ESTRATEGIAS PARA LA MACRO Y MICRO PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL INTRODUCCIN Estos apuntes sern de inters para una amplia gama

de lectores: Las teoras y ejemplos utilizados son provenientes de diferentes pases, pero con una lectura crtica es posible adoptar y adaptarlos a las caractersticas y necesidades de las organizaciones mexicanas. El trabajo est dividido en siete partes, que se espera resulten fciles de seguir y tiles para los lectores: En la primera parte se hace una breve pero necesaria introduccin sobre la disciplina administrativa, donde se define a est como una relacin social entre desiguales y un desarrollo necesario a la lgica de la produccin capitalista. Tambin se propone que el objetivo fundamental de la administracin que es la bsqueda del xito de las micros, pequeas, medianas y grandes empresas. En la segunda parte se hace un anlisis terico sobre el concepto de organizacin (como una coalicin de individuos, al seno de la cual algunos miembros estn organizados en subcoaliciones con objetivos simultneos, diversos y en ocasiones encontrados), su evolucin histrica, donde se resalta la gran capacidad de cambio y adaptacin al ambiente de organizaciones como la Iglesia, el ejrcito, la escuela, el hospital; que les ha permitido sobrevivir y tener xito en el cambio constante. Tambin se plantea que la empresa actual debe verse en una interrelacin constante con su ambiente externo (directo e indirecto) donde las decisiones gerenciales tienen que ver con el xito o fracaso de la organizacin. A pesar de que numerosas variables ambientales (econmicas, culturales, tecnolgicas, poltico-legales, fuerza negociadora de los proveedores, sindicatos, etc.) no son controlables por la organizacin, el proceso de administracin de empresas debe estar orientado a la satisfaccin del cliente, como un proceso activo y creativo y no como un proceso adaptativo; es decir, la estructura se subordina a la estrategia. En la tercera parte se aborda el estudio del estratega, del tomador de decisiones, se parte del concepto, de los niveles gerenciales (primera lnea, nivel medio, alta direccin; o bien, como generales y funcionales), se revisan las habilidades (tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo) necesarias para ser un gerente eficaz.

En la cuarta parte, tomando en cuenta lo importante que es que el tomador de decisiones conozca la influencia de las variables del contexto externo de la organizacin. Se conceptualiza al ambiente externo empresarial como el clima que rodea a la empresa y ante el cual va a reaccionar en ltima instancia. Se divide al contexto externo en: de accin directa (clientes, proveedores, competidores, sindicatos, dependencias gubernamentales, instituciones financieras, otros grupos de inters), que se encuentra muy cerca de las acciones especficas de la organizacin y, el ambiente externo de accin indirecta(variables econmicas, variables culturales, variables tecnolgicas y variables polticolegales) que a pesar de aparecer ms alejadas de la operacin especfica de la organizacin, en la actualidad cobran gran relevancia, debido a la gran velocidad del cambio tecnolgico como ventaja competitiva, la gran turbulencia de la marcha de la economa mundial, donde economas que se manifestaban como sistemas slidos son afectadas fuertemente por otras, y por variables externas propias y ajenas. Finalmente en este captulo, se plantea la responsabilidad social de las empresas, donde aceptan que el accionar de las empresas tiene impactos positivos y negativos sobre la vida de la sociedad y, que por tanto deben ser flexibles al cuidado del ambiente a la responsabilidad social si no quieren afectar su imagen en el largo plazo. En la quinta parte se discuten los objetivos organizacionales, retomando a Cyert y March, que ven a la determinacin de objetivos como un proceso de negociacin; donde a partir de conceptos como regateo, control mutuo, pagos colaterales y laxitud organizacional permiten plantear los objetivos como un proceso de negociacin que conduzca al equilibrio organizacional, donde es vlida la propuesta de Simon H. A. En cuanto a que las aportaciones sean iguales a los alicientes. En el captulo VI se aborda la toma de decisiones como algo bsico en todo administrador y miembro de la organizacin que es tomar decisiones sobre diferentes cursos alternativos de accin para cumplir con objetivos diversos Existen decisiones programadas para la solucin de problemas rutinarios, bien estructurados, con datos repetitivos y numricos y, decisiones no programadas para la solucin de problemas inditos, estratgicos con datos insuficientes y de tipo soft. Aunque a final de cuentas las decisiones en la realidad aparecen como una combinacin de ambas y nunca de manera pura o ideal.

1 Captulo I: 1.1 Orgenes e importancia de la administracin En la medida en que el capitalismo el trabajo es convertido en instrumento, se hace necesario su control y direccin, surge la administracin como una forma especfica de la organizacin capitalista del trabajo. A la separacin del trabajo manual del intelectual; el propietario del capital se apropia del trabajo gerencial mientras que el trabajo operativo permanece en manos del productor directo; por tanto, la administracin surge de manera sistemtica de la separacin del trabajo en la etapa manufacturera. Entonces, la administracin consiste en: la organizacin del capital (como se organiza para cumplir con su papel en el proceso productivo) y en la administracin del trabajo (es la forma como el capital organiza al trabajo en ese mismo proceso). Por tanto, la administracin es una relacin social, pero no entre iguales, sino entre los que poseen los medios de produccin y los que no tienen ms que su capacidad de trabajo, entre los que dirigen y los que son dirigidos; as la ciencia administrativa es necesaria para hacer eficiente la produccin, pero sobre todo, para garantizar el XITO de las organizaciones. As para Marx(1852:402) 1979, el surgimiento de la administracin es una necesidad de la produccin capitalista, y tiene la funcin de mediar la relacin capital-trabajo. Este proceso de disociacin del trabajo y el comportamiento del trabajador ocasiona que el propietario del capital recurra a la disciplina administrativa para organizar, dirigir y, controlar a la fuerza de trabajo, el capitalista vela por que el trabajo se efecte de la debida manera y los medios de produccin se empleen con arreglo al fin asignado. Asimismo la ciencia administrativa es necesaria para hacer eficiente la produccin, pero sobr todo, para la bsqueda de la eficacia y garantizar el xito de las organizaciones. 1.2 Evolucin y cambio de la teora administrativa Hace algunos aos (antes de los 70s) se prestaba mayor atencin a la planeacin operacional, donde lo importante era como usar eficientemente los recursos escasos, para cumplir con el objetivo de minimizar el costo y maximizar la ganancia.

