EL FUTURO DEL EMPRENDIMIENTO

BONILLA AVILA MARCO ALEJANDRO CABELLO BERMUDEZ, CONSUELO CHUMBILE DAVILA, YAMIET SANDRA

MONOGRAFA PARA LA ASIGNATURA DE MACROECONOMA

LIMA PER - 2013-

DEDICATORIA

A nuestros Padres, profesor y Personas Quienes nos han brindado su apoyo En la realizacin del trabajo

INTRODUCCIN

El ser humano, desde sus primeros pasos en la tierra, ha sido el artfice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy percibimos en nuestro entorno, pues busca siempre mejores condiciones de vida, un mayor desarrollo personal y comunitario, una mayor sensacin de felicidad, un nivel de vida ms acorde con sus expectativas, es decir, la cultura humana se ha asociado al progreso, desarrollo, bienestar y superacin constantes a travs de la historia.

La nocin de cambio y de modificacin, ha sido la motivacin del ser humano para desarrollar sus capacidades creativas orientadas a encontrar nuevas opciones, nuevas soluciones, o en otros trminos, a innovar. La nocin de accin y de realizacin lleva a cabo hechos y eventos, sean ellos materiales o espirituales. La nocin del mejoramiento y de superacin, permite dirigir los cambios hacia el logro de mejores situaciones o de mejores resultados.

Nuestro objetivo principal fue analizar lo que implica ser una persona emprendedora y las caractersticas que debe poseer, lo cual es de gran importancia para lograr cumplir con xito todos sus objetivos y metas propuestas

Conocer los diferentes tipos de emprendedores y cada una de sus diferentes caractersticas y estrategias que ponen en prctica al momento de ejecutar un proyecto.

INDICE DE CONTENIDO
Introduccin... ndice de contenido .. CAPITULO I: HISTORIA DEL EMPRENDIMIENTO EN EL PER 1.1 1.2 1.3 1.4 En los aos 1970... En los aos 1980 y 1985 En los aos 1986... 1.3.1. A fines de los aos 1980 . A inicios del ao 1990 1.4.1. En el 2001 CAPITULO II: EL ESPRITU EMPRESARIAL Y LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO 2.1 2.2 El Espritu Empresarial La oportunidad de negocio CAPITULO III: MARCO TERICO BSICO 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5. Concepto de Proyecto de Inversin Tipos de Evaluacin Clasificacin de Proyectos.. Etapas de un Proyecto Viabilidad a Considerar.. CAPITULO IV: EL ESTUDIO DE MERCADO DEL PROYECTO 4.1. Definiciones y Conceptos Bsicos 4.1.1. Mercado 4.1.2. Estudio de Mercado 4.1.3. Macro entorno 4.1.4. Oferta 4.1.5. Demanda 4.1.6. Canal de Comercializacin 4.2. 4.3. 4.4. Objetivos del estudio de mercado Fuentes de Informacin La Investigacin de Mercado 20 13 8 6 3 4

CAPITULO V EL EMPRENDEDOR 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8 Perfil de emprendedor Caractersticas principales del emprendedor Tipos de emprendedor Tres grupos de emprendedores Misin de la empresa Educacin En Emprendimiento Como Elaboran Los Emprendedores Estrategias Que Funcionan .Los Elementos Crticos De Los Enfoques Ms Provechosos De Los Emprendedores CAPITULO VI LAS PYMES 6.1. Introduccin a las PYMES 6.2. Las PYMES en el Per 6.3. Las Pymes Y El Sector Empresarial Del Per 6.4. Caracterizacin Del Sector Pymes 34 29

Conclusiones... Anexos.. Fuentes de informacin.

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EL FUTURO DEL EMPRENDIMIENTO

I. HISTORIA DEL EMPRENDIMIENTO EN EL PER

1.1 En los aos 1970 En los 70; durante el gobierno militar de Juan Velasco Alvarado (1968-1979) el sector empresarial privado se vio afectado por el proceso de expropiacin y estatizacin y los mercados se mantienen cerrados.

1.2 En los aos 1980 y 1985 En los 80 y 85 el sector empresarial se vio afectado por el aumento del terrorismo y la pobreza; migracin de empresarios; la peor crisis econmica de la historia inslita hiperinflacin, estatizacin de la banca, el ahuyentar de inversiones.

1.3 En los aos 1986 En 1986 Hernando de Soto en "El otro sendero": Revalora el papel de cientos de miles de micro empresarios; seala que frente a la adversidad e informalidad salen adelante; lo hacen no desde la ptica de las grandes y medianas empresas sino de los sectores populares.

1.3.1.

A fines de los aos 1980

A fines de los 80 las organizaciones que antes se oponan al capitalismo, perciben que la empresa privada no era ya enemiga del desarrollo.

1.4 A inicios del ao 1990 Un grupo generacional nuevo de empresarios con estudios de post grado en universidades norteamericanas y europeas trajeron al Per una visin y formacin

empresarial moderna. Se realizan reformas estructurales y existe una cierta estabilidad poltica y apertura de mercado.

1.4.1. En el 2001 En el 2001, gozamos de salud macroeconmica debido a la gran inversin extranjera y los tratados de libre comercio con USA, China, Europa y Korea. Adems, se vislumbra el inicio de un plan estratgico que planea reducir la pobreza al 13% en el ao 2021.

