Sumilla Una empresa debe ser concebida como comunidad autogobernada, en la que cada individuo tiene un lugar, cumple

una funcin y tiene un estatus; se tr ata de un conjunto orgnico en el que trabajadores, consumidores y direccin trabaja n juntos y estn unidos : la direccin por objetivos ante la necesidad de un princip io "...que permita el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsab ilidad, y al mismo tiempo de una orientacin comn a la visin y al esfuerzo, establez ca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la prosperidad co mn". Los objetivos "...no representan el destino; configuran una orientacin. No so n rdenes; son compromisos. No determinan el futuro; son medios de movilizar los r ecursos y las energas de la empresa en la preparacin del futuro". Creemos que en lugar de que un jefe o un lder que le diga a la gente qu hacer, es ms poderoso dejar que cada uno decida en qu quiere trabajar y dnde puede hacer su m ejor contribucin. Pero, una vez que alguien se compromete como asociado, hay una expectativa con la que debe cumplir. Son las dos caras de la moneda: libertad para decidir y compromiso con las prome sas formuladas. Finalmente, nuestros lderes ocupan posiciones de autoridad porque tienen seguidores. En lugar de ajustarnos a un proceso de nombramientos vertica l, que dependa de la antigedad o de la amistad con un ejecutivo seor, dejamos que la voz de la organizacin determine quin est realmente calificado para ser lder, sobr e la base de la disposicin de los dems para seguirlo. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL Definicin La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organ izacin horizontal est diseada para brindar una forma estructural y un enfoque organ izacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenci ando as sus ventajas competitivas. La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisib le del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece. Por qu es importante tener una organizacin? Tener una fuerte estructura organizativa es fundamental para el xito de cualquier negocio. Las corporaciones necesitan una jerarqua estructurada para establecer u n control interno. La jerarqua de una compaa permite que los empleados de diferente s niveles identifiquen la cadena de mando y sirve como punto de referencia para la toma de decisiones. Una compaa sin jerarqua no puede mantener ejecutivos, gerent es y empleados responsables. Caractersticas de las organizaciones horizontales DIRECCIN POR PROCESOS, NO POR TAREAS Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede o rganizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la emp resa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduc iendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad en las que se d ividen los procesos clave. Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentar emos las bases para la innovacin y mejora continuas. GESTIONAR EQUIPOS, NO PERSONAS. Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuent an con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo lle vado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre s: Asignar a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del proceso clav e. Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua. Establecer sistemas de medicin para cada proceso. Creando foros que abarquen todo

el mbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resulta dos. Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal, El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la act uacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informac in necesaria para la mejora continua. La informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de compe titividad empresarial. Los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, ta nto directamente como facilitadores de otros factores clave. VARIEDAD DE COMPETENCIAS Cuanto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que puede aportar el in dividuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mej or ser la capacidad de resolucin de problemas en el equipo. Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de pr ocesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la i niciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en el traba jo en equipo. AUTOGESTIN DE EQUIPOS La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin. 4. ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES HORIZONTALES Construccin de la organizacin horizontal Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de las mayor es dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizacio nes horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone de su prop io modelo. Las hay que "horizontalizan" slo un proceso bsico; otras, toda una divi sin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura. Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un nico ni vel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos: trabajo mediant e equipos con Atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin: Fase 1: Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos bsicos. Fase 2: Trasladar el "poder" sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder. Fase 3: Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias respectiva s, en lo que afecte al proceso. Fase 4: Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recomp ensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. Fase 5: Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilida des y capacidades del equipo. Fase 6: Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transpare ncia en la informacin y la claridad en los objetivos y estrategias. Ahora Ya no es necesario que toda decisin y toda estrategia sean tomadas o decidi da por la alta direccin, sino por aquel nivel de la organizacin que, siendo capaz de interpretar la informacin, est ms cercana al problema planteado. La tecnologa aplicada en este nuevo mercado har que lo importante sean las nuevas ideas, los nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas, con una dinm ica diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harn sentir en todo el mundo . Organizaciones con una Divisin estructurada horizontalmente Ejemplo: Gestin de sum inistros de Motorola Government Electronics Group

Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos y cada uno de nosotros es la satisfaccin total del cliente El desarrollo de competencias mltiples ayuda a: Resolver problemas en tiempo real Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes Organizaciones horizontales Xerox Xerox, es el ejemplo de cambio de una estructura vertical en una horizontal gene rado por las dificultades que en un momento tuvo lo que genero un gran cambio pa ra competir y seguir en el mercado transformndose en una empresa con un organigra ma horizontal y orientada hacia los procesos, para dejando atrs la jerarqua y las polticas de no intervencin que tena como estructura vertical. Cabe destacar la declaracin de su misin de Xeros en 2005 "Xerox, The Document Comp any, ser la compaa lder del mercado global del documento, proveyendo Soluciones de D ocumento que mejoren la Productividad de los negocios". La estructura divisional est formada por: Finanzas, Operaciones de Negocio, Opera ciones de Clientes e Investigacin y Tecnologa que se cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio. Siendo su rendimiento medido por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. General Electric General electric en su evolucin organizativa ha dejado paso su estructura vertica l en un organizacin horizontal donde su divisiones se han simplicado a fin de ate nder mejor su mercado desprendindose de todo aquello que no aporte valor aadido a la organizacin Conclusiones Una organizacin Horizontal es la adopcin de un modo de proceder en el que el valor principal es el conocimiento y por consiguiente el mejor y mayor capital que ti ene son las personas que conforman la organizacin , siendo todos indispensables p ara mantener la buena salud de la organizacin en el que cada individuo motivado t iene mucho que aportar en el desarrollo de esta Por ello es necesario el derecho de la persona en poder expresar sus ideas y contribuir en el bien comn de la org anizacin con el respecto hacia los dems para validar la participacin y enriquecimie nto de la organizacin. Glosario de trminos Consensuar: adoptar una decisin por asentimiento o consentimiento, especialmente el de todas las personas que pertenecen a una corporacin Estructural: es la disposicin y orden de las partes dentro de un todo Cuantificables: que se puede cuantificar (Expresar numricamente) Foro: segmento de la sociedad donde un grupo de personas mantienen conversacione s ms o menos en torno a un tema en comn y especfico. Amalgama: es un material de restauracin utilizado en odontologa, que resulta de la aleacin del mercurio con otros metales Autogestin: uso de cualquier mtodo, habilidad y estrategia Desjerarquizacin: se trata de una vivienda que plantea todas las estancias ms o me nos de la misma dimensin Convergencia: reunin en un punto de varias lneas o trazados. Divergencia Lastre: inconveniente, impedimento fsico moral para llevar algo a buen termino. Interorganisativas: relaciones de colaboracin entre empresas u organizaciones. La percepcin: es un proceso nervioso superior que permite al organismo, a travs de los sentidos, recibir, elaborar Difusa: poco claro o exacto Imprescindible: que no puede faltar o ser remplazado un compaero imprescindible Desprendimientos: es un tipo de movimientos de inestabilidad producidos por falt a de apoyo Distorsin: la diferencia entre la seal que entra a un equipo o sistema y la seal qu

e sale del mismo. Instancia: se entiende cada uno de los grados jurisdiccionales en que se pueden conocer y resolver los diversos asuntos sometidos a los tribunales de justicia. Horizontalizar: un punto dado si es perpendicular al gradiente del campo gravita torio en ese punto. Emporwerment: fortalecimiento Transversalmente: cursadamente o atravesadamente Ideas vagas: indeterminado que tiene poca precisin o claridad, no es exacto o det allado Referencias bibliogrficas http://www.ge.com/company/culture/index.html. http://www.ehowenespanol.com/importancia-jerarquia-lugar info_94332/. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacioneshorizon tales/default2.asp. http://www.ge.com/company/culture/index.html. www.elprisma.com/...de.../organizacioneshorizontales/default2.asp. comportamiento y desarrollo organizacional Mintzberg, Henry. Estructura Organizacional - Anlisis de la Estructura. Organizacional- Mintzberg, Henry. Diferenciacin vertical o jerrquica (Niveles jerrquicos) -Mintzberg, Henry. Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos96/organizacion-horizontal/organizaci on-horizontal.shtml#ixzz2VvKAGjID