Salir de una crisis, es cuestin de suerte?

Salir de una crisis, es cuestin de suerte?

Si crees en la buena y la mala suerte, aqu te presentamos 13 cabalsticos consejos para sacar adelante tu negocio an en tiempos de crisis y malestar generalizados. En muchos pases occidentales es visto como un nmero de mala suerte Por el contrario, hay personas que consideran este nmero como seal de buena suerte, conforme a este tenor ofrezco en este artculo 13 consejos de negocios cuyo denominador comn es lograr una excelente relacin beneficio-costo en lo que respecta a nuestro capital humano. Esperemos que les sean tiles con base en el momento que vive su organizacin en esta turbulenta poca. La congruencia, tu mejor arma contra la crisis. En tiempos turbulentos, la direccin de la empresa siempre solicita amarrarnos el cinturn en pro de la sobrevivencia de la organizacin. Sin embargo, muchas veces lanza seales contrarias ya que mientras toma medidas como no aumentar sueldos, recortar gastos de viticos de vendedores, reducir prestaciones o apretar fuertemente en las negociaciones de contrato colectivo; por otra parte autoriza compras de autos para el plantel directivo, remodela las oficinas de los ejecutivos o la sala de juntas de direccin o toma largas vacaciones en algn lujoso paraje de ensueo. Si queremos cooperacin y solidaridad tenemos que ser congruentes en lo que se predica y lo que se hace. No hagas lo que otros hacen. En cuestin de capital humano (y en lo que respecta a otras reas tambin), el copiar las buenas prcticas de otras empresas no necesariamente nos dar buen resultado. Hace algn tiempo se puso de moda el aplicar el sistema de evaluacin de desempeo que Jack Welch utiliz en GE cuando era CEO de esa empresa mediante el cual se jerarquizaba a los trabajadores, segn su desempeo laboral. Muchas empresas se lanzaron a copiar este sistema de desempeo forzado con resultados desastrosos pues no tenan estrategias, entornos, personal ni modelos de negocios iguales a los que manej en su tiempo Welch en GE. Por lo mismo, no debemos de copiar lo que otros hacen en cuestin de gestin de talento humano y s analizar lo que otros han pensado y adaptado para que, a su vez, nosotros podamos construir un traje a la medida acorde al momento y entorno de nuestra empresa. Traduzcamos nuestra estrategia. En nuestro andar de consultores una de las actividades que ms tenemos que llevar a cabo es convencer a nuestros clientes que no hay nada mejor para impulsar la productividad como definir un marco estratgico y difundirlo en la organizacin. Esto se dice fcil porque usualmente lo que constituye este marco estratgico (visin, misin, valores, propsitos y objetivos estratgicos, competencias clave, etc.) est escrito de una manera tal que no inspira ni impacta al personal. Elaboremos nuestro marco estratgico lo ms completo que queramos pero luego traduzcamos esto a una declaracin, de 40 palabras o menos, en la que, con un lenguaje claro, comn y legible, establezcamos a dnde quiere ir la empresa y cmo lo lograr. Luego traduzcamos nuestros objetivos clave organizacionales a acciones de conducta que se tengan que hacer en cada rea o departamento y coloqumoslos en pizarrones especiales.
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Seamos lderes, bajemos a la cancha. En tiempo de emergencia, es hora de estar en la cancha. Disminuyamos al mximo las juntas y reuniones directivas y cuando las llevemos a cabo que sean breves, precisas y concluyentes. Nuestra gente se ver movida y motivada si nos ve y nos siente codo-con-codo en el diario batallar. Pegumonos a la operacin que hoy ms que nunca tenemos que hilar fino en lo que respecta a calidad, calidez y rapidez de servicio, productividad, costos, velocidad de respuesta y atencin a quejas. Seamos verdaderos lderes; los clientes lo exigen y nuestro personal se lo merece. Seamos polticos de alta escuela. S, s, ya s; al leer el vocablo polticos se me van a venir directo a la yugular porque lo primero que se les vendr a la mente ser la clsica imagen del poltico tranza, tramposo, aprovechado, abusn. Pero les tengo noticias; una persona que se comporta as, sin tica ni responsabilidad alguna, no es un poltico de acuerdo con la verdadera acepcin de la palabra y para constatarlo lean la siguiente definicin: Poltica es una actividad inherentemente humana cuyo fin es alcanzar, mediante consensos, el bien comn. Desde este punto de vista, convirtmonos en polticos de alta escuela, responsables, ticos, y busquemos continuamente el bien comn de la empresa alejndonos de los choques tribales y guerras virreinales tan comunes en las organizaciones y que restan energa tanto al plantel directivo como al resto del personal. Que el recorte de personal no sea tu primera opcin. Contrario a la creencia popular, el recorte de personal es slo una solucin para bajar gastos a corto plazo; a mediano y largo plazo dicha solucin se revierte porque lo que despedimos no es solamente gente, sino que echamos a la calle inteligencia, materia gris, experiencia til. Hay otras medidas que podemos tomar para ahorrar y cuando