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FICHE TECHNIQUE N 8

LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

Le management des comptences aujourdhui prconis dans les organisations publiques provoque de multiples dbats et alimente une triple rflexion : I sur la dimension mthodologique. Comment dfinir, identifier et valuer les comptences ? Avec quelles mthodologies, quelles rgles, quelle dontologie et quels outils ? I sur les aspects socio-organisationnels, en particulier son impact sur les principes et les rgles de gestion des personnels (valuation des comptences individuelles, validation des acquis, recrutement, mobilit...). I sur les effets prvisibles en matire de formation (rles des acteurs, organisation, modalits pdagogiques, valuation...). I - PRESENTATION DU CONCEPT DE COMPETENCE 1 - La comptence : une combinaison de ressources pour produire une performance
Le terme de comptence fait partie du sens commun dans notre ministre. Des expressions telles que cest un bon professionnel, il est comptent , je dsire tel type de comptence ... sont courantes. Il est cependant indispensable de dfinir plus prcisment cette notion. LA.F.N.O.R. en donne la dfinition suivante : mise en oeuvre en situation professionnelle, de capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction ou un mtier (1) .(*) Pour prciser et complter on peut dire que :
Q la comptence est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donne (savoir agir dans un champ de contraintes et de ressources) ; Q elle est nomme et reconnue socialement (valide par lenvironnement direct) ; Q elle correspond la mobilisation dans laction dun certain nombre de ressources personnelles : connaissances, savoir-faire, aptitudes, combine de faon spcifique et complte par la mobilisation des ressources de lenvironnement , Q afin de gnrer une performance pr-dfinie.
RESULTATS

PROCESSUS GENERATEUR DE COMPETENCES


LES RESSOURCES DE LINDIVIDU PRATIQUES PROFESSIONNELLES

Comptence 1

- gnrales - de lenvironnement - procdurales - ...

Performance Comptence 2

- formaliss - exprientiels - cognitifs - relationnels - ... Comptence 3 - qualits personnelles - ressources physiologiques - ... Performance

ACQUERIR / DEVELOPPER

MOBILISER / COMBINER

DIRIGER VERS

La lecture de ce schma permet de constater que : la comptence nest rductible ni la performance vise ni aux ressources ncessaires pour la produire. Il sagit du processus qui conduit la performance. Exemple : si le milieu professionnel reconnat un agent la capacit animer une runion (performance identifie), cela sous-entend, de faon
(*)

implicite, quil matrise en amont dautres capacits : rsoudre des conflits interpersonnels, prendre la parole en public, rguler les interventions des diffrents participants, synthtiser, reformuler, etc. Toutes ces capacits mises en synergie lui permettent danimer correctement une runion.

(Les chiffres entre parenthses renvoient aux documents de rfrence page 12) La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 1

2 - La comptence et ses concepts priphriques


Un certain nombre de concepts gravitent autour de celui de comptence : Ensemble de dispositions et dacquis, constats chez un individu, gnralement formuls par lexpression : tre capable de (1) Ex. : tre capable de rdiger un compte rendu de runion (il est possible de constater la production dun document crit). Mobilisation par un individu dans un contexte donn, dun certain nombre de ressources afin de raliser une performance.

CAPACITE

COMPETENCE

PERFORMANCE

Rsultat obtenu par une personne lors de la ralisation dune tche spcifique dont lexcution obit des rgles prtablies (2). Ce qui sera analys ici, ce nest pas la capacit faire, mais le niveau de qualit du produit ralis par rapport des objectifs oprationnels (en comparant des productions similaires ou par rapport une norme implicite ou explicite). Jugement officiel et lgitim qui reconnat une ou plusieurs personnes les capacits requises pour exercer un mtier, un emploi, une fonction (diplme - grade).

QUALIFICATION

3 - La comptence collective : une valeur ajoute aux comptences individuelles


Pour Le Boterf :la comptence des quipes ne peut se rduire la somme des comptences individuelles qui les composent. Elle dpend largement de la qualit des interactions qui stablissent entre les comptences des individus. Elle se forge dans lexprience, lpreuve du rel et lentranement collectif(3). La comptence collective sorganise autour des composantes suivantes :
Q Une laboration de reprsentations partages. Q Une coopration efficiente entre les membres de lquipe.