Hoy se trabaja bajo el principio de Robert E. Wood en cierta manera los negocios son como la guerra ya que si su gran estrategia es correcta pueden permitirse muchos errores tcticos, sin que la empresa deje de tener xito; una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos escasos internos si su gran estrategia es correcta, pero no podr sobreponerse a estrategias equivocadas aun siendo eficiente en el uso de recursos; por supuesto, lo ideal es que la firma sea a la vez eficaz y eficiente. DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA Eficiencia nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Cumplir tareas y obligaciones Ir a los templos Rezar Eficacia nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Obtener resultados Practicar valores religiosos Ganar el cielo

Fuente: citado por I.Chiavenato, 1989. Pag. 191. La eficiencia se concentra en las operaciones y tiene su atencin dirigida hacia los aspectos internos; la eficacia se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene su atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Una vez que se ha separado el trabajo intelectual y el trabajo manual; la gerencia se apropia del primero y el segundo contina en manos del trabajador; por tanto, la administracin nace de la separacin del trabajo, durante la fase manufacturera. 1.3 Definiciones mnimas. Algunas definiciones de administracin: 1.- La direccin de un organismo social y su efectividad de alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. 2.- Es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prct icas cuya aplicacin a principios humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes, que individualmente no es factible lograr.

3.- A la administracin se le ha llamado el arte de hacer los cosas por conducto de las personas. 4.- Administracin es el proceso (forma sistemtica de hacer las cosas) de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin y, de utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas. Significado e importancia de la administracin: a).- Porque en la sociedad los hombres pasan la mayor parte de su vida adulta en las organizaciones, ese medio ambiente suministra en gran parte la fuerza que moldea y desarrolla sus cualidades y hbitos personales. b).- Ofrece a quienes ocupan posiciones de responsabilidad los medios de ejercer autoridad y de influir en los dems. Desempeo gerencial y organizacional: Desde el punto de vista de Peter Drucker, el desempeo de un gerente se puede evaluar a partir de dos conceptos: 1.- Eficiencia.- Hacer las cosas bien, minimizar los costos, desarrollar y mejorar la calificacin de los miembros de la organizacin. 2.- Efectividad. Hacer las cosas que se deben; es la habilidad para escoger los objetivos apropiados; es elegir bien las cosas que deben hacerse. II. FUNDAMENTOS TERICOS DE LA ORGANIZACIN 2.1. EL CONCEPTO Nuestra sociedad, es una sociedad organizada, por su organizacin multifactica, por el nmero elevado de formaciones complejas, la organizacin racionalmente constituida, la ejecucin continuada de los cometidos queda garantizada incluso, cambiando a sus miembros, ya que los tenedores de posiciones, son intercambiables hasta cierto grado. 2.2. Desarrollo histrico de las organizaciones. a). Las empresas: La empresa moderna pertenece a las organizaciones ms recientes, naci con la industrializacin y como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y sociales que hicieron a sta posible, antes la organizacin tena una caracterstica patriarcal y familiar, hoy es burocrtica-racional.

B). La Iglesia: La Iglesia cristiana es desde sus inicios, completamente formada, y diferenciada y, en varios sentidos burocratizada. c). La Escuela, el Hospital, la Prisin: Tanto la Escuela como el Hospital se fueron separando de la Iglesia y pasaron a manos de particulares o del Estado; hoy en Mxico, la tendencia nos indica que ambos pasan del Estado a los particulares. Los precursores de la prisin actual surgen a finales de la edad media, ya que en general era rara la privacin de la libertad como pena por violacin a las leyes, sino ms bien las penas eran corporales, sobre la vida o sobre la propiedad. Inglaterra desarroll la prisin moderna de trabajo para mendigos y desocupados que eran tratados como delincuentes; hoy la prisin se ha burocratizado. D).- El ejrcito: Primeramente, los ejrcitos se formaban slo en caso de guerra y, tenan que reclutarse con los nobles mediante juramento de servir como vasallos y como siervos con tropas mercenarias. D.2.- Los ejrcitos permanentes:- Datan de finales de la edad media en Prusia. A partir de entonces, el ejrcito tiene una estructura fuertemente jerrquica y se encuadra formando una unidad. D.3.- El ejrcito actual:- Hoy el ejrcito tiene una organizacin burocrtica, con subdivisiones mltiples y hacen mucho nfasis en el adoctrinamiento en torno al honor militar a todos los niveles; el reclutamiento es voluntario o por necesidades econmicas y a travs de un servicio militar. ltimamente los grandes ejrcitos van perdiendo importancia y van siendo sustituidos por las fuerzas de lite. F).- Las asociaciones: Los hombres se renen para perseguir de manera consciente fines comunes; el origen est en las cofradas, los gremios, Logias y hermandades. A partir de finales del siglo XIX, se desarroll un nuevo tipo de asociaciones: ecologistas, feministas, jvenes, prostitutas, jubilados, egresados de la universidad, deportistas, etc. EFECTOS DEL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES Una caracterstica de estas formaciones sociales es su RACIONALIDAD, aunque sea como direccin a seguir, como gua de comportamiento. La organizacin es un concepto muy heterogneo, pero aun as, podemos sealar ciertos aspectos comunes: a).- son formaciones sociales articuladas con un crculo precisable de miembros y una diferenciacin interna de funciones; b).- estn orientadas de manera consciente hacia fines y objetivos especficos; y c).- estn configuradas

racionalmente, al menos en su intencin, con vistas al cumplimiento de estos fines u objetivos. Otro requisito para la definicin de la organizacin, tambin es el nmero de sus miembros; donde los miembros no estn ligados por un contacto cara a cara(las relaciones deben ser impersonales). Por todo esto, se hacen indispensable una reglamentacin firmemente establecida, una delimitacin de competencias, una definicin de papeles y una delegacin de autoridad. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA SOCIAL: Un sistema es un todo integrado por elementos que guardan entre s una relacin reciproca; dentro de un sistema, la variacin de un elemento repercute sobre los dems elementos. Una organizacin es un sistema social encaminada a objetivos. Orientacin hacia un objetivo:- El sistema social slo est orientado a un fin en tanto que haya grupos de personas que tengan una representacin consciente del objetivo para el sistema y dirijan y configuren a ste con arreglo a dicha representacin. La autopreservacin:- En las organizaciones, la autopreservacin es el presupuesto para que pueda alcanzarse su fin u objetivo de una manera continuada. Una organizacin se convierte fcilmente un fin en s mismo. 2.3. LA EMPRESA ACTUAL En teora econmica, el concepto de empresa se reduce al objetivo de:

