6 - Analisis Comparativo de Las Herramientas Estrategicas - Pensamie

Anlisis comparativo de las herramientas estratgicas ms conocidas en nuestro medio empresarial
Martha C. Lafaurie
Administradora de Empresas con nfasis en Negocios lnternacionales, Universidad del Norte. Estudios de Marketing, Relaciones Pblicas y Francs en el colegio Chateau BeauCedre, Montreux, Suiza..
Resumen La creciente competencia y la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos han puesw no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en stas.Tendencias, tcnicas y nuevas filosofias apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de stas en el contexto actual. Para contribuir a esto se han desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas, estrategias y filoso'flas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT Gustin Time), TQC (Total Quality Control), Mejoramiento Continuo, Empou'm11cnl, P!aneacin Estratgica, Outsourcing, Prospectiva Estratgica, Benchmarking, etc.las cuales algunas veces son implementadas y forman parte de la organizacin, mientras que otras slo son utilizadas mientras estn de moda. Otro punto importante es que las organizaciones estn creciendo al mismo tiempo en tamao y servicios para satisfacer al cliente y se deben conservar como si fueran pequeas, es decir, flexibles, alertas a las necesidades e interactivas en todo sentido. Lo anterior sugiere la necesidad de un a:.J.lisiscomparativo de las herramientas estratgicas ms conocidas en nuestro medio empresarial para destacar sus conceptos, ventajas, desventajas, caracteristicas, aplicaciones y ejemplos, los cuales se describen en este trabajo. Palabras clav,es: Herramienta estratgica, planeacin estratgica, reingenieria, benchmarking, outsourcing, administracin por calidad total, empoderamiento, justo a tiempo, mejoramiento continuo, prospectiva estratgica.
Fecha de recepcin: 3 de septiembre de 2003 Fecha de recepcin: 16 de ocmbre de 2003
pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
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Abstraet Increasing competititeness and Ihe greal demands and requiremenls of consumers concerning qualiryJ jle:;.;ibiliry, .rpeed,fllnc/ionaliry and lou' cosls have revolulionized nol onfy 0'l.anizations bul a/so Ihe people involved in Ihem. New trends lechniques and philosophies aim lo afulun where Ihe companies' abilities will be able lo respond in afasl and decisive Ultry lo changes in order lo assure Iheirpermanence. In Ihis con/exl several lechniques, loo/s, strategie.and philosophies have han developed lo improve Iheperformance rif organizations. These ine/ude JIT (Jlut in Time), TQC (Tolal Qllaliry Controg , Conlinuo"s Improvement, Empowerment, Stralegic Planning, Oulrourcing, Strategic pro.rpective, Benchmarking and olhers. Some of Ihem are implemented and are paft qf the organization, huI others are onfy used when thq are in fashion. Anotherpointis Ihal organizations aregrowing enormouslJ' in size and services in order lo saliJjj Ihe clienl and al Ihe same limeJ hry sbou/d remain as iflhry were sm04 Iholis,jlexihle, oler! lo necessilies and be inlerac/ive in every smse. The former suggesllhe nud ftr a comparative anafysis qf Ihe stralegic lools mosl known in our enleprise fieids in order IG mhonce Iheir concepls, advanlages, disadvanlages, characfmsticsJ opplications and use of exomples. Key words: Strategic tools, strategic planning, reengineering, benchmarking, outsourcing, total quality managernent, empowerment, just in time, continuous improvement, strategic prospective.
1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 Concepto La planificacin estrategca es un ptoceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio y sus objetivos a largo plazo; identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El origen de una empresa est ligado a una necesidad particular en un tiempo y circunstancias especficas. Estas condiciones, por lo general, tienden a cambiar, por lo tanto, las necesidades que cubre la empresa demandan una adecuada dinmica de adaptacin. La planeacin estratgica permite adaptar la empresa a nuevas y cambiantes circunstancias de operacin. Se trata de disear el futuro, la imagen objetivo que sus directivos desean para sta. En el ptoceso de planeacin se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa eh un horizonte de anlisis. Como resultado de esto se elabora un docunlento que contiene las lneas de accin que permitirn a la empresa consolidar una posicin en su ambiente de desartollo.
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1.2 Ventajas
Establece la direccin que deben seguir la empresa y sus unidades de negocio. Examina, analiza y discute sobre las diferentes alternativas posibles. La planificacin facilita la posterior toma de decisiones.
Supone mayores beneficios y menores riesgos.

1.3 Desventajas Dedica mucho tiempo a la descripcin de la empresa en vez de analizar e! mercado, la competencia o la posicin competitiva. Omite objetivos mensurables. A veces existe mucha negligencia en e! anlisis de! mercado. No determina con precisin quines son "todos" los competidores reales y potenciales. El plan financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflacin, crisis monetarias, ete. 1.4 Necesidad de aplicacin
La planeacin estratgica est dirigida a las empresas o instituciones que

necesiten redefinit o estructurar su plan estratgico, con e! objetivo de lograr una mayor competitividad en un mercado dinmico como e! colombiano. La planeacin estratgica permitir identificar la visin estratgica de la organizacin, dnde se establece, cul es e! objeto de la misma y qu es lo que se quiere de ella, al igual que se detectarn cuales son sus principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. La planeacin estratgica es necesaria para dirigir los esfuerzos de la organizacin en pro del desarrollo y crecimiento econmico, con una proyeccin a largo plazo. 1.5 Caractersticas prncipales
La planeacin estratgica incluye periodos de revisin de! plan. La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios" prever las pos!ibles variaciones y corregidas con ms facilidad. Determina bien todos los competidores reales y potenciales.
ayuda a
tU
Identifica los problemas o asuntos bsicos en una situacin empresarial. Ayuda a valorar el amplio espectro de las oportunidades y amenazas en el ambiente, as como las potencialidades y debilidades de una organizacin y
sus directivos.
Analiza las altemativas estratgicas apropiadas para diversas situaciones desde el punto de vista de los diferentes directivos que componen la asociacin. Formula y selecciona de manera especifica la accin para la ejecucin de las estrategias elegidas. Ayuda a desarrollar las habilidades analiticas en materia de produccin;
finanzas) personal e investigacin operativa.
Las etapas bsicas para llevar a cabo una adecuada planificacin estratgica
son:
Elaboracin de un anlisis ambiental Fijar una direccin organizativa Formular una estrategia organizativa Ejecutar la estrategia de la organizacin Ejercer el control 1.6 Ejemplo El siguiente ejemplo fue suministrado por Nansa Barrero, quien conoci del caso mientras realizaba sus estudios en la Universidad de Ogletorpe, Atlanta: Antes de los noventa la compaa Florida and Light Co. implementaba la administracin por objetivos como mtodo principal para lograr las metas corporativas; slo se concentraba en el punto de visra de la compaa y se olvidaba del cliente. En 1991 introdujo el despliegue de politicas. Este despliegue, en su fase in.troductoria, proporcion un proceso administrativo para alcanzar los objetivo" corporativos; sin embargo, la compaa atac demasiados problemas a la vez y slo resolvi unos cuantos. Los objetivos no estaban dirigidos a satisfacer las necesidades de los clientes, esto se corrigi y se fue mejorando la administracin con cada ciclo de despliegue: se concentraron en
las necesidades de les clientes, revisaron el rea administrativa, administraron
transfuncionaImente
e integraron el desarrollo de politicas y presupuesto.
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2. REINGENIERA 2.1 Concepto Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos que permiten alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad o rapidez. La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y luego cmo debe hacerla. Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras nuevas de realizar el trabajo. Reingeniera no es hacer mejoras marginales o incrementales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Para muchas empresas la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
2.2 Ventajas
Volver a reunir a los trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. La responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Los equipos, formados por una O vanas personas que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirgirse a s mismos.
La educacin'continua pasa a ser la norma de una empresa remseada.
En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases prineipales de la remuneracin. Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin. Al transformar los procesos, la reingeniera libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y exigente. Decisiones y cuestiones inter-departamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes.
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Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

procesos fragmentados. 2.3 Desventajas Trata de corregir un proceso en vez de cambiado,
consecuencia resistencia al cambio.
lo cual trae como
Falta de concentracin en los procesos. Desatiende los valores y las creencias de los empleados. Admite resultados de poco importancia. Abandona esfuerzo antes de tiempo. Limita de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingenieria. Deja que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. La reingeniera se realiza en medio de la agenda corporativa. Disipa la energa en un gran nmero de proyectos. Trata de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para jubilarse. No se distingue la reingeniera de otros programas de mejora.
Se concentra exdusivamente en diseo.
2.4 Caracteristicas principales
Varios ificios se combinan en uno

