ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA

Asignatura de Liderazgo FERNANDO GABRIEL SUAREZ MOLINA

GUA #1

Por: ANDRES M. POZO A. 6TO Nivel

15 DE ABRIL DE 2013

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Actividad de aprendizaje 1.1

a) Lea el caso de apertura del captulo 1, pag.3, sobre General Electric (GE), responda a las siguientes preguntas: Analizando el caso sobre General Electric, explique con sus palabras por qu es importante el liderazgo?

Es importante el liderazgo dentro de una organizacin, debido a que los lderes pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizacin, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la empresa. Los lderes son un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organizacin; se encargan de planear y desarrollan el plan estratgico de la empresa teniendo as la obligacin de transmitir su impulso al resto de la organizacin y pueden utilizar su influencia estructural dentro de la misma para establecer aquellas reglas que permitan adecuarse a su entorno. Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? Usted puede hacerlo por medio de este curso? Por qu?, justifique

Durante 50 aos las empresas han tratado de emular las legendarias instalaciones de capacitacin de ge donde miles de sus empleados han perfeccionado sus habilidades de liderazgo. Al estar por delante de las tendencias, los empleados de GE de cualquier lugar en el mundo tambin pueden recibir talleres de liderazgo en lnea mediante la intranet de la empresa. As que la respuesta es s, GE desarrolla, las habilidades de liderazgo y esa es la razn por la cual otras organizaciones contratan a gerentes de GE para que sean sus lderes. Y este curso puede desarrollar nuestras habilidades de liderazgo si se le pone esfuerzo y trabajo arduo. Cules roles gerenciales de liderazgo desempea el CEO (Presidente) Jeff Immelt en GE?

Al igual que todos los gerentes que son buenos lderes, Jeff Immelt desempea los 10 roles y delega estos a sus seguidores. Los roles que desempean incluyen firmar documentos, entretenimiento de clientes, realizar y asistir a reuniones, desarrollar el liderazgo, evaluar a los seguidores y participar en comits y consejos. Sus roles informativos incluyen largas comunicaciones. Los roles de decisin de Immelt incluyen desarrollar productos y procesos nuevos para mantenerse por delante de la competencia, enfrentar la crisis, decidir a cules unidades de negocio asignar recursos y a cules retirrselos, as como cules comprar o vender.

b) Describa en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo.

Lideres y Seguidores: Los lideres son personas que se interesan por ser responsables e influir sobre los dems. Un seguidor en el que recibe la influencia del lder. El proceso de influencia se da recprocamente en lideres y seguidores.

Influencia: Es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. Tambien tiene que ver con al relacin que se establece entre lideres y seguidores. Liderazgo compartido: es cuando diferentes integrantes de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo. Coliderazgo: es cuando el poder y el reconocimiento se reparten sin dificultad en la organizacin. Objetivos Organizacionales: Los lideres eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios inters, sino en los de la organizacin. Cambio: Las organizaciones necesitan modificarse continuamente, adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez. Generar un cambio en funcin del futuro deseado para la organizacin. La gente: El liderazgo es sinnimo de dirigir a individuos. Los lideres y seguidores capaces disfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que estas tengan xito.

c) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, describa como se encuentra su potencial de liderazgo, pg. 5.

Autoevaluacin 1 1.1-4 Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas. Prefiero que alguien ms se encargue del grupo. 2.5-0 Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a hacer sugerencias al lder para mejorar el desempeo. Cuando no estoy a cargo, hago las cosas segn el estilo del lder, ms que ofrecer mis sugerencias 3.4-1 Estoy interesado y dispuesto a hacer que las personas escuchen mis sugerencias y las lleven a cabo. No estoy interesado en influir en otras personas. 4.4-1 Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades gerenciales con el resto del grupo. Cuando estoy a cargo, quiero desempear los roles gerenciales por el grupo. 5.3-2 Quiero tener metas claras y desarollar y llevar a cabo los planes para alcanzarlas. Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como se presenten. 6.4-1 Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo y aprender cosas nuevas. Me agrada la estabilidad o desempear mi trabajo en la misma forma, no me entusiasma aprender ni emprender cosas nuevas. 7.4-1 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a ser exitosas. En realidad no me gusta trabajar con los dems ni ayudarles a tener xito. Resultado: 25 De acuerdo a la evaluacin poseo un alto potencial de liderazgo por lo cual puedo ser un lder efectivo si desarrollo esta habilidad aplicando a mi vida personal y profesional los principios y teoras del curso.

d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles Gerenciales del liderazgo, pg. 13.