maximizacin de utilidades, lograr sus objetivos de manera racional y; transformar insumos en producto. En la sociedad moderna las decisiones de produccin, comercializacin, financiamiento, etc., no son realizadas por empresas individuales sino por enormes y complicadas organizaciones multinacionales llamadas firmas; y reconocen que la empresa est influida por fuerzas internas y externas y que la

bsqueda de la empresa es maximizar ventas aunque tenga como restriccin las utilidades. La teora econmica de la empresa, dominante toma como su premisa bsica que el administrador opera como un maximizador de utilidades y que el mercado de competencia asegura el bienestar social. Los objetivos y motivos de los administradores son sociales y a la vez

econmicos, en su origen y, son establecidos por la cultura en su conjunto. Aunque en Teora econmica, se defina a la organizacin como un ente econmico racional(conocimiento total y conducta maximizadora). Por todo esto, P. Drucker sostiene que, es la gente y no las fuerzas(del

mercado) la que crea y administra una empresa comercial o industrial. Y aunque reconoce que las fuerzas econmicas (oferta-demanda) imponen lmite a la accin gerencial, tambin crean oportunidades; por eso, pensar o sostener que la administracin slo se limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado, resulta absurdo. Son los administradores los que toman decisiones que provocan que las organizaciones: prosperen, sobrevivan o perezcan. Cul es el propsito de la empresa? ES CREAR UN CLIENTE; El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, el cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar, slo el origina empleo. Funciones empresariales: A).- Comercializacin.- es la funcin distintiva y original de la empresa y esto la distingue de otras organizaciones (la iglesia, la escuela, el ejrcito, etc.). Cualquier organizacin que se realiza por la comercializacin de un producto es una empresa; cualquier organizacin donde la comercializacin falta, no es una empresa y, no debe administrrsele como si lo fuera. B).-Innovacin: La innovacin, puede permitir una disminucin del precio(objetivo del economista) pero, tambin puede permitir la obtencin de un mejor producto(objetivo del administrador). La innovacin ms productiva es la que proporciona un producto diferente y nuevo nivel de satisfaccin.

Qu es administrar una empresa?: Es asumir un carcter empresarial para crear clientes a travs de la comercializacin, la innovacin y el incremento de la productividad. Administrar una empresa es lograr que, la estructura empresarial se subordine a la estrategia empresarial. Por tanto, la tarea de administrar tiene que ser ms un proceso creativo que adaptativo. 2.4. LA ORGANIZACIN INNOVADORA. EL TRMINO INNOVACIN: no es un trmino tcnico, es econmico y social, es un cambio en el comportamiento de los individuos como productores o innovadores, como ciudadanos, como maestros o como alumnos, como padres o como hijos. Las organizaciones innovadoras tienen muy distintas estructuras, filosofas organizativas y administrativas, pero podemos identificar algo en comn en ellas: 1.- Saben que significa innovar 2.- Comprenden la dinmica de la innovacin 3.- Aplican una estrategia innovadora 4.- Saben que la innovacin requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes de los objetivos de una organizacin gerencial, y que se ajustan a la dinmica de la innovacin. III. EL GERENTE Y SU PAPEL EN LA ORGANIZACIN 3.1. EL CONCEPTO Hoy podemos decir que gerente es cualquiera que tenga la responsabilidad de manejar empleados y otros recursos organizacionales. 3.2. NIVELES Y HABILIDADES GERENCIALES 1.- De acuerdo a la posicin organizacional: de primera lnea; intermedios y alta gerencia.

1.1.- De primera lnea(nivel): Es el nivel ms bajo en una organizacin en que un individuo es responsable por el trabajo de otros, dirigen nicamente empleados operativos. 1.2.- Nivel medio: Dirigen actividades de otros administradores y en ocasiones tambin de los operarios. Dirigen las actividades mediante las cuales se ponen en ejecucin las polticas de la empresa (gerente de planta, subdirector, etc.). 1.3.- Alta gerencia: Se compone de un nmero relativamente pequeo que, tiene la responsabilidad total de la organizacin; la alta gerencia, determina las metas, las estrategias y fija las polticas operativas y, gua la interaccin de la organizacin con su medio ambiente (director ejecutivo, presidente,

vicepresidente, rector, etc.). 2.- SEGN SUS FUNCIONES: FUNCIONALES Y GENERALES. 2.1.- Gerente funcional: Es responsable nicamente por un actividad tal como produccin, ventas, mercadeo, finanzas, mantenimiento, etc. 2.2.- Gerente general: Dirige toda una unidad compleja como una compaa, una filial, o una divisin operativa independiente y, es responsable de todas las

actividades de la unidad, tales como produccin, ventas, finanzas, etc. 1.-PLANIFICACIN: Se necesita para dar a las organizaciones sus objetivos y para adoptar el mejor procedimiento para alcanzarlos. 2.- ORGANIZACIN: Es esencial para ejecutar los programas fijados en la planeacin; los administradores tendrn la capacidad de determinar que tipo de organizacin se necesita para cumplir con determinados objetivos y ms tarde deben tambin ser capaces de desarrollar y dirigir ese tipo de organizacin. 3.- DIRECCIN: Una vez trazados los planes y determinada la estructura de la organizacin hay que dotarla y dirigir su movimiento hacia la consecucin de objetivos; a sta funcin se le llama direccin, liderazgo, motivacin, etc. 4.- CONTROL: El administrador tiene que asegurarse que las actividades de los miembros estn encaminadas realmente hacia las metas declaradas de la

organizacin; esto se logra con el control, que consiste en: 1.- establecer normas de rendimiento; 2.- medir el rendimiento real y compararlo con las normas preestablecidas; y 3.- tomar las medidas necesarias para corregir cualquier desviacin. DESTREZAS GERENCIALES Y REPARTICIN DE TIEMPO Robert L. Katz propone tres tipos bsicos de destrezas necesarias para ser un administrador efectivo: 1.- Tcnicas: capacidad de usar herramientas, procedimientos o tcnicas en un campo especializado, el gerente necesita suficiente destreza tcnica para ejecutar la mecnica del oficio cuya responsabilidad tiene. 2.- Humanas: Es la habilidad de trabajar con otras personas, de comprenderlas y motivarlas; ya como individuos o bien como grupos. Los gerentes necesitan