II. EL ESPRITU EMPRESARIAL Y LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

La revolucin de las ciencias de la informacin y las comunicaciones vienen configurando una nueva etapa en el desarrollo del conocimiento y la tecnologa. Vivimos en la sociedad del conocimiento, marcada por un conjunto de procesos que influyen en todos los aspectos de la vida, transcienden la experiencia cotidiana, las sociedades y naciones.

Hoy en da, la tecnologa pone al alcance de todos, y particularmente de los jvenes, ingentes cantidades de informacin que requieren organizacin, anlisis, reflexin y toma de decisiones en un entorno cada vez ms competitivo y en renovacin continua. Por eso, es imprescindible colocar dentro el centro de atencin en la formacin de nuestro capital humano. En tal sentido, la buena gestin del talento humano y la transformacin del conocimiento en valor constituyen elementos fundamentales para el logro de la excelencia y el desarrollo sustentable de cualquier sociedad; pero tambin para promover la concepcin de un estilo de vida que armonice la relacin del hombre consigo mismo y con su entorno.

En sntesis, vivimos en un nuevo orden mundial que tiene como eje a la globalizacin. Este nuevo orden desarrolla mercados de capitales, de bienes y servicios, pero tambin un mercado global de ideas que, al lado de la creatividad, la innovacin, el talento y dems competencias, enriquecen nuestra cultura y potencian la formacin como individuos y ciudadanos del mundo.

Es emprendedor quien, impulsado por un sueo, una idea, el deseo de cambiar su entorno o la necesidad de materializar un proyecto de vida o de negocios, asume el reto de concentrarlo desafiando paradigmas, enfrentando escenarios cambiantes y superando dificultades que suelen ser difciles para otras personas. Para ello, debe

tener flexibilidad, perseverancia, creatividad y capacidad crtica; ser capaz de reconocer virtudes en todos sus semejantes, independientemente de la condicin social, raza, sexo o edad.

El hecho de que ms del 90% del empleo se sita en las pequeas y medianas empresas, demuestra que el Per es un pas de gente laboriosa que no espera la mano del Estado para materializar un plan de vida. El Per necesita desarrollar una cultura emprendedora. Para poder comprender como se originan los

emprendimientos es importante entender en principio que es el espritu empresarial.

2.1. El Espritu Empresarial

El espritu empresarial es una fuerza interna que mueve al emprendedor para llevar a cabo su idea de negocio. A lo largo de toda la historia de la civilizacin, el emprendimiento ha movido a las personas a lograr sus objetivos, ha impulsado las grandes revoluciones, y las grandes reformas.

Las ideas de negocio emanan de la menta del emprendedor cuando est es capaz de observar su entorno e identificar oportunidades donde otros no pueden ver, las cuales pueden orientarse tanto al mercado local como a mercados exteriores.

El emprendedor es un promotor de cambio, es solidario, optimista, respetuoso y leal a las costumbres que rigen el comportamiento de las personas del medio urbano y rural, con amplio sentido de liderazgo y comprometido con su encargo social; activo, con espritu de superacin, promotor de cambio e innovador, y con capacidad de comunicacin oral y escrita.

El espritu empresarial lo podemos despertar motivando, dando charlas con mensaje fuerte, explicando en qu consiste la observacin, la iniciativa, el anlisis, el ser proactivo y positivo, el saber aterrizar las ideas, el saber concretar, el tener anticipacin, el saber innovar, y poder identificar necesidades.

La caja de herramientas del emprendedor contiene conocimientos y tcnicas de diferentes temas o disciplinas que le permiten realizar los siguientes estudios: Estudio comercial: como cuantificar el mercado y posibilitar el acceder al mismo. Estudio de ingresos: como estimar las ventas y los ingresos Estudio de operaciones: como debe organizarse el rea de produccin o de operaciones Estudio de inversiones: estimar las inversiones del proyecto Estudio de costos y gastos: estimar costos y gastos, tanto desembolsables y los que no lo son. Estudio legal: estudiar todo el entorno de normas que puedan afectar al proyecto Estudio organizacional: viabilizar la organizacin ms adecuada Estudio financiero: formular los flujos de caja que permitan evaluar el proyecto Criterios de Evaluacin: que permiten decidir sobre la conveniencia de llevar a cabo el proyecto entre otros temas.

2.2. La Oportunidad De Negocio

Existen situaciones de mercado que nos permiten identificar oportunidades, por ejemplo la demanda no cubierta o la demanda mal atendida.

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Identificar correctamente la oportunidad de negocio es un tema transcendental para proceder a realizar un estudio de inversin. La oportunidad de negocio se puede identificar de dos formas: por el lado de la oferta y por el lado de la demanda. Por el lado de la oferta se puede identificar cuando no existe competencia, cuando los competidores existentes brindan un mal producto o servicio, cuando la oferta es insuficiente, etc.

Por el lado de la demanda se identifica cuando se observa que el nmero de consumidores se viene incrementando, cuando los consumidores demandan ms cantidad del producto o servicio, cuando las tendencias de mercados son favorables para el producto o servicio, cuando los consumidores han mejorado su poder adquisitivo, etc.

