e a integrao dessas, no tem por objetivo sofisticar um projeto ou processo de melhoria, mas sim de torna-lo consistente. Porm cabe ressaltar que a utilizao de ferramentas variadas deve ocorrer condicionada ao aumento da capacidade de gerenciamento das empresas, ou seja, do aumento da capacidade de alcance das metas.

Erros comuns que devem ser evitados no Ciclo P.D.C.A. O Ciclo P.D.C.A., como em toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convm estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilizao. Para exemplificar, usaremos a situao de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo. 1)Fazer sem planejar Iniciar a preparao do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes, utenslios ou gs de cozinha suficiente para faz-lo.

2) Definir metas mas no definir os mtodos para atingi-las Definir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liquidificador).

3) Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa.

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Solicitar a empregada que faa o bolo, darlhe a receita porm explicar como funciona o forno, etc)

4) Imobilismo do planejamento Decidir fazer o bolo, mas nunca faz-lo efetivamente.

5) Fazer e no verificar. Retirar o bolo do forno sem o teste do palito.

6) Fazer verificar e no consolidar. No registrar as observaes sobre como fazer o bolo.

7) Parar aps uma volta. Nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para melhorar o sabor do bolo.

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8) No definir, durante o planejamento, os meios de avaliao. Omitir para a empregada informaes como, por exemplo, o teste do palito. Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente fcil e importante utilizar-se do Ciclo P.D.C.A. em toda e qualquer situao dentro ou fora da empresa. Exerccio: Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de do Ciclo P.D.C.A., relacionando ao seu trabalho. 1. Fazer sem planejar

2. Definir metas, mas no definir os mtodos para atingi-la. 3. Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa. 4. 5. Imobilismo no planejamento. Fazer e no verificar.
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6. 7.

Fazer, verificar e no consolidar. Parar aps uma volta.

8. No definir durante o planejamento os meios de avaliao.

Dentro da dinmica do Ciclo P.D.C.A. surgem outras necessidades em termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomear o ciclo da busca do aperfeioamento dos processos e do sistema.

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FLUXOGRAMA Definio Representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

Objetivo Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste processo esto relacionadas entre si.

Quando usar O Fluxograma usado quando se deseja: Descrever um processo existente; Projetar um novo processo; Ajudar a identificar desvios nos processos; Oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ou projeto. Permitir aos funcionrios, perceber melhor a importncia de seu papel evidenciando as relaes clientesfornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;
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 Mostrar todas ou a maior parte de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); Auxiliar no treinamento de novos funcionrios.

Como fazer 1 etapa Definir a simbologia a ser adotada Os fluxogramas so elaborados com smbolos facilmente identifiveis, permitindo que atravs de uma rpida anlise seja possvel ter uma viso geral da natureza e da extenso do processo. Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo dos fluxogramas. Ao escolh-los devemos considerar: A experincia dos membros da equipe; Adequao da linguagem visual para melhor comunicao; Facilidade de construo em funo dos recursos disponveis. Os smbolos comumente utilizados esto representados a seguir:

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Incio / Fim do processo

Operao

Inspeo

Armazenagem

Transporte Espera

Significao possvel de cada um dos smbolos Incio / Fim do Processo Determina o ponto exato em que a descrio do processo teve incio e tambm onde ela termina. Operao

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Indica a etapa do processo na qual h uma transformao intencional ou quando se prepara o produto ou o servio para a operao seguinte. Inspeo Indica o exame de um produto ou servio para identificao, verificao de sua qualidade, determinao da quantidade etc. Armazenagem Indica a etapa em que um produto ou servio deve ser guardado e protegido contra deslocamento no justificado. Transporte Indica a etapa em que um produto ou servio sai de um local para outro, como por exemplo enviar uma correspondncia, enviar peas para o almoxarifado etc. Espera Indica circunstncias que no permitem ou no exigem a execuo da fase seguinte do processo; portanto o produto ou servio aguarda processamento.
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Nota Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local do trabalho ou simultaneamente, como atividade nica. Por exemplo: uma circunferncia inscrita em um retngulo representa uma combinao de operao e inspeo. Outro grupo de comumente utilizado: smbolos tambm

Incio / Fim do Processo Ao Deciso Conector Entrada ou sada do documento / formaes

A simbologia acima no constitui um padro nico. Cabe ao usurio adotar o padro que melhor lhe convier.
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2 etapa Definir a aplicao pretendida Esta definio importante na medida em que a partir dela sero alocadas responsabilidades e informaes necessrias aos objetivos pretendidos. 3 etapa Identificar o incio e o fim do processo 4 etapa Identificar passo a passo cada etapa do processo. 5 etapa Analisar o fluxograma Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo para verificar a consistncia do fluxograma preparado. Fluxograma Bsico ou Padro Fluxograma Matricial usado para caracterizar um processo que possui relao com diversas reas, pessoas ou departamentos. Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma :

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 Num estudo inicial (reconhecimento de situao), construir um fluxograma diferente da realidade; Falta de clareza na definio dos limites (incio/fim) do processo; Nvel excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; Utilizar simbologia inadequada (falta de padronizao).

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Fluxograma de Processo Como Preparar Arroz

Incio
1) Identificar a necessidade de preparar o arroz Garom Pedido

2) Emitir Ordem de Servio Garom Ordem de Servio

3) Verificar se h todos ingredientes Gerente de Cozinha Receita Ficha de Estoque

os

Estoque OK?

4) Solicitar a compra dos ingredientes Gerente de Cozinha Pedido de Compra

S
5) Escolher o arroz e lav-los Cozinheiro

6) Colocar a gua para ferver Cozinheiro

7) Picar a cebola e alho Cozinheiro 8) Colocar o leo na panela e aquec-lo Cozinheiro

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1
9) Adicionar a cebola e o alho, e frit-los at ficar dourado Cozinheiro

10) Adicionar o arroz Cozinheiro

11) Adicionar a gua fervendo Cozinheiro

12) Acrescentar uma medida de sal e mexer Cozinheiro

13) Inspecionar o sabor Nutricionista 14) Adicionar sal Cozinheiro Aprovado ?

