Bogot, 17 de abril de 2013

TABLA DE CONTENIDO

I. 1.

COSTO DEFINICION..3

II. 2.

COSTOS POR ORDENES DE PRODUCCION DOCTRINAS DE COSTOS...3 2.1 DOCTRINA DEL COSTEO TOTAL: Costeo de Absorcin.3 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 Costos variables Costos fijos Costos mixtos

DOCTRINA DEL COSTEO DIRECTO: Costeo de Variable .....11

III. 3

JIT: Justo a Tiempo CONCEPTO.11 3.1 3.2 METODOLOGIA..12 FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO Y CONTABILIDAD DE COSTOS14

IV. 4.

LIFE CYCLE COSTING: ciclo de vida del producto CONCEPTO.....15 4.1 ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS 15 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.3 4.2 Etapa de introduccin en el Mercado Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive

GESTIN DEL CICLO DE VIDA ..17

4.3

PROLONGACIN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 18 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.3 Relanzamiento Actualizacin Prolongacin de la fase de madurez Mantener una demanda residual en fase de declive

4.4

EVOLUCIN DE MERCADO...20

V. 5.

CADENA DE VALOR CONCEPTO.....20 5.1 ACTIVIDADES20 5.1.1 5.1.2 5.2 Actividades primarias (o secuenciales) Actividades de apoyo

EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR...21

VI. 6.

THROUGHPUT ACCOUNTING (TA)

CONCEPTO.....22

BIBLIOGRAFIA...24

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13.

Patrn de comportamiento de los costos totales variables de material directo Patrn de comportamiento de los costos totales variables de material directo por unidad Patrn de comportamiento de los costos fijos totales de bodega Patrn de comportamiento de los costos fijos de bodega por unidad Tipos de Costos Mixtos Costos semivariables Costos escalonados Costos de Fabricacin Disposicin de lnea secundaria en forma de U Esquema de sistema de produccin Push Esquema de sistema de produccin Pull Elementos de la manufactura para ilustrar la filosofa JIT Actividades de la Cadena de Valor

I. 1.

COSTO DEFINICION

El costo en un amplio sentido financiero, se define como el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios; toda erogacin o desembolso de dinero (o su equivalente), que se mide en trminos monetarios mediante la reduccin de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios presentes o futuros. Cuando se han utilizado estos beneficios, sea, cuando han expirado los costos se convierten en gastos. Los costos no expirados que pueden dar beneficios futuros se clasifican como activos.

II.

COSTOS POR ORDENES DE PRODUCCION

Cada uno de los sistemas de costos puede seguir una u otra de las dos doctrinas siguientes:

2.

DOCTRINAS DE COSTOS

2.1

DOCTRINA DEL COSTEO TOTAL: Costeo de Absorcin

Segn esta, los costos que se cargan a los productos fabricados son todos los costos de produccin, haciendo caso omiso de su comportamiento. Esta clasificacin est estrechamente relacionada con los elementos de costo de un producto (materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin) y con los principales objetivos de la planeacin y el control. Los costos a su vez varan de acuerdo con los cambios en el volumen de produccin y se clasifican como variables, fijos y mixtos. Sin embargo los patrones de comportamiento de los costos que van analizarse aplican nicamente dentro del rango relevante de una empresa: aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los costos variables unitarios permanecen constantes. Estos, a medida que se producen se incorporan (capitalizan) en los productos fabricados y constituyen el costo de dichos productos. Los productos pasan a travs de los departamento de produccin como si fueran esponjas, absorbiendo (de ah el nombre) todos los costos de produccin tanto fijos como variables.

2.1.1

Costos variables

Son aquellos en los que el costo total cambia en proporcin directa a los cambien en el volumen, o produccin, dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario permanece constante. Los costos variables son controlados por el jefe responsable del departamento.