Exemples :

Exemples :

reprsentation commune dun problme oprationnel (dysfonctionnement, dficience qualit...) ou dun objectif atteindre, reprsentation partage du processus et des contraintes respectives de chacun le faire fonctionner, accord collgial sur les modalits de traitement dun dossier, existence de systmes communs de rfrences, de schmas communs dinterprtation.
Q Une communication efficace.

articulation entre les comptences et les personnes correspondant aux relations de coopration qui sont ncessaires, capacit ngocier froid les conflits, visibilit de la contribution attendue de chacun la performance collective, choix de modes de coopration approprie aux diverses formes dorganisation (quipes polyvalentes, segmentation des emplois, projets transversaux ...).
Q Un savoir apprendre collectivement de lexprience.

Exemples :

existence dun langage spcifique au groupe, mise en commun rapide des informations pertinentes, adaptation des langages et des modes de communications aux situations vcues collectivement (activits de routine, situations durgence, situations indites ...).

Exemples :

formalisation et utilisation des rsultats, de lanalyse des projets, des retours dexprience, existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques professionnelles, fonctionnement de groupes dchanges de pratiques.

La comptence collective est donc essentiellement un problme de management des ressources humaines.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 2

II - DEMARCHE, METHODES ET OUTILS 1 - Les diffrentes tapes dun diagnostic de comptences


Q Dfinir et hirarchiser les priorits de lorganisation. Q Identifier les comptences acqurir.

A partir : du Plan Objectifs Moyens (ou autre projet dorientation), des Orientations Nationales de Formation (O.N.F.), de lanalyse de lenvironnement spcifique du service, des principaux dysfonctionnements constats, des volutions des techniques et des emplois, de la hirarchisation des principaux enjeux du service, etc.
Q Reprer les principales comptences requises et leur origines.

reprer les comptences requises par le service et les units, reprer, dans chaque unit les comptences ac quises et principaux dficits de comptences (en particulier loccasion des entretiens dvaluation), identifier dans chaque service et unit les carts entre les comptences requises et les comptences dtenues par les agents.
Q Rguler lcart entre les comptences requises et les comptences acquises (management des rponses apporter) .

Au travers des questions suivantes : Quelles sont les comptences requises pour que les projets du service puissent tre mens bien ? Quelles sont les comptences nouvelles ac qurir pour faire face aux volutions de nos missions, de notre environnement technique et des emplois de demain ? Quelles sont les comptences ncessaires pour rsoudre les dysfonctionnements constats ?
Q Elaborer le rfrentiel des comptences requises.

rorganisation (rpartition des missions nouvelles sur les postes existants, cration de postes, mutations internes, ...), recrutement(recherche de nouveaux profils), dispositif de professionnalisation des agents, sous-traitance de certaines missions lextrieur du service, attribution de moyens spcifiques aux nouvelles missions, etc.
Q Arrter le professionnalisation.

dispositif

de

utiliser les rfrentiels mtiers ou emploistypes (cf. les orientations nationales de formation et les comptences associes), formaliser les rfrentiels de comptences sur la base des projets et des priorits issus de la rflexion stratgique prcdente.

En distinguant clairement la formation (les modalits de formation classique : stage, les modalits de mise en oeuvre oprationnelle daccompagnement) des opportunits oprationnelles de professionnalisation (cf. fiche technique no 5 - p.4).

Le schma qui suit rcapitule ces diffrents tapes :


t ence s re qui se s mp o C
Niveau stratgique

DIAGNOSTIC

OBJECTIFS DEVOLUTION Dfinition des enjeux - Axes prioritaires prioritaires - Moyens mobiliss
- Contraintes prvisibles

Choix des comptences stratgiques dvelopper DISPOSITIF DE PROFESSIONNALISATION

Situation de dpart
Analyse Macro des comptences (service/unit)
- Emplois - Missions - Comptences requises

Comptences acqurir
Analyse Micro par Agent (poste)
- Activits - Tches - Comptences acquises

Management des rponses apporter

- Modalits classiques (formation) - Modalits terrain - Opportunits oprationnelles de formation

Situation souhaite

Dficits de comptences constats

Co m p

Niveau oprationnel

t ences acquise

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 3

2 - Du projet de changement aux performances prioritaires attendues par la direction