Aplicacin del concepto 1 Roles Gerenciales del liderazgo Identificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas de liderazgo. Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo. Roles Interpersonales a. Representante b. Lder c. Enlace h d h b i f b j a e g h b h g Roles Informativos d. monitor e. difusor f. portavoz Roles de decisin g. emprendedor h. gestor de problemas i. quien asigna los recursos j. negociador

1. El lder habla con dos empleados quienes discuten y se rehsan a trabajar juntos. 2. El lder convoca una reunin con sus seguidores para analizar una nueva poltica en la empresa. 3. El lder de produccin charla con una persona de mantenimiento acerca de repara una mquina. 4. El lder lleva a cabo una entrevista de trabajo. 5. El lder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un representante de ventas. 6. El lder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un peridico local. 7. El lder asigna diversas cuentas a sus seguidores y les proporciona los archivos. 8. Un seguidor solicita al lder un aumento de sueldo. 9. El lder otorga distintivos de la organizacin a los empleados por sus cinco aos de servicio durante una reunin especial con todos los miembros de la unidad organizacional. 10. El lder lee los mensajes de correo electrnico todos los das. 11. El lder y su gerente, quien debe autorizar los fondos para el proyecto , analizan la adquisicin de un nuevo software, personalizado y desarrollado por el departamento del lder. 12. El lder disciplina a un seguidor por llegar tarde otra vez. 13. El lder visita otra unidad organizacional para observar cmo procesa los pedidos de trabajo. 14. El lder de una sucursal de corredura de acciones trata de reconectar los telfonos para que los corredores los puedan utilizar. 15. El lder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad organizacional.

e) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Las Teoras del liderazgo, pg. 18.
Teoras del liderazgo Relacione cada mtodo de investigacin con su paradigma terico de liderazgo. Para ello, coloque la letra adecuada en el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada reactivo. a) Teora de rasgos b) Teora de comportamiento c) Teora de contingencia d) Teora integral e) Paso de la administracin al liderazgo.

c d

e b a

1. El investigadores estudia el trabajo, el ambiente y a los seguidores de una determinada empresa para determinar qu estilo de liderazgo es el ms adecuado. 2. El director de recursos humanos de la organizacin est preparando a sus gerentes para que sean ms eficaces en su relacin interpersonal con sus seguidores, de modo que aqullos pueden influir mejor en stos y trabajen para concretar la visin de la organizacin. 3. El investigador observa a los gerentes para determinar cunto tiempo dedican a elogiar a sus empleados como stos hacen una buena labor ir a criticarlos por un mal desempeo 4. El investigador trata de entender la forma en que los lderes carismticos influyen en los seguidores para que stos alcancen niveles tan elevados de desempeo. 5. El investigador intenta determinar si hay una relacin entre la forma en que se viste el gerente y su eficacia de liderazgo.

Actividad de aprendizaje 1.2 a) Lea el caso de apertura del captulo 2, pp.31, sobre Lorraine Monroe, Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y responda a las siguientes preguntas: Cules son las Cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee Lorraine Monroe?, justifique.

En gran medida, Lorraine Monroe fue fundadora y lder exitosa debido a su fuerte personalidad en las cinco grandes. Tiene una gran necesidad de extroversin, es meticulosa y abierta a las nuevas experiencias mientras ofrece consultora para conducir un mejor liderazgo educativo y as ayudar a los nios de escuelas pblicas. Lorraine no temi ofender a alguien y ser antiptica al tiempo que asumi un amplio control sobre la escuela e hizo cumplir la disciplina que condujo al aprendizaje, mientras mantuvo la estabilidad emocional general.