Se trata de identificar como es el desarrollo del proyecto a partir de una oportunidad les permitir obtener beneficios econmicos. Se debe tratar de identificar necesidades no satisfechas en el mercado en las reas de salud, limpieza, alimentacin, seguridad, diversin, educacin, vivienda, etc.

El proyectista debe saber observar su entorno e identificar oportunidades de negocios.

Es mejor buscar oportunidades que sean innovadoras y 01)

originales (ver anexo

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III. MARCO TERICO BSICO

3.1. Concepto de Proyecto de Inversin

Un proyecto de inversin viene a ser una idea de negocio que tiene un emprendedor, se determina su viabilidad a travs de la evaluacin de sus aspectos comerciales, tcnicos, de gestin, legales, econmicos, financieros y ambientales.

En el caso de una idea, previa a la toma de decisin de debern realizar un conjunto de estudios, los cuales tienen por objeto determinar la viabilidad en funcin del nivel de rentabilidad esperado por los inversionistas.

Formular un proyecto de inversin consiste en poner en blanco y negro lo que originalmente fue una idea de negocio, documento al que se le denomina estudio de factibilidad.

La inversin de proyectos constituye un sacrificio que el inversionista realiza postergando se bienestar actual, con la esperanza de poder lograr un mayor bienestar o consumo en el futuro. Tambin se le puede definir como una idea o un estudio pendiente de implementar.

3.2. Tipos de Evaluacin

Existen dos formas generales de evaluar los proyectos de inversin, las que son: la evaluacin empresarial, y la evaluacin social.

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EVALUACION SOCIAL Se aplica principalmente a los proyectos que promueve y/o ejecuta el Estado, siendo el objeto determinar el beneficio para la sociedad en su conjunto.

EVALUACION EMPRESARIAL En cambio, en la evaluacin empresarial el enfoque es determinar el beneficio para el inversionista en particular. (Ver anexo 02)

3.3. Clasificacin de Proyectos

Por el tipo de Accionariado: Segn tipo de inversionista -Sector publico -Sector privado -Internacionales -Mixtos

Por Sectores Econmicos: Cdigo CIIU -Industria -Minera -Agricultura -Pesca -Construccin -Servicios

Por el Tamao: De la inversin Inicial

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-Pequeos -Medianos -Grandes -Megaproyectos

: Hasta de $ 20,000 (Artesanales) : Hasta de $ 200,000 : mayores a $200,000 : mayores a $1000,000

POR FLUJO DE CAJA

Convencionales:

Son aquellos que se caracterizan en que solamente en el momento inicial se realiza una inversin significativa, usualmente es el caso de los pequeos proyectos, que luego son microempresas.

No Convencionales:

Son aquellos que se caracterizan en que se realizan inversiones significativas a lo largo de la vida til del proyecto, es el caso de los proyectos medianos y grandes.

POR INTERDEPENDENCIA

Proyectos independientes: No tienen relacin entre ellos. Se evalan independientemente, por ejemplo: Ensamblaje de Computadoras y Elaboracin de Miel de Abeja.

Proyectos complementarios: No puede existir uno sin el otro. Se evalan como si fueran uno solo (harina y aceite de pescado), por ejemplo: Irrigacin Agrcola y Central Hidroelctricas; Aceitunas rellenas y Aceite de Oliva.

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Proyectos mutuamente excluyentes:

Alternativas para realizar un miso proyecto. Se evalan paralelamente, por ejemplo: Mquina A vs. Mquina B. El seleccionar uno, excluye al otro. (ver anexo 03)

3.4. Etapas de un Proyecto

Etapa de Preinversin Comienza con la idea y culmina con la decisin de invertir. En esta etapa se procede a evaluar el proyecto de inversin para determinar su factibilidad. En la etapa de pre inversin se trabaja en tres niveles: Perfil, pre factibilidad, factibilidad. Estos niveles se han clasificado por el nivel de profundidad y exactitud de los estudios.

Perfil Se realiza el estudio de la idea con datos obtenidos de fuentes secundarias (estadsticas, estudios similares), para este nivel no se requiere demasiada informacin ni tampoco se exige que la calidad sea la mejor, rezn por la cual el grado de incertidumbre es elevado, pero el costo de los estudios es mnimo.

Pre factibilidad Si el proyecto logra ser viable a nivel de perfil, se pasa a esta etapa, en la cual se obtiene informacin tanto de fuentes secundarias como de fuentes primarias (focus groups, entrevistas en profundidad, encuestas), logrndose mejorar

significativamente la validez de la informacin, razn por la cual se disminuye el

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grado de incertidumbre, pero se eleva tambin significativamente el costo de los estudios.

Factibilidad Si el proyecto logra ser visible a nivel de pre factibilidad, entonces se pasa a este nivel que vendra a ser definitivo, se caracteriza en que la validez de la informacin es la mayor posible, el grado de incertidumbre el menor posible, pero el costo de los estudios resulta ser el mayor de los tres niveles. A este nivel de estudio llegan los megaproyectos, pues tienen que contratar agencias especializadas para cada etapa, por ejemplo: la investigacin de mercados contratar una agencia de investigacin de mercados, para el estudio tcnico podra contratar a un consorcio de ingenieros, para el estudio financiero contrataran a una empresa consultora.