Disposer dans une structure de rfrentiels de comptences exhaustifs des situations de travail rend trs difficile la mise en place des dispositifs de dveloppement des comptences. En effet, certains emplois requirent de nombreuses comptences et il savre souvent ncessaire de procder leur hirarchisation, car elles nont pas toutes la mme importance. Il est essentiel de pouvoir dfinir des priorits dans les comptences requises par une situation de travail, afin dobtenir un rfrentiel de comptences oprationnel. Lexhaustivit en matire de comptences est dlicate raliser et gnralement peu opratoire. Ces priorits peuvent tre dfinies de la faon suivante :
Q La dfinition des prioritaires du service

comptences

Q Le choix des comptences prioritaires dvelopper peut tre pondr alors partir des critres suivants :

Elle consiste pour la direction identifier et hirarchiser les principaux rsultats attendus. Ces performances essentielles la ralisation du projet de changement vont constituer le point de dpart de la rflexion sur la ncessaire volution des comptences.
Q La hirarchisation stratgiques

- Les modalits dac quisition En dfinissant le mode de rponse adapt au dficit de comptence constat : recrutement, investissement, programmation, formation, ..., et en estimant le cot pour la structure. - La dure dacquisition des comptences Il sagit de dfinir la dure estime dacquisition de chaque comptence et le temps dapprentissage ncessaire. - Les cots En estimant le cot pour la structure des diffrents types de rponses et modalits dacquisition disponibles et en les comparant. Cette logique de hirarchisation peut tre utilise afin de reprer et choisir dans un rfrentiel les comptences dvelopper. Les comptences prioritaires ainsi dfinies se ront le plus souvent globales. Ex : matriser la plannification du projet. Il sagira ensuite de dcliner cette comptence pour chacun des emplois et des postes de travail concerns.

des

activits

Elle consiste identifier les activits qui sont primordiales (cest--dire celles qui, si elles taient mal ralises, dboucheraient sur les consquences les plus graves et celles sur lesquelles le service est dabord valu). Cela permet de dfinir trois grandes catgories de comptences : les comptences essentielles , celles qui sont absolument ncessaires pour lefficacit et la performance du service ; les comptences utiles , importantes pour la qualit des rsultats obtenus, mais sans lesquelles nanmoins les rsultats seront atteints ; les comptences complmentaires ou secondaires qui ne sont pas indispensables, mais malgr tout ncessaires pour atteindre un niveau de professionnalisme confirm. Cette hirarchisation est trs utile en particulier pour dfinir les priorits dans les processus de gestion des comptences (recrutement, formation...).

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3 - De lanalyse des situations de travail au rfrentiel demploi


Rfrentiel demploi et rfrentiel de comptences sont deux outils complmentaires. Ils salimentent mutuellement.
I Les diffrents niveaux dapprhension des situations de travail Q Le poste de travail I Les diffrentes composantes dun emploi

Situation de travail individuelle et localise. Il existe en gnral une personne par poste de travail. Une fiche de poste dcrit les missions, les ac tivits et les tches que doit accomplir un agent nominativement identifi, dans une structure donne ainsi que les comptences requises pour tenir ce poste.
Ex. : secrtaire aide comptable la subdivision de X., secrtaire du directeur, secrtaire documentaliste, ...

Q Les missions Elles expriment le sens du poste ou de lemploi ; elles correspondent aux diffrentes finalits et sont dclines en grands domaines ou secteurs dactivits. Ex. :diriger une quipe. Q Les activits Les activits dune situation de travail correspondent ce que fait concrtement son titulaire. Elles expriment la faon dont il doit sy prendre concrtement pour accomplir chacune de ses missions. Il sagit du niveau le plus fondamental de la description dun poste de travail ou dun emploi, notamment parce quil constitue ensuite le point de passage oblig vers la description des compten ces requises. Ex. : animer une runion de travail, mener des entretiens dvaluation, ... Q Les tches Les tches correspondent aux diffrentes oprations qui doivent tre effectues pour raliser correctement chaque activit. Les tches expriment, comme les activits, ce que fait ou ce que devrait faire, concrtement, le titulaire du poste ou de lemploi analys, mais avec un niveau de prcision beaucoup plus important qui renvoie directement la description des procdures. Ex. : dfinir lordre du jour de la runion,contacter individuellement les participants afin de les motiver, rdiger le compte rendu de la runion, etc.