Cules rasgos de los lderes efectivos posee Lorrain Monroe?, justifique.

Ella tiene dominio, gran energa, confianza personal y fund y dirigi dos institutos de liderazgo adems de ser directora de la preparatoria. Monroe es internalizadora (locus de control); crea poder transformar una preparatoria con desempeo deficiente a una con desempeo excelente. La clave del xito del liderazgo de Monroe en la preparatoria fue su estabilidad, su integridad y la confianza de los profesores quienes la siguieron en direccin al xito. Ella es inteligente, tiene un doctorado, pero tambin muestra inteligencia emocional para motivar a los dems y compartir su visin. Monroe es flexible, como lo demuestra en su doctrina, la cual sugiere romper las reglas para alcanzar su misin. Su sensibilidad hacia los estudiantes y a los profesores fue crucial para el cambio exitoso y total de la Frederick Douglass Academy.

Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo? Por qu? Y qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen lder?

Lorraine Monroe tiene un PML. Su necesidad de poder se ilustra al ser directora de la escuela y ser fundadora de dos institutos de liderazgo para capacitar a los lderes. Monroe tiene una necesidad socializada de poder, ya que muestra preocupacin por los estudiantes, los profesores y los gerentes. Su necesidad de logro lleva al xito continuo. Tambin tiene una necesidad de afiliacin menor, ya que establece estndares de disciplina en la escuela y observ a los profesores en forma consistente para mejorar su desempeo. Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe, qu constituye un buen lder? Parte de su respuesta es que el lder mantiene una visin frente a las personas y les recuerda su misin. Los lderes necesitan proporcionar a los empleados un sentido de propsito ms alla de un cheque de nmina, el sentimiento de que pueden hacer una diferencia y algo de lo que deben estar orgullosos. Los lderes formulan grandes expectativas y demandan una mejora mensurable y continua mediante la creatividad. Los empleados tienen una productividad latente, es trabajo del lder hacerla surgir. Los lderes demuestran su capacidad. Hacen rondas, observan a las personas desempear su trabajo y hablan con ellas acerca de mejorar cuando las elogian. Los lderes tratan bien a las personas, escuchan lo que tienen que decir, hacen cosas benficas para ellas y las renen para hablar y as se sientan conectados.

Cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass Academy?

Un factor importante en el cambio de un desempeo deficiente a uno alto, con asistencia de 96 por ciento de sus graduados a la universidad, fue por medio de su actitud de la Teora Y y el empleo del efecto Pigmalin. Monroe alent a sus profesores a ser creativos e intentar cosas nuevas. A diferencia de la tendencia de la mayora de los educadores, ella estableci estndares y trat a los estudiantes y profesores como ganadores y capaces, en los cuales se convirtieron.

Cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo?, justifique.

Lorraine Monroe creci en Harlem y asisti a escuelas pblicas. Sus padres no cursaron la universidad pero si le ensearon a que nunca dudara de lograr lo que se propusiera. Si ella no creyera que poda cambiar por completo a la academia, as hubiera sido. Monroe inici su capacitacin de liderazgo en la escuela. Por ejemplo ella fungi de jefa de grupo en la preparatoria. Como lo afirmo en su doctrina convertirse en lder es un acto de invencin personal. Imagnese lder, acte como tal hasta que se convierta en verdad en uno.

Qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass Academy?, justifique.

