Cmo resolver un caso TOMA DE DECISIONES?

Cada caso puede tener una metodologa nica para ser solucionado. Tampoco se puede determinar desde una perspectiva matemtica qu sistema es el adecuado para cambiar el estudio y la resolucin de cada caso (Puchol, 2005). Sin embargo, se puede llevar a cabo el siguiente proceso de anlisis de los datos: 1. Para recoger los hechos significativos se puede plantear las preguntas de Quin o quines, a quin o quines, cundo, dnde, cmo, con qu y por qu. 2. Jerarquizar las alternativas o decisiones elaborando una tabla, ordenando las alternativas de ms viabilidad a menos viabilidad. 3. Cuantificar las decisiones por medio de un cuadro de una matriz de ponderacin de los criterios tomados para cada alternativa como los ejemplos que a continuacin se describen: Costes Plazos Calidad Esttica Reputacin Condiciones de pagos, entre otros

4. Valorar la situacin por medio de un anlisis DAFO y/o cualquier otro tipo de anlisis que permita hacer un diagnstico de la situacin. Ahora ya est listo para dar inicio a su actividad acadmica. Por favor enve su trabajo en un archivo adjunto (words) al correo interno del Profesor-Tutor. xito. No hay palabra verdadera que no sea unin inquebrantable entre accin y reflexin (P. Freire). Estudio de Caso Equipo de trabajo en un ambiente virtual T.A. Stearns era un despacho de contabilidad fiscal que operaba a nivel nacional y cuyo negocio principal era su popular servicio de clculo de impuestos personales. La enorme reputacin de Sterns se basaba en la alta calidad de su asesora y la excelencia de sus servicios. Las claves para lograrla fueron las bases de datos de cmputo y las herramientas de anlisis de nivel superior que sus agentes usaban para asesorar a los clientes. Estos programas fueron desarrollados por individuos altamente capacitados, por lo general abogados y contadores fiscalistas que adquirieron habilidades de programacin de manera extraoficial. Los programas eran muy tcnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al cdigo en que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requeran altos niveles de habilidades en

programacin y capacidad de entender la ley. Adems era necesario integrar rpida y perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes existentes a las regulaciones y herramientas de anlisis disponibles. Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en el rea metropolitana de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre s y con la empresa por medio del correo electrnico, telfono y software de conferencia. Las reuniones formales entre todos los programadores se realizaban slo unas cuantas veces al ao, aunque los trabajadores se reunan de manera informal en algunas ocasiones. Descripcin de los miembros del equipo virtual Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex jugador de hockey. A sus 35 aos de edad, haba trabajado en programas durante seis aos y era el miembro del grupo con mayor antigedad. Adems de sus responsabilidades de diseo, era el coordinador principal de Sterns y el responsable de capacitar a los nuevos integrantes del grupo. Era soltero y cultivaba los terrenos de su granja en el sur de Nueva Hampshire, donde tambin cazaba y pescaba en su tiempo libre. Cy Crane era un contador fiscalista de 32 aos de edad con estudios en ciencias de la computacin de la Universidad Estatal, casado y tena dos hijos de 4 y 6 aos. Su esposa trabajaba tiempo completo en un despacho de abogados del centro de Boston, mientras que l alternaba la cocina y computadora en su hogar situado en un suburbio de Boston. En su tiempo libre disfrutaba de andar en bicicleta y pescar. Marge Dector, abogada fiscal, de 38 aos, graduada en Outstate University, casada y con dos hijos de 8 y 10 aos de edad. Su esposo trabajaba tiempo completo como ingeniero elctrico con un contratista militar local. Marge viva y trabajaba en su hogar de un suburbio de Boston y le gustaba jugar golf y practicar esqu. Megan Harris, contadora fiscal y graduada de Big Time University, de 26 aos, soltera. Se haba mudado recientemente a Boston para aprovechar la amplia gama de oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de Nueva Inglaterra. Trabajaba en su apartamento de Back Bay.