Q Lemploi Lemploi-type est un dnominateur commun ; il sagit de situations de travail qui factorisent gnralement plusieurs postes de travail dans une organisation. Cest un regroupement de postes trs proches les uns des autres, si lon considre les activits ralises et les comptences mises en oeuvre. Ex. : emploi de secrtaire. Q La famille professionnelle Correspond au regroupement des diffrentes situations de travail dune structure qui participent de la mme finalit.
Ex. : emplois administratifs.

Cette analyse dtaille (formalise sous forme de fiches) constituera le rfrentiel demploi.

EMPLOI

MISSION 1

MISSION 2

MISSION 3

Activit A Activit B Activit C

Activit D

Activit E

Activit F Activit G Activit H

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 5

4 - Du rfrentiel demploi au rfrentiel de comptences


Un rfrentiel demploi dtaille ce quun agent doit faire dans le cadre du poste ou de lemploi quil occupe (missions, activits, tches) (4) et (5). Un rfrentiel de comptences dtaille ce que doit savoir matriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donn (connaissances, savoir faire, qualits et aptitudes requises, ressources de lenvironnement matriser). Ces documents sont formaliss sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixs. Exemples de dcoupages possibles

Rfrentiel demploi
Activits
Animer une runion de travail.

Tches
Cerner le sujet de la runion. Dfinir lobjectif de la runion. Composer le groupe de travail. Programmer la runion. Rdiger la convocation. Rpondre aux questions des personnes contactes. Prparer matriellement la runion. Animer la runion (*) Rdiger le compte rendu. Evaluer la runion. Etc.

Rfrentiel de comptences
Connaissances requises (capacit )
Connatre le statut et le rle des diffrents participants. Matriser les techniques danimation de runion. Matriser les principes de la dynamique des groupes. Matriser les codes culturels vhiculs par le groupe. Matriser les problmes voqus par le groupe. Etc.

(*) Point dtaill dans les colonnes ci-dessous.

Savoir-faire requis (capacit )


Prendre la parole en public. Synthtiser les informations manant du groupe. Rguler la prise de parole dans le groupe. Crer une atmosphre propice au travail en groupe. Motiver le groupe. Traiter les points inscrits lordre du jour dans le temps imparti. Etc.

Qualits et aptitudes Ressources de requises lenvironnement (capacit ) matriser (capacit )


Ecouter. Accepter le point de vue dun participant sans porter de ju gement de valeur. Reformuler. Anticiper, p l a n i f i e r l e s c o n flits dans un groupe. Etre attentif aux gestes et mimiques des participants. Etc. Collecter des informations utiles au groupe par diffrents canaux. Intgrer ponctuellement dans le groupe de travail des experts extrieurs lorganisation. Mettre en place un dispositif facilitant la mise en uvre des dcisions arrtes par le groupe. Etc.

Certaines activits complexes ncessitent de nombreuses comptences, appartenant chacune des catgories utilises, tandis que dautres activits, plus simples, ne vont ncessiter quune ou deux comptences. Il est frquent de retrouver une mme comptence utile pour des activits diffrentes (la qualit premire dune comptence est dtre transposable plusieurs situations). Q Points de vigilance intgrer dans la ralisation dun rfrentiel. Privilgier une formulation prcise (verbes daction) de lactivit retenue. Focaliser sur les activits et/ou les tches les plus importantes afin de disposer dune fiche oprationnelle (un document exhaustif est inutilisable).

- le niveau 4 : correspond une relle expertise. Cette dernire faon de faire facilite, a priori, la comparaison entre emplois qui font appel aux mmes domaines de comptences et prsente lavantage de mieux visualiser les comptences (acquises/requises par un emploi).
COMPETENCES RELATIONNELLES DUN CADRE (5)
Etre acteur de communication

Q Identification du niveau de matrise des comptences requises. Il existe deux faons diffrentes de procder pour dfinir ce niveau : La premire consiste dcrire chaque comptence avec une formulation suffisamment dtaille pour en prciser en mme temps le niveau : savoir rechercher les textes relatifs la rglementation sur la formation continue afin de les appliquer un projet spcifique . La deuxime consiste dfinir pralablement des niveaux applicables chaque domaine de comptences, puis identifier le niveau de matrise requis pour chaque comptence du rfrentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux : - le niveau 1 : matrise du vocabulaire ; - le niveau 2 : capacit mettre en oeuvre partiellement cette comptence ; - le niveau 3 : capacit mettre en oeuvre compltement cette comptence, de faon autonome ;