Monroe se encuentra en el nivel pos convencional de un desarrollo moral. Durante su consultora la tica fue un importante tema. Como directora de la escuela en sus Doce reglas no negociables, Monroe dej claro lo que era un comportamiento tico, o poco tico, y

lo recompens, o castig, respectivamente. La tica desempe un valioso papel al transformar a Frederick Douglass Academy.

b) Identifique el Perfil de su personalidad, pg. 32: Sobre la base de los resultados obtenidos, explique el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su personalidad.
PERFIL DE PERSONALIDAD COMO YO 7 6 4 4 2 2 5 3 7 6 2 2 3 4 5 2 3 6 4 7 7 UN POCO COMO YO 5 4 3 EN ABSOLUTO COMO YO 2 1

1. Doy un paso adelante y me hago cargo de las situaciones donde no hay un lder. 2. Estoy preocupado acerca de llevarme bien con los dems. 3. Tengo un buen autocontrol, no soy sentimental ni me enojo ni grito con facilidad. 4. Soy digno de confianza cuando digo que har algo lo hago bien y a tiempo. 5. Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeo. 6. Disfruto compartir y ganar perder me molesta. 7. Me agrada tener muchos amigos y asistir a fiestas. 8. Tengo un buen desempeo bajo presin. 9. Trabajo con ahnco para tener xito. 10. Visito nuevos lugares y disfruto viajar. 11. Soy extrovertido y estoy dispuesto a confrontar a las personas cuando se presenta un conflicto. 12. Trato de ver las cosas desde los puntos de vista de otras personas. 13. Soy una persona optimista que considera el lado positivo de las situaciones (percibe el vaso medio lleno) 14. Soy una persona bien organizada. 15. Cuando voy a un nuevo restaurante, ordeno comidas que no he probado. 16. Quiero ascender or la escalera corporativa a un nivel tan alto como pueda. 17. Deseo agradar a otras personas y que me consideren muy amigable. 18. Con frecuencia elogio y aliento a las personas no desanimo ni critico a la gente. 19. Me adapto al apegarme a las reglas de una organizacin.

5 20. Me ofrezco de voluntario para ser el primero en aprender y hacer las tareas nuevas en el trabajo. 3 21. Trato de influir en otras personas para realizar las cosas a mi manera. 6 22. Disfruto mas trabajar con otros que hacerlo solo. 6 23. Me considero tranquilo y confiado ms que nervioso e inseguro. 7 24. Tengo credibilidad porque desempeo un buen trabajo y ayudo a las personas. 6 25. Cuando la gente sugiere hacer las cosas en forma distinta, le respaldo y contribuyo a conseguirlas, no hago declaraciones como stas: no funcionar, nunca lo hemos hecho antes, nadie ms lo ha logrado o no podremos obtenerlo.

EXTROVERSIN 35 30 25 20 15 10 5

AFABILIDAD 35 30 2. 25 7. 20 12. 15 17. 10 22. 5

AJUSTE 35 30 3. 25 8. 20 13. 15 18. 10 23. 5 26 Total Escala

ESCRUPULOSIDAD 35 30 4. 25 9. 20 14. 15 19. 10 24. 5 20 Total Escala

APERTURA A LA EXPERIENCIA 35 30 5. 25 10. 20 15. 15 20. 10 25. 5 21 Total Escala

4 1. 3 6. 3 11. 6 16. 3 21.

3 7 4 4 6

2 6 5 7 6

2 2 2 7 7

5 2 3 5 6

17 Total Escala

24Total Escala

Resultados: En base a los resultados obtenidos del perfil de personalidad la dimensin ms fuerte es la de ajuste es decir que puedo alcanzar una estabilidad emocional con el fin de soportar la presin y estar calmo y positivo. La escala que se encuentra en segundo lugar es la afabilidad importante al congeniar y relacionarse con las personas. La tercera dimensin es apertura a la experiencia con lo cual estoy dispuesto a cambiar e intentar cosas nuevas. La cuarta dimensin es escrupulosidad en la cual estoy dispuesto a realizar un trabajo arduo y a dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con las metas y alcanzar el xito. Y finalmente la escala de extroversin en la cual se ubican los lderes que asumen responsabilidades, tal vez sea la escala de menor nivel pero estoy dispuesto a desarrollar mis capacidades con el fin de alcanzar la meta que es el liderazgo.