N
15) Adicionar pedaos de batata Cozinheiro

S
16) Tampa parcialmente a panela e deixar cozinhar em fogo brando Cozinheiro

17) Inspecionar o cozimento do arroz, quando o mesmo estiver com a gua quase seca Nutricionista

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3
N

4
18) Acrescentar um pouco mais de gua Cozinheiro

Aprovado ?

S
19) Aguardar a secagem total da gua Cozinheiro

20) Apagar o fogo e tampar a panela Cozinheiro

21) Servir o arroz quente em uma travessa Garom

22) Atendimento ps vendas Garom Questionrio de Avaliao da Satisfao do Cliente

PDCA

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HISTOGRAMAS O que ? Um histograma "uma representao de uma distribuio de frequncia por meio de retngulos cujas larguras representam intervalos de classe e cujas reas so proporcionais s frequncias correspondentes. Parece complicado, mas o conceito realmente muito simples. So, grupos de grficos de nmeros de acordo com a frequncia com que aparecem. Assim, se temos o conjunto {1,2,2,3,3,3,3,4,4,5,6...}podemos represent-las graficamente assim:

Histograma
4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 Numero de Sries 4 5 6 Quantas Vezes Aparece

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Este grfico muito fcil de fazer e nos d alguns dados teis sobre o conjunto. Por exemplo, os picos do grfico 3. A forma do grfico nos d uma ideia de como os nmeros do conjunto so distribudos em torno da mdia: a distribuio deste grfico ampla em relao ao tamanho do pico, o que indica que os valores do conjunto so apenas vagamente agrupados rodada da mdia. Como fazer Os passos a seguir so apenas uma diretriz e no regras rgidas a serem seguidas na construo de um histograma. Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a varivel de interesse. Anote os dados coletados numa folha de verificao A folha de verificao a seguir foi construda para investigar a distribuio dos dimetros de eixos de ao produzidos em um processo de usinagem.

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Componente: Eixo cilndrico Seo: Tornearia Processo de trabalho: Torneamento Data da Produo: 31/0797 Qtde Produzida: 1.200 Ps Inspetor:xxxxxx Dados (Medidas em milmetros) Xm Xmin 34.0 34.2 34.5 33.6 33.3 35.3 35.7 36.2 34.9 33.6 36.2 33.3 34.3 34.9 36.0 35.6 33.9 33.5 34.8 35.0 35.2 34.1 36.0 33.5 34.6 34.2 33.8 33.4 34.5 33.9 34.1 34.7 34.2 34.7 34.7 33.4 36.8 36.3 35.9 35.4 33.3 33.7 34.7 34.4 34.8 36.4 36.8 33.3 35.9 35.6 35.1 33.2 33.8 34.7 34.5 34.3 33.9 33.5 35.9 33.2 34.5 34.9 36.1 35.6 3.2 33.0 33.4 34.4 34.6 34.4 36.1 33.0 33.3 33.2 34.2 34.2 34.6 33.6 35.8 34.6 34.8 34.0 35.8 33.2 33.1 33.2 33.9 33.7 34.2 34.3 34.9 33.6 33.4 33.1 34.9 33.1 35.0 35.2 35.4 36.0 35.3 33.4 34.1 35.1 34.0 33.8 36.0 33.4 33.3 34.8 34.5 34.3 35.5 35.1 35.4 34.1 33.0 33.7 35.5 33.0

Observao Para que o histograma represente com preciso o comportamento do processo, o nmero de dados coletados deve ser maior ou igual a 30 (n30). Identifique o maior e o menor dos valores observados.

No exemplo: - O maior valor (Xmx.) = 36,8 mm; - O menor valor (Xmn.) = 33,0 mm. Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ).

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R = Xmx. - Xmn.

No exemplo: R = 36,8 - 33,0 R = 3,8mm. Defina o nmero de classes ( K ). O nmero de classes ( K ) a quantidade de colunas que o histograma ter ou poder assumir. O nmero de classes ( K ) definido como sendo n, onde n o nmero total de elementos da amostragem. No entanto, na poderemos utilizar define o nmero de do nmero total amostra. N de elementos (n) 30 a 50 51 a 100 101 a 200 Mais de 250 maioria dos casos, a tabela abaixo, que classes ( K ) em funo de elementos (n) da

de classes ( K ) 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20
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Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h). O tamanho das classes seguindo a frmula abaixo: calculado

Onde R = amplitude da amostra do processo

K = nmero de classes

H =

R ------------K

No exemplo: 3,8 R = 3,8 mm ento: H = ? 0,38mm / 10 = adotar h = 0,4 mm. NOTA: K = 10 (valor obtido na tabela). Observao:

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O tamanho das classes (h) deve ter a mesma preciso dos dados coletados, ou seja, o mesmo nmero de casas decimais. Calcule os limites das classes. Uma das formas de determinar os limites das classes iniciar pelo menor valor da amostra (Xmn.) como limite inferior da primeira classes. A este, soma-se o tamanho da classes (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe que tambm ser o limite inferior da segunda classe. O limite superior da segunda classe ser obtido somando-se ao inferior o tamanho da classe (h).Este ser o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente, at que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmx.) da amostra. No exemplo: 1 classe Limite inferior = 33,0mm; Limite superior = limite inferior + h Limite superior = 33,4mm + 0,4 limite superior = 33,4mm.
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No exemplo: 2 classe Limite inferior = limite superior da 1 Limite superior = limite inferior + h Limite superior = 33,4 + 0,4 limite superior = 33,8mm. Construa uma tabela de frequncia. A tabela de frequncia mostra os limites de cada classe e o nmero de dados (ou frequncia) em cada uma delas, isto , quantos valores esto de cada classe.
Classes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Tabela de freqncia Limites das Tabulao classes 33.0 33.4 ///// ///// / 33.4 33.8 ///// ///// /// 33.8 34.2 34.2 34.6 34.6 35.0 35.0 35.4 35.4 35.8 35.8 36.2 36.2 36.6 36.6 37.0 TOTAL Freqncia 11 13 15 18 15 10 08 06 03 01 100

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Simbologia Intervalo Fechado Aberto

Intervalo Fechado = o valor limite pertence classe Intervalo Aberto pertence classe = o valor limite no

Desenhe o histograma Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores para os eixos horizontal e vertical. No eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem-se as colunas, cujas alturas correspondem s frequncias de cada classe.