Faire autorit

Travailler en quipe niveau 4 niveau 3

niveau 2 Ngocier niveau1 Sous-traiter, mobiliser un rseau

Prendre en compte les orientations du service et les missions de service public Etre prestataire de services internes ou externes
LEGENDE Comptences requises par le poste Comptences relles de lagent

Etre dveloppeur de services nouveaux

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 6

III - IMPACT SUR LORGANISATION ET SUR LE MANAGEMENT DES SERVICES


Lapproche par les comptences nest pas neutre : une analyse des pratiques en cours ainsi que des dmarches prconises induit un certain nombre de constats, de remarques quil convient dexplorer. De plus, cette approche soulve des questions auxquelles il sera ncessaire dapporter des rponses.

1 - Lentre par les comptences : une remise en cause


la comptence nest pas lie un corps ou un grade (un technicien peut tre plus comptent quun administratif sur un poste administratif ; a contrario un administratif peut tre plus efficace quun technicien sur un poste traditionnellement rserv un technicien ) ; la comptence nest pas lie un diplme ; elle se vrifie sur le terrain, dans la pratique professionnelle ; la comptence induit un niveau dexigence plus grand (ce qui compte, cest loprationnalit, lefficacit sur le terrain) ; la comptence nest pas prenne , elle volue dans le temps et dans lespace (un changement daffectation peut avoir un fort impact, positif ou ngatif, sur le niveau de comptence dun agent) ; la comptence est une valuation (cest lenvironnement professionnel qui dtermine qui est comptent ou pas) ; la comptence nest pas uniquement lie lagent mais lalchimie qui se cre entre diffrents paramtres (la motivation au travail, les relations professionnelles, les moyens donns, ...). Il revient donc au suprieur hirarchique de manager les comptences de ses subordonns.

2 - Le rle dterminant de la motivation des agents dans le dveloppement des comptences


La matrise de connaissances, savoir-faire et aptitudes est une condition ncessaire, mais pas suffisante, pour tre comptent dans un domaine donn. Pour tre comptent, il faut par ailleurs : accepter de mobiliser effectivement ses ressources et pour cela y trouver un intrt, les mobiliser dans la bonne direction, cest-dire vers une performance accepte (les objectifs individuels et ceux de lorganisation ntant pas obligatoirement convergents). Le rle de lencadrement est dterminant dans la motivation de lagent. Il est possible de dire (en ngatif) quune personne est comptente parce quelle volue dans un systme qui la motive. Le dveloppement de comptences peut permettre un agent : une volution professionnelle (changement de poste, promotion, ...), une amlioration de sa qualification (expertise, ...), laccroissement de ses responsabilits, de son autonomie, une reconnaissance et une valorisation au sein du collectif. La sociologie des organisations constate que la comptence, lorsquelle permet de matriser des zones dincertitudes dune organisation, devient une source de pouvoir pour lindividu. (6)

3 - Les questions poses par lapproche comptence sur lorganisation gnrale des services
La mise en oeuvre dune approche par les com ptences va gnrer un certain nombre dvolutions dans les pratiques des services et soulever des questions auxquelles il sera ncessaire de trouver des rponses. Les plus importantes devraient tre les suivantes : Quelles vont tre les modalits pratiques dvaluation des comptences individuelles ? Quelles seront les parts respectives accordes la reconnaissance des comptences issues de lexprience, de la formation initiale et de la formation continue ? Les comptences sont-elles conues comme des composantes de la qualification ou comme une notion substitutive ? Sont-elles facilement transfrables dun emploi un autre, dun service un autre et donc fac teur de scurisation de lindividu dans un projet professionnel ? Leur dfinition soprera-t-elle dans le cadre de ngociations ? Seront-elles articules sur les systmes de validation institutionnels ou concurrentes de ces derniers ? A quel niveau ? Sous quelle forme et selon quelle cohrence sera instaur le systme de validation des acquis ? Quelle prise en compte dans la gestion des carrires ?