Etapa de Inversin Comienza con la decisin de invertir y termina cuando se culminan todos los procesos para que el proyecto se constituya en una nueva empresa, es decir, cuando comienza a operar.

Etapa de Operacin Comienza cuando el proyecto comienza a operar como una nueva empresa, integrndose a competir en el mercado, y en teora su duracin es indefinida, sin embargo culmina cuando en algn momento del tiempo la empresa sea cerrada por alguna razn.

En esta etapa se empieza con ventas menores al principio, las cuales se van incrementando a travs del tiempo hasta alcanzar su etapa de madurez. (Ver anexo 04)

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3.5. Viabilidad a Considerar La viabilidad de un proyecto de inversin se determina luego de evaluar las viabilidades especficas, que a continuacin se presenta: Viabilidad Comercial: Determinar si existe mercado en un nivel suficiente para el proyecto. Viabilidad Tcnica: Determinar si existe acceso al tipo de maquinas y equipos que el proyecto requiere. Viabilidad Legal: Determinar si se pueden obtener las licencias y permisos correspondientes. Viabilidad de Gestin: Determinar si se podr contar con una gerencia y trabajadores adecuados. Viabilidad Econmica: Determinar si el proyecto de viable Viabilidad Financiera: Determinar si el proyecto es conveniente para los inversionistas Viabilidad Ambiental: Determinar si el proyecto no causa contaminacin ambiental, y en caso la genere, determinar los mecanismos para controlarla.

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IV.

EL ESTUDIO DE MERCADO DEL PROYECTO

4.1.

Definiciones y Conceptos Bsicos

4.1.1 Mercado

Es el lugar donde convergen un conjunto de agentes ofertantes y agentes demandantes que participan en la compra y/o venta de bienes y/o servicios, sea en un espacio fsico o en lugar virtual.

4.1.2 Estudio de Mercado

Es el conjunto de anlisis, mtodos y tcnicas que permiten obtener informacin del macro entorno y del micro entorno en el que se desenvuelven los agentes econmicos involucrados en un proyecto de inversin. La investigacin de mercados es parte del estudio de mercado.

4.1.3 Macro entorno

Est conformado

por el entorno econmico, poltico-legal, socio-cultural,

tecnolgico, y ambiental. Son variables que tiene influencia sobre el proyecto, a favor o en contra, sobre las cuales el proyecto usualmente no tiene ninguna influencia.

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4.1.4. Oferta

Es la cantidad de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. Se expresa en unidades fsicas, ejemplo: toneladas, kilos, litros, galones, unidades, servicios, etc. La oferta es realizada por los productores o comerciantes.

4.1.5. Demanda

Es la cantidad de bienes y servicios que se demandan en el mercado. La demanda es realizada por los consumidores, que pueden ser personas naturales o jurdicas.

4.1.6. Canal de Comercializacin

Es el agente mediante el cual un productor hace llegar su producto al mercado. Los canales de comercializacin pueden ser varios en el caso de algunos productos, ya que existen varios intermediarios. Existen proyectos que no tiene canal de comercializacin, pues este se realiza en el propio local, por ejemplo: un restaurante.

4.2. Objetivos del estudio de mercado

Objetivos

Cuantificar la demanda y oferta del mercado Se debe realizar un anlisis de las principales variables que pueden afectar el comportamiento tanto de la demanda como de la oferta del producto servicio del proyecto en la economa, sea a nivel del local o a nivel internacional. Las variables

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explicativas suelen ser el precio, la cantidad, el ingreso disponible, entre otras. (ver anexo 05)

Cuantificar la demanda del proyecto El procedimiento en determinar que parte de toda la demanda existente en el mercado correspondiente, podr cubrir el proyecto. Para lograr tal estimacin se procede a llevar a cabo una seria de tcnicas que luego revisaremos.

Analizar los sub mercados del proyecto: Los sub mercados del proyecto constituyen el micro entorno, son el mercado proveedor, el mercado competidor, el mercado distribuidor, el mercado consumidor y el mercado externo.

Mercado de Proveedores: Son aquellos que adems de proveer al proyecto de insumos y materiales, tambin abastecen a los competidores del proyecto.

Mercado de Competidores: Son aquellos que vienen actualmente produciendo o brindando lo mismo que el proyecto piensa realizar, adems se deben considerar tambin competidores a aquellos que potencialmente lo son, es decir aquellos que no realizan la actividad similar.

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Mercado de Distribuidores: Son aquellos que se constituyen en el canal de la comercializacin de los productos del proyecto, actualmente podran estar trabajando con la competencia. Pueden ser mayoristas, minoristas, cadenas de distribucin, detallista, etc.

Mercado de Consumidores: Son aquellos que demandan nuestro producto o servicios, y tambin los de la competencia. Todos estos agentes, se encuentran en la economa, pueden ser uno, pocos o muchos en cada sub mercado, todos ellos estn afectados por el entorno poltico, econmico, social, tecnolgico y ambiental.

Mercado Externo: El anlisis de este mercado se realiza cuando el caso lo amerite, dentro de anlisis de los mercados anteriormente descritos. Identificar informacin relevante para la construccin del flujo de caja del proyecto La idea es trabajar con informacin que sea cuantitativamente relevante, es decir no detenerse en informacin no significativa.