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GRAFICO HISTOGRAMA
Frequencia 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 33,0 33,4 33,4 33,8 33,8 34,2 34,2 34,6 34,6 35,0 35,0 35,4 35,4 35,8 35,8 36,2 36,2 36,6 36,6 37,0 Classes

Tipos de Histograma possvel obter informaes teis sobre a populao pela anlise da forma do histograma. As seguinte formas so tpicas e podemos utiliz-las como modelos para a anlise de um processo.
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a) Tipo Geral (simtrico ou em forma de sino).

O valor mdio do histograma est no meio da amplitude dos dados. A freqncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direo dos extremos.

b) Tipo Pente (multi-modal).

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Vrias classes tem, como vizinhas classes com menor freqncia. Esta forma ocorre quando a quantidade de dados includos na classe varia de classe para classe ou quando existe uma tendncia particular no modo como os dados so arredondados.

a)Tipo Assimtrico

direita

esquerda

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O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (positivo) ou direita (negativo) do centro da amplitude. Esta forma ocorre quando o limite inferior ou o superior controlado teoricamente ou por um valor de especificao, ou quando valores menores ou maiores do que um certo valor no ocorrem. b) Tipo Abrupto

direita

esquerda

O valor mdio do histograma do tipo abrupto fica localizado bem esquerda ou direita do centro da amplitude. A freqncia decresce abruptamente esquerda ou direita, em direo ao outro lado decresce suavemente. Esta uma forma frequentemente quando que ocorre feita uma
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inspeo separadora 100% por causa da baixa capacidade do processo, e tambm quando a assimetria positiva ou negativa se torna ainda mais extrema. c)Tipo Achatado

As freqncias das classes formam um achatamento porque as classes possuem a mesma freqncia aproximada, com exceo das extremidades. Esta forma ocorre com a mistura de vrias distribuies que tem diferentes mdias. d) Tipo Picos Duplos (Bimodal)

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Existe a formao de um pico de cada um dos lados do centro da distribuio das freqncias. Esta forma ocorre quando duas distribuies, com mdias muito diferentes, so misturadas. e)Tipo Pico Isolado

No histograma do tipo geral existe mais um pequeno pico isolado.

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Esta uma forma que surge quando h uma pequena incluso de dados provenientes de uma distribuio diferente, como nos casos de anormalidade de processo, erro de medio ou incluso de dados de um processo diferente.

LIMITES DE ESPECIFICAO (em histograma quando houver) Se houver uma especificao, trace a linha dos limites da especificao no histograma para comparar a distribuio com essa especificao. No histograma que construmos como exemplo, adote: Limite inferior de especificao (L.I.E.) = 34.0mm Limite superior de especificao (L.S.E.) = 36.0mm

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Assim teremos:
LIE LSE

Frequencia 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 33,0 33,4 33,4 33,8

33,8 34,2

34,2 34,6

34,6 35,0

35,0 35,4

35,4 35,8

35,8 36,2

36,2 36,6

36,6 37,0

Classes

Notamos que os extremos da figura so maiores que os limites de especificao, portanto, conclumos que o processo est produzindo peas fora da especificao.

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Exerccio:
Construir um histograma seguinte conjunto de dados: a partir do

Componente: Inserto do paralama XYZ Seo: Tornearia Processo de trabalho: Laminao Data da Produo: 31/07/97 Qtde Produzida: 1.200 Ps Inspetor: xxxxx Peso de um produto em N (Newton) 48.9 49.3 49.5 49.7 49.3 49.8 49.1 49.6 49.6 48.9 49.3 49.6 49.5 48.8 49.7 49.2 49.3 49.1 49.2 49.0 49.7 49.4 49.1 49.9 49.3 48.9 50.1 49.6 49.1 49.3 49.6 49.4 49.8 49.4 49.4 49.4 49.6 48.8 49.1 49.5

Considerando que os limites de especificao esto definidos por 50.0 +/0,2 N, avalie o processo em questo.
Classes Tabela de Freqncia Limites das Classes Tabulao Freqncia

TOTAL

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Folha de Verificao

A folha de verificao uma das Sete Ferramentas da Qualidade e uma ferramenta simples para a coleta de dados. Tambm chamado: diagrama de concentrao de defeito a folha de verificao uma forma estruturada e preparada para a coleta e anlise de dados. Esta uma ferramenta genrica que pode ser adaptado para uma variedade de finalidades. A Folha de Verificao deve ser usada quando os dados podem ser observados e recolhidos repetidamente pela mesma pessoa ou no mesmo local. Ao coletar dados sobre a frequncia ou padres de eventos, problemas, defeitos, localizao de defeitos, causas de defeitos, etc devemos: Verificar o Procedimento (Folha); Decidir o evento ou problema que ser observado; Desenvolver definies operacionais; Decidir quando os dados sero coletados e por quanto tempo; Criar o formulrio.
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 Configur-lo para que os dados possam ser gravados simplesmente fazendo marcas de verificao e os dados no devem ser copiados novamente para anlise; Rotular todos os espaos do formulrio; Teste a folha de verificao por um perodo experimental curto para ter certeza que a coleta tenha dados apropriados e fcil de usar; Cada vez que o evento alvo ou problema ocorre, registro de dados sobre a folha de cheque. A folha de verificao nos permite usar um formato estruturado e padronizado para a coleta de informaes e defeito: Minimiza a chance de que pessoas diferentes coletem os dados em diferentes formas; Obriga a equipe a pensar conscientemente sobre os dados que pretende recolher, por que eles querem para colet-lo, e que eles pretendem fazer com os dados coletados. O que uma Folha de Verificao? So formas de coleta de dados construda para registrar informaes especficas sobre um processo de forma organizada;
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 So projetados para responder pergunta "Quantas vezes que este evento ocorre e em que condies? Podem ser usadas, quer para suportar concluses sobre um processo em si mesma ou pode ser um passo no processo de montagem de dados para apoiar uma das ferramentas de melhoria de outros.

Elementos de uma Folha de Verificao

necessrio ter certeza que as informaes esto claras e definies operacionais so estabelecidas para cada varivel a ser recolhida e uma descrio dos dados deve ser coletada. Lugares para colocar os dados (facilidade real de coleta de dados / gravao deve ser to simples quanto possvel) Espao para comentrios tanto para os tipos de defeitos e geral (no caso dos dados ou no se enquadram em uma das categorias prestabelecidas ou em caso de algo especial acontecer por exemplo, uma falha de energia que precisa ser documentada).