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 7

4 - Lindispensable implication de la hirarchie


Le schma qui suit montre limportance de ce rle de lencadrement ncessaire une relle acquisition de comptences.
LES DETERMINANTS DE LA COMPETENCE
CONTEXTE FORMATIF
G G G G

Formations qualifiantes Alternance Situations professionnalisantes Autoformation

Savoir agir

CONTEXTE INCITATIF Avoir du sens Reprsentations G Image de soi G Reconnaissance G Confiance


G G G

CONTEXTE FACILITATEUR

COMPETENCE

Cadre institutionnel Mode dorganisation du travail G Missions et attributions G Rseaux de ressources G Moyens matriels
G

Le renforcement du rle des cadres en matire de management des comptences ncessite pour eux de : mener une rflexion prospective sur lvolution des missions du service ou de lunit ; proposer leurs subordonns des dispositifs de professionnalisation permettant de rguler les carts entre les comptences requises et les

comptences acquises ; mettre en place des dispositif s permettant dvaluer les comptences acquises par les agents, en particulier lors des retours de formations clas siques ; manager les comptences individuelles afin de favoriser la cration de la comptence collec tive.

5 - Les principaux points de vigilance


A ce stade de la rflexion quelques points de vigilance sont souligner : Lopportunit par les agents de se voir offrir la possibilit daccder des tches plus complexes doit saccompagner de rgles du jeu et dun contrle ngoci de ces rgles. Pour certains agents plutt dmunis sur un plan stratgique un accompagnement sera ncessaire afin de leur permettre de dfinir un projet per sonnel de dveloppement. Lies lindividu et au contexte les comptences se prtent plus difficilement lobjectivation au contraire de la qualification qui est mesurable et hirarchisable. La contextualisation pose le problme de la capacit de lagent transfrer les comptences ac quises dans dautres situations et par la mme fragilise lindividu par rapport au systme. Il faut se mfier dune conception un peu simpliste valorisant une unit entre les besoins des agents et ceux de lorganisation. Pour viter ce travers il convient de les distin guer explicitement. Les besoins de lorganisation et ceux de lagent ont chacun leur lgitimit. Une non convergence des deux approches doit tre accepte et ngocie (dualit confirme par les textes rgissant la formation dans la fonction publique). Enfin, un dbat est ncessaire propos de lusage qui est fait du concept selon que lon se rfre lun ou lautre des modles suivants :
Q Le modle de la qualification : il sagit pour les partenaires sociaux dorganiser des ngociations collectives autour des classifications de postes lies des chelles de rmunration garanties par des conventions collectives. Q Le modle de la comptence : il sagit souvent dun ngociation individuelle entre le salari et lemployeur aboutissant une mise en cause ou au ramnagement des classifications.

Le mode dvaluation du professionnalisme est totalement diffrent.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 8

IV - EVOLUTIONS PREVISIBLES DE LORGANISATION ET DES PRATIQUES DE FORMATION 1 - La valorisation des pratiques professionnelles
Avec lentre comptence, les savoir-faire issus de lexprience prennent place au ct des savoirs plus thoriques, traditionnellement valoriss dans la logique de la qualification. Le statut des savoirs et des connaissances nest pas en cause mme sil doit tre relativis. Leur rle est toujours important dans le sens ou ils permettent aux agents de comprendre la logique qui sous-tend leurs actions. Il convient donc dviter deux cueils :
Q naborder la connaissance et le savoir-faire que de manire contextualise (formation sur le tas par exemple) ; Q faire lconomie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant du sens aux actes.

2 - Une articulation affirme entre les situations professionnelles et les pratiques de formation
Il faut sinterroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit (rfrentiels mtiers) et le travail rel. Lexprience montre que le travail ne peut pas toujours tre intgralement transcrit et t r aduit en une intention de formation. Ceci implique lexistence dun apprentissage des situations de travail qui ne peut tre favoris par la formation classique Ex. : lapplication stricte de la rgle, de la procdure, dbouche parfois sur des situations de blocage. Seul le passage de la thorie la pratique en situation professionnelle permet de constater ce type de situation, et de rflchir sur les rponses apporter en adaptant la rgle, sans en trahir le sens premier. Il sagit dapprentissages complmentaires parfois contradictoires aux enseignements dispenss par les institutions de formation pro fessionnelle. Deux questions se posent alors :
Q Doit-on, et si oui comment, organiser, lgitimer, structurer et mettre en cohrence cette phase dapprentissage avec les dispositifs existants ? Q La place du formateur nest-elle pas linterface de ces savoirs pratiques ainsi que des connaissances et des capacits acquises en formation traditionnelle ? Son rle nest-il pas de lexpliciter ? Dans ce cas quelles sont les comptences attendues du formateur ?