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie, es decir, muchos oficios o tar~asque antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio que ejecute
una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una
sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales Esto significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin ya que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos emplea-
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dos para que encuentren formas innovadoras y creativas para reducir e! tiempo de! ciclo y los costos y a su vez entregar un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues los procesos integrados necesitan menos personas, lo cual facilita la asignacin de responsabilidad y e! seguimiento de! desempeo. Los trabqjadoreJ toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, sta se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y torrj~ensus propias decisiones.
Los pasos de!proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseados estn libres de la tirania de secuencias rectilineas; se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas sobre secuencias artificiales impuestas por la ligealidad en los procesos. En los procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus.
La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: 1) Muchas

tareas se hacen. simultneamente. 2) Si se reduce el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se limita el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen mltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos pues tienen que incorporar procedimientos especiales y exoepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin s.lo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos e:;peciales ni excepciones.
El trabajo se realiza en e! sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes relacionadas entre s y que realizan unidades independientes. El cliente de un
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proceso puede ejecutar parte del proceso o todo con el fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distiota a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales para mejorar el desempeo global del proceso.
S e reducen las verift"aciones y controles

Los procesos rediseados hacen uso de controles slo hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos redise'.dos muestran un enfoque ms equilibrado
En vez de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados y demoran el punto en el que el abuso se detecta o examinan patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aunlento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
La conciliacinse minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso y con ello se reducen las po:;ibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin.
Un gerente de caso ~frece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los procedimientos son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacede" preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
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Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Con el apoyo de la informtica estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las econofias de escala que
crea la centralizacin.
2.5 Necesidad
de aplicacin estn impulsando a las
Tres fuerzas, por separado y en combinacin,

compaas a penetrar cada vez ms profundamente
en un territorio que para
la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. Clientes
Los clientes asumen el mando. Ya no tiene vigencia el concepto de "el

cliente"; ahora es "este cliente", debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los
clientes ya no sle conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Lo anterior es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a
mayor informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

realidad acerca de los clientes es ms difcil de aceptar, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era senciUa: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucha ms competencia y de clases muy distintas.
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La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna

compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas y europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser gn.nde ya no es ser invulnerable y todas las compaas existentes tienen cJuetener la agudeza para descubrir las nuevas empresas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y proponen otras reglas
para manejar sus negocios.
..
El cambio La naturaleza de! cambio tambin es cliferente y ste se ha convertido en una constante. La rap:dez de! cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin; los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido e! tiempo clisponible para desarrollar nuevos productos e introducidos. Hoy las 'empresas tienen que moverse ms rpidamente o pronto quedarn toralmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficien-
tes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est; lo que detectan son los cmnbios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden
hacer fracasar a una compaia son los que ocurren fuera de sus expectativas.
2.6 Ejemplo Darie!a Gentile, funcionaria de Bancolombia contribuy con la siguiente informacin:
Bancolombia es IDlaentidad bancaria que a raz de la fusin entre e! BIC y e! Banco de Colombia decicli cambiar y mejorartodos y cada unos de sus procesos y unificados en uno 1010 con el fin de mejorar la atencin y servicio al cliente. Adquiri un sistema que permiti conciliar operaciones, descentralizar los procesos, la toma de decisiones por parte de los trabajadores, etc. Este mejoramiento total de! proceso podra tener como consecuencia la resistencia al cambio por parte de! personal de la compaa. El banco cuenta con un departamento de investigacin y desarrollo que busca e! mantenimiento de este esquema y e! mejoramiento en e! fturo.
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3. BENCHMARKING
3.1 Concepto Es un proceso sistemtico y continuo de medicin de productos, servicios, calidad y prcticas que se comparan con los de aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia y son reconocidas como lderes en la industria. t Podemos observar que en esta definicin se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicada en nuestra empresa resuelve los problemas de sta. Por el contrario, es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria y, como sabemos, la industria est en un cambio constante y para adaptarse desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin maana. Otro de los puntos importantes que queda implcito es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de meclicin y de comparacin. Este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin; tambin puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. En conclusin, es importante el hecho de que este proceso se concentra en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas lderes en la industria. sta es por tanto una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de
compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones sobre la base de
estndares impue stas externamente por las empresas lderes del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
1 Extrada del libro Bmrhmarking de Bengt IGllOf y Svante Ostblom}' de la definicin suminisrrada por David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.
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3.2 Ventajas
Estimula de una manera objetiva la revisin de procesos, prcticas y sistemas. Descubre y pliega las interconexiones entre las partes de la organizacin. Despierta el sentido competitivo de las unidades mediocres. Proporciona informacin especfica externa sobre mtodos de operacin. Origina preguntas e identifica de manera potencial los mejores caminos para operar. Supera la barrera del sndrome "no fue inventado aqu", para lograr el cambio. Suministra soporte a los propsitos para hacer el cambio.
Presenta una tarea comn para mejorar los procesos.
3.3 Desventajas
Entre las desventajas ms importantes est el costo en que incurre el llevar a

cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos del negcio: personal, operacin, servicios. Habr ganancias, pero las utilidades sern la red entre la contabilidad y los impuestos.
Un slo costo de produccin no es el mejor costo para llevado a cabo. Es

necesario manejar los costos como si fueran prstamos conforme se avance. y amortizados
La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de manera correcta el

proceso de benchmarking que mejor se acomode a sus necesidades y requerimientos.
Se debe poseer habilidad para identificar qu funciones tienen mayores

influjos para diferenciar a la organizacin de la competencia.
Convencer o lograr la cooperacin de la compaa escogida para realizar el

estudio y hacer que funcione como un socio de benchmarking. 3.4 Caractersticas principales
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
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Sirve para hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Expresa un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de

las acciones internas contra estndares indus tria. externos de las prcticas de la
Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atencin

sobre las prcticas de negocios con el fin de permanecer competitivos y evitar el inters personal o individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Este mtodo asume que si un producto determinado (A) es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben poder producir con la misma eficiencia. Por esto si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con las mejores caractersticas de cada uno de los productores. de aplicacin
3.5 Necesidad
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia y se adopta un nuevo punto de vista, una ptica diferente. Esta situacin abre perspectivas y ampla horizontes ya que seala una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones que se deben seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. Hay muchas compaas en Estados Unidos que lo estn implementando. Muchos ejecutivos senior estn empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente, en la actualidad existen muchas compaas que cuentan con la oportunidad de tener profesionales encargados de administrar en forma eficiente los recursos. Sin embargo, en algunas ocasiones, ellos no son conscientes de los nuevos conceptos y de sus aplicaciones. Muchas organizaciones creen que el benchmarkingpuede ayudar a la estrategia ya los objetivos tcticos y mencionan el incremento en el servicio al cliente
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como el mayor beneficio (91%) y un 83 % piensa que podra ayudar a reducir los cosros de operacin e implantar ventajas competitivas. Esros datos provienen de un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado, el 70% de los encuestados usan este proceso como un distintivo competitivo y el 62.5% lo utiliza como un proceso establecido y continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente

el servicio al cliente.
Si no se conduce el proceso en forma adecuada, ste ser errneo y causar
grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo. Para tener una ptima relacin costo/ beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xiro del proceso de benchmarking. Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin equivocada.
3.6 Ejemplo
La gerente regional de Suvalor, Ana Elvira Mndez, colabor con informacin para brindar este ejemplo: Dentro de Suvalor, entidad financiera que se dedica a la captacin de dineros, se est "monotonizando" el producto que se ofrece y los clientes piden diferentes opciones alas de los CDT. Para resolver esto la empresa ha contratado un grupo de especialistas que est sondeando el mercado, con el fin de obtener informacin de la competencia sobre qu alternativas de captacin ofrecen, el manejo operativo del producto, el impacto que ha tenido en el mercado cada uno de los productos del competidor y cmo es el desenvolvimiento de los factores que intervienen en esos productos. Despus de analizar cada uno de los productos de los competidores se opt por escoger los factores positivos y ms atractivos para los clientes de cada uno de ellos y se proyecta ofrecer el nuevo producto, renovado, de mayor competitividady alternativas, a los clientes de la compaa.
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4. OurSOURCING
4.1 Concepto Consiste en contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
La compaa contq.tante lograr, en trminos generales, una "funcionalidad
mayor" a la que tena internamente contratista.
con "costos inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las empresas con su
4.2 Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Mejora en la calidad del servicio obtenido en comparacin con el que exista
antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, lo cual permite un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin.de procesos.
Suministros al sitio indicado por el cliente. Un solo estado de cuenta total que indica los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo. Esto slo es posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico, gracias a la conexin en red que posee.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.
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Seguridad y confianza. Se tendr la seguridad de contar con un proveedor

integral que mantendr un inventario para realizar suministros de ms de 6.000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas preferidas en e! mercado. 4.3 Desventajas
No negociar e! contrato adecuado.
Eleccin de! contratista de manera que ste no asimile e! ritmo de las polticas
de la compaa.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla e! contratista.
Incrementa e! nivel de dependencia de entes externos.

e! costo de la negociacin y monitoreo del contrato. No existe control sobre e! personal de! contratista. Escape de informacin de la empresa, por parte de! contratista. Rutinizacin de los procesos que son entregados para e! manejo. 4.4 Caractersticas principales
Incrementa
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos que deben ser ejecutados normalmente en corto plazo. Los convenios de outsourcing tienen mayor alcance puesto que son la delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por perodos entre 3 y 10 aos; no se orientan slo a labores de bajo nivel y eventualmente, entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte e! riesgo y las utilidades. Abarca diferentes reas de la empresa: infraestructura computacional, operacin de telecomunicaciones, diseo, implantacin y administracin de redes, administracin y atencin de contingencias de centros de computo, administracin de datos y bases de datos, recursos humanos, aplicaciones y consultara.
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4.5 Necesidad
de aplicacin
Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el

Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 'lo.
Disponer de los fondos de capital. El outsouningreduce
la necesidad de incluir fondos de capiral de funciones que no tienen que ver con la razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones dificiles o que estn fuera de control.

El outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.
Permite a la compaa enfocarse ms ampliamente en asuntos empresariales.

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. Por la misma naturaleza de sus especializaciones los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.

El outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo, etc. 4.6 Ejemplo Los datos para estructurar este ejemplo fueron fundamentados nario del departamento de tesorera de Promigas. por un funcio-
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Dentro del departamento de tesorera de Promigas, sociedad annima que se dedica al transporte de gas, existe la Divisin de Acciones y Dividendos. Al
comenzar la emisin de acciones la empresa no tuvo problemas ya que era una
actividad manejable. Se tenian alrededor de 5 accionistas y 700 titulos. Como la compaa ha dado buenos resultados y se ha convertido en una empresa atractiva en la bolsa de valores, y adicionalmente hubo revalorizacin de patrimonio y
entrega de dividendos en acciones, se present un incremento en el nmero de
accionistas. Los titulo s pasaron a ser ms de 50.000 por lo cual ya no se tiene un cubculo dentro de tesorera, sino una seccin completa para el manejo de los dividendos y acciones; como el negocio de la empresa no es manejar acciones se propuso que el Depsito Centralizado de Valores Deceval manejara este proceso en su totalidad con la consecuente disminucin de los costos para la compaa hasta en un 70%. Se acept la propuesta y en este momento ya se estn realizando los empalmes pertinentes con esta compaa y concretando las ltimas negociaciones. 5. ADMINISTRACIN 5.1 Concepto Es la formulacin y aplicacin de estrategias y polticas para ayudar a que la compaa logre niveles de excelencia respecto a las caractersticas de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implcitas. En la actualidad los ejecutivos de alto nivel consideran que mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad nmero uno. Las compaas no tienen otra opcin que adoptar la administracin de la calidad total' (TQM: Total Quality Management) si pretenden mantenerse competitivas y seguir siendo rentables. Existe una conexin ntima entre calidad del producto y de servicio, satisfaccin del consumidor y rentabilidad de la compaa. Niveles superiores de calidad dan por resultado niveles altos de satisfaccin de los consumidores y, al mismo tiempo, sustentan precios ms altos y con frecuencia costos ms bajos. Por tanto, POR CALIDAD TOTAL
2 Esta sigla fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad y el estadounidense W. Edwards Deming es el ms destacado.
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los programas de mejoramiento de la calidad (QIP: Quality Improvement Programs) por lo general incrementarn la rentabilidad. Las empresa' buscan elevar sus ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que obliga a los gerentes a adoptar modelos de administracin participativa, que toman como base central el elemento humano y el desarrollo del trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responder de manera idnea a la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios cada vez ms rpidos, eficientes y de mejor calidad a todo nivel. La calidad total no slo se refiere al producto o servicio en s, sino a la mejora permanente del aspecto organizacional y gerencial; la empresa es vista como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico, estn comprometidos con los objetivos empresariales. 5.2 Ventajas Anlisis de procesos, lo cual permite el mejoramiento de stos al comparados con los de la competencia. Los resultados son visibles en un menor tiempo. Reduccin de costos proporcional a la reduccin del volumen de materias improductiva" o defectuosas. Mejora perm:mente en el proceso organizacional. Estrecho contacto con el consumidor lo que permite satisfacer de la mejor
manera las necesidades.
5.3 Desventajas
Cuando se trabaja en diferentes secciones de la organizacin muchas

veces se asla el trabajo de un rea con las otras. Presenta un alto costo para la compaa. En muchas ocasiones el proceso se hace extenso. 5.4 Caractersticas prncipales
Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no slo a personas externas

que adquieren los productos o servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactan y sirven a otros dentro de la organizacin.
129
Preocupacin por la mejora continua. La ACT es el compromiso de nunca

estar satisfechos. "Muy bien" no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
Mejorar la calidad de todo lo que la organizacin hace. Se emplea una

definicin muy amplia de la calidad, que no slo se relaciona con el producto final, sino con la forma en que la organizacin maneja entregas, la rapidez con que responde a una queja, la cortesa con la cual se contestan los telfonos, etc.
Medicin exacta. Se utilizan tcnicas estadisticaspara
medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin, que son comparadas con estndares a fin d,e investigar los problemas y eliminar sus causas.
Delegacin de autoridad a los empleados. La administracin por calidad total incluye al personal de lnea en el proceso de mejoras. Los equipos son utilizados como vehculos de delegacin de autoridad para encontrar y ,solucionar problemas. de aplicacin
5.5 Necesidad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economia cada vez ms liberal, lo cual hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. Esta tcnica gerencial puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. 5.6 Ejemplo, El siguiente ejemplo fue obtenido de un libro de administracin especializado en estrategias admini,srrativas y marketing: Empresas como GM, Ford y Chrysler construyeron productos que muchos consumidores rechazaron. Ms an, cuando se sumaron los costos de los rechazos, la reparacin de trabajos mal hechos, el regreso de productos a la fbrica y los controles costosos para identificar los problemas de calidad, los fabricantes estadounidenses resultaron menos productivos que muchos de sus
130 pensamiento & gestin, '15. Universidad dd Norte, 111-157, 2003
competidores e>tranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricanres de la ms alta calidad, tambin fueran al mismo tiempo los productores con los costos ms bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria automovilstica y otras pronto reconocieron la imponancia de la administracin por calidad total y adoptaron muchos de sus elementos bsicos, como los grupos de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atencin de las necesidades y deseos de los consumidores. 6. EMPODERAMIENTO
6.1 Concepto
Es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y personal, a travs de la comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Esta nueva forma de administracin pennite alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin tendrn completo acceso y uso de la informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, respnsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigdos que pennite que1ainformacin sea compartida por todos. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde est siendo
ineficiente.
Sin duda alguna sta es una buena estrategia, pero por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo de todas las personas que forman pane de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y
sacrificio, sino taInbin un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia
y calidad en todos los aspectos de la organizacin

..; .. 1
pensamiento & gestin. 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
131
6.2 Ventajas Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de

s.
Proporciona un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad

y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.
Las decisiones llegan a la gente que est en el frente.
Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del

liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo ya que permite que la calidad total deje de ser una f1losofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
La gente con empoderamiento tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus

logros y contrbuciones 6.3 Desventajas a la empresa.
Compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad, y muchas veces puede llegar a ocurrir.
Si la comunicacin se frena pueden sobrevenir consecuencias negativas

como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Los trabajadores pueden ser renuentes a los cambios. Es una labor que es difcil de cuantificar y no podra medirse el aporte de este proceso a los resultados de la compaa. Puede llegar a confundirse la toma de decisiones de algunos empleados con su propio liderazgo y perderse el control jerrquico dentro de la empresa. principales
6.4 Caractersticas
En primera instancia tenemos lo que se refiere a las relaciones con el personal.
stas deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para e! logro de los objetivos propuestos en e! trabajo y slidas, es decir, que permanezcan en e! tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
En segundo lugar est la disciplina. El empoderarniento
no significa relajar la disciplina y permitir que e! paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar e! orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que permita desarrollar sus actividades adecuadamente, la definicin de roles, es decir, determinar perfectamente e! alcance de la,: funciones y responsabilidades de la gente. Esto permite que e! personal siempre sepa cul es su situacin.
El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero

promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: la lealtad hacia e! personal para que sean leales con la direccin, la persistencia en los objetivos, en las relaciones en e! trabajo, para que la gente lo viva y lo haga de la manera en que les es transmitido; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
Para implantar el sistema de empoderamiento
en una empresa es necesario
que haya un cambio en la cultura de! trabajo y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo, sin embargo debe convertirse

en una filosofia de accin, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. 6.5 Necesidad de aplicacin
La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias

de! consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y
en revolucin sino a las bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones
personas implicadas en stas.
Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en e! que las

habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender su permanencia en e! contexto actual.
133
Otro punto importante que se debe destacar es que las otganizaciones estn
creciendo en tamao y servicios para satisfacer al cliente y, a su vez, deben conservarse como si fueran pequeas, flexibles, alertas a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin:
EMPODERAMIENTO.
En la actualidad las organizaciones luchan por implementar en su negocio un

proceso de cambio, administracin estratgica y otro tipo de filosofIas. La implementacin e,titosa depende, en gran parte, de la curva de aprenclizaje y de la resistencia al cambio de sta. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que slo formaran parte de un currculo y no del desempeo cliario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles como el empoderamiento, que se puedanimplementar con rapidez y que muestren resultados en el menor tiempo posible. 6.6 Ejemplo Este ejemplo fue suministrado por Pilar Juliao, Subgerente Regional de Proteccin: En Proteccin S.A., compaa que posee un numeroso paquete de clientes inclivduales y corporativos y aclicionalmente es muy comercial, se analiz que debido a la falta de conocimiento de los empleados se estaban percliendo no slo una gran cantidad de clientes por mal servicio sino mercado potencial. Se decicli entonces realizar un plan de capacitacin a nivel nacional en cada una de las sedes de la compaa para que desde el nivel ms bajo hasta el ms alto se capacitara acerca de las ventajas que posea la empresa a nivel tecnolgico, sistemtico, administrativo y operativo y los servicios que ofreca al cliente. Despus de estas capacitaciones se espera respuesta satisfactoria de cada uno de los empleados, as como una retroalimentacin de stos respecto qu falta por mejorar, qu nuevas ideas sera bueno estucliar o qu se debe cambiar a partir de lo que ya se conoce de la empresa.
134
7. JUSTO A TIEMPO 7.1 Concepto Filosofa industrial que consiste en la eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Una de las problemticas ms comunes en la planeacin de la produccin es generar lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes. Para lograr esto se requiere un plan flexible que pueda ser modificado rpidamente. Un plan de produccin es influenciado tanto a nivel externo como interno. Las condiciones del mercado cambian constantemente y para responder a estos cambios se deben dar instrucciones al rea de trabajo. Si se quiere producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo debe ser dadas de manera constante, en intervalos de tiempo variados, en el rea de trabajo acerca de cunto y cul producto producir en determinado momento. Las instrucciones pueden ser dadas conforme se van necesitando, ya.que no es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes para prevenir las variaciones en la demanda del mercado porque podramos quedar cortos o largos de producto. De igual menera, no es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms favorable es hacer rdenes de lotes pequeos. ste es el concepto fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas tiene el producto, as como qu van a producir despus y qu
caractersticas tendr.
7.2 Ventajas
Reduccin en tiempo de produccin
Aumento de productividad
Reduccin en costo de calidad Reduccin en precios de material comprado
Reduccin del tiempo de alistamiento

Reduccin en los niveles de inventario Reduccin en WIP (work in process) Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin.
135
Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma (decisin del trabajador de detener la lnea) Provee informacin rpida y precisa Evita sobreproduccin Minimiza desperdicios 7.3 Desventajas
Se requiere excesivo control dentro de cada uno de los procesos. Cada operario debe convertirse en administrador de su propia labor, lo cual
es una tarea difcil que requiere mucho tiempo de concientizacin. No se posee un plan de contingencia para los proveedores debido a que ste es nico. Se deben suministrar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Reduccin en los [amaos de lotes de produccin que muchas veces no resaltan beneficiosos para las empresas. 7.4 Caractersticas prncipales
Equilibrio, sincronizacin y flujo El flujo podra definirse como la cantidad nnima posible en el ltimo momento posible y la eliminacin de existencias. Esta es una manera ms eficaz de producir las cosas. El flujo es de importancia primordial y ste se obtiene mediante el equilibrio. La nocin de flujo introduce a su vez los conceptos de tiempo de ciclo, carga nivelada y frecuencia. Calidad; "Hacerlo bien la primera vez" Consiste en hacer las cosas bien en todas las reas de la organizacin desde el comienzo del proceso de produccin. Tiempo de alistamiento, Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Prepara el camino para los dems elementos del JA T. de aplicacin
7.5 Necesidad
Hace evidentes las situaciones anormales cuando surgen por averas de

mquinas y defectos del producto.
136
pensamiento
& gestin, 15. Universidad
del Norte, 111157,
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Se logran reducciones en el stock, lo que termina con el rol de inventarios

como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y los que generan anomalias y simplifica el descubrimiento de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones).
Una de las funciones es la de transmitir la informacin del proceso anterior

para saber cules son las necesidades del proceso actual.
Los beneficios ms comnmente listados del uso de JIT son: reduccin de

tiempos, redeccin de inventatio, reduccin de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento en la utilizacin de equipo y aumento en la rotacin
de inventario.
La reduccin del tamao de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales
mejoras.
El JA T es una. tcnica que sirve para solucionar una de las problemticas ms

comunes en la planeacin de la produccin que es producir lo necesario en
el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes.
7.6 Ejemplo El siguiente ejemplo fue presentado por la autora despus de investigar a fondo los conceptos de JA T: Al evaluar la planta fsica de Empaques Transparentes se encontr que
existen demasiados inventarias en proceso: producto terminado, materia prima,
etc. Al preguntar la razn, produccin responde que como ventas no ha sido eficiente la mate"a producida se queda en stock. Adicionalmente, afirman que la situacin no musa problema ya que ste es un producto no perecedero que podr ser vendido ms adelante y que simplemente se est cumpliendo con el ciclo de produccin exigido por la gerencia. En reunin de grupo directivo surgi la idea de crear un mtodo que permitiera reducir el stock al minimo en cada uno de los inventario s, aumentar la calidad del producto y trabajar acordada y sistematizadamente todos los departamentos de la compaa, para as responder de manera necesaria, exacta y eficiente a las requisiciones de los clientes. Se pens
137
en Justo a Tiempo porque aplicaba de la manera ms adecuada. Se contrat entonces la ayuda de dos ingenieros industriales para la realizacin del proyecto. 8. MEJORAMIENTO 8.1 Concepto Segn James Harrington (1993), mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerla ms efectivo, eficiente y adaptable, Lo que va a cambiarse y cmo va a cambiarse depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Padi Kabboul (1994) define e! mejoramiento continuo como la conversin a un mecanismo viable y accesible para que las empresas de los pases en vas de desarrollo estn en condiciones de cerrar la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994) considera el mejoramiento continuo como una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Prederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado de! Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Padi Kbbaul). L.P. Sullivan (1994) define e! mejoramiento cOntinuo como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin y a lo que se entrega a clientes. Segn la ptica de Eduardo Deming (1996), la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante que ser llamado mejoramiento siempre se busca. continuo,
CONTINU</>
una frmula de administracin en la cual la perfeccin nunca se logra, pero
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A trav,; del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en e! mercado al cual pertenece la organizacin; por otra parte,
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las organizaciones deben analizar los procesos que utilizan de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica es posible que las organizaciones crezcan dentro de! mercado y obtengan un liderazgo. Para llevar a cabo e! mejoramiento continuo de una compaa dicho proceso debe ser econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta, y acumulativo, esto es que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice e! cabal aprovechamiento de! nuevo nivel de desempeo logrado. 8.2 Ventajas
Se concentra e! esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
Se consiguen mejoras y resultados visibles en un corro plazo.
Si existe reduccin de productos defectuosos se evidencia una reduccin en

los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Petrnite eliminar procesos repetitivos. 8.3 Desventajas
Cuando el mejoramiento
se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la empresa, ya que para obtener e! xito es necesaria la participacin de los integrantes de la organizacin a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se constituyen en un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
139
8.4 Caractersticas
principales
Compromiso de la aLla direccin

El proceso de mejoramiento comienza desde los principales directivos y progresa conforme al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada dia mejores.
Consejo Directivo del Mejoramiento

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptar/o a las necesidades de la compaa.
Participacin total de la administracin

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoraruiento respectivas.
Participacin de los empleados

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de ad.estrara sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
Participacin individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean evaluados y se les reconozcan sus aportes personales en beneficio del mejoraruientoc Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos) Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
140 pensamiento & gestin, lS. Universidad del Norte, 111-157,2003
Actividades conparticipacin de los proveedores Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tener en cuenta las contribuciones de los proveedores. Aseguramiento de la calidad Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas.
Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo

Cada compa[a debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo y despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes detallados a corto plazo, (tue aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
Sistema de reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta y realicen un importante aporte al proceso de
mejoramiento.
8.5 Necesidad
de aplicacin
Brinda a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para sus subordinados. Representa un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias. Permite demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permite al equipo desarrollarse ampliamente y emprender acciones correctivas. Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte muy creativo y bien analizado.
141
8.6 Ejemplo El siguiente ejemplo fue obtenido de un alto funcionario de la empresa Acesco: Acesco es una empresa de produccin de lminas de metal, en cuyo proceso existen varias etapas. Se quiere mejorar dicho proceso en toda su extensin, para ello se cre un equipo de revisin dentro de la compaa el cual tuvo la funcin de mejorar cada uno de los pasos, desde el inicio del ciclo de produccin hasta su finalizacin. Con esto se busc obtener mejor calidad, disminucin del nmero de defectuosos y efectividad del proceso. El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de mercado. 9. PROSPECTIV A ESTRATGICA 9.1 Concepto La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica lo" posibles futuros, no slo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo, cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen a las metas convenientes o deseadas. La prospectiva estratgica desarrolla un conjunto de mtodos escrutables, explcitos, analizables y explicables. Hay mtodos cuantitativos y cualitativos; los primeros son ms conocidos porque se aplican en las disciplinas econmicas (Teora Econmica ? Economia Poltica), los segundos son tpicos de la investigacin socioeconmica cualitativa. La prospectiva requiere un enfoque multidisciplinario, por tanto se utilizan los mtodos que se consideran idneos en funcin de la naturaleza de la temtica objeto de estudio. 9.2 Ventajas
Dirigida a esclarecer la accin presente Reduce la incertidumbre

Se responde proactivamente ante la competencia
142
pensamiento
& gestin, 15. Universidad
del Norte,
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Contribuye a percibir nuevas oportunidades de negocio Se pueden lograr ventajas competitivas Permite definir un futuro mejor: un futuro lejano ms conveniente (antifatal), sobre todo cuando se trata de cambios tecnolgicos que nos permitan superar tanto las necesidades inmediatas como las demandas futuras Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin, de apoyo a la toma de decis.iones, definicin de prioridades y asignacin de recursos. Impulsar la planeacin abierta y creativa fundamentada en una visin compartida del futuro
9.3 Desventajas
El entorno que rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable,

ni se caracteru:a por las certezas que permitan desenvolver la actividad con planteamientos rgidos; ahora prima la inestabilidad y la incertidumbre.
La alta velocidad de cambio, creciente complejidad del sistema social,

interaccin entre los distintos probables cunos de accin. fenmenos y la incertidumbre sobre los
Los avances que actan en favor de un sistema descentralizado y desconcentrado, los cambios en las orientaciones del Estado, la presencia del mercado como "regulador" de las contingencias sociales y el surgimiento de inditas formas organizacionales de la sociedad civil. de la economa o globalizacin: (~conoma-mundo" y como consecuencia de ello la interconexiones transculturales,es decir, interfaces, dilogos y antagonismos entre una gran diversidad de naciones. principales
La internacionalizacin
9.4 Caracteristicas
Su objeto es mejorar la toma de decisiones enfocadas al futuro y su fin fundamental e" reducir la incertidumbre y sus riesgos asociados. Es una herramienta en donde el futuro explica el pasado. Las tcnicas prospectivas, tales como, tempestad de ideas, anlisis estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado y escenarios se utilizan dentro de un anlisis conparticular Tambin se distinguen dos grandes clases de escenarios:
143
se parten de tendencias (de enmarcamiento) pasadas y presentes y conducen a un futuro verosmil (posible). 2. De anticipacin o normativos: se construyen sobre imgenes diversas del futuro y pueden ser deseables o, por el contrario, temidos.
1. Exploratorios: Los escenarios se construyen, en trminos generales, a travs de:
i) Delimitacin del sistema, constituido por el fenmeno o problema que se va a estudiar y su contexto, el horizonte temporal del estudio y la formulacin de algunas conjeturas iniciales sobre las variables esenciales, interna!; y externas. ii) Anlisis retrospectivo del fenmeno, indagando sus mecanismos
evolutivos, invariantes (factores que pueden considerarse constantes
en el horizonte temporal detertnnado) y tendencias profundas a largo plazo. ili) Examen de las estrategias de los actores, considerando tanto los elementos estables como los indicios de cambio. iv) Exploracitl de indicios que revelen un hecho transformador: Germen de cambio, diseo de escenarios probables y alternos. v) Elaboracin de escenarios alternativos (propiamente), a partir de las evoluciones ms probables de las variables esenciales, la interaccin y negociacin de los actores y las transformaciones que pueden emerger. vi) Despus de la construccin de los escenarios pueden considerarse su formulacin cuantitativa y determinarse sus probabilidades relativas. 9.5 Necesidad de aplicacin
importantes que trasciendan el corto
Las empresas necesitan tomar decisiones
plazo. Las decisiones importantes requieren planteamientos a largo plazo, futuristas y, de ser posible, anticipatorios, que tengan en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del entorno donde se desarrolla la empresa. Es evidente que Ia.sempresas se mueven en marcos de competencia cada vez mayores, salvo algunas excepciones de carcter oligopolstico a las cuales se les establecen lmites cada vez ms restringidos para que se abran a la competencia. De otra parte, los mercados -aunque con muchas dificultades- se van abriendo cada vez ms, de modo que lo que para unos es una oportunidad, para otros implica una amenaza. En todo caso, las empresas han de estar en actitud de vigia enfocando su visin hacia lo que vendr. Esto no significa una actitud negativa, sino al contrario, una actitud de visin clara del futuro que hay que construir
144 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003
desde el presente y que, por tanto, debe explorarse sistemticamente y con mtodo riguroso a fin de reducir la incertidumbre; slo as las decisiones de calado estratgico sern vlidas y subsistentes. 9.6 Ejemplo La subgerente regional de un fondo de pensiones, Pilar J uliao, brind la siguiente informacin: Las diferente,. empresas administradoras de fondos de pensiones estn sujetas a los cambios establecidos constantemente por la ley, por lo cual deben tener un departamento especializado en el anlisis de futuras reformas polticas que podran afectarlos, para as poder enfrentar a sus clientes y realizar estrategias que mantengan al producto competitivo. ANLISIS COMPARATIVO EN ESQUEMA DE MATRICES
A continuacin se presenta un esquema de matrices con el fin de simplificar el anlisis comparativo de las herramientas estratgicas que existen en nuestro medio. De esta manera podemos estudiar y comparar de manera rpida y concisa las diferencias y ,;imilitudes que presentan las diferentes estrategias. Esto nos ayuda enormemetlte a la hora de tomar decisiones en cuanto a qu estrategia es la ms adecuada y la que se aplica de mejor manera a determinada empresa.
SEMEJANZAS ADMINISTRACIN POR CAUDAD
Realiza mediciones obtener Prestacin
I
para
DIFERENCIAS ADMINISTRACION POR CAUDAD