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Verificando a Folhas

Pontos-chave Mantenha a forma simples de usar e entender incluindo apenas as informaes que voc pretende usar. Teste o formulrio Folha de Verificao antes de us-lo em regime de escala e faa alteraes se necessrio.

Como criar uma Folha de Verificao Comesse com uma equipe de brainstorming para determinar exatamente os dados a serem coletados e como esses dados sero organizados em categorias e subcategorias, depois tomando um tempo para realmente pensar nisso, ajudar muito mais tarde no projeto. Sempre mantenha o foco na oportunidade de melhoria, e o que voc est tentando aprender sobre o problema, continue perguntando para que voc vai usar os dados. Desenvolva definies exatas e operacionais de cada varivel.

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Construa o formulrio de coleta de dados ou formulrios que vo permitir a gravao das observaes ou eventos em suas classificaes adequadas conforme determinado anteriormente. Teste ter uma cpia do projeto da folha, confirmando que todas as observaes possveis ou eventos podem ser gravados em um e somente um lugar na folha. Faa as correes necessrias para a folha, coletando os dados do processo desejados utilizando a folha de verificao.

Material Problema A B C D Total 1 18 7 12 14 51 X 2 21 6 11 13 51 161 3 22 5 24 8 59 Y 1 2 23 30 8 9 17 15 5 2 53 56 166 Total 3 28 8 17 4 57 142 43 96 46 327

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Exemplo: Folha de Verificao para coleta de dados num s processo da rea de produo.
Componente : Parafuso n 123 Produo : 50.000 ps Processo de Trabalho : Forjamento Data da Produo : 04/07/2008 Quantidade Inspecionada : 800 ps Inspetor : XXXXXXXX Tipos de Defeitos Tabulao N de Defeitos Formato da cabea ///// ///// ///// ///// ///// / 26 Tamanho da cabea ///// ///// 10 Tipo de rosca ///// ///// // 12 Cumprimento ///// ///// //// 14 Dureza ///// ///// ///// ///// ///// 32 ///// // Outros ///// ///// ///// / 16 Total de defeitos 110 N Ps defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// 68 ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

Folha de Verificao para coleta de dados num processo da rea administrativa (setor engenharia)
Departamento : Engenharia Data Avaliao : 04/07/2008 Capa ndice com nmero de pgs. Memorial de clculo com resultados destacados Todos os desenhos em anexo Nmero do desenho Data da elaborao do desenho Assinatura no desenho Lista de material Avaliador : xxxxx Tipo de Projeto : Prottipo ABC OK Pginas erradas OK OK 3 planta da estrutura OK 2 planta de hidrulica OK

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Erros comuns que devem ser evitados na folha de verificao : No adequar a folha de verificao s condies de uso; Forma complicada, dificultando o uso; A coleta de dados envolve mais recursos que o prprio processo; No caso de amostras, no faz-la de maneira aleatria. Pontos para lembrar Deixe espao na folha de seleo para registrar observaes importantes no previstas durante a concepo da folha. Determine e registre o perodo de tempo e outras condies do processo, que ser fixa ou constante, durante a observao. Certifique-se de que o formulrio de dados e o significado de todas as informaes so compreendidos de forma igual e consistente por todos os membros da equipe. Permitir tempo suficiente para todas as observaes a serem feitas corretamente e registrando durante o processo de coleta. Lembre-se, uma folha de verificao, fornece apenas dados brutos organizados. Pode ser
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necessria a utilizao de uma outra ferramenta de melhoria para melhor interpretao dos resultados. Armadilhas comuns Alguns detalhes podem se tornar uma armadilha ao realizar a folha de verificao, entre alas esto: Medir as coisas que no respondem a questo que se coloca; Incapacidade de obter o tamanho de amostra suficiente; Os membros da equipe simplesmente no tomam medidas ou no coletam os dados. (s vezes como resultado do forte enfoque em "fazer seus nmeros"); No manter o controle da quantidade de folhas abertas enviada e retornada; Passar mais tempo tentando consultar os arquivos eletrnicos do que seria necessrio para coletar manualmente os dados.

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Anlise da Causa e Efeito

Identificar as provveis causas de problemas (tambm conhecido como causa e efeito, Diagramas de Ishikawa, diagramas espinha de peixe). Encontrar todos os problemas possveis. Quando voc tem um problema srio, importante explorar todas as coisas, antes de voc comear a pensar em uma soluo. Dessa forma, voc pode resolver o problema completamente na primeira vez, ao invs de apenas tratar de parte dele e ter o problema ocorrendo novamente mais tarde. A, analise da Causa e Efeito uma forma til de fazer isso basta apenas utilizar a combinao do Brainstorming com um diagrama de causa e efeitos, assim voc criara um mapa que levara voc a considerar todas as possveis causas de um problema, em vez de apenas os que so mais bvios. Anlise da Causa e Efeito foi criada pelo professor Kaoru Ishikawa, um pioneiro de gesto da qualidade, na dcada de 1960. A tcnica foi depois publicada em seu livro de 1990, "Introduo ao Controle de Qualidade".
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Os diagramas que voc cria com Anlise da Causa e Efeito, so conhecidos como diagramas de Ishikawa ou diagramas espinha de peixe (porque um diagrama completo pode olhar como o esqueleto de um peixe). Anlise da Causa e Efeito foi originalmente desenvolvido como uma ferramenta de controle de qualidade, mas voc pode usar a tcnica to bem de outras maneiras. Por exemplo, voc pode us-la para: Descobrir a causa raiz de um problema; Descobrir gargalos em seus processos; Identificar onde e por que um processo no est funcionando.

Como usar a ferramenta Passo 1: identificar o problema.