4.3.

Fuentes de Informacin

Fuentes secundarias Son aquellas que han sido elaboradas por terceros. Debe verificarse la fuente de la informacin de terceros, para que podamos trabajar con datos confiables.

Son las publicaciones que ya existen al momento de realizar el estudio. Generalmente son de fcil acceso. Se obtienen rpidamente. Usualmente son de bajo costo.

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Para el mercado laboral Provienen de diversas fuentes: Entidades pblicas: INEI, Ministerios, Banco Central, SBS, Conasev, Prompex, etc., Entidades Privadas: Asociaciones o gremios, Bancos, Revistas especializadas, Internet, Tesis de grado, etc.

-Enlaces de importancia Ministerio de Economa y Finanzas Grupo Apoyo CPI Inst. Nac. Estadstica e Informtica Banco Central de Reserva Promperu Ministerio de Comercio y Turismo Mercado de Valores Peruano Ministerio de Agricultura Portal de Estado Peruano Sunat Aduanas Consejo Nacional del Ambiente Comunidad Andina Ministerio de Salud Minist. De Transportes y Comunicaciones Indecopi Organizacin Internacional Trabajo www.mef.gob.pe www.apoyo.com www.cpi.com.pe www.inei.gob.pe www.bcrp.gob.pe www.promperu.gob.pe www.mincetur.gob.pe www.conasev.gob.pe www.minag.gob.pe www.peru.gob.pe www.sunat.gob.pe www.aduanet.gob.pe www.conam.gob.pe www.comunidadandina.org www.minsa.gob.pe www.mtc.gob.pe www.indecopi.gob.pe www.oit.org.pe

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Para el mercado internacional Provienen de diversas fuentes: -Entidades Pblicas: Estadsticas Inversin Extranjera Prompex Aduanas Direccin general de salud ambiental -Entidades Privadas: Asociacin de exportadores del Per Trade map Product maps

Fuentes primarias: Son aquellas que son obtenidas por los integrantes o investigadores del propio proyecto. Las tcnicas que suelen utilizarse son: el focus group, la entrevista de profundidad, y las encuestas. Son aquellas que se obtienen a partir del proyecto que se investiga, directamente por el grupo investigador, es una informacin nueva, que antes no exista en el mercado. Es obtenida directamente, elaborada en forma particular para el problema por resolver o la oportunidad de negocio que se requiere aprovechar. Los proyectistas deben participar en su obtencin. El tiempo de su recoleccin puede ser extenso. Pueden tener un costo elevado.

4.4.

La Investigacin de Mercado

Diseo de la investigacin Se procede a realizarla en dos etapas o fases: la fase exploratoria y la fase concluyente.

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Fase Exploratoria: Se suele realizar buscando e principio informacin de fuentes secundarias, luego se procede segn corresponde a realizar entrevistas de profundidad, y/o focus groups.

Fase Concluyente o Descriptiva Con la informacin recogida o levantada en la fase exploratoria, se procede a elaborar y aplicar las encuestas, segn el tipo de poblacin en estudio.

El proceso de investigacin de mercados

Planeacin: Definir la oportunidad, propsitos y objetivos.

Preparacin: Diseo de la investigacin: Tcnicas de investigacin. Diseo muestral, Redactar cuestionarios y/o gua de pautas.

Trabajo de campo Recopilacin de los datos

Procesamiento y anlisis de los datos Disear cdigos y codificar las preguntas, Tabular la informacin, Generar cuadros y grficos estadsticos, analizar los resultados.

Tcnicas de investigacin Tcnica del focus group

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Es una dinmica grupal, permite la generacin de nuevas ideas, los resultados carecen de representatividad estadstica. Moderador Caractersticas Nmero de integrantes Duracin Instrumento de trabajo Funcin principal Ambiente fsico Registro : Debiera ser un especialista en el tema : Homogneos, segn el perfil predeterminado : Promedio entre 8 a 10 personas : Promedio de 90 minutos : Gua de pautas : Permitir la interrelacin en forma espontnea : Sala de espejo ciego : A travs de video o grabacin

Tcnica de la entrevista de profundidad: Es una tcnica de entrevista individual presencial, que se les suele realizar a expertos en un tema. Duracin Lugar de realizacin Gua de pautas Entrevistador Registro de informacin Tcnica de la encuesta La encuesta es la recopilacin de datos de producto de las entrevistas a personas. En cualquier encuesta se entrevista a consumidores, compradores, distribuidores, proveedores y toda persona que tenga la informacin que se necesite obtener para la investigacin de mercado. : una hora en promedio : generalmente lo indica el entrevistado : semi estructurada : persona con experiencia en el tema : grabacin

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Preguntas que no deben faltar en una Encuesta Preguntas Filtro, Preguntas de aceptacin, Preguntas sobre frecuencia de compra, Preguntas sobre cantidad de compra por vez, Preguntas sobre gasto promedio, Preguntas sobre la mezcla comercial, Datos de Control. Los Mercados del Proyecto (en nmero de habitantes o en unidades) (ver anexo 06)

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V. EL EMPRENDEDOR

5.1.