EJ.
4

Figura 1. Patrn de comportamiento de los costos totales variables de material directo

Vemos como, si los costos variables de los materiales directos son US$100 por unidad de produccin, cada vez que la produccin incrementa una unidad, el costo variable del material directo aumentar US$100. La Figura 1. Presenta el patrn de comportamiento de los costos variables totales en donde la lnea vertical (eje) representa los costos en dlares y la horizontal representa la produccin. La lnea clasificada como costos variables totales puede trazarse en la grfica seleccionado un nivel de produccin y calculando el correspondiente costo en dlares para esa produccin.

Figura 2. Patrn de comportamiento de los costos totales variables de material directo por unidad

La Figura 2. Muestra que una produccin de 7 unidades generara un costo unitario de materiales directos de US$100 (A). Si la produccin se incrementara a 12 unidades, el costo variable por unidad todava seria de US$100 (B). Por lo tanto, si los dems factores se mantuvieran constantes, como precio de venta por unidad y costo fijo total, cada expansin deseada de la actividad productiva por unidad ocasionara un cambio incremental en los costos variables totales igual a un monto constante por unidad. En la medida en que el precio de venta por unida exceda el costo variable por unidad, debe expandirse la actividad productiva.

2.1.2

Costos fijos

Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un rango relevante de produccin, mientras el costo fijo por unidad vara con la produccin. La alta gerencia controla el volumen de produccin y es, por tanto, responsable de los costos fijos

EJ.
Supngase que el costo fijo total de arrendar una bodega es US$20,000 anual si la produccin est entre 5 y 14.99 unidades. Si se espera que la produccin sea menor que 5 unidades, puede arrendarse una bodega ms pequea por US$15,000 anuales. En consecuencia existen dos rangos relevantes en esta situacin: A. de 0 a 4.99 unidades B. de 5 a 14.99

Figura 3. Patrn de comportamiento de los costos fijos totales de bodega

Figura 4. Patrn de comportamiento de los costos fijos totales de bodega por unidad

En esta figura (Figura 4.) una produccin de 5 unidades originaria un costo fijo por unidad de US$4,00 (A: US$20,000 5 und). Si la produccin se incrementara a 10 unidades, el costo fijo por unidad disminuira a US$2,000 (B: US$20,000 10 und). El cambio en el costo fijo por unidad con

relacin a los cambios en el volumen genera una curva con pendiente descendiente porque los costos fijos por unida varan inversamente con el nivel de actividad, pero no cambian, en su totalidad, en proporcin directa con los cambios en el volumen. Entonces: si los dems factores permanecen contantes, como el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad, la actividad productiva debe expandirse hasta donde sea posible, lo cual reducir el costo fijo por unida a su monto ms bajo. Dentro del rango relevante, la relacin entre costo y volumen presenta: 1. 2. 3. 4. los costos totales variables cambian en proporcin a las variaciones en el volumen los costos variables por unida permanecen constantes cuando se modifica el volumen los costos fijos totales permanecen constantes cuando varia el volumen los costos fijos por unida aumentan (disminuyen) cuando el volumen disminuye (aumenta)

2.1.3

Costos mixtos

Estos costos tienen la caracterstica de fijos y variables, a lo largo de varios rangos relevantes de operacin. Existen dos tipos:
TIPO Costo semivariable Parte Fija Cargo mnimo al hacer determinado articulo o servicio disponible. Cambia abruptamente a diferentes niveles de la actividad puesto que estos se adquieren en partes individuales Parte variable Costo cargado por usar realmente el servicio

Costo escalonado

Figura 5. Tipos de Costos Mixtos

Figura 6. Costos semivariables

Figura 7. Costos escalonados

Figura 8. Costos de Fabricacin

2.2

DOCTRINA DEL COSTEO DIRECTO: Costeo de Variable

Segn esta doctrina los costos que se cargan a los productos fabricados son solamente los costos variables de produccin. Los costos fijos de produccin no se cargan a los inventarios de productos fabricados sino que se tratan como gastos del periodo. Son los costos del producto, los variables de produccin, los nicos que se cargan a los inventarios y constituyen el costo de los productos fabricados. Consideraciones generales: simplifica y facilita procedimientos contables no suple la necesidad de usar costos estndar para el control de los costos, pero el costeo directo estndar suministra estndares para el control y su comportamiento, lo cual es necesario para la planeacin de los mismos y la toma de decisiones gerenciales. Hace que los inventarios queden costeados nicamente a los costos variables de produccin y por ende a un costo ms bajo que el que tendran segn costeo total. Las utilidades tienden a variar proporcionalmente al volumen de ventas.