suficientes conocimientos de relaciones humanas para participar en los grupos y dirigirlos en forma efectiva. 3.- Conceptuales: Es la habilidad mental de coordinar e integrar todos los intereses y actividades de la organizacin. Es ver a la organizacin como un todo y comprender que sus partes dependen una de otra y, que el cambio en una parte puede afectar al todo. 3.3. PAPELES DEL GERENTE EFICAZ Papeles interpersonales:- son de rutina pero permiten al gerente mantener funcionando a la organizacin sin tropiezos; entre ellos estn: a).- figura representativa. .); b).- papel de lder. c).- papel de enlace. Papeles informativos:- Segn Mintzberg recibir y comunicar informacin son quizs los aspectos ms importantes del oficio del administrador y, que abarca los siguientes aspectos: a).Colector.

b).-diseminador. , c).- vocero. Papeles decisorios:- La informacin sirve para toma decisiones: a) b) c) d) como empresario. solucionador de conflictos. como asignador de recursos. el de negociador.

Segn Livingstone hay cualidades de un gerente efectivo imposible de ensear, y son fundamentales: 1.- La necesidad de administrar:- slo aquellas personas que tienen la voluntad de afectar el desempeo de los dems gozan con ello, tienen la posibilidad de ser gerentes efectivos. 2.- La necesidad de poder:- los buenos administradores sienten la necesidad de influir sobre los dems, para lograrlo no confan en la autoridad de su posicin sino en su posicin sino en sus conocimientos y destrezas superiores. 3.- Capacidad de empata:- que es comprender y hacer frente a las reacciones emotivas no expresadas de otras personas en la organizacin, a fin de obtener su cooperacin (capacidad de interpretar lo que otros piensan y hacerlo suyo). 3.4. LIDERAZGO Se considera que un gerente de xito debe tener habilidades para los idiomas y adaptacin a la cultura del pas donde va a trabajar; liderazgo personal y facilidad para comunicarse; excelente preparacin y flexibilidad. Hoy lo que las empresas demandan es que el ejecutivo tenga una visin estratgica del negocio, que aunque se haya especializado en una rea tenga una perspectiva muy completa de como engrana su funcin en el resto del negocio. Debe ser creativo para prever el cambio, aprovecharlo y orientarlo.

IV. ANLISIS DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL 4.1. DEFINICIN El ambiente empresarial puede ser de accin directa(factores que afectan o son afectados por la empresa) o de accin indirecta(aunque no directamente pero pueden influir en las decisiones gerenciales). El ambiente externo se compone de elementos pertinentes a sus operaciones pero que estn fuera de la organizacin, porque no est aislada sino que intercambia recursos (materia primas, capital, mano de obra, energa; son insumos que las empresas toman del ambiente, los transforman en bienes y servicios y los devuelven como productos) con el ambiente externo y no dependen de l para su sobrevivencia. 4.2. CONTEXTO EXTERNO DE ACCIN DIRECTA 2.1.- proveedores.- toda organizacin toma del ambiente externo materias primas, servicios, equipo y mano de obra para elaborar sus productos. 2.2.- oferta de mano de obra:- Hoy es mejor negociar con los sindicatos acerca de los salarios, prestaciones, jornadas, etc. 2.3.- Clientes:- Con ellos se practican las tcticas para vender, segn las situaciones, se analiza a los clientes potenciales y las condiciones de mercado y se dirige una campaa de mercado basado en ese anlisis. 2.4.- Competidores: Para mejorar su posicin en el mercado, la empresa tiene que quitarle su negocio a otra, lo cual quiere decir que debe ofrecer mayor satisfaccin al cliente. 2.5.- Instituciones financieras.- Es importante conocer cmo funciona la banca comercial, de desarrollo y las aseguradoras. 2.6.-Dependencias gubernamentales.- las empresas cada da dependen ms de su relacin con el gobierno, como cliente, es muy bueno, pero como cobrador de impuestos y aplicador de normas es muy difcil. 2.7.- Accionistas y juntas directivas.- En muchas empresas no tienen mucho peso y siguen el liderazgo de la alta gerencia, por el contrario, en otras, quieren imponer slo la maximizacin de utilidades.

4.3. CONTEXTO EXTERNO DE ACCIN INDIRECTA 3.1.- Variables tecnolgica.- En la sociedad o en la industria el nivel de la tecnologa determina que bienes y servicios producirn, que equipo se utilizar y, como sern administrados las diversas operaciones. 3.2.- Variables econmicas.- Los gerentes siempre deben de tomar en cuentas variables sobre todo en pocas de crisis; tales como vigilar los precios de la mano de obra o de las materias primas; la poltica fiscal y monetaria, pero tambin la inflacin y la tasa de inters. 3.3- Variables socio-culturales.- Los valores y costumbres de una sociedad determinan los comportamientos de las organizaciones y de sus gerentes. 3.4.- Variables polticos-legales.- Estas afectan la libertad de la gerencia; en tiempos pasados, la accin del Estado casi no afectaban los costos de las empresas privadas; a travs del tiempo ha aumentado la reglamentacin como resultado de perturbaciones en el ambiente, en la economa y en la poltica. POLITICO LEGALES 1.- Anteponer la lealtad a los ms altos principios morales y al pas a la lealtad a personas, partidos o dependencias del gobierno. 2.- Defender la constitucin, las leyes. 3.- Trabajar un da completo por la remuneracin de un da completo. 4.- Buscar y utilizar formas ms eficientes y econmicas para cumplir con las tareas. 5.- Nunca discriminar injustamente mediante el otorgamiento de favores o privilegios especiales...para uno o para miembros de su familia...(Para mayor detalle, ver Kootnz y Weihrich, 1995). 4.4. LA ORGANIZACIN Y SUS RESPONSABILIDADES CON LA SOCIEDAD. Una serie de tericos creen que las organizaciones y sus gerentes deben tomar parte activa en causas sociales como ayuda a la educacin, la renovacin urbana,

la apertura de oportunidades de empleo para las minoras y las mujeres, adiestramiento a invlidos, la contaminacin ambiental, etc. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. Por tanto, debe existir una sensibilidad social que relacione las operaciones y polticas de la empresa con el ambiente social en forma tal que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. 4.5. RELACIONES AMBIENTE. ENTRE ESTRUCTURA, ESTRATEGIAS Y MEDIO