Enfoque basado en la satisfaccin al cliente a los
OUTSOUIlCING
de tipo estadstic() resultados al c~jente
OUTSOURCING
Enfoque basado en
disminudnde costos
Despoja de responsabilidades
de un mejor servicio
Delega
autoridad empleados
al empleado
Comparte de largo Tiempo riesgos de corto
Disminucin
de prdidas
para la compaa Tiempo
Asume
riesgos
Mejoramiento
de los procesos
de duracin plazo
de duracin plazo
145
______ REINGENIERIA
S_E1>_lE_J_AN_'Z __A_S OUTSOURCING
I------------------------DIFERENCIAS REINGENfERA Resistencia al cambio por parte del trabajador Asume riesgos Los trabajadores toman decisiones Los procesos tienen mltiples versiones OUTSOURCING No hay resistencia al cambio Comparte riesgo No hay ingerencia de los trabajadores de la organizacin Los procesos son de versin nica
Los trabajos se realizan en el sitio razonable Las conciliaciones se minimizan Se reducen al mximo verificaciones y controles Varios oficios se reducl~n a uno solo
______
SE_ME_JA_N_Z_A_S OUTSOURCING
I
EMPODERAMIENTO
D_I_FE_RE_N_C_IA_S OUTSOURCING No es necesario Comparte riesgo Existe una sola fuente de retroalimentacin para el proceso Es un programa de principio a fin
EMPODERAMIENTO
Busca el mejoramiento de las utilidades: uno de manera implcita y el otro de manera directa En ambas esttategias la informacin es una herramient~~ clave
Crear habilidades para los trabajadores Asume riesgos Existen muchsimas fuentes de retroalimentacin para el mejoramiento Es un sistema de valores y creencias
En ambos se delegan funciones y actividades
______ PLANEACIN
S_EM_EJ_A_N:CA __ S ESTRATGICA OUTSOURCING
I I
PLANEACIN
D_I_FE_RE_N_CIA_S __ ESTRATGICA
OUTSOURCING Disminucin de los costos de manera directa Comparte riesgo Slo se requiere un anlisis de los factores que intervienen en el proceso que se analice Dirigido a resolver problemas funcionales y I o financieros de un problema especfico
Filosofa basada en objetivos, uno de la empresa y otto de lo que se quiere lograr Omisin de objetivos mensurables Ayuda a enfocar el objeto principal de la compaa
Disminucin de los costos de manera indirecta Asume el riesgo Se requiere un anlisis del entorno y_de la compaia en general Dirigido a empresas que quieren redefmir o estructurar su plan estratgico
146
SEMEJANZAS MEJORAMIENTO CONTINUO OUTSOURCING
I I~----MEJORAMIENTO
DIFERENCIAS CONTINUO OUTSOURCING Mejoramiento slo del proceso Comparte riesgo Cambio en una rea o seccin Inversiones pequeas
Se consiguen mejoras en el corto plazo Eliminan procesos repetitivos y mtinarios Reduccin en los costos Dirigen a la compaia hacia la competitividad Aumenta la productivida:
Enfoque para mejorar el producto}' proceso Asume riesgos Cambio en toda la organizacin Se deben realizar inversiones importantes
SEMEJANZAS JUSTO A TIEMPO OUTSOUIlCING
I ~I
JUSTO A TIEMPO Reduccin
D_I_FE_REN __ CIA_S OUTSOURCING Eliminacin total de inventarias No requiere capacitacin Comp~rte el riesgo Se pierde el control del proceso
Provee informacin rpida pJccisa Reduccin de trabajos en proceso Reduccin en los costos Enfoque aJ mejoramiento de la cdidad en los procesos
de inventarias
Requiere capacitacin Asume el riesgo Flexibilidad inmediata de los procesos
______
S_E_M_Ej_A_N_ZA_S BENCHMARKING OUTSOURCING
I
BENCHMARKING Proceso muy largo
D_IFE_RE_N_C_IA_S
__
OUTSOURCING Proceso corto No requiere anlisis de informacin Comparte el riesgo No hay tipo de adaptabilidad, se acepta desde un inicio
Aumenta la competitividai Resuelven problemas funcionales}' financieros
Anlisis de muchfsima informacin Asume el riesgo Adaptabilidad a las necesidades o requerimientos de las directivas
Seguridad}' confianza en los resultados del mejoramiento del proceso
147
SEMEJANZAS ADMINISTRACiN POR CALIDAD BENCHMARKING
I I------ADMINISTRACIN POR CALIDAD
DIFERENCIAS BENCHMARKING
Analizan la competencia para mejorar diferentes factores del producto o servido Utilizan tcnicas de estadsticas para medir cada variable Buscan bsicamente la mejora en ]a calidad del producto Buscan generar valor y satisfaccin a los clientes
Busca informacin dentro y fuera de la empresa Trabajo se inicia a partir de las nec-esidades de los clientes Filosofa de administracin que es impulsada por la mejora continua
Busca informacin fuera de la empresa Trabajo se inicia a partir de las necesidades de la empresa El proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores
SEMEJANZAS REINGENIERA BENCHMARKING REINGENIERlA
DIFERENCIAS BENCHMARKING Proceso de comparacin de la compaa frente al entoroo Aplicacin de manera ms prctica La informacin que se tenga de la situacin actual puede no ser la suficiente
Ambos buscan las mejoras a nivel de calidad del producto y servicio al cliente Despienan el sentido competitivo de las unidades mediocres experiencia y
Revisin fundamental y rediseo radical de un proceso o conjunto de los mismos Aplicacin no muy prctica de la herramienta Completa informacin sobre situacin actual del problema
Procesos de descubrimiento, aprendizaje
Puede haber renuencia al cambio por parte del personal de la compaia
SE_'_lE_JAI __ ~ZA_S EMPODERAMIENTO Mejoramiento BENCHMARKING enfocado hacia la calidad
D_I_FE_RE_NC_I_A_S EMPODERAMIENTO Filosofa enfocada hacia los empleados de la organizacin Se logran los objetivos a travs de comunicacin efectiva y eficiente Relaciones humanas de excelente calidad dentro de la compaa BENCHMARKING Proceso enfocado hacia el mejoramiento de los procesos
Trabajador renuente a los cambios
Se logran los objetivos a travs de la comparacin entre las acciones internas contra los estndares externos Buenas relaciones en el mbito corporativo
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~~ PLANEACIN
S_EM_E_JAN_Z_AS ESTRATGICA
__
LI
__
D_I_FE_R_E_N_CIA_S
__
BENCHMARKING
PLANEACIN
ESTRATGICA
BENCHMARKING Se evala el negocio de la competencia Se dedica a analizar el mercado Descubre las interconexiones dentro de la organizacin Negligencia en el anlisis de mercado
Ambos examinan, analizan y discuten las diferentes alternativas posibles apliCldas dentro de la empresa Ambos sirven como forma para hacer negocios Ambos establecen objetivos y rndas para el futuro.
Se evala el negocio propio
Dedica mucho tiempo a la descripcin de la empresa Fija una direccin organizativa Anlisis del mercado como base fundamental
SEMEJANZAS PROSPECTIVA ESTRATGICA BENCHMARKING
I I~-----PROSPECTIVA
DIFERENCIAS ESTRATGICA BENCHMABKING Toma como base los proceso de la competencia Se enfoca en el presente Es una comparacin
Analizan el entorno Proceso de descubrimiento y experiencia de aprendizaje Ambos manejan incertidumbre Aportan mecanismos que conduzcan al futuro aceptable
Responde proactivamente a los procesos de la competencia Se enfoca en lo que va a suceder en el futuro Es una proyeccin
_______ MEJORAMIENTO
SE_"_lE_J_AN_Z_A_S CONTINUO BEl'lCHMARKING
1 I~
MEJORAMIENTO
D_I_FE_RE_N_C_IA_S CONTINUO BENCHMARKING
Buscan mejorar notablemente las '.ctividades en la empresa Ambos quieren lograr la calidad total
Proceso que no termina Se toman como base todas las variables que influyen en la empresa
Proceso que se hace para un problema especifico Se toma como base la competencia
Debe participar la totalidad de la compaa
__
S_EM_EJ_A_NZ_AJ, BENCHMi\RKING
I I
JUSTO A TIEMPO
D_IF_E_RE_N_C_IA_S BENCHMARKING Se enfoca en servicio, calidad y prcticas de la empresa
JUSTO A TIEMPO
Ambos revisan procesos, prcticas y sistemas
Se enfoca en la produccin
Ambos buscan mejorar la calidad de los servicios Se despierta el sentido competiti unidades mediocres de las
Se incurre en altos costos Se basa en los procesos de la empresa
No es tan costosa y a largo plazo bajan los costos Se basa en los procesos de la competencia
'10
pensamiento
& gestin,
15. Universidad
del Norte,
111-157, 2003
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______
s_EM_EJ_A __ ~_ZAS
~~
__
I I
ADMINISTRACION
D_I_FE_RE_NC_IA_S POR CALIDAD REINGENIERIA
ADMINISTRACION POR CALIDAD REINGENIERIA Ambas tratan de corregir procesos ya establecidos Disminucin de costos para la compaa
Se basa slo en objetivo principal y trabaja sobre ste Se concentra en plantacin, diseo y reestructuracin del proceso Tiene en cuenta la creencia de los empleados Enfoque basado en la satisfaccin de! cliente
Disipa energa en un gran numero de proyectos Se concentra slo en el diseo de proceso Obvia concepto y creencia de los empleados Enfoque en clientes, competencia y cambio
Mejoramiento
de los procesos en su totalidad dientes-empresa
Retroalimentacin
~ PROSPECTIVA
SEME __ JA_I_;Z_A_S ESTRATEGICA REINGENIERlA
I~
PROSPECTIVA
D_I_FE_RE_N_CIAS ESTRATEGICA REINGENIERIA Se utiliza aplicando un mtodo como un todo Se utiliza un mtodo nuevo
Visin realizada de: manera global Utilizan mtodos cualitHtivos y cuantitativos en e! desarrollo del proceso Buscan reducir al mximo el trabajo sin incertidumbre
Se realiza aplicando un conjunto de mtodos Mtodos utilizados idnea mente de acuerdo con la metodologa del estudio Trabajo basado en lo que pasara en el futuro
Trabajo basado en lo que sucede durante el proceso
_______
SE_;_lE_JA_I_'ZA_S REINGENIERIA
~
EMPODERAMIENTO
D_I_FE_RE_N_CIA~S REINGENIERIA
EMPODERAMIENTO
Facilita e! trabajo d,: los empleados Busca mejorar la manera como se desenvuelven los procesos Puede existir la resistencia al cambio
Tiene en cuenta las opiniones de los empleados Los procesos tienen mltiples versiones Es una herramienta basada en valores y creencias
No tiene en cuenta el trabajo de los empleados El proceso se maneja bajo solo una versin Impone lo que se va a realizar
_______ MEJORAMIENTO
SE_,M_E_JA_I._lZA_S CONTINUO REINGENIERIA
1 _I
MEJORAMIENTO
DI_F_ERE_N_C_IA_S CONTINUO REINGENIERIA Mejoramiento solo de! proceso como un todo Mejoramiento
Eliminan los prOCfsos repetitivos Puede haber resiswncia al cambio Reduccin en los costos Hace la compaa ms competitiva
Enfoque a mejorar e! producto y proceso Mejoramiento a travs de una serie de pasos Puede ser aplicado a una sola parte de un proceso o un todo Basado en operaciones flexi ble para el empalme con otras
como un todo
Se aplica a la totalidad del proceso Basado en un cambio radical
______
S_E_ME_J_A_N_ZA_S REINGENIERIA
I I
JUSTO A TIEMPO Plan flexible
D_IF_E_RE_N_C_IA_S REINGENIERIA Plan rgido No se aplica
JUSTO A TIEMPO
No se pueden aplicar planes de contingencia Transmiten informacin del proceso anterior para mejorar el proceso actual Aumento de la eficiencia de las maquinarias Dirigen a la compaia hacia la compecicividad
Suministro de instrucciones constantemente Se requiere excesivo control de cada una de las operaciones Basado en el equilibrio, flujo y sincromzacin
El control no es requerido Basado en un cambio total
______
S_EME_J_A_NZ_A_S REINGENIERIA
I I
PLANEACION
D_I_FE_RE_N_C_IA_S ESTRATEGlCA REINGENIERIA Estudio como un todo Objetivos y p;oyectos de tipo funcional
PLANEACION ESTRATEGICA
Trabaja bajo un objetivo bsico Trabajo a nivel corporativl) Evolucin explicita de un pro:sito
Divisin del estudio por partes Objetivos y proyectos de tipo estratgico Trabajo basado en desempeo organizacional Resultados en el largo plazo
Trabajo basado en desempeo del proceso Resultados a corto plazo
______
S_EME_J_AN_Z_A_S ADMINISTRACION MEJORAMIENTO POR CALIDAD/ CONTINUO
I I
ADMINISTRACION Basada en filosofas
D_IF_E_R_EN_C_IAS POR CALIDAD MEJORAMIENTO
_ CONTINUO