III. 3.

JIT: Justo a Tiempo CONCEPTO

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son: sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos) operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o procesos) desplazamientos (de personal y de material) inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa JIT:

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El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo. La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JIT.

3.1

METODOLOGIA

Lneas de modelos mezclados Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artculos.

Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos.

Figura 9. Disposicin de lnea secundaria en forma de U

Nivelado de la produccin El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

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Sistemas de informacin PULL Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado. As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.

Figura 10. Esquema de sistema de produccin Push

Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el de las tarjetas Kanban.

Figura 11. Esquema de sistema de produccin Pull

Sistemas de aprovisionamiento JIT

12

Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los sistemas de produccin JIT.

Otras tcnicas Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total Mantenimiento Productivo Total Reduccin de los tiempos de preparacin (sistema SMED) Polivalencia de los trabajadores Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

3.2

FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO Y CONTABILIDAD DE COSTOS

El proceso de produccin descrito en la Figura 12 ilustrar la razn para el cambio de la filosofa de manufactura a la filosofa JIT. Hay cuatro departamentos de produccin, A B, C y O, y un producto que debe pasar a travs de stos antes de que se termine. El proceso de produccin comienza con las materias primas en el departamento A y se mueve en secuencia hasta el departamento O. Una vez terminado el producto en el departamento O, se enva a la bodega y luego a los clientes.

Figura 12. Elementos de la manufactura para ilustrar la filosofa JIT

El tiempo de procesamiento es el tiempo real que se trabaja en el producto. El tiempo de inspeccin es el que se dedica a inspeccionar el producto para asegurarse de que se adapta a los estndares de produccin a medida que se desplaza de un departamento de produccin al siguiente y antes de despacharlo a los clientes. El tiempo de inspeccin tambin incluye el que se requiere para volver a hacer los productos que no se adaptan a las especificaciones. El tiempo de desplazamiento es el que se requiere para movilizar el producto desde un departamento de produccin al siguiente y el tiempo para trasladarlo hacia y desde la bodega.

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El tiempo de espera o tiempo en cola es el intervalo que permanece el producto en un departamento de produccin antes de realizar trabajo en ste. El tiempo de almacenamiento es el tiempo en que la materia prima, el trabajo en proceso y los productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por un departamento de produccin.

El tiempo de produccin puede considerarse as: Tiempo de produccin = Tiempo con valor agregado + Tiempo sin valor agregado o Tiempo de produccin = Tiempo de procesamiento + Tiempo sin valor agregado Como alternativa, el tiempo sin valor agregado puede considerarse tiempo perdido y, por consiguiente, el tiempo de produccin puede expresarse como: Tiempo de produccin = Tiempo con valor agregado + Tiempo perdido o Tiempo de produccin = Tiempo de procesamiento + Tiempo perdido

IV. 4.

LIFE CYCLE COSTING: ciclo de vida del producto CONCEPTO

Es la evolucin de las ventas de un artculo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen mximo de ventas inmediatamente despus de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de ciclo de vida de un producto es una herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas varan y las estrategias de precio, distribucin, promocin, etc. deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

4.1

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo, como el de la figura (Figura 13.), y pasan por cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y declive.

14

Figura 13. Grfico del ciclo de vida de un producto

Etapa de introduccin en el Mercado La fase de introduccin (tambin llamada presentacin) ocurre justo despus del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay una amplia aceptacin del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. En esta primera etapa los costos de promocin son altos.

Etapa de crecimiento Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rpidamente. La planificacin de la distribucin fsica es difcil en esta fase de crecimiento (tambin llamada aceptacin). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende tambin rpidamente por toda la geografa, al acrecentarse el inters del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes o servicios. Los costos de promocin bajan, porque el producto y/o servicio ya se conoce, es hasta que la aparicin de productos competidores obliga (si es que aparecen) a tomar algunas acciones tendientes a fortalecer el producto, y a extender de ste modo su permanencia en esta faz de su ciclo de vida.

