Cadena de Suministros

Este recurso fue elaborado por el profesor Narciso Reyes utilizando las siguientes fuentes: 1.- Arnoletto, E.J. (2007). Administracin de la produccin como ventaja competitiva. Edicin electrnica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ 2- Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2009). Administracin de Operaciones, Produccin y Cadena de suministros. 12va. edicin. Mxico: Mc Graw Hill. 3- Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2005). Administracin de la Produccin y Operaciones para una ventaja competitiva. 10 edicin. Mxico: Mc Graw Hill 4.- Cruz Bustamante, Marcelo (2010) Administracin de Inventarios, en la direccin electrnica siguiente:http://es.scribd.com/doc/23644953/Administracion-Inventarios5.- Gaither - Frazier (2003), Administracin de Produccin y Operaciones, octava edicin, International Thomson Editores, Mxico, D. F. 6.- Garza Rodrguez, Juan A. (2008), Cadena de Suministros, publicado en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cadena-de-suministrosoptimizacion-de-la-produccion.htm. 7.- Quijano, A. (2009). Sistema de produccin. Argentina: El Cid Editor. http://site.ebrary.com/lib/bibliounapecsp/Doc?id=10316583&ppg=26 8.- Ramrez, Jos (2007), Fundamentos deInventarios, Instituto Universitario de Tecnologa Readic, Maracaibo, Estado Zulia, en la direccin electrnica: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/inve ntariosfundamentos/default.asp

9.- Ren Sasson Rods (2011), Cadena de Suministros y Logstica, apuntes de Ingeniera Industrial, publicado en: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuministro/defa ult2.asp

Cadena de Suministros
Cadena de suministro (Supply Chain, en ingls)
"En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de cadena de suministros a cadena de suministros." Michael E. Porter, Ph.D., Harvard University

Concepto de la cadena de suministro

Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Las dos medidas ms comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministros son la rotacin de inventario y la semana de suministros. En esencia miden lo mismo pero matemticamente son inversas. La rotacin de inventarios se calcula como Costo de bienes vendidos didivido por Valor promedio agregado del inventario. Donde el costo de bienes vendidos es el costo que representa para una compaa producir los bienes o servicios que se proporcionan a los consumidores, mientras que el valor promedio agregado del inventario constituye el valor total de todos los artculos que tiene en existencia la empresa, valuados al costo. Incluye la materia prima, produccin material en proceso, bienes terminados y el inventario de distribucin considerado propiedad de la compaa. La semana de suministros refleja una medida de la cantidad de semanas de acumulacin de existencias en el sistema en un punto particular del tiempo. Las semanas de suministro se calcula como el valor promedio agregado del inventario dividido por el costo de los bienes vendidos, multiplicado por 52 semanas. Rotacin de inventarios = Costo de bienes vendidos / Valor promedio agregado del inventario.

Semanas de suministro = (Valor promedio agregado del inventario / Costo de los bienes vendidos) * 52 semanas. Una cadena de suministro consta de tres partes 1) El suministro, que se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. 2) La fabricacin, que convierte estas materias primas en productos terminados. 3) La distribucin, que se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. La Cadena de Suministros comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final. Efecto lupa es el fenmeno de amplificacin de la variabilidad de la demanda conforme nos desplazamos del cliente al productor en la cadena de suministros. ste indica una falta de sincronizacin entre los miembros de la cadena de suministros. Los productos funcionales incluyen los alimentos bsicos que la gente compra en una amplia variedad de puntos de venta al menudeo, como supermercados y gasolineras, estos productos satisfacen necesidades bsicas y no cambian mucho con el tiempo, poseen una demanda estable y predecible, adems de ciclos de vida prolongados. Mientras que los productos innovadores normalmente poseen un ciclo de vida de pocos meses, las prendas de moda y las computadoras personales constituyen buenos ejemplos. Chase, Jacobs y Aquilano caracteriza cuatro tipos de estrategia de la cadena de suministros: 1- Cadenas de suministros eficientes son aquellas que aplican estrategias dirigidas a la creacin de la mxima eficiencia en costos. Para lograrlo deben eliminarse las actividades que no agreguen valor, deben buscarse las economas de escala, deben aplicarse tcnicas de optimizacin para mejorar la capacidad de utilizacin en la produccin y distribucin y deben establecerse enlaces de informacin para garantizar la mxima eficiencia, exactitud y transmisin efectiva de informacin de costos a lo largo de la cadena de suministros. 2- Cadena de suministros con proteccin contra riesgos son aquellas que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en comn recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupcin del suministro se puedan compartir. sta clase de estrategia

es comn en la venta al menudeo, donde diferentes tiendas al menudeo o concesionarios comparten existencias. 3- Cadenas sensibles de suministros son aquellas que aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. 4- Cadenas de suministros giles son aquellas que aplican estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ente las necesidades de los consumidores, al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas de suministros compartiendo existencias y otros recursos de produccin.