3 - Des modalits de formation intgres la vie du service


Q Les modalits de formation vont voluer, la nouvelle lgitimit du lieu de production risque de voir se dvelopper les dispositifs de formation intgrs au travail, de rhabiliter lapprentissage en situation de travail : Q La pdagogie devra accentuer au maximum les situations dapprentissage qui renforcent le lien entre formation et poste de travail :

formation-action, autoformation accompagne, organisations qualifiantes, tutorat.

mises en situation, alternance, simulations, tudes de cas, jeux de rles, intervenants professionnels...

Par ailleurs, les dispositifs de formation traditionnels devront davantage cooprer avec les services lors de la mise en place de la formation, de son suivi et de son accompagnement.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 9

4 - La formation : une proccupation partage


La formation na pas lexclusivit du dveloppement des comptences : elle ne peut jouer que sur les ressources attaches la personne. Cette nouvelle conception entrane un repositionnement des acteurs dans le processus de production de comptences. Les problmes poss la formation par ses commanditaires ne doivent pas tre formuls en termes de formation mais plutt en termes de performances attendues. Au responsable de formation daccompagner le commanditaire dans lanalyse et le choix des rponses apporter un besoin de comptences identifi. Il ne doit en aucun cas se charger dune responsabilit qui relve dun autre niveau hirarchique que le sien. Laspect managrial de la comptence ne peut tre gr que par le suprieur hirarchique (motivation, moyens, organisation, ...).

Le tableau qui suit permet de situer la place des diffrents acteurs dans le processus dacquisition.
Contribution spcifique
Rdige les commandes en termes de finalits, enjeux et comptences acqurir Dfinit la mthode didentification des comptences (requises, relles) et des besoins de formation

Acteurs
- Direction - Secrtaire Gnral - Chefs de services oprationnels

Rle attendu
- Fixe les orientations et les priorits - Dfinit les moyens - Informe et consulte les partenaires sociaux - Formule des besoins de comptences et value - Contrle la mise en oeuvre des comptences en situation professionnelle

Matre douvrage

Conseil auprs du matre douvrage

- Responsable de formation - Consultant CIFP - Consultant externe

Matre doeuvre

- Responsable de formation - CIFP - Chef de projet

- Traduit les objectifs et les orientations en commandes oprationnelles - Choisit un prestataire de formation - Valide le programme pdagogique - Ralise des appels doffres - Contrle la ralisation - Organise et ralise les prestations de formation - Evalue les capacits acquises

Rdige les cahiers des charges des formations

Prestataire de formation

- Organisme de formation - Formateurs internes

Construit le dispositif pdagogique

5 - Une redfinition du rle de la formation


Si lune des finalits majeures de la formation est la production de comptences ncessaires la matrise des situations professionnelles et de leur volution, il convient de souligner les principes suivants :
Q la formation ne produit pas de comptences mais favorise lacquisition de ressources ; Q la formation ne peut donner son plein effet que si elle est combine avec dautres moyens de production de comptences qui devraient tre identifis et utiliss ; Q la combinaison des moyens est de la responsabilit des chefs de service oprationnels ; Q la formation participe combler lcart entre comptences requises et comptences relles ; Q elle suppose donc une analyse de cet cart ; Q lanalyse de cet cart doit tre effectue au niveau macro (par emplois, mtiers, fonctions) et micro (par individu). Elle est de la

responsabilit des chefs de service et dunit ; Q les besoins en formation sont les ressources (connaissances, savoir-faire..) identifies et susceptibles dtre acquises en formation ; Q lingnierie de formation doit veiller : concevoir et mettre en oeuvre des dispositifs dacquisition de ressources ; mais aussi faciliter lentranement, la mobilisation, la combinaison en situation professionnelle (simulation, tude cas, alternance, formation-action...) ; Q les responsables hirarchiques doivent sengager dans laccompagnement de la construction des comptences qui doit suivre la formation ; Q il convient de distinguer prcisment les procdures dvaluation des ressources acquises de celles des comptences mises en oeuvre. La seconde est de la responsabilit des hirar chiques.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 10