Ambas tratan de corregir procesos ya establecidos Disminucin Mejoramiento de costos para la compaa del proceso paso a paso
Disipa energa en un gran nmero de proyectos Busca adaptarse a necesidades de la empresa
Busca adaptacin a las necesidades del cliente
Enfoque basado en clientes
151
~~
SE_ME_J_A; __ IZ_A_S PROSPECTIVA ESTRATEGICA/ MEJORAMIENTO CONTINUO Buscan al mximo reducir el trabajo con incertidumbre Pueden controlar las diferentes actividades a travs de una diagramaci',n de la situacin actual y planear el futuro Ambos procesos no tienen limites de terminacin
I ~I ~
PROSPECTIVA
D_IF_E_RE_N_C_IA_S ESTRATEGICA MEJORAMIENTO
_ CONTINUO
Se realiza aplicando un conjunto de mtodos Participacin a nivel ejecutivo de la empresa Trabajo basado en lo que pasara en el futuro No se crean equipos de trabajo en cada nivel de la compaia para trabajar con esta herramienta
Se utiliza aplicando un mtodo como un todo Participacin de la totalidad de los empleados Trabajo basado en lo que sucede durante el proceso Se crean equipos de trabajo en cada nivel de la compaa para trabajar con esta herramienta
SEMEJANZAS EMPODERAMIENTO/ MEJORAMIENTO CONTINUO Compromiso de los empleados
I I~-~--EMPODERAMIENTO
DIFERENCIAS MEJORAMIENTO CONTINUO
Participacin parcial de la administracin Proceso comienza desde los altos directivos y termina a medida que disminuyen No hay incentivos
Participacin total de la administracin Proceso comienza desde los rangos del proceso y se unifica al proceso general Existen incentivos
Retroalimentacin durante el proceso a travs de cada uno de los empll~ados de la compaa Diversos orgenes de la f..lcnte de informacin Equipos de mejoramiento de los sistemas
_______ JUSTO A TIEMPO
SE_ME_JAI __ lZA_S MEJORAMIENTO CONTINUO
1 _I
JUSTO A TIEMPO
D_IFE_RE_N_C_IA_S MEJORAMIENTO
_ CONTINUO
Planes flexibles a cambio Puede haber resistl:ncia al cambio Participacin de los empleados de la compaia Participacin total de la administracin
No se pueden adaptar planes de contingencia Excesivo control dentro de los procesos Inspeccin y rdenes a las diferentes reas
Se pueden adaptar planes de contingencia No se requiere No se requiere
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pensamiento & gestin, '~5.Universidad del Norte, 111-157, 2003
SEMEJANZAS ADMINISTRACIN POR CALlDAD/ PLANEACION ESTRATEGJCA Basadas en filosofas Buscan la solucin y el mejoramiento Ejecucin de objetivos
I ~----I
ADMINISTRACIN
DIFERENCIAS POR CALIDADPLANEACION ESTRATGICA
Mejoramiento del proceso paso a paso Busca adaptacin a las necesidades del cliente Mejoramiento de calidad en procesos Participacin de todos los empleados
Bsqueda del mejoramiento a travs de un objetivo global No aplica Mejoramiento en la forma del manejo de la compaa Participacin slo de directivas
y aplicacin de los objetivos por toda la empresa
SEMEJANZAS PROSPECTIVA PLANEACION ESTRATEGICA/ ESTRATEGU:A
I I~----Define el futuro
DIFERENCIAS PLANEACION ESTRATEGICA
PROSPECTIVA ESTRATEGICA
Planean el futuro Poder defmir el grado de incertidumbre Trabajan bajo conocimiento de },}actual para definir parmetros posteriores Se maneja a nivel de altos directivos de la compaa
Definen objetivos para mejorar en un futuro Aplicacin a nivel global Definicin de polticas de trabajo
Aplicacin de las herramientas a travs de metodologas Definicin de comportamientas de variables
SEMEJANZAS EMPODERAMIENTO/ PLANEACIN ESTRATGICA Aplicacin de los objetivos a todo nivel de la compaa Compromiso de los empleados EMPODERAMIENTO
DIfERENCIAS PLANEACIN ESTRATGICA
Existe retroalimentacin El proceso comienza desde los altos directivos y rermina a medida que disminuyen los rangos Crea habilidades para los trabajadores Existe diversidad de fuentes de informacin
No aplica El proceso es manejado slo por directivos y debe ser aplicados por todos los empleados a la vez. Orienta a los trabajadores hacia donde dirigirse Existe una sola fuente de informacin
Mejoramientos
implcitos a los procesos de la empresa
No existe manera de hacer tangible la aplicacin de estas herramientas
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SEMEJANZAS JUSTO A TIEMPO PLANEACION ESTRATEGICA
I I
JUSTO A TIEMPO
D_I_FE_RE_N_CI_AS PLANEACION ESTRATEGICA
Participacin de los empleados de la compaa Puede haber resist.~ncia al cambio Herramienta enfocada al mejoramiento el largo plazo en
Proceso a nivel interno Aplicacin paso a paso Inspeccin y rdenes a las diferentes reas Demasiadas auclitorias dentro del proceso
Proceso a nivel interno y externo Aplicacin global No se requiere No se requiere
Participacin total de la administracin
______ ADMINISTRACIN
S_EME_J_AI __ '_ZA_S POR CALIDAD JUSTO A TIEMPO de dar
I I
ADMINISTRACIN
D_I_FE_RE_N_CI_A_S POR CALIDAD JUSTO A TIEMPO
Los empleados tienen b oportunidad lo.mejordes
Muchas veces se aslan procesos unos de otros Enfoque centrado en el cliente
Se trabaja de manera integrada en los procesos Enfoque centrado en la disminucin del desperdicio de la produccin Mejoramiento del proceso
Se analizan los procesos utilizados Se busca el mejoramie:.1to de los procesos especficos Se preocupan por la mejora en cadena Mejoramiento de caractersticas del producto
SEMEjAI'ZAS PROSPECTIV A ESTRATGICA JUSTO A TIEMPO
I I
PROSPECTIVA Es una disciplina
D_I_FE_RE_N_CI_A_S ESTRATGICA JUSTO A TIEMPO
Reducen la incertidumbre esclareciendo la accin pr~sente Trabajan bajo conocimi(~nto de lo actual para deftnir parmetros posteriores Mejoran la toma de de,cisiones enfocadas hacia el futuro Elaboran escenarios alternativos
Es una filosofa industrial Reduccin de los inventarios Reduccin de tiempos cados o muertos Anlisis detallado del sistema
Reduccin de la incertidumbre Reduccin del tiempo reque~ cido al momento de tomar una decisin Anlisis retrospectivo fenmeno del
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pensamiento & gestin, ~J,5.Universidad del Norte, 111-157, 2003
_______
S_E_M_E_JA_N_Z_A_S JUSTO A TIEMPO
I I
EMPODERAMIENTO
D_IF_E_RE_.N_C_I_AS JUSTO A TIEMPO
EMPODERAMIENTO
Ambas son filosofas y conceptos de administracin Los empleados tienen la oportunidad de participar en la aplicacin de la estrategia de la compaia Se mejora la eficiencia, calidad y rapidez dentro de la organizacin
Enfocado a los empleados de la compaa Se trata de aumentar el nivel de conocimiento del personal
.
Enfocado a los procesos de produccin de la compaa Reduccin de inventarias
Comparte responsabilidades
Se asignan responsabilidades
_______
S_E_~_lE_J,_\N_'ZA_S PLANEACIN ESTRATGICA/ MEJORAMIENTO CONTINUO Basado en objetivos especficos aplicados Establecen polticas Elaboracin de estrategias a corte) plazo Mejoran debilidades}' afianzan fOl'talc:>;as
D_IF_E_RE_.N_C_I_AS PLANEACIN ESTRATGICA
MEJORAMIENTO CONTINUO
Aplica a nivel general de la compaa y su entorno Establecimiento de objetivos muy generales No aplica Se entablan polticas
Slo a nivel de la empresa Objetivos a nivel de procesos Correccin de procesos Recepcin de ideas y sugerencias
_______
SE_,~_lE_JA_N_'Z_A_S ADMINISTRACIN POR CALIDAD/ EMPODERAMIENTO Se caracterizan por una necesidad atta de disciplina
----------------~--------ADMINISTRACIN POR CAUDAD EMPODERAMIENTO
DIFERENCIAS
Herramienta que mejorara las caractersticas del producto Enfocada al cliente Asignacin de responsabilidades a reas a nivel individual Mide variables criticas en las operaciones de la organizacin
Herramienta que ayuda a la forma de administrar la empresa Enfocada al personal Comparte responsabilidades Mide el grado de satisfaccin de los trabajadores
Los empleados de la empresa partici:?an en la aplicacin de la herramienta Se pueden presentar resistencias al cambio Se necesita de capacitacin
pensamiento & gestio, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003
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SEMEJANZAS PROSPECTIVA ESTRATGICA EMPODERAMIENTO
I 1~
PROSPECTIVA
D_IF_E_R_E_N_Cl_A_S ESTRATEGICA EMPODERAMIENTO
~_
Reducen la incertidumbre y esclarecen la accin presente E]aboracin de escenarios alternativos
Disciplina con visin global Responde proactivamente ante la competencia Mejora la toma de decisiones enfocadas al futuro Manejo de ambiente externo a la empresa
Filosofa de administracin Comunicacin de los empleados y sus relaciones entre s Mejora de manera implcita el manejo de los procesos de la organizacin Manejo de ambiente interno
Amhos logran mayor competitividad la compaa
para
SEMEJANZAS ADMINISTRACIN/ POR CALIDAD
I I-----PROSPECTIV A ADMINISTRACIN/ POR CALIDAD ante .
DIFERENCIAS PROSPECTIVA
Ambos responden proactivamente la competencia
Aislamiento dentro de los procesos Enfocada al c1icnte Los resultados son visibles en menor tiempo Mejora en la calidad del producto
No aplica Enfocado a toma de decisiones en el futuro Mayor tiempo para observar lo bueno i'vrejora en toma de decisiones evitando riesgos
Anlisis a pattir de proceso establecidos Se deben adaptar a la yelocidad de cambio del entorno Se necesita de capacitacin
CONCLUSIN Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a organizaciones locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivas las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costo~, aumentar la calidad de sus productos, etc. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o meto~ dologas que se han aplicado en los estudios de las herramientas administrativas, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode a sus recursos y necesidades, identificando el procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que se pueda adaptar
mejor. En caso de que una compama no encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, deber tomar lo mejor de los procesos y complementado de manera que le sea de utilidad. En general, podemos concluir que el estudio de estas estrategias, si es hecho como un proceso constante y se institucionaljza, nos senrir como una herramienta que nos permitir mejorar el desempeo de nuestro negocio al identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes cambiando las antiguas ideas, enfocndonos hacia la calidad y un mejoramiento sin lmites, de manera que sean:.os ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global. BIBLIOGRAFA BESTERFIELD, Dale (1995), Control de calidad Pearson. BLANCHARD, Ken y otros (1994), Empowerment. Bogot: Norma. CHAMPY,]ames (1997), Reingenieria en la gerencia. Bogot: Norma. DRUCKER, Peter (1997), Lo.f de.fajio.f de la gerencia del siglo XXI. Bogot: Norma. FINNIGAN,]ero::ne (1997), Gua de Benchmarking empresaria!. Pearson. GODET, Michel (1998), Planeacin e.flratgicay prospectiva. McGraw-Hill. HAMMER, Michael y CHAMPY,]ames (1994), Reingenieria. Bogot: Norma. HARRlNGTON, H. ]ames (1997), Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva
generacin. McGraw-Hill. HAY, Edward (1994),)uSIO a Tiempo. Bogot: Norma. ISHIKAWA, Kaoxu (1990),Qu e.f el Control de Calidad. Bogot: Norma. ]AMES, Paul (1997), Ge.ftin de la Calidad Tata!. Pearson. MANGANELLI, Raymond y KLEIN, Mark (1994), Cmo hacer Reingeuieria. Bogot: Norma. MIKLOS, Toms y TELLO, Mara Elena (2000), Planeacin Prospectiva. LimusaNoriega. SALLENAVE,] ean Paul (1994), Gerencia y Planeacin E.flratgica. Bogot: Norma. SPENDOLINI, Michae] (1994), Benchmarking. Bogot: Norma.
http://www.educom.on.ca/empowerm.htrn http://www.puntolog.com/document/ document/METODOLOGIAS_INDUSTRIALES/ http://server2.southlink.com.ar/ vap/ administracion.htrn