Como parte de su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes de correo electrnico varias veces por da y era usual que cualquiera de ellos dejara por un momento a sus invitados o hijos para conectarse y ver si haba algn mensaje Era frecuente que los mensajes de correo electrnicos resultaran divertidos y relacionados con el trabajo. En ocasiones, se ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo, cuando uno de ellos tena un hijo enfermo y deba cumplir con una fecha lmite. De vez en cuando, Tom invitaba a todos a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con sus familias, se reunan para cenar. Una vez por mes, todo el grupo almorzaba junto. Los cuatro eran asalariados y, de conformidad con la costumbre en la compaa, cada uno negocio su sueldo por separado y de manera confidencial con la administracin. Un factor importante en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad de este. Aunque requera que se conectaran con regularidad durante la jornada laboral, podan dedicarse a realizar sus actividades cuando les resultara conveniente. En sus reuniones, con frecuencia hacan bromas relativas a los administradores y empleados que tenan que estar en las oficinas durante un horario especfico, llamndolos esclavos de horario, mientras ellos mismos se calificaban como agentes libres. Cuando se les peda que realizaran un cambio importante en el programa, era frecuente que

desarrollaran herramientas de programacin, llamadas macros, que les ayudaban a realizar con mayor eficacia su trabajo. Las macros aceleraban la rapidez con la que se poda integrar un cambio a los programas. A Cy le gustaba particularmente desarrollar macros. Por ejemplo, en un proyecto reciente, se obsesion con la perspectiva de crear un acceso directo que le ahorrara una gran cantidad de tiempo. Una semana despus de enviar y entregar el cdigo as como las notas de publicacin a la empresa, Cy coment con Tom que haba creado una macro que le ahorr ocho horas de trabajo en esa misma semana. Cy aadi: Las olas estn buenas y quiero estar en la playa. Tom era escptico en cuanto al acceso directo, pero despus de probarlo en su propio trabajo, descubri que en realidad le ahorro muchas horas. T.A. Sterns tena un programa que recoga sugerencias de empleados, a los que premiaba por innovaciones que ahorrara dinero a la empresa. El programa conceda a los empleados el 5 por ciento de los ahorros logrados con su innovacin durante un periodo de tres meses. Adems contaba con un plan de participacin de utilidades. Tom y Cy sentan que la pequea cantidad de dinero generada por un premio de la empresa no compensaba el dinero libre que ganaban cuando empleaban la nueva macro. Deseaban el tiempo para descansar o para otras asesoras y adems consideraban que, como el dinero provena de las utilidades, de cualquier manera sala de los bolsillos de los empleados. Parecan tener pocos incentivos para compartir su innovadora macro con la administracin. Adems de lo anterior, Tom y Cy pensaban que el grupo se vera afectado si la administracin se enteraba de la innovacin. Ahora podan hacer el trabajo con tanta rapidez que slo se necesitaban tres programadores. Si la administracin llegaba a conocer la macro, quizs uno de ellos perdera su empleo y los trabajadores restantes tendran ms trabajo que realizar. Cy y Tom decidieron que no tenan incentivos suficientes para informar a la empresa de la innovacin. Sin embargo, se estaba iniciando la temporada de ms trabajo y saban que todos los miembros del grupo se sentiran presionados por ello. Decidieron distribuir la macro a los dems miembros del grupo y hacer jurar que guardaran el secreto. Un da durante el almuerzo, el grupo estableci un nivel de produccin que, en su opinin no despertara sospechas de los administradores. Despus de varios meses, usaron una parte de su tiempo extra para aumentar todava ms la calidad de su trabajo y otra parte en sus propios intereses personales Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, se dio cuenta de la innovacin varias semanas despus de que la empezaron a aplicar. Se preguntaba por qu el tiempo de produccin haba disminuido un poco, mientras que la calidad haba aumentado y obtuvo el primer indicio de una respuesta cuando vio un correo electrnico de Marge dirigido a Cy agradecindole por ahorrarle tanto tiempo con su mente brillante. Debido a que no quera avergonzar a su grupo de empleados, el administrador insinu a Tom que deseaba saber lo que estaba pasando, pero no obtuvo ninguna informacin. No comunic sus sospechas a su Jefe, pues razon que, como la calidad y la productividad aumentaron, no necesitaba realmente continuar con el asunto. Un buen da, Dave escuch que Cy presuma acerca de su innovacin a un miembro de otro grupo de trabajo virtual de la empresa. De repente, la situacin pareca haberse salido de control. Dave invit a comer a Cy y le pidi que le explicara que ocurra. Cy le coment sobre su innovacin, insistiendo en que la accin del grupo estaba justificada para proteger al grupo mismo. Dave saba que su jefe pronto se enterara de la situacin y que pedira respuestas, pero a l. PREGUNTAS DE GUA

1. Exponga las razones por las que este grupo es un equipo de trabajo 2. Cules son las caractersticas del equipo que lo predisponen a tomar decisiones no efectivas? 3. Cules son las caractersticas del pensamiento (cultura) del grupo que se ven reflejadas en los resultados del equipo de trabajo? 4. Dave Regan ha sido un lder de equipo efectivo? Cmo debe actuar ahora? Exponga las razones