Perfil De Emprendedor

Es un agente de cambio. Enfrenta riesgos bastante Cuestiona, problematiza, indaga, y medidos. Al empresario le cruza puentes para lograr agradan los negocios ms resultados cuantificables. No tiene seguros: las franquicias, los obstculos. Suele expandir negocios de moda, prestar cualquier entorno donde se dinero, renta o venta de encuentra. Puede ser emprendedor inmuebles, usufructo de social, cvico, poltico, cultural, concesiones del gobierno, etc. Es educativo, cientfico, deportivo, aqul que intenta hacer y hace acadmico, burcrata; en el campo negocios con el objetivo de empresarial como empresario, satisfacer la necesidad de otros a ejecutivo o colaborador de cambio de un retorno econmico. Cualquier organizacin privada o pblica.

5.2.

Caractersticas Principales Del Emprendedor

Es evidente que no existe un perfil nico para el emprendedor. Las caractersticas propias de cada proyecto necesitaran de una persona con unas cualidades diferentes. De todos modos, deben ser conscientes que la actividad diaria pondr a prueba todas sus capacidades. Las caractersticas principales son:

a) Capacidad de decisin y motivacin: tiene la capacidad para aprovechar las oportunidades que se producen en el momento adecuado y en el lugar adecuado.

b) Capacidad de innovacin: el empresario es creativo, sabiendo innovar los productos existentes, dndoles soluciones originales a problemas empresariales. Ponen en marcha una idea indita y adems, desarrollan productos novedosos.

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c) Capacidad de aguante y tenacidad: el emprendedor sabe gestionar el fracaso, antes de alcanzar el xito sufre, en algunas ocasiones, estrepitosos fracasos que hacen desistir a cualquiera. Y sin embargo nunca se rinden.

d) Capacidad de organizacin: es ser metdico, el azar no debe existir en el proyecto empresarial. La planificacin de las actividades debe ser un trabajo de da a da.

e) Capacidad de liderazgo: ser emprendedor implica saber cmo expresar claramente ideas y conceptos, todo que otros puedan y quieran comprenderlos y ponerlos en prctica.

f) Capacidad de asimilacin y flexibilidad mental: asimila rpidamente la informacin que recibe del mercado y es de reaccionar ante cualquier imprevisto con audacia y calma.

g) Capacidad negociadora: el emprendedor cuando surgen problemas, no busca culpables, sino soluciones.

h) Capacidad alegre: sabe que los problemas existen por los que debe afrontar las dificultades de manera optimista, olvidndose del pesimismo.

i) Capacidad profesional: debe conocer bien el terreno en que se va incorporar y debe ser capaz de reconocer sus debilidades y cubrirlas con el adecuado personal profesional. j) Capacidad tica:

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5.3.

Tipos De Emprendedor

Los tipos de emprendedor son los siguientes: a) Emprendedor-Productor (le interesa ms la produccin y el personal) -Busca sobretodo la permanencia de su negocio. -Quiere guardar su independencia patrimonial. -No acepta el crecimiento a cualquier precio. b) emprendedor-Oportunista (le interesa ms el mercado) -Busca el crecimiento de su mercado. -Externaliza actividades o funciones para no aumentar la organizacin. -Quiere conservar la autonoma de la direccin.

5.4.

Tres Grupos De Emprendedores

Los que estn formando en su puesto y tienen experiencia. Estos emprendedores han sobrepasado la treintena. Los que estn formado en su puesto, pero tiene experiencia en otra ocupacin. Se acercan a la treintena. Los que estn formados en su puesto, poseen conocimientos, pero no tiene experiencia. Hablamos de jvenes emprendedores. 5.5. Misin De La Empresa

Una manera de conocer a cualquier institucin es a travs de su misin y si bien es importante que la sociedad la conozca, no lo es menos que todo elemento humano de manera directa relacionado con sta la conozca, la asimile y actu en consecuencia. A estas alturas del proyecto, cuando todava no se inicia el trabajo para elaborar el plan de negocios parece una utopa definir algo tan trascendental como es la misin de la empresa.

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Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. 5.6 Educacin En Emprendimiento

Los individuos enfrentan cambios en la carrera tradicional, que les permite establecerse como autores de sus vidas econmicas, pero tambin de su independencia, autonoma y logros, y se debaten entre aprender a decidir y salir adelante en el camino empresarial o permanecer en una carrera profesional, acaso ms difusa e incierta. Es necesario que la universidad, como agente formador y transformador, ayude a los individuos a participar de un proceso de accin emprendedora, reconocie ndo sus intenciones, pensamientos, expectativas y creencias personales, as como las limitaciones de su entorno. Algunos estudios sobre la influencia de la educacin y la formacin de habilidades y actitudes muestran que existe una relacin positiva entre el espritu empresarial y a la percepcin de la viabilidad de iniciar un negocio.

5.7.