http://server2.southlink.com.ar/vap/sitios_intercsantes.htm
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6 - Analisis Comparativo de Las Herramientas Estrategicas - Pensamie

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6 - Analisis Comparativo de Las Herramientas Estrategicas - Pensamie

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Anlisis comparativo de las herramientas estratgicas ms conocidas en nuestro medio empresarial

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Supone mayores beneficios y menores riesgos.

La planeacin estratgica est dirigida a las empresas o instituciones que

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

e integraron el desarrollo de politicas y presupuesto.

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111~157,2003

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

lo cual trae como

2.4 Caracteristicas principales

Varios ificios se combinan en uno

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111~157, 2003

Los pasos de!proceso se ejecutan en orden natural

La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: 1) Muchas

El trabajo se realiza en e! sitio razonable

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

S e reducen las verift"aciones y controles

Un gerente de caso ~frece un solo punto de contacto

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

de aplicacin estn impulsando a las

Tres fuerzas, por separado y en combinacin,

en un territorio que para

Los clientes asumen el mando. Ya no tiene vigencia el concepto de "el

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna

pensamiemo&gestin, 15. Universidad del Norte, 111157,2003

Entre las desventajas ms importantes est el costo en que incurre el llevar a

Un slo costo de produccin no es el mejor costo para llevado a cabo. Es

La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de manera correcta el

Se debe poseer habilidad para identificar qu funciones tienen mayores

Convencer o lograr la cooperacin de la compaa escogida para realizar el

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

pensamiento & gestin. 15. Universidad del Norte, 111~157, 2003

Expresa un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de

Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atencin

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El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente

Si no se conduce el proceso en forma adecuada, ste ser errneo y causar

del Norte, 111-157, 2003

mayor" a la que tena internamente contratista.

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003

Seguridad y confianza. Se tendr la seguridad de contar con un proveedor

No negociar e! contrato adecuado.

Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla e! contratista.

Incrementa e! nivel de dependencia de entes externos.

15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el

Disponer de los fondos de capital. El outsouningreduce

Manejar ms fcilmente las funciones dificiles o que estn fuera de control.

Permite a la compaa enfocarse ms ampliamente en asuntos empresariales.

Acelerar los beneficios de reingeniera.

Destinar recursos para otros propsitos.

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

128 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003

Cuando se trabaja en diferentes secciones de la organizacin muchas

Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no slo a personas externas

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Preocupacin por la mejora continua. La ACT es el compromiso de nunca

Mejorar la calidad de todo lo que la organizacin hace. Se emplea una

Medicin exacta. Se utilizan tcnicas estadisticaspara