El primero en analizar esta relacin fue Alfred D. Chandler, en su trabajo: ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA en Historia de las grandes empresas norteamericanas (1977). Los cambios en la estrategia de la sociedad annima preceden y conducen a cambios en el diseo organizacional (337). La estrategia a su vez influye en la estructura de la organizacin de tres maneras: 1.- Determina las tareas organizacionales, que son la base del diseo de la empresa. 2.- Influye en la eleccin de tecnologa y de las personas adecuadas para desempear las tareas y determina la estructura. 3.- Determina el ambiente especfico dentro del cual va a operar la organizacin, esto tambin influye en la estructura. Para lograr una estructura satisfactoria la clave es que esta no slo se adapte a la estrategia y al ambiente externo sino tambin con el ambiente interno de la empresa. COMO PUEDE CLASIFICARSE EL AMBIENTE EXTERNO? ESTABLE: Un ambiente estable es cuando est libre de cambios inesperados o sbitos, los cambios se pueden planear con bastante anticipacin, la demanda de mercado slo muestra pequeas fluctuaciones previsibles.

CAMBIANTE: En un ambiente de este tipo la innovacin puede aparecer en cualquiera de las reas (producto, mercado, legislacin o tecnologa). TURBULENTO: Cuando los competidores lanzan inesperadamente nuevos productos, cuando se aprueban leyes sin previo aviso y, cuando un invento tecnolgico revoluciona de pronto el diseo o el mtodo de produccin. VI. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. 5.1. DIVERSOS ENFOQUES Los objetivos constituyen el segundo paso de la planeacin, y estos, los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 5.2. EL PROCEDIMIENTO ORGANIZACIN. DE FIJACIN DE OBJETIVOS DE LA

La solucin del empresario describe a la organizacin como compuesta por un empresario(con la mxima jerarqua) y un cuadro de personal subordinado. As, los fines de la organizacin, son los fines del empresario. La subordinacin a estos fines los compra el empresario al personal a travs de los salarios, intereses o afecto y, los mantiene informados acerca de sus fines mediante un sistema de control interno. Sin embargo, los estudios empricos demuestran que, con este enfoque sobre los objetivos suele darse una definicin muy ambiga. Este enfoque de objetivos muy vagos, esconde un desacuerdo e incertidumbre considerable en cuanto a los subfines y, esto quiere decir que en realidad las organizaciones persiguen distintos fines a un mismo tiempo y, que la mayora de los objetivos de las organizaciones asumen la forma de un nivel de aspiracin y; que estos varan con la experiencia. FINES DE LA ORGANIZACIN. 1.- Proceso de negociacin o regateo, mediante el cual se fija tanto la composicin como los objetivos de la coalicin.

2.- El proceso organizativo de control, mediante el cual se estabilizan e elaboran los objetivos. 3.- El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. 5.3. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Ya que las organizaciones persiguen ms de un objetivo, estos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos; en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo. Toda organizacin debe dotarse de los medios adecuados para crear las condiciones que le permitan mantenerse y funcionar con eficiencia. Etzioni A. En su obra Organizaciones Modernas se refiere a dos modelos generales de organizacin: a).-Modelos de supervivencia: Es cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten existir simplemente y mantener su continuidad. b).-Modelo de eficiencia, Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no slo existir, sino tambin funcionar dentro de estndares de creciente eficiencia. De acuerdo con Chester Barnard, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperacin entre las personas, en base a tres condiciones: a) interaccin entre dos o ms personas; b) deseo y disposicin para la cooperacin; y c) finalidad de alcanzar un objetivo comn. La interdependencia entre las necesidades del individuo y de la organizacin es inmensa: la vida y los objetivos de ambos estn inseparablemente entrelazados. 5.4. SENTIDO DE LA MISIN EMPRESARIAL. La misin empresarial es un documento fundamental en la vida de las organizaciones. En l se registra la razn de ser de la empresa y se convierte en una declaracin que resulta imprescindible para la determinacin de objetivos, estrategias, metas, polticas y asignacin de recursos. El diseo de una misin empresarial basada en principios significa un trabajo arduo y extenso, que otorga grandes beneficios a la organizacin. Pero para evitar

controversias, hay empresas que no definen o que no redefinen su misin empresarial y pierden: (1) el compromiso del empleado con la organizacin; (2) el establecimiento de objetivos cpula de la empresa que permiten fijar metas e indicadores de costos, tiempo y desempeo que, a su vez, pueden evaluarse y controlarse adecuadamente; (3) el diseo adecuado de las polticas de asignacin de recursos de la empresa y (4) un clima organizacional favorable. VI. TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES. 6.1. INTRODUCCIN. El pensamiento, la solucin de problemas y la toma de decisiones son fundamentales en el comportamiento de los hombres cada uno de nosotros somos tomadores de decisiones, a nivel individual o a nivel organizacional. Los administradores deciden sobre objetivos organizacionales que se consiguen mediante un proceso de planeacin, tambin se toman decisiones para implantar planes estratgicos o tcticos y decisiones de control para mantener el esfuerzo cooperativo de la organizacin dentro de lmites aceptables de acuerdo a un proceso previo de negociacin de objetivos, entre la direccin y los dems miembros de la organizacin. 6.2. EL CONCEPTO. Para Koontz & Weihrich (1995: 199) la toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas; para Ters ine Richard J. (1973:139) decisin es el proceso de anlisis y escogencia, entre diversas alternativas disponibles , del curso de accin que una persona deber seguir; Kast & Rosenzweig (1983:383) proponen que, decidir significa aplicar el juicio para formar nuestra propia mente . Esto implica que deben considerarse dos o ms alternativas, de las cuales quien toma las decisiones hace una seleccin para terminar su deliberacin; por su parte Ackoff Russell (1995:212) dice que decidir es seleccionar los valores cuantitativos o cualitativos de entre dos o ms variables. 6.3. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Segn Marcus Alexis & Charles Z. Wilson de manera general existen seis elementos comunes a toda decisin: a)- El estado de naturaleza o bsqueda de las condiciones ambientales que requiere una decisin,