Como Elaboran Los Emprendedores Estrategias Que Funcionan

Los emprendedores se han de mover con gran rapidez o sus ideas u oportunidades pueden dejar de existir. El suyo es un mundo de ingenio, espontaneidad y dinamismo. Los emprendedores que alcanzan el xito adoptan enfoques prcticos que son rpidos, econmicos y oportunos. Los emprendedores eficaces descartan las ideas poco prometedoras tan pronto como pueden, y lo hacen mediante el juicio y la reflexin, evalan con realismo su

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situacin financiera, sus preferencias personales y las metas para le empresa de riesgo. Los emprendedores no necesitan tener todas las respuestas para actuar. En realidad, analizar y actuar son difciles de separar en los ambientes emprendedores. Los fundadores ms listos se lanzan de cabeza e improvisan, y tan pronto como surgen problemas empiezan a buscar las soluciones.

5.8. Los Elementos Crticos De Los Enfoques Ms Provechosos De Los Emprendedores

Evaluar las oportunidades rpidamente para descartar las empresas de riesgo poco prometedoras. Analizar las ideas parsimoniosamente. Centrarse en unos pocos aspectos importantes. Integrar la accin y el anlisis. No esperar a tener todas las respuestas y estar dispuestos a cambien de rumbo

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VI.

LAS PYMES

6.1. Introduccin a las PYMES La comisin adopt el 6 de mayo de 2003 una Recomendacin sobre la definicin de PYME, que modifica la Recomendacin de 1996. El texto define los tipos de empresa (autnoma, asociada y vinculada) y fija un mtodo transparente para calcular los lmites financieros y de nmero de empleados. La definicin est vigente desde el 1 de enero de 2005.

6.2. Las PYMES en el Per Las pequeas y microempresas (PYMES) en el Per tienen importantes repercusiones econmicas y sociales para el proceso de desarrollo nacional. Las PYMES constituyen ms del 98% de todas las empresas existentes en el Per, crea empleo alrededor del 75% de la PEA y genera riqueza en ms de 45% del PBI. Las PYMES constituyen la mejor alternativa para hacer frente al desempleo nacional, especialmente al alarmante desempleo juvenil. Tradicionalmente el acrnimo PYMES, el menos en el Per, siempre ha significado Pequeas y microempresas. Con la dacin de la ltima Ley (LEY N 28015 de julio del 2003) se ha cambiado el acrnimo de PYMES a MYPES como si cambiar el acrnimo significara cambiar la situacin de las pequeas y microempresas, que se dice se discute, cambiaran con otras siglas; pero la situacin actual de las PYMES seguir igual. Algunos, errneamente, usan la sigla PYME para referirse a las pequeas y

medianas empresas. Con estas aclaraciones usaremos el acrnimo PYMES para referirnos exclusivamente a las Pequeas y microempresas.

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6.3. Las Pymes Y El Sector Empresarial Del Per En el Per actan millones y millones de empresas. De ellas cuntas PYMES hay? para dar respuesta a la pregunta es necesario clasificar a las empresas, segn su tamao, en cuatro grandes clases: A. Empresas transnacionales B. Grandes empresas C. Medianas empresas D. Pequeas y microempresas (pymes)

Resulta que de todas las empresas que hay en el Per, el 99.72% son PYMES y apenas 0.28% constituyen las empresas transnacionales, grandes y medianas empresas juntas. En otras palabras, de todas las empresas que hay en el pas, tres millones y medio son PYMES y apenas 10mil las otras (transnacionales, grandes y mediana empresas, juntas). Al fin de cuentas, las PYMES constituyen el eje de la economa nacional.

6.4. Caracterizacin Del Sector Pymes

Las difciles condiciones que enfrentan las PYMES hoy, se deben a mltiples factores. No solo son el resultado de las diferentes corrientes de opinin y trabajo al respecto. Tambin han jugado un papel importante la ausencia de polticas de gobierno adecuadamente orientadas al sector. El diagnstico as, es bastante, por decirlo as, negativo o pesimista; por lo dems, este tipo de diagnsticos no esperanzadores, han sido ampliamente tratados en todo tipo de ambientes acadmicos especializados.

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 Insuficiencia Estructural de Demanda o Reacomodado Estructural de Oferta

Mientras que en las economas emergentes son sustituidas, en forma acelerada, aquellas ofertas que se caracterizan por su escasa competitividad, en el Per, estimamos que las difciles circunstancias actuales de superacin de la oferta nativa, son transitorias: creemos que las pequeas empresas respondern, siempre a un tradicional recetario anti-recesivo. Lo que est sucediendo es que nuestra tradicional oferta ya no es asimilada por el mercado, debido a la violenta irrupcin de la tecnologa y la modernizacin, que se han puesto en prctica a velocidades que somos incapaces de procesar eficientemente. Ante una realidad que se deteriora rpidamente, se plantean soluciones, o se echa mano a instrumentos, que ya no tienen efectividad en las nuevas realidades. Por ejemplo, se pretende reactivar la economa empresarial con ortodoxos paquetes de salvataje financiero propuestos por el gobierno. El efecto concreto de estas medidas es relativo. Lo concreto es que nuestra capacidad productiva est bastante retrasada en trminos de innovacin tecnolgica. No es compatible con nuestros tiempos de economa global que se moderniza sin cesar. Dentro de esta situacin de fragmentacin econmica, social y poltica, es muy difcil llegar a propuestas correctas de conjunto. Mientras tanto la crisis es honda. Pues bien, no es algo totalmente malo. Tal ahondamiento obligar, tarde o temprano, a tomar decisiones cada vez ms racionales. Inversiones de Supervivencia

Simplificando, distinguimos dos tipos de PYMES en el mercado peruano.