Primeiro, anote exatamente o problema que voc enfrenta. Se for o caso, identificar quem est envolvido, qual o problema, e quando e onde ele ocorre. Em seguida, escreva o problema em uma caixa no lado esquerdo de uma folha grande de
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papel, e desenhe uma linha horizontal sobre o papel da caixa. Este arranjo, parecendo a cabea e espinha de um peixe, lhe d espao para desenvolver ideias. Exemplo: Neste simples exemplo, um gerente est tendo problemas de cooperao com uma filial. Figura 1 - Causa e Efeito Passo 1 Exemplo de anlise
turnover na unidade de negcios

importante definir o problema corretamente olhando para o problema a partir da perspectiva do cliente levando em considerao o processo de transformao, a viso global, o proprietrio do processo e as restries ambientais. Ao considerar todas estas etapas, voc pode desenvolver uma compreenso abrangente do problema.

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Passo 2: envolvidos.

Resolver

os

principais

fatores

Em seguida, identificar os fatores que podem ser parte do problema. Estes podem ser sistemas, equipamentos, materiais, foras externas, as pessoas envolvidas com o problema, e assim por diante.

Normalmente, existem 5 categorias de causas usadas nesses diagramas, que so: Homem Mtodo Material Ambiente Mquina

Estas 5 categorias so as mais comumente usadas, j que cobrem todos os elementos que produzem um processo. Cada uma das categorias determinada para uma perna do diagrama e podem ser mudadas para ir ao encontro das necessidades de cada situao, j que no so fixas no lugar.

Para construir um diagrama de causa e efeito:

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1. Decidido sobre um efeito especfico identificado na caixa do lado direito. 2. Identifique as causas. Isto geralmente feito pelo mtodo de brainstorm. 3. Conforme as idias vo surgindo, elas so anotadas em cada categoria. Algumas idias podem gerar outras idias, que podem ser apresentadas no diagrama atravs de ossos menores. 4. Pergunte POR QUE a cada causa para ajudar na gerao de idias. 5. Analise o diagrama o grupo rev o diagrama e concorda quais so as causas que eles consideram mais importantes. NOTA: importante notar que podero haver causas mltiplas, que esto inter-relacionadas.

turnover na unidade de negcios

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Passo 3: identificar as possveis causas Agora, para cada um dos fatores considerados no passo 2 deve-se utilizar o brainstorming para entender possveis causas do problema que pode estar relacionado com o fator. Mostrar essas causas possveis como linhas mais curtas que sai das "espinhas" do diagrama. Quando uma causa grande ou complexo, ento pode ser melhor dividi-la em sub-causas. Exemplo: Para cada um dos fatores que identificou no passo 2, o gestor do brainstorming deve avaliar possveis causas do problema, e adiciona-los para o seu diagrama, como se mostra na figura 3.

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Figura 3 - Causa e Efeito Passo 3 Exemplo de anlise

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Passo 4: Analise seu Diagrama

Nesta fase voc deve ter um diagrama mostrando todas as possveis causas do problema que voc pode pensar. Dependendo da complexidade e importncia do problema, voc pode agora investigar as causas mais provveis, mas Isto pode envolver a criao de investigaes, a realizao de pesquisas, e assim por diante para testar qual destas causas possveis efetivamente a contribuir para o problema. Exemplo: O gerente j terminou a Anlise da Causa e Efeito. Se ele no tinha olhado para o problema desta forma, ele poderia ter lidado com isso assumindo que as pessoas no escritrio "so difceis". Ao invs disso, ele pensa que a melhor abordagem a de marcar uma reunio com o gerente da agncia. Isto permite informar o gerente sobre a nova estratgia, e falar todos os problemas que ele pode experimentar.

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Dica: Uma maneira til de utilizar a Anlise de Causa e Efeito com uma equipe escrever todas as possveis causas do problema em notas. Voc pode, ento, agrupar os similares juntos no diagrama. Esta abordagem s vezes chamada CEDAC (diagrama de causa e efeito com cartes adicionais) e foi desenvolvida pelo Dr. Ryuji Fukuda, especialista japons em melhoria contnua. H quatro etapas para usar a Anlise de Causa e Efeito. Identificar o problema; Exercitar os principais fatores envolvidos; Identificar as possveis causas; Analise seu diagrama.

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Diagrama de Pareto No fim do sculo XIX, o economista sociopoltico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuio desigual de riqueza e poder na populao total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estavam em mos de 20% da populao. Expandindo esse pensamento para o ambiente fabril, observou-se que 80% dos custos com estoques so causados por apenas 20% dos produtos, ou que 70% dos custos de manuteno so causados por 30% das mquinas, etc. O que o diagrama de pareto faz, definir uma prioridade de atividades. Em geral, melhores resultados sero obtidos se os esforos forem concentrados nas barras mais altas. O diagrama possibilita a introduo de um processo de melhoria Contnua da organizao. s vezes se adiciona uma linha com a distribuio Acumulada. Serve para dizer qual o percentual do que representam os x maiores problemas. Algumas Dicas para Fazer o Diagrama: Verifique e teste diversas classificaes, antes de fazer o diagrama definitivo, estude o problema medindo-o em vrias escalas, quebre grandes problemas ou grandes causas em
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problemas ou causas especficas, estratificando ou subdividindo em aspectos mais especficos.

Possibilita separar problemas por grau de importncia em termos de quantidade e de custo de modo que seja possvel concentrar a ateno nos aspectos realmente prioritrios: -Atendimento telefnico -Problemas Tcnicos -Burocracia -Demora na fila Total
RECLAMAES DE CLIENTES
% DE RECLAMAO POR TIPO

04 06 02 08 20

120 100 100 80 60 40 40 20 0

O NI CO CR AC IA NI CO S TO TA L FI LA

Srie1 30 20 10

NA

LE F

T C

DE M

AS

PR O BL EM

AT

EN

DI M

EN

TO

TIPO DE RECLAMAO

BU RO

O RA

TE

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Podemos observar que resolvendo os dois primeiros problemas teremos grande parte dos nossos primeiros problemas resolvidos. Chamada regra dos 80 x 20. No exemplo acima os 2 primeiros problemas representam 70% ou seja a maiior parcela dos nossos problemas. Definio Forma especial do grfico os barras verticais, que dispe os itens analisados desde o mais freqente, at o menos freqente. Objetivo Estabelecer deciso, a estatstica. prioridades na tomada de partir de uma abordagem

Princpio de Pareto Analisando a distribuio da renda entre os cidados, o economista italiano V Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma concluso foi depois constatada em outras situaes, sendo estabelecida a relao que ficou conhecida como Princpio de Pareto
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ou relao 20-80. Segundo esse princpio 20 por cento das causas so responsveis por 80 por cento dos efeitos. Anlise de Pareto No campo da qualidade o Dr. J. M. Juran aplicou esse princpio demonstrado que alguns poucos fatores so responsveis pela maioria dos efeitos observados. Estabeleceu, assim, um mtodo que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos problemas que so vitais e diferenciando-os dos muitos que so triviais. Esse mtodo foi por ele denominado Anlise de Pareto. A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo ficou conhecida como Grfico de Pareto ou Diagrama de Pareto. Quando usar O grfico de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa entre problemas ou condies, sentido de: Escolher ponto de partida para soluo de problemas; Avaliar o progresso de um processo; a

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 Identificar problema. Como fazer

causa

bsica

de

um

-Defina o objeto da anlise (por exemplo: ndice de rejeies).