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Etapa de madurez La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un perodo ms largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles mximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar ms tiempo con diferentes tcnicas de marketing. estrategia total: de posicionamiento defensivo costos: estables o crecientes estrategia de productos: diferenciada estrategia de asignacin de precios: ms bajos con el tiempo estrategia de distribucin: intensiva estrategia de promocin: lealtad a la marca

Etapa de declive Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la mayora de los productos por cambios en la tecnologa, la competencia, o la prdida de inters por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen. Normalmente ante una situacin de esta naturaleza, se puede optar entre las siguientes alternativas: 1. Eliminar el producto. 2. Discontinuar gradualmente su produccin. 3. Revitalizarlo, a travs de alguna modificacin. El CVP tiene su fundamento terico o razn de ser en la teora de difusin de innovaciones

4.2

GESTIN DEL CICLO DE VIDA

El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto perodo, la mayora de los productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante aos. Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos para poder ajustar las polticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.

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La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introduccin, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive.

Los presupuestos para promocin tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio suele ser elevado en las fases de introduccin y crecimiento, pero en la madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado. La distribucin es baja en la fase de introduccin; ms amplia en las fases de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

4.3 1

PROLONGACIN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Las compaas se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible. Esto se debe a

que es mucho ms barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo. Los responsables de marketing han diseado diferentes tcnicas para evitar o retrasar la etapa de declive del producto. Entre las estrategias que utilizan los productores se encuentran las siguientes:

Figura 14. Patrones de prolongacin del ciclo de vida del producto

Vemos tres patrones de prolongacin del ciclo de vida del producto: 1. Madurez larga y estable. 2. Actualizacin. 3. Relanzamiento.

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Figura 15. Ejemplos ciclo de vida del producto

Tres ejemplos particulares del ciclo de vida del producto: 1. Cambio de tendencia o estilo 2. Moda 3. Novedad efmera. Relanzamiento Cambio de frmula. Cambio de caractersticas. Notable mejora de la calidad. Importantes y nuevas ventajas competitivas

El relanzamiento tiene efectos duraderos; se trata casi de un nuevo producto en el mercado; por eso, supone un alto riesgo y costes elevados. Actualizacin Actualizacin del embalaje. Cambio de diseo o presentacin. Cambio en el tamao o la cantidad. Mayor oferta de tamaos. Mayor comodidad de uso. Ligeras modificaciones del producto: aroma, color, textura...

Prolongacin de la fase de madurez Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de compra se puede aumentar de diversas maneras. Promover nuevos hbitos de consumo:

18

a. Entre los que ya lo consumen. b. Ampliando a otros segmentos de mercado. Mantener una demanda residual en fase de declive Promocionar nichos de mercado. Descuentos Pequeas innovaciones (ms funciones)

4.4

EVOLUCIN DE MERCADO

La evolucin del mercado es un proceso paralelo al ciclo de vida del producto. A medida que la categora de producto madura, la industria atraviesa etapas que se reflejan en las etapas del ciclo de vida del producto: 1. Cristalizacin de mercado. La demanda latente de una categora de producto se activa con la introduccin de un nuevo producto. 2. Expansin de mercado. Entran nuevas compaas en el mercado y cada vez son ms los consumidores que conocen la categora de producto. 3. Fragmentacin de mercado. La industria se subdivide en nutridos grupos competitivos a medida que entran ms compaas en el mercado. 4. Consolidacin de mercado. Las compaas empiezan a abandonar el mercado debido a la dura competencia, la cada de los precios y la cada de los beneficios. 5. Terminacin de mercado. Los consumidores dejan de pedir el producto y las empresas que lo producen dejan de tener ganancias por lo cual su producto ya no es rentable y tienen slo dos opciones actualizar el producto o retirarlo del mercado.

V. 5.

CADENA DE VALOR CONCEPTO

Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final.