b)- El sujeto que toma las decisiones c).- Los objetivos o fines para los que servir d).- Las alternativas relevantes y el conjunto de acciones de entre las cuales se har la seleccin e)- La relacin que produce un orden de preferencia de alternativas; y f)- La escogencia de una o una combinacin de alternativas. Para Simn H. A. los ingredientes bsicos en el proceso de toma de decisiones , se reducen a tres: 1.- Bsqueda de las condiciones ambientales que requiere una decisin, es una actividad de inteligencia (en el sentido militar del trmino) 2.- Invencin, desarrollo y anlisis de posibles cursos de accin de entre los disponibles, a esta fase se le llama actividad de diseo; y 3.- La seleccin de un curso particular de accin de entre los disponibles, es la actividad de seleccin (escogencia). Para Tersine Richard J. (1973: 139) existen seis elementos comunes a toda decisin: 1.-Agente decisor.- Es la persona que hace la escogencia de la opcin entre varias alternativas o cursos de accin. 2.-Objetivos.- Al punto donde el agente decisor pretende llegar con sus acciones. 3.-Preferencias.- Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer su escogencia. 4.-Estrategia.- Es el curso de accin que el tomador de decisiones escoge para alcanzar mejor sus objetivos.

5.-Situacin.-Son aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan su escogencia. 6.- Resultado.- Es la consecuencia de la estrategia adoptada. 6.4. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS. 6.4.1.-Decisiones programadas: Son aquellas tomadas de acuerdo a una poltica, procedimiento o regla, es una toma de decisiones por precedentes. 6.4.2.- Decisiones no programadas: Se aplican a situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva; es decir, si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluida en una poltica o es tan importante que merece un tratamiento especial habr que manejarla como una decisin no programada. VI. PLANEACIN ESTRATGICA. 7.1. INTRODUCCIN. Peter Drucker(1954) puede ser tomado como punto de partida en el concepto de P.E., para l, la estrategia de la organizacin puede ser la respuesta a dos preguntas: que es nuestro negocio? y que debera ser?. No menos importante es Alfred D. Chandler jr.(1962) que en su trabajo estructura y estrategia, llega a la conclusin de que la estructura sigue a la estrategia. Existe consenso en que I. Ansoff es la figura ms importante del planeamiento estratgico, ya que despus de la aparicin de su primer libro(estrategia de la empresa, 1965), muchas empresas pusieron en prctica los principios de la P.E.; posteriormente en 1976 pblica su segundo libro(del planeamiento estratgico a la administracin estratgica); en 1977 escribe administracin estratgica que es complementado con implantando la administracin estratgica, publicado en 1984.

Hoy en da los autores ms ledos son Henry Minzberg que junto con Brian Quin han escrito en la Universidad de Montreal Canad obras como: Proceso estratgico, biblioteca de planeacin estratgica, repensando la planeacin estratgica, una estrategia emergente para la poltica pblica, Minzberg y la direccin, etc.. Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard con obras como: estrategia competitiva, ventaja competitiva y ventaja competitiva de la naciones, es uno de los autores y tericos ms reconocidos; es importante no olvidar a autores como George Steiner con su trabajo ya clsico: Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber: una gua paso a paso y Ackoff Russel con trabajos como: planificando la empresa del futuro y un concepto de planeacin. ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEACIN ESTRATGICA: Para Kennet R. Andrews(1980) dentro de una compaa la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales objetivos. Para Johnson y Scholes(1997:6) El trmino estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organizacin al entorno en el que opera Para H. Mintzberg(1991:183) la estrategia corporativa global, quiere decir establecer la cartera de negocios en la cual operar la organizacin. Alfred D. Chandler(1962) define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos. Entonces se puede decir que la planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 7.1.1. ORIGEN DE LA ESTRATEGIA CLSICA. El concepto de estrategia y su implementacin nacen en el ejrcito, donde la preocupacin central es como disear acciones en espacios no controlables en lo sustantivo.

El pensamiento estratgico es complejo y amplio, al respecto Sun Tzu explica: Conoce al enemigo y concete a t mismo y en cien batallas no corrers jams el ms mnimo peligro. El xito estratgico entonces es vencer la estrategia del otro: La lucha es slo un instrumento que incluso puede ser relegado si el manejo de las decisiones son adecuadas en este sentido, la batalla real de la estrategia se da en las mentes y en las ideas de los hombres, la prediccin, la estimacin y los clculos son parte de estrategia en s. 7.1.2. LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES. Las organizaciones tienen horizontes abiertos de posibilidades a futuro. En la medida que la estrategia adquiere su materialidad como decisin, como una decisin que parte de un principio valorativo(la construccin de un mundo deseado) y que provee intencionalidad y direccionalidad a las acciones de los individuos, grupos u organizaciones que intentan insertarse en la realidad social. La decisin, del pensamiento estratgico intenta dar cierta direccionalidad a los actores, grupos y organizaciones sobre la base de un proceso multirracional derivado de la comprensin del contexto en su conjunto. 7.1.3. POR QU ES NECESARIA LA P.E? 1. Permite un mejor funcionamiento de la organizacin. 2. Posibilita una mejor respuesta a los cambios ambientales 3. Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han incrementado la necesidad de la P.E.: - La aceleracin del cambio tecnolgico. - la creciente complejidad del oficio gerencial. - la creciente complejidad del ambiente externo, hoy las decisiones gerenciales han pasado de estructuradas a no estructuradas, pues tienen que ver, con las nuevas decisiones del gobierno, los comportamientos de los sindicatos, de los grupos ecologistas, etc. - de un intervalo mayor entre las decisiones actuales y los resultados en el futuro. 7.1.4. LO QUE NO ES P.E. La P.E., no toma decisiones futuras ya que estas se toman slo en el momento. La P.E. no pronostica ventas en el largo plazo, la P.E. se plantea preguntas ms

relevantes, como: tenemos el negocio adecuado?, cules son nuestros objetivos bsicos?, cundo sern obsoletos nuestros productos?, cmo se comportan nuestros mercados?, etc. 7.2. MODELO MATRICIAL DE ANLISIS DE NEGOCIOS. El proceso mediante el cual se realiza esta evaluacin se llama anlisis de situacin o de negocios. La pregunta central para casi todos los directivos es cmo apropiadamente este medio ambiente, dentro del cual opera su negocio. 7.2.1. ANLISIS DE LA SITUACIN. El anlisis de situacin se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. La actividad que se abarca a veces es denominada evaluacin actual o premisas de planeacin, o anlisis de mercado. 7.2.2. MATRIZ DE PORTAFOLIO En 1970 el Boston Consulting Group(BCG) desarroll un modelo para el anlisis de la cartera de negocios (portafolio analysis). La esencia del modelo de BCG es presentar a la empresa en trminos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. Negocios signos de interrogacin: Son los componentes del portafolio que tienen participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades an no exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado. Negocios estrella: Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explorar sus oportunidades. Negocios vacas lecheras: En el modelo de BCG ste es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que lgicamente no se puede esperar un crecimiento evaluar