-Estratifique o objeto a analisar.

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Por tipo de Defeito

Por Mquina

Por turno ndice de

Por operador

Rejeio

Por custo

Colete os dados utilizando uma folha de verificao (veja o exemplo abaixo):

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Componente Conjunto ABC Seo: Linha de Montagem Processo de trabalho: Montagem Data produo:31/07/2008 Qtde Produzida: 1.000 ps Inspetor: xxxxxxxxxx Tipo de defeito Tabulao Freq Class % % nci ifica Individ Acumulada a do o ual item (GRA US) Alinhamento ///// ///// // 12 Solda ///// ///// ///// 21 ///// / Parafuso Solto ///// ///// ///// 68 ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// Juno ///// ///// ///// 15 Sujeira ///// ///// ///// 41 ///// ///// ///// ///// ///// / Riscos ///// ///// ///// 29 ///// ///// //// Trinca ///// ///// 10 Rebarba ///// / 06 Bolha / 01 Total 202

Classifique cada item em decrescente e anote sua posio na coluna classificao da folha de verificao.
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Componente Conjunto ABC Seo: Linha de Montagem Processo de trabalho: Montagem Data produo:31/07/2008 Qtde Produzida: 1.000 ps Inspetor: xxxxxxxxxx Tipo de defeito Tabula Freq Classific % % o ncia do ao Individ Acumula item ual da Alinhamento ///// ///// // 12 6 Solda 21 4 Parafuso Solto 68 1 Juno 15 5 Sujeira 41 2 Riscos 29 3 Trinca 10 7 Rebarba 06 8 Bolha 01 9 Total 202 -

Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da folha de verificao. Para calcular esta porcentagem utilize frmula:
Freqncia do item % individual = ------------------------------------Freqncia total

X 100

Exemplo: No item alinhamento temos: 12 % individual = ------ X 100 = 6% 202 1) Reorganize dos dados em ordem decrescente numa nova folha de verificao.
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Componente Conjunto ABC Seo: Linha de Montagem Processo de trabalho: Montagem Data produo:31/07/2008 Qtde Produzida: 1.000 ps Inspetor: xxxxxxxxxx Tipo de defeito Tabul Freq Classific % % ao ncia do ao Individ Acumul item ual ada Alinhamento 12 6 34% Solda 21 4 20% Parafuso Solto 68 1 14% Juno 15 5 10% Sujeira 41 2 07% Riscos 29 3 06% Trinca 10 7 05% Rebarba 06 8 03% Bolha 01 9 01% Total 202 100%

Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da folha de verificao. Para tanto, soma-se a porcentagem individual do item em questo porcentagem acumulada at o item imediatamente anterior. Exemplo:
Para o item risco, temos: 14% + 20% + 34% = 68% Componente Conjunto ABC Seo: Linha de Montagem Processo de trabalho: Montagem Data produo:31/07/2008 Qtde Produzida: 1.000 ps Inspetor: xxxxxxxxxx Tipo de defeito Tabul Freq Classific % %
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Parafuso Solto Sujeira Riscos Solda Juno Alinhamento Trinca Rebarba Bolha

ncia do item 68 41 29 21 15 ///// ///// 12 // 10 06 01 Total 202

ao

ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Individ ual 34% 20% 14% 10% 07% 06% 05% 03% 01% 100%

Acumula da 34% 54% 68% 78% 85% 91% 96% 99% 100%

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Diagrama de Impacto
Uma forma menos rigorosa de decidir qual opo escolher usar um DIAGRAMA DE IMPACTO, o qual classifica as opes segundo 2 critrios: - Alto impacto sobre o que estamos tentando conseguir. - Facilidade de colocar em prtica. Mtodo -Identificar cada opo com um nmero. -Representar a opo em um diagrama, colocando seu nmero onde voc julgar mais apropriado, em relao s outras opes. -Selecione a opo que for mais fcil de fazer, e que ter maior impacto sobre o que voc est tentando conseguir. Neste exemplo, voc selecionaria as opes 1 ou 2, j que estas oferecem maior impacto com um menor esforo.
MAIOR IMPACTO

4
FORAS QUE EMPURRAM DIFCIL DE FAZER

1 2
FORAS QUE IMPEDEM FCIL DE FAZER

5
MENOR IMPACTO

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Analise de Campo de Fora A anlise do Campo de Fora (ACF) uma tcnica de identificar as foras que ajudam ou retardam uma mudana que voc quer fazer. usada para melhorar qualquer situao que requer uma mudana, para compreender o que est funcionando a favor ou contra qualquer proposta, e para identificar foras que no podem ser mudadas. Pode ser usado sempre que quisermos mudar a maneira de fazer algo, ou quando estivermos planejando superar as barreiras s mudanas. Como us-la? 1. Faa um diagrama de campo de fora, com uma definio das melhorias desejadas, incluindo tambm as foras positivas e negativas. 2.2. Analise o Diagrama de Campo de Fora usando uma folha de anlise, que determine o grau da capacidade de mudar e o efeito da mudana.

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2. Decida um curso de ao, que encoraje as foras positivas e desencoraje as negativas, selecionando aquelas foras que tenham recebido pontuao alta no campo de fora da folha de anlise. 3. Selecione a opo que for mais fcil de fazer, e que ter maior impacto sobre o que voc est tentando conseguir

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ESTRATIFICAO

Definio Tcnica utilizada para separar criteriosamente um conjunto de dados em grupos ou categorias. Objetivo Facilitar a identidade e anlise dos dados, possibilitando o estudo pormenorizado dos seus efeitos. Quando usar A estratificao deve ser usada sempre que se deseja: Verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudade; Detectar um problema, quando os dados provm de fontes distintas, deixando claro onde ele ocorre e onde no ocorre; Separar os dados conforme caractersticas distintas pr-definidas.