5.1

ACTIVIDADES

Actividades primarias (o secuenciales) Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas,

19

indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias que secuencian en el modelo de la Figura 16.

Actividades de apoyo Las actividades primarias denominadas actividades secundarias. estn apoyadas o auxiliadas por las tambin

Figura 16. Actividades de la Cadena de Valor

5.2

EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a

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las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

VI.

THROUGHPUT ACCOUNTING (TA)

Alternativa para resolver los problemas creados por la contabilidad de costes cuando se utiliza como soporte para la toma de decisiones estratgicas de negocio. El punto de partida para entender el porqu de estas afirmaciones es reconocer que todas las organizaciones humanas son sistemas, esto es, conjuntos de elementos interdependientes, vinculados por relaciones de causa-efecto. Si las organizaciones son sistemas, compartirn las propiedades comunes a cualquier sistema, empezando por el hecho de que deben tener al menos una limitacin, que es la que determina el rendimiento global del mismo. Qu significa esto? Pues que cualquier mejora introducida en un elemento del sistema que no sea el limitante, conseguir, en el mejor de los casos, pequeas mejoras en el rendimiento global. An ms importante es entender que el rendimiento global del sistema NO es igual a la suma de los rendimientos locales, es decir, que el intento de conseguir ms Meta - ej, ms dinero persiguiendo el ptimo funcionamiento de TODOS los subsistemas - ej, Comercial, Recursos Humanos, Produccin, Almacenamiento, Distribucin, etc - est condenado de antemano al fracaso, pudiendo adems causar graves problemas de funcionamiento. Cuando las organizaciones utilizan la contabilidad de costos para evaluar entre alternativas de inversin o, por ejemplo, a la hora de determinar la combinacin de productos que maximice los resultados de la empresa, est utilizando una herramienta concebida en un marco conceptual en el que las acciones y decisiones se juzgan de acuerdo con su impacto local, medido segn la asignacin de costos, y en el que se intenta mejorar el rendimiento de la organizacin induciendo mejoras locales en todos los elementos del sistema.

5.

CONCEPTO

Throughput se define entonces, en las organizaciones con nimo de lucro cuya Meta es conseguir ms dinero ahora y en el futuro, como la tasa a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. En trminos generales, debe entenderse como la velocidad a la que una organizacin genera unidades de la meta, sea cual sea sta.

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Cmo podemos juzgar el impacto de una accin o decisin local sobre el conjunto de la organizacin? Midiendo el impacto que dicha accin o decisin tiene sobre tres medidas fundamentales: el Throughput (T), el Inventario (I) y los Gastos Operativos (OE). Beneficio = T- OE. Por otro lado, Retorno sobre inversin = T-OE/I.

Es calculado partiendo de los ingresos obtenidos de la venta de productos o servicios en un perodo de tiempo dado y sustrayendo todos los costes directos relacionados con la venta de esos productos o servicios por ejemplo, el de las materias primas que se han utilizado en su fabricacin. Solamente se consideran en el clculo del Throughput los costos totales variables Cmo utilizamos T, I y OE en la toma de decisiones gerenciales? Como regla general, debemos dar prioridad a la alternativa que, en primer lugar, garantice un mayor aumento del Throughput. En segundo lugar, debe darse preferencia a la opcin que reduzca en mayor medida nuestro Inventario. Por ltimo, dadas las anteriores condiciones, si debemos elegir entre dos o ms alternativas iguales, deberamos dar prioridad a la que reduzca los Gastos Operativos.

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BIBLIOGRAFIA Polimen, Ralph S.; y todos. Contabilidad de Costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. McGRAW-HILL. Tercera Edicin.1997 Bernard J., Hargadon. Contabilidad de Costos. Grupo Editorial Norma. Segunda Edicin. 1995 Marn, Fernando; Delgado, Joaqun. Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin en los sistemas de produccin. Universidad Politcnica de Madrid POST: Mario Lpez de vila Muoz. on 01/29/2007 at 07:00 AM in Finanzas, Management,Theory of Constraints | Permalink

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