aqu, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero(ordear la vaca). Negocios perros: En el modelo de BCG stos son los componentes del portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn en disminucin. 7.2.3. MATRIZ DE DAFO-TOWS La matriz TOWS,(DAFO, OPEDEPO) al igual que la BCG es un modelo que nos ayuda al anlisis de negocios, es una matriz compuesta de cuatro cuadrantes los cuales se explican en las cuatro estrategias alternativas. CUATRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS 1. La estrategia DA consiste en minimizar tanto las debilidades como las

amenazas y tal vez requiera que la compaa, por ejemplo, forme una empresa de riego compartido, se contraiga o incluso sea liquidada. 2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. 3. La estrategia FA se basa en las fuerzas de la organizacin para afrontar las amenazas del ambiente. El objetivo es maximizar los primero y minimizar lo segundo.. 4. La posicin ms deseable es cuando una compaa puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades (estrategias FO). En realidad, el objetivo de las empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta situacin. Si tienen debilidades, procurarn superarlas y convertirlas en fuerzas. Si enfrentan amenazas, las sortearn de modo que puedan concentrarse en las oportunidades. 7.2.4. MATRIZ GENERAL ELECTRIC A) El eje vertical representa el atractivo de la industria, que se basa en la valoracin de factores tales como la tasa de crecimiento de mercado el margen de rentabilidad, la intensidad competitiva, el ciclo de vida, la estacionalidad y las economas de escala.

B) El eje horizontal representa la resistencia comercial de la SBU o la capacidad para competir en esa industria. Cada industria tiene ciertos requisitos de xito, que deben ser igualados por la SBU que tiene las competencias requeridas. C) La zona verde consiste en tres celdas en la porcin izquierda superior(lneas verticales), indicando aquellas industrias que son favorables en el atractivo de la industria y la resistencia comercial de la SBU, sugiriendo que la compaa tiene la luz verde para invertir y crecer. La zona amarilla consiste en celdas diagonales, extendindose desde la porcin izquierda inferior hasta la derecha superior, indicando las industrias que son medias en el atractivo general. La zona roja consiste en las tres celdas en la porcin derecha inferior (horizontal), indicando aquellas industrias que son bajas con respecto al atractivo general, y aqu la compaa de seria consideracin a reducir. D) Los crculos representan las SBU individuales. Las reas de los crculos son proporcionales al tamao de las industrias en las cuales compiten los diversos negocios, mientras que los trozos de las tortas dentro de los crculos representan cada participacin de mercado de la SBU. E) La direccin debe hacer un grfico de una pantalla comercial que muestra las posiciones proyectadas de las SBU si no existieran cambios en las estrategias. Al comparar las pantallas comerciales actuales y las proyectadas, la direccin puede identificar los principales problemas estratgicos y las oportunidades que se presentan. PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA 1.- El paso ms importante del proceso de planeacin estratgica es la fijacin de los objetivos organizacionales. Las que se escojan exigirn una gran parte de los recursos y determinarn gran parte de sus actividades durante largo tiempo. Esta es una responsabilidad clave de la alta gerencia. El paso clave es la definicin de la misin de la empresa. 2.- IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ACTUALES

Los objetivos y estrategias nuevas sern muy parecidos a los actuales; sin embargo, los nuevos sern substancialmente diferentes sobre todo cuando las organizaciones no estn cumpliendo con los objetivos clave. 3.- ANLISIS AMBIENTAL:- Se hace con el propsito de identificar las formas en que los cambios del ambiente econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico legal puede influir de manera indirecta sobre la organizacin. 4.- ANLISIS DE RECURSOS:- Esto nos permite identificar las ventajas y desventajas competitivas de la organizacin. No hay que identificar Que hacemos bien o mal?, sino ms bien que estamos haciendo mejor o peor, que los competidores? Hofer y Schendel proponen cuatro pasos para analizar los recursos: 1.- Desarrollar un perfil de los principales recursos y destrezas de la organizacin en tres reas principales: a).- Financiera. b).-Fsica, organizacional y humana. c).- tecnolgica. 2.- Determinar los requisitos clave para el xito de los segmentos productomercado en que compite o podra competir la organizacin. 3.- Comparar el perfil de recursos con los requisitos clave de xito a fin de determinar las principales fortalezas sobre las cuales se pueda basar una estrategia efectiva y las principales que deben vencerse. 4.- Comparar los puntos fuertes y las debilidades de la organizacin con las de sus principales competidores, a fin de identificar cules de sus recursos y destrezas son suficientes para darle ventajas competitivas en el mercado.

5.- IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES ESTRATGICAS Y AMENAZAS: Todos los pasos anteriores confluyen aqu para determinar las oportunidades que se ofrecen a la organizacin y las circunstancias que las amenazan. 6.- DETERMINAR LOS CAMBIOS ESTRATGICOS NECESARIOS: Una vez analizados los recursos y el ambiente se puede predecir los resultados de la estrategia existente; la prediccin ser ms fcil s, la estrategia se implement un tiempo prolongado y el ambiente es ms menos estable. 7.- TOMA DE DESICIONES ESTRATGICAS: Identificar, evaluar y seleccionar alternativas. 8.- EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA: Una vez determinada la estrategia sta tiene que traducirse en planes tcticos adecuados, programas y