Il ressort de ces principes que la formation doit tre insre dans une dmarche densemble de gestion prvisionnelle des comptences que le schma suivant sattache reprsenter :

Orientations nationales

Analyse du fonctionnement Evolution des emplois

Hirarchiques

Projets du service

Analyse par services ou/et units (emplois)

Analyse par individu (poste)

Comptences requises

Comptences relles

Besoins de comptences

Hirarchiques + responsables de formation

Communication

Analyse des types de ressources identifier et choix des rponses apporter

Investissement

Recrutement Actions de formation

Evolution dans lorganisation du travail

Plan de formation Responsables de formation Cahiers des charges des actions Dispositif pdagogique

Ralisation des actions de formation et valuation des acquis

Hirarchiques + responsables de formation

Construction, mise en oeuvre et valuation des comptences

La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 11

Documents de rfrence cits


(1) AFNOR NF x 50 -70 (1996) - Formation professionnelle - Terminologie. (2) Legendre Renald (1993) - Dictionnaire actuel de lducation - Ed. Eska - Paris - p. 977. (3) Le Boterf Guy (1998) - Lingnierie des comptences - Editions dOrganisation (p. 112/124). (4) Ministre de lEquipement/DPS (1992) - Bilan des comptences - Cadres de 1er niveau - Guide dutilisation - (extrapolation partir de lannexe 1 - Dictionnaire des comptences). (5) Aymar Gilles (1998) - Raliser un rfrentiel demplois/CEDIP - document disponible sur le site R.I.D.F. : http : //www.3ct.com/ridf - rubrique management des comptences. Voir aussi la grille retenue par le CEREQ (1990), cahier 13 : Les emplois types du btiment et des travaux publics et cahier 17 : Les emplois types de la fonction publique - La Documentation Franaise. (6) Crozier Michel, Friedberg Erhard (1977) - Lacteur et le systme (les contraintes de laction collective) - Point Seuil Politique n 111 - p. 83 85 - Voir aussi Friedberg Erhard (1993) - Le pouvoir et la rgle (dynamique de laction organise) - Ed. Du Seuil - p. 276-286 - Chapitre intitul Pouvoir et comptences .

Bibliographie slective
I Ouvrages de base

G. Le Boterf (1998) Lingnierie de la comptence Ed. dOrganisation - Manuel trs opratoire et trs clair. C. Batal La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Tome 1 : Lanalyse des mtiers, des emplois et des comptences (1997) Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de G.R.H. (1998) - Ed. dOrganisation - Analyse de la GRH dans le secteur public. Trs complet. E. Dugue (1994) La gestion des comptences, les savoirs dvalus, le pouvoir occult Sociologie du travail n3/94 - Une analyse critique sur le sens et les risques de la gestion des comptences.
I Ouvrages complmentaires

G. Le Boterf (1997) De la comptence la navigation professionnelle Ed. dOrganisation Comment optimiser ses ressources pour dvelopper ses comptences. N. Jolis (1997) Piloter les comptences : de la logique de poste latout-comptence Ed. dOrganisation Rflexion sur lorigine du concept de comptence et son impact sur lorganisation. C. Flck - C. Le Brun - Choquet C. (1992) Dvelopper les emplois et les comptences - une dmarche, des outils - INSEP Ed. - Dmarche intressante pour formaliser des rfrentiels. M-F. Reinbold - J-M. Breillot (1993) Grer la comptence dans lentreprise LHarmattan - Une approche originale et pdagogique. Plus un outil de rflexion que daction. N. Jolis (1997) Piloter les comptences Ed. dOrganisation - Une vision stratgique des concepts et des pratiques. C. Levy-Leboyer (1996) La gestion des comptences Ed. dOrganisation - Une approche trs psychologique et complmentaire aux approches plus organisationnelles. J-Y. Prax (1997) Manager la connaissance dans lentreprise INSEP Ed. - Une approche par la complexit, linformatique et les rseaux. Trs technique. A. Meignant (1997) Manager la formation Ed. liaisons - Rflexion sur lintgration de la formation dans une politique densemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines.

Gilles Aymar / Norbert Casas - CEDIP

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