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1. Algunas de ellas dependen de la habilidad comercial o tcnica del promotor. Tiene una base de sustentacin en el tiempo, dado que se trata de negocios donde se ha desarrollado experiencia y especializacin, as como fidelizacin de cierta clientela. 2. Otras son empresas muy fugaces, de mucho riesgo, margen de error y altsima movilidad. Estos pequeos microempresarios van cambiando constantemente de giro, ya sea porque termina la novedad que les proporciona sustento, o porque surgen muchos que quieren imitar los xitos de aquellos que visualizan alguna vez una necesidad insatisfecha. Contrariamente a los que les sostienen, a pesar de una deficiente educacin e informacin, con gran creatividad, algo que ahora es una virtud muy poco frecuente, lo que se evidencia es una situacin de mercado muy compleja. Sera deseable que las PYMES que se ubican en el primer punto sean la inmensa mayora, porque as estara creando un sector solido que se desarrollara despus formalmente. Sin embargo, la realidad es otra, el segundo grupo constituye una mayora abrumadora, como consecuencia de ciertas reformas institucionales que afectaron el empleo y crearon cambios importantes en los procesos de competencia comercial. Los procesos de privatizacin con su impacto notable en aquellas reas que eran tradicionales dispensadoras de trabajo, aunada a una fuerte competencia extranjera, que se facilita por la apertura externa, han creado una serie situacin tensional. Alimentada por la informalidad, esta tensin se convierte en actitud obsesiva por crear fuentes de ocupacin obligatoriamente independientes. Los pequeos capitales, provenientes de indemnizaciones por despido, o de ahorros trabajosamente construidos, se canalizan hacia la actividad micro empresarial. Falsos Escenarios de Negocios En el Per es particularmente elevado el nmero de fracasos de los micros y pequeos empresarios. Esto representa una prdida econmica inmensa; y no slo

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el empresario, tambin hay que considerar que la economa del pas se ve afectada enormemente. El capital es escaso en nuestras naciones; a pesar de ello, con frecuencia se destina a financiar negocios que slo aparentan solidez, pero cuya concepcin es deleznable si se les somete a un escrutinio ms o menos riguroso. Cuando las situaciones de iliquidez y falta de rentabilidad son masivas, como resultado de la puesta en marcha de negocios sin xito garantizado, las dificultades se suelen proyectar como situaciones financieras muy difciles, lo que afecta severamente a estos negocios. Este parece ser el caso actual del Per, donde se aprecia un preocupante incremento de la morosidad y el no pago de acreencias.

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CONCLUSIONES

Un emprendedor sabe interpretar las caractersticas reales del entorno a pesar de que no son aparentes a su competencia. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se le atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso. Adems, es capaz de crear un grupo con motivacin que le da la estructura requerida

El emprendedor es una persona que posee un alto grado de confianza en s mismo y una serie de caractersticas que le permiten detectar oportunidades y generar conceptos de negocio a partir de la creacin, la innovacin o el mejor empleo de los recursos para alcanzar objetivos. En este contexto, asume el riesgo inherente a su toma de decisiones y persevera en la puesta en marcha a su proyecto.

Muchas personas desean crear su propio negocio, o bien poseen ideas novedosas pero, sin embargo, muchas veces no llegan a ser materializadas. Esto ocurre, generalmente, por falta de conocimientos, investigacin y una clara definicin de los pasos a seguir para alcanzar el xito.

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Anexo 01 Identificacin de Ideas de Negocio Mejorar los productos ya existentes Reconocer una necesidad Combinar industrias

Satisfacer canales una necesidad distribucin ptimos

Idea de Negocio

Utilizar de

Calidad y precio adecuados

Anexo 02 Tipos de Evaluacin Empresarial Social

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Anexo 03 Etapas de un proyecto

IDEA

Decidir de Invertir

Nueva Empresa

Duracin Indefinida

0 Preinversin

Inversin

Operacin

Anexo 04 Niveles de Profundidad y Exactitud

Grado de incertidumbre + Requerimiento de Informacin Validez de la Informacin Costo de los Estudios

Perfil
Prefactibilida d

Factibilida d

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Anexo 05 Sub Mercados del Proyecto

Anexo 06 Los Mercados de Proyecto

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BIBLIOGRAFIA

- Manual De Emprendedores (2012).Lima: Universidad San Ignacio de Loyola. - Osorio,F y Pereira,F.(2011). Cuadernos de Administracin. Bogot: Pontificia Universidad Javeriana. - PROPOLI (200). Emprendimientos econmicos. Lima: autor. - Vidalez,D.( ). Pequea y micro empresa en el Per. Lima - Maqueda,J., Olamendi,G. y Parra,F. (2003). Tu propia empresa: un reto personal. (1er Ed.). Madrid: Editorial Esic. - Flint,P. (1999). Gestin de empresas en crisis: Tcnicas de Reflotamiento. (1era ed.). Lima: sky graf. - Cantu,H. y Sanchez, A. ( ) . El plan de negocios del emprendedor. (2da ed.). Monterrey. - El Arte de Emprender (2013) Lima: Raul Diez Canseco Terry.

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