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Como fazer 1. Selecione as variveis. A partir do conhecimento das pessoas que se relacionam com o processo em questo, escolha as variveis que provavelmente sejam vitais para a anlise do mesmo. 2. Estabelea categorias. As categorias so definidas como combinaes especficas das variveis selecionadas. Por exemplo : Por tempo (hora, turno, dia da semana do ms ou do ano etc); Por local (sala de treinamento, seo, departamento, cidade etc); Por defeito (bolha, trinca, rebarba, rasura etc). 3. Colete os dados. 4. Analise os dados

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Exemplos : Folha de verificao estratificada disciplinas e por alunos numa escola.

Quadro Geral de reprovao por turma Srie Turma N/ alunos Aluno N/ Perodo Ano reprovados Avaliador % Total

por

Disciplinas nas quais foi reprovado H P B M Q D G F I E M L

Total Observaes Como preencher : Marcar com um X nas disciplinas em que o aluno foi reprovado. Anotar o nome do professor das disciplinas crticas. Objetivo : Obter dados sobre: (a) disciplinas crticas na reprovao dos alunos e (b) nmero de disciplinas onde o aluno foi reprovado. Traar o perfil da problemtica de repetncia por srie/turma/perodo, visando subsidiar o processo de soluo do problema de alto ndice de repetncia.
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Folha de verificao estratificada por tipo de problema (no-conformidade)

Verificao de no-conformidade nos livros Tipo de Livro : Suspense xxxxxxxxxxxx Edio: 1 da edio : 01/07/1997 Data Avaliao: Avaliador: xxxxxxxx NoTabulao conformidade Legendas ///// ///// /// trocadas Pginas /// rasgadas Erros de ///// ///// ///// ///// traduo ///// ///// // Numerao // errada das pgs Manchas na ///// / capa Pginas em ///// / branco Figuras //// trocadas Total ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / Autor: Data 03/08/1997 Total 13 03 32 02

06 06 04 61

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c) Folha de verificao estratificada por tipo de defeito um processo do setor de produo

Verificao de no-conformidade nos livros Produto Conjunto: Produo:1355 peas Estgio de Fabricao: Montagem Ps Inspecionadas 100% Seo : Inspeo Final n Data Produo: 04-07-2008 Inspeo: 04-07-2008 Tipo de Defeito Tabulao Marcas Na ///// ///// ///// // superfcie Trincas ///// ///// / Pea ///// ///// ///// ///// incompleta ///// / Deformao /// plstica Outros ///// Total Totak Rejeitado XPTO Quant Pedido Data Total 17 11 26 03 05 72

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Erros comuns que devem ser evitados na estratificao: Deixar de selecionar as variveis vitais do processo ou estabelecer as categorias pertinentes; Estratificar em demasia.

Exerccio Identifique pelo menos cinco tipos possveis de estratificao do seguinte problema. (elevado nmero de reclamaes sobre os produtos/servios do setor) Dica Faa a seguinte pergunta Por que isto est ocorrendo?

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Controle Estatstico de Processo - CEP Com o desenvolvimento das empresas atuais e o avano tecnolgico constante, o mercado tem se mostrado cada vez mais seletivo, ditando as normas e os preos. Com isso, para uma empresa sobreviver nesse cenrio, importante que busque alternativas para que seus produtos sejam lucrativos e correspondam s exigncias do mercado. A busca dessas alternativas leva constante procura por reduo dos custos de produo para que se tenha um preo competitivo. Essa reduo dos custos essencial para a sua sobrevivncia. nesse cenrio que o Controle Estatstico de Processo (CEP) aparece como uma ferramenta importante para o monitoramento de variveis caractersticas que podem ser um fator diferencial no gerenciamento de um processo produtivo. Um processo instvel, sem controle, pode acarretar para empresa, prejuzos imensos, tanto com o desperdcio como em relao a sua imagem perante o cliente. As causas da variabilidade dos processos apresentam diversos tipos de natureza, desde falha humana at erro no planejamento da produo. Essa variabilidade est relacionada com as diferenas existentes entre as unidades
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produzidas. Quanto maior for a variabilidade do processo mais fcil ser de se observar as diferenas entre as unidades. Mesmo os processos bem planejados e controlados possuem em sua variabilidade um componente impossvel de ser eliminado, natural desse processo, fruto de uma srie de perturbaes, ou causas aleatrias contras as quais pouco ou nada pode ser feito. Quando o processo apresenta apenas essa variabilidade natural, se diz que ele est no estado de controle estatstico. Mesmo um processo estvel no deixa de estar sujeito s perturbaes ocasionais maiores, por causas especiais, como operao anormal. necessrio identificar e eliminar essas ocorrncias para estimar a variabilidade do processo. Alm disso, importante o estabelecimento de medidas contra a reincidncia de tais causas. A partir disso podese iniciar a construo de grficos de controle usados para o monitoramento de caractersticas de qualidade representadas por variveis contnuas.

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Estratificao Estratificao uma tcnica utilizada em combinao com outras ferramentas de anlise de dados. Quando os dados de uma variedade de fontes ou de categorias foram reunidos, o significado dos dados pode ser impossvel de ver. Esta tcnica separa os dados de modo que os padres podem ser vistos. A Estratificao pode ser usada: Antes de coletar dados; Quando os dados vm de vrias fontes ou condies, tais como mudanas, dias da semana, fornecedores ou grupos populacionais. Quando a anlise dos dados pode exigir a separao de diferentes fontes ou condies. Processo de estratificao Antes de coletar dados, considere que a informao sobre as fontes de dados pode ter um efeito sobre os resultados. Defina-se a coleta de dados para que voc colete essa informao tambm.