Objetivos de la Cadena de Suministro 1) Promover un adecuado servicio al consumidor final 2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad 3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos 4) Balance adecuado Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes). c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Tipos de cadenas de suministros La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas. La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin. Estrategias de la cadena de suministros

Cadena de suministro de muchos proveedores: aqu el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una solicitud de presupuesto, adjudicndose normalmente las propuestas al proveedor que ofrezca un menor presupuesto. Cadena de suministro de pocos proveedores: se basa en que en lugar de buscar atributos a corto plazo, tales como bajos costo, es mejor que el comprador establezca relaciones a largo plazo con pocos proveedores especializados. Cadena de suministro de integracin vertical: desarrollo de la capacidad de produccin de bienes y servicios que anteriormente se adquiran a terceros o adquisicin de un proveedor o distribuidor. Redes Keiretsu: son compaas pequeas que funcionan como subcontratista de las grandes corporaciones, las cuales pertenecen a un grupo corporativo. Compaas Virtuales: Empresas que utilizan diversas relaciones con proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Conocidas tambin como empresas de la red. Funciones de la cadena de Suministro Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son: 1) Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. 2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. 3) Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. 4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales)

cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. 5) Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CD's) no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de depsito La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Procesos involucrados en la Cadena de Suministro 1. Planificacin 2. Aprovisionamiento 3. Pedidos por emergencia 4. Cumplimiento de pedidos 5. Traslados y despacho 6. Proceso de anlisis de existencias 7. Seguimiento de fallas en componentes 8. Recepcin y administracin de inventarios 9. Facturacin y emisin de recibos 10. Administracin de garantas 11. Procesamiento de pagos. La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Actividades de la cadena de suministro La cadena de suministros engloba las siguientes actividades: La seleccin compra Programacin de produccin

Procesamiento de rdenes Control de inventarios Transportacin almacenamiento Servicio al cliente. Sistemas de informacin

Sistema de distribucin en la cadena de suministro Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final. Obsrvese que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

Manejo de la Cadena de Suministros (SCM) La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios. "La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organizacin". Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. De una forma sencilla, el manejo de la cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades.

Decisiones en la Cadena de Suministros Localizacin: lugar de las diferentes instalaciones Produccin: que se produce y donde Compras: que, donde y como se transporte lo comprado Inventario: necesidades de inventarios por seguridad Transporte: como circulan los artculos por la CS.

Comparacin entre la cadena de suministro tradicional y la nueva cadena de suministro

Principios para la gestin de la cadena de suministros Anderson Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques y los movimientos de almacn. Oportunidades dentro de la cadena de suministro Habilidad para satisfacer los requerimientos de los consumidores Identificar las necesidades para mejorar el desempeo del negocio Generacin de equipos interfuncionales Reduccin o eliminacin de las actividades que no generan valor agregado Especializacin en las diferentes posiciones de la compaa El diseo para la logstica es un concepto que toma en cuenta la adquisicin de materiales y los costos de distribucin durante la fase de diseo del producto. La densidad del valor (valor por unidad peso) es el valor de un articulo por libra de peso y constituye una medida importante cuando se decide dnde almacenar geogrficamente los artculos y cmo deben enviarse. El abastecimiento global Cosiste en tomar de cada pas o regin las materias primas, la mano de obra que se necesita aunque se encuentren en puntos diferentes y nuestros consumidores. La produccin masiva personalizada Consiste en proponer la tarea de diferenciar un producto para un cliente especfico hasta el punto posible en la