no hay ms remedio y tenemos que bajar forzosamente la nmina, hagmoslo de una manera tal que preponderemos al talento humano sobre el ahorro a corto plazo. Cuando nos veamos empujados, como ltimo recurso, a recortar personal recordemos que aun y cuando el nmero de personas disminuya, la cantidad de trabajo seguir igual por lo que tendremos que, a la par de disminuir la nmina, redisear nuestros procesos de trabajo para hacerlos viables con el personal que se queda en la empresa. Los mejores expertos para ahorrar. No hay mejores consejos para combatir la crisis que los que nos otorgue nuestro propio personal. Ellos estn en la lnea de batalla y por lo mism o tienen una sensibilidad fina ante lo que puede hacerse para ahorrar en cualquier rea organizacional de la empresa. No se queden en el mero buzn de sugerencias; establezcan un mtodo para recabar sistemticamente ideas de su personal y se sorprendern de los resultados. Los mejores expertos para vender. El punto anterior tambin es vlido para recabar ideas que impulsen las ventas. Nadie como tu personal de contacto para conocer y saber qu es lo que solicita el cliente. Todo es cuestin de acercarnos sistemticamente a ellos y beber de su experiencia de primera mano. No que no hay tiempo para desarrollar? Una de las principales quejas que continuamente expresan los encargados de desarrollo de personal es el que citan a los trabajadores para algn entrenamiento y los jefes los niegan porque no hay tiempo y s mucho trabajo. Hoy en da, cuando haya baja de trabajo, aprovechen ese tiempo para Desarrollo de personal. Hgase esto segn un programa cuidadosamente elaborado y utilcense en lo posible recursos internos. No hay
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nada como un buen programa de formacin de instructores internos para multiplicar el efecto de la capacitacin y entrenamiento en la empresa. Medir, medir, medir. Si hay algo extendido en el medio empresarial es el tomar decisiones respecto a nuestro capital humano basadas en opiniones y factores subjetivos y no en evidencias tangibles y hechos. Hay la mala prctica de no medir el impacto de la gestin del capital humano y aun as tomar decisiones que afectan, no slo la marcha del negocio, sino eventualmente la vida de diferentes personas. Y es as como vemos que se contrata o se despide a alguien; se incrementa el sueldo o se quita alguna prestacin; se premia el desempeo o se sanciona a alguien sin mayor evidencia que una opinin o nuestra sabidura. Enfoqumonos en el ROI y no solo en el costo. Actualmente ya existe un mtodo para medir el retorno de la inversin del capital humano (ROICH). Este indicador responde a la pregunta: cul es la rentabilidad de cada peso invertido en el programa de desarrollo? Su frmula general es: ROI {en determinado lapso} = [Beneficio neto del programa / Costo total del programa] X 100. Cuando se nos presente la posibilidad de implementar algn programa de desarrollo de capital humano y se nos pregunte nuestra opinin, resistamos la tentacin de valorarlo nicamente por el rubro costo y mejor visualicmoslo como una inversin. Esto har que aun en pocas de recesin veamos til el invertir a mediano y largo plazo en nuestra gente. Enfoqumonos en las fortalezas de nuestra gente, ms que en sus debilidades. ste es otro punto que va contra la creencia popular. Siempre se ha manejado que debemos detectar los puntos dbiles de nuestra gente para reforzarlos y es as como se disean muchos programas de desarrollo de personal. Sin embargo, hay estudios que indican que para que haya un verdadero aprendizaje es mucho ms fcil, provechoso y sobre todo rpido, si buscamos reforzar en lo que es capaz la persona en vez de tratar de formarle competencias para las que no est preparado. Esto es contrario a lo que se hace hoy en da en que se ubica a la persona en determinada posicin para despus tratar de reforzarle puntos dbiles de por s difciles de ser subsanados. Educa y edcate. Utilizo, con toda premeditacin, el verbo educar que en una de sus acepciones significa dirigir, encaminar, doctrinar y en otra significa perfeccionar, afinar los sentidos. Este principio de ao, contrario a lo que se esperaba en la institucin donde hace doce aos practico la docencia (Universidad Virtual ITESM, Maestra de Administracin), se tuvo la matrcula ms alta de la historia. Se manejaron varias hiptesis como explicacin a esto, entre ellas las siguientes que me suenan interesantes: tengo tiempo, luego me voy a educar; otra es: mi gente tiene tiempo, hay que aprovecharlo para que se eduque. En otras palabras y en una nota que quiere ser optimista, manejamos la hiptesis de que, aun en medio de la crisis y la austeridad que todo el mundo recomienda, hay personas que piensan que la mejor inversin es la que se puede hacer en perfeccionar las competencias del equipo de trabajo y las propias. Una aclaracin importante: no se vale empujar a que los dems se eduquen si no ponemos el ejemplo. Esto arrastrar ms que mil discursos, ya que la base fundamental para la educacin es el EJEMPLO.

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