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Ao traar grficos ou os dados coletados em um diagrama de disperso, grfico de controle, ferramenta de anlise de histograma ou outro, uso de marcas ou cores diferentes para distinguir os dados de vrias fontes. Os dados que se distinguem deste modo so referidos como sendo "estratificada". Analisar os subconjuntos de dados estratificados separadamente. Por exemplo, em um diagrama de disperso no qual os dados esto subdivididos em dados de fonte e uma fonte de dados a partir de 2, quadrantes de desenho, os pontos de contagem e determinar o valor crtico para apenas os dados a partir da fonte 1, apenas para os dados a partir da fonte 2. Exemplo estratificao A equipe de fabricao XYZ-500 desenhou um diagrama de disperso para testar se a pureza do produto e contaminao de ferro foram relacionados, mas o enredo no demonstra uma relao. Em seguida, um membro da equipe percebeu que os dados vieram de trs reatores diferentes. O membro da equipe redesenhou o esquema, usando um smbolo diferente para os dados de cada reator:

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Agora padres podem ser vistos. Os dados do reactor 2 e reactor 3 so circulados. Mesmo sem fazer quaisquer clculos, evidente que, para os dois reactores, a pureza diminui com o aumento de ferro. No entanto, os dados a partir do reactor 1, os pontos de slidos que no so circulados, no apresentam essa relao. Algo est diferente sobre reator 1. Consideraes de estratificao

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Aqui esto alguns exemplos de diferentes fontes de dados que podem exigir ser estratificado: Equipamento Mudanas Departamentos Materiais Fornecedores Dia da semana Hora do dia Produtos

COMPROVAO DE ERROS (POKA-YOKE) Poka-Yoke a expresso em Japons para comprovao de erros. A prtica de PokaYoke originou-se na comunidade fabril japonesa para aprimorar a qualidade dos produtos evitando-se a ocorrncia de erros na linha de produo. O conceito simples: se proibida a entrada de erros na linha de produo, ento a qualidade ser alta e o refazimento de trabalho ser baixo. Isto resulta no aumento da satisfao do cliente e, ao mesmo tempo, em custos baixos. O resultado um alto valor do cliente.

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Modelo dos 5 gaps. A percepo se forma durante os vrios momentos de contato do cliente com o prestador de servios, resultando num somatrio de percepes. Para cada momento de contato, haver uma comparao da expectativa e a percepo do servio prestado. Isso faz com que durante a prestao do servio haver a gerao, no cliente, da percepo do desempenho do servio. O modelo de formao da percepo do cliente ajuda a identificar onde esto as causas de um eventual problema de qualidade.

Gap 1 O Gap da Procura Este gap existe na dissonncia potencial entre o que o utilizador de busca pretende, e aquilo que ele pesquisa, e totalmente alheio. Por exemplo: um consumidor que pretenda passar as frias de vero na praia, e procure apenas por frias, apresenta um Gap maior que um que pesquise por frias na praia. Gap 2 O Gap da Oferta
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Por outro lado, tambm pode existir uma diferena entre aquilo que o vendedor est a promover e a palavra-chave que configurada. Naturalmente quanto mais descritiva for a palavra-chave, menor o gap, o que no quer dizer que no seja um bom ato de gesto escolher palavras mais distantes do produto, mas ainda passveis de serem usadas pelo pblico-alvo. Por exemplo: se est promovendo uma bebida dirigida a desportistas, palavras de gap reduzido como bebidas isotnicas, podem no ser suficientes para gerar trfego em quantidade suficiente. Pode fazer sentido sacrificar-se a relevncia em nome do alcance de uma fatia mais abragente do segmento do mercado alvo, selecionando por exemplo palavras como correr a maratona. Estes sacrifcios de relevncia podem ser compensados pela definio de custos unitrios inferiores nos casos onde o gap for maior. Gap 3 O Gap da Correspondncia Existem diferentes formas de configurar uma palavra-chave nas plataformas de gesto de publicidade nos motores de busca (nomeadamente Google). E a forma como se faz esta configurao, acaba por criar um gap entre
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aquilo que a consumidor efetivamente coloca na caixa de pesquisa, e aquilo que o anunciante definiu. Se um hotel na Serra da Estrela configura a palavra-chave frias em correspondncia ampla, o seu anncio poder ser potencialmente visto por toda a gente que inclua na sua pesquisa a palavra frias, criando milhares de impresses irrelevantes. O Google possui uma mtrica que permite ajudar a medir este gap parcela de impresses em correspondncia exata. Diz-nos qual a porcentagem das impresses geradas pela campanha que foram oriundas de palavraschave pesquisadas tal e qual como esto configuradas. Quanto maior a percentagem menor o gap. Gap 4 O Gap do Anncio O anncio o ponto de contato visvel entre os interesses de consumidor e anunciante. Pode prolongar a falta de relevncia registada nos pontos anteriores, ou encurta-la. Se no caso das palavras-chave o anunciante tem margem de liberdade para propositadamente se afastar do seu objeto de promoo, no caso do anncio no pode faze-lo sob o risco de:
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1. No gera cliques de quem mais lhe interessa; 2. Gera cliques de quem no deve, e 3. Clica no anncio levado por um engano. O anncio deve estar relacionado com a palavra-chave que lhe est subjacente, mas sem nunca se afastar da verdade do servio ou produto que promove. Ou seja, no deve sacrificar a taxa de converso da campanha, em nome de um Clique mais elevado.

Gap 5 O Gap da Landing Page Por fim para todos os gaps vo acumular positiva ou negativamente. fundamental que esta esteja em linha com os objetivos da campanha. Uma pagina acaba por ser o ltimo filtro sobre a ateno que se atraiu no clique, e pode destruir um bom trabalho de gesto de campanha. O caso mais comum de gaps elevados est na definio da Home Page em campanhas cujo objetivo promover apenas uma rea especfica de um site.

Para uma campanha de publicidade ser eficaz tem que ser relevante para o seu pblico-alvo.
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Ou seja, os produtos ou servios que se pretende promover, respondem s necessidades dos consumidores que visualizam os anncios e, no caso da publicidade online, visitam consequentemente o site que lhe serve de suporte. Contudo a relevncia no um conceito a preto e branco, e pode tomar diferentes percursos atravs do longo caminho entre o momento em que o consumidor toma conscincia da sua necessidade, e o momento em que decide comprar determinado produto. E em cada um desses pontos chave, existe uma oportunidade para a ao perder relevncia. Figura 5: exemplo de gap.

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