red de suministro. Para hacerlo las compaas deben repensar e integrar los diseos de sus productos, los procesos que aplican para fabricarlos y entregarlos y la configuracin de toda la red de suministro. Los tres principios de diseo que forman los bloques de construccin bsicos de un programa efectivo de fabricacin personalizada son: Principio 1: Un producto debe disearse de tal manera que conste de mdulos interdependientes que puedan montarse de diferentes formas con facilidad y a bajo costo. Principio 2: los procesos de fabricacin y servicio deben disearse de modo que consten de mdulos independientes que puedan trasladarse o volverse a montar con facilidad para apoyar diferentes diseos de redes de distribucin. Principio 3: La red de suministro la colocacin y localizacin de las asistencias, el nmero y estructura del servicio, la fabricacin e instalaciones de distribucin deben disearse de tal manera que permitan dos posibilidades. Primero este debe surtir el producto bsico a las instalaciones que llevan a cabo las instalaciones personalizada con un criterio de efectividad de costos. Segundo, deben poseer la flexibilidad y la capacidad de respuestas para recibir los pedidos de los clientes y entregar el bien personalizado y acabado rpidamente. La cooperacin que se requiere en una compaa para que tenga xito en un programa de personalizacin de productos masivos es repensar e integrar los diseos de sus productos, los procesos que aplican para fabricarlos y entregarlos, y la configuracin de toda la red de suministro. El trmino Aplazamiento del proceso es la posposicin de una etapa del proceso que diferencia un producto tanto como sea posible en la cadena de suministro.

Outsourcing o Subcontratacin
Outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing consiste en la accin de mover algunas de las actividades internas y responsabilidades de decisin de la compaa a otros proveedores externos. La Subcontratacin hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. Las cinco razones para adoptar Outsourcing 1. Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. 2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. 3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. 4. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. 5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. Las cinco razones estratgicas ms importantes 1. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. 2. Acelerar los beneficios de reingeniera.

3. Compartir riesgos. 4. Destinar recursos para otros propsitos. 5. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos. 1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores. 2. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. 3. Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. 4. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. 5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. Ventajas

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el
que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. Beneficios adquiridos. Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de

ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero. Gestin de compras La gestin de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa necesidad del mejor modo. Comprar es la accin de adquirir un bien o un servicio para suplir una necesidad a cambio de un medio de pago. Este conjunto de actividades se pueden enumerar segn las siguientes funciones: Deteccin de la necesidad. Solicitud y anlisis de alternativas de compras Negociacin con los proveedores Colocacin de ordenes de compras Seguimiento y activacin de ordenes de compras Almacenajes y registros Entrega de los insumos al sector que lo requiri Estudio permanente del mercado de oferta Mantenimiento de registro de stock De calidad. Importancia de la funcin de compra Medir la competitividad de una empresa es medir su participacin en el mercado. Unos de los medio para mejorar la competitividad es producir a bajo costo y con alta calidad. Esta afirmacin implica que el sistema de produccin debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones ms ventajosas posibles, las cuales son: El precio de compra El plazo de pago El plazo de entrega el servicio de posventa La calidad La estabilidad del proveedor Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de compras para cumplir con la produccin y las ventas. La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestin exitosa en las compras y el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para las reas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la distribucin y entrega del producto terminado a los clientes. La eficacia en la gestin de compras se medir en funcin de: o El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros. o El manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas.

o La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento. o La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado. El enfoque de las compras Un enfoque de las compras es la gestin de la fuente. La gestin de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artculo de alta tecnologa, hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestin debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables. Un enfoque de gestin del suministro sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras crticas o de alto precio; suministros futuros fiables son crticos para el xito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integracin hacia atrs, para asegurar los suministros futuros. Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestin de materiales. El propsito de la gestin de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a travs de la integracin de todas las actividades de adquisicin, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y outputs) del proceso de produccin, un nfasis de gestin de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra mediante la reduccin de los costos y la mejora del servicio al cliente. Relaciones con el proveedor Ver al proveedor como a un adversario es contra productivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relacin con el proveedor es aquella en la que ste est comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente apropiada en la organizacin. Adems, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de produccin. La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas. Las compras siguen un proceso de tres etapas: 1. Evaluacin del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluacin. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades de la organizacin. La seleccin de

proveedores competentes es crtica, ya que de lo contrario todos los dems esfuerzos de compra se desperdician. 2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniera, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las polticas de adquisicin. El desarrollo del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniera y produccin, y los formatos para la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios. 3. Negociaciones: Las estrategias de negociacin se clasifican en los siguientes tipos: Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una clusula de aumento para acomodar los cambios en los precios. Modelo de precio basado en el mercado: el precio est basado en un precio o ndice publicado. Licitacin competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no estn dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitacin competitiva puede determinar el costo de forma efectiva. Pero tambin puede hacer difcil la comunicacin y eficacia. Combinar dos o ms tcnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias primas, o acordar que el proveedor deber permanecer competitivo. Anexos