presupuestos(proceso administrativo). 9.- MEDIDA CONTROL DEL PROGRESO. A medida que se adelanta en la ejecucin de la nueva estrategia en cada unidad(inversin, produccin, etc.), se tiene que comparar el progreso con el plan estratgico, para saber si la organizacin se est moviendo o no hacia sus objetivos, si no es as, se pueden hacer ajustes a tiempo. 1.4.- COMO HACER PLANEACIN EFECTIVA. Una empresa realiza planeacin porque cree que puede mejorar o adaptarse al futuro por medio de sta. Lo primero que hay que hacer es el replanteamiento de los objetivos; entendiendo por objetivo: como un resultado que se desea o que se necesita dentro de un tiempo, un valor al cual aspira una organizacin o un individuo, hay que negociarlo con los grupos de coaliciones que componen la organizacin; flexible, aunque es ideal que sea firma para asegurar la direccin; motivador, los objetivos difciles s son aceptados son mucho ms productivos que los fciles; comprensibles, explicarlos con palabras sencillas; obligatorio, una vez acordado, debe haber

compromisos de cumplirlos; participativo, deben inmiscuirse todas las divisiones y departamentos de la firma. 7.4. EL PROCESO DE LA P.E. EN MICHAEL PORTER. 1. La visin es la que tiene el lder sobre el futuro de la organizacin, lo que quiere y s imagina que su organizacin va a ser en l futuro, en que negocios entra, en cuales se mantiene y, de cuales sale. 2. El posicionamiento trata sobre como asaltar la mente del consumidor, aqu lo importante es tener impulsores de posicionamiento. Se recomienda no cambiar los impulsores ya que esto implica tocar la mente del consumidor.

3. El plan se implementa despus de la visin y l posicionamiento, entonces se pueden fijar objetivos y metas, se pueden elaborar un plan estratgico que sera la forma de concretizar la visin con l posicionamiento deseado. 4. Pero la estrategia es mucho ms que la visin, el posicionamiento y el plan; es todo, un patrn integrado de comportamiento significa que todos los miembros de la organizacin la conocen y trabajan en funcin de ella. NIVELES DE ESTRATEGIA 1. Estrategia corporativa: Es la del ms alto nivel y, en ella se decide que

negocios desarrollar, que negocios eliminar y cuales mantener. 2. Estrategia de negocio: Indica cmo manejar cada negocio en especfico, que cartera de productos va a manejar cada empresa. 3. Estrategia funcionales: Se aplican a las reas funcionales, marketing,

produccin, finanzas, mantenimiento, etc.

7.4.2. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL El nivel de competencia en sector econmico depende de las cinco fuerzas bsicas mostradas en la figura de niveles de estrategia. La accin conjunta de estas fuerzas determina la contabilidad potencia en el sector. 7.4.3. ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 1. Amenaza de ingreso: Las amenazas de ingreso en un sector industrial

depende de las barreras que estn presenten, complementadas con la capacidad de reaccin de los competidores existentes que puede esperar el que ingresa. Si las barreras son y/o la capacidad de reaccin es muy rpida por parte de los competidores ya establecidos; la amenaza de ingreso es baja. 1.1. Barrera de ingreso: a) Economas de escala. b) Diferenciacin del producto. c) Requisitos de capital. d) Costos cambiantes. e) Acceso a los canales de distribucin. f) Desventajas en costos independientes de las economas de escala. g) Poltica gubernamental h) Reaccin esperada j) Estructura baja de precios 3. barreras de ingreso 4. Barreras de estrategia de salida 5. Rivalidad cambiante 7.4.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en un sector industrial:

1. Liderazgo general en costos: Esta estrategia fue muy aceptada en los 70s debido a la moda del concepto de curva de experiencia; este liderazgo se logra con la construccin agresivas de instalaciones para lograr grandes escalas, rgidos controles de costo y gastos indirectos, minimizan la inversin en investigacin y desarrollo, servicio posventa, publicidad, etc. 2. Estrategia en diferenciacin: Con esta estrategia la empresa crea algo que en el mercado sea percibido como nico. Los mtodos de diferenciacin pueden tomar muchas formas: Diseo o imagen de marca(Mercedes en automviles; Adidas y Nike en deporte; Caterpillar tractor en el ramo de la construccin; Jhon Deere y M. Fergunson en agricultura). 3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin: Consiste en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico y puede tomar varias formas; esta estrategia es construida para servir muy bien a un objetivo particular, y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente. RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS A: Fallar en lograr o mantener la estrategia B: Que el valor de la ventaja se erosiones con la evolucin del sector industrial. 1. Riesgo del liderazgo en costos: Depende mucho de la carrera tecnolgica, y de las economas de escala. Un cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado. Que los recin llegados aprendan fcil y rpido, y, instalaciones adecuadas al estado del arte. 2. Riesgos de la diferenciacin: La empresa diferenciada puede perder la lealtad de los clientes ante bajos costos; sobre todo en pocas de crisis. La limitacin, limita la diferenciacin percibida1. puedan invertir en

Phanton; M. Benz.

3. Riesgo de enfoques o alta direccin: Quienes se dirigen al mercado en su totalidad costos. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico. 7.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. VENTAJAS: Ofrece lineamientos consecuentes para las actividades de la organizacin utilizndola, los gerentes dan a sus empresas objetivos y mtodos claramente definidos para alcanzar esos objetivos. Ayuda a los gerentes a tomar decisiones con menos incertidumbre y por tanto, a reducir el riesgo. En ocasiones oportunidades que parecen demasiado arriesgadas, si se estudian bien son perfectamente factibles; y Cuando parecen seguras y fciles resultan desastrosas para las empresas.

Por esto la P.E. permite a los gerentes tomar decisiones con mayor informacin que reduce el riesgo para sus empresas. La P.E. reduce a un mnimo el peligro de cometer errores y de tener sorpresas desagradables porque las metas, objetivos y estrategias son sometidas a una evaluacin de beneficio costo muy cuidadoso y es menos probable que resulten defectuosos e inviables. A travs de la P.E. los gerentes pueden tomar decisiones que resistan la prueba del tiempo. DESVENTAJAS: Exige una considerable inversin de tiempo, dinero, y personal, en algunas empresas pasan aos en empezarse a notar los frutos de la P.E.

El establecimiento y mantenimiento de un sistema formal de P.E. implica altos costos. El sistema de planeacin estratgica restringe a la organizacin slo a opciones racionales y libres de riesgos; y se puede desaprovechar opciones riesgosas; pero que si resultan pueden ser muy productivas para la organizacin. De manera general los autores sostienen que los casos en que la PE no ha sido exitosa ha sido debido a la rigidez del plan y la planeacin sin consenso. Se puede decir entonces que los sistemas de PE funcionan pero si y solamente si, se han diseado correctamente pues su eficiencia est sujeta a limitaciones de las decisiones humanas.