c) La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, pg. 37. Describa, Cules son sus rasgos ms acentuados? y Cules son los menos acentuados?; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro.
Mis rasgos ms acentuados son gran energa, integridad, flexibilidad, sensibilidad hacia los dems, estabilidad e inteligencia. Considero que estos son mis rasgos ms acentuados porque tengo un impulso positivo por trabajar en forma ardua para alcanzar las metas, tengo un comportamiento honesto y tico, me adapto a diversas situaciones, entiendo a los miembros del grupo como individuos, puedo controlar mis sentimientos y tengo la capacidad cognitiva de pensar en forma crtica para resolver los problemas y tomar decisiones. Y los rasgos menos acentuados son confianza personal porque suelo tener ciertas dudas al momento de tomar decisiones importantes, locus de control interno porque pienso que existen a veces factores externos que influyen en el control de los resultados y dominio porque asumo el liderazgo cuando me veo obligado.

d) Identifique su perfil de motivacin con poder socializado, describa los resultados: 1) Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Poder socializado. 4) Necesidad de afiliacin, vlgase del ejercicio de autoevaluacin 3, pg. 45.
Autoevaluacin 3 Perfil de motivacin con poder socializado

Necesidad de logro Escrupulosidad 35 30 25 20 15 10 5 Total: 20

Necesidad de poder Extroversin 35 30 25 20 15 10 5 Total: 17

Poder socializado Ajuste 35 30 25 20 15 10 5 Total: 26

Necesidad de filiacin Afabilidad 35 30 25 20 15 10 5 Total: 24

De acuerdo al resultado de la autoevaluacin el poder no es benfico ni nocivo ya que en este caso lo puedo utilizar o emplear pero con el fin de ayudarme a m mismo y a los dems. No con un fin benfico personal para sacar provecho a costa de los dems.

e) Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder, pg.52.
La actitud del lder acerca de los dems abarca posturas de la Teora Y (positivas) y de la Teora X (negativas). La actitud del lder acerca de s mismo comprende un concepto de s mismo positivo o uno negativo. Las combinaciones de estas variables se emplean para caracterizar cuatro estilos de liderazgo: los conceptos de s mismos positivo y negativo de la Teora Y y los conceptos de s mismos positivo y negativo de la teora X. Al combinar las actitudes con el perfil de motivacin del lder, un lder efectivo muestra actitudes propias de la teora Y con un concepto de s mismo positivo.

Actividad de aprendizaje 1.3 a) Lea el caso de apertura del captulo 3, pg.69, sobre Market Amrica, Una compaa de productos y de marketing en internet que se especializa en el marketing uno a uno y responda a las siguientes preguntas: Describa los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa

Los estudios en la Universidad de Iowa distinguieron dos estilos bsicos de liderazgo: Estilo de liderazgo autocrtico: el lder autocrtico toma las decisiones indica a los empleados qu hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca. Estilo de liderazgo democrtico: el lder democrtico alienta la participacin en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qu hacer y no supervisa de cerca a los trabajadores.

Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el desempeo?

El motivador primario de Market Amrica es la auto motivacin al hacer de los distribuidores su propio jefe, lo cual no funciona con quienes no estn interesados en convertirse en emprendedores. Su enfoque de equipos (con distribuidores ms experimentados que ayudan a los distribuidores noveles y en reuniones regulares) es clave para motivar a los distribuidores a tener xito. Market Amrica ha sido exitosa para encontrar personas que deseen ser su propio jefe, y su desempeo contina mejorando. Logra un crecimiento de las ventas constante. En 2004 alcanz sus metas de tener ms personas que ganen un salario de ms de seis dgitos que cualquier otro competidor en Estados Unidos. El enfoque de distribuidor motiva a utilizar el inters personal mientras se ayuda a otros a crear una situacin de ganar ganar. Entre ms ganancias produzcan los distribuidores de ventas, ms ganan ellos. Sin embargo, al apoyar a los dems distribuidores a tener xito, tambin obtienen ms dinero y sin ayudar a los clientes mediante la venta de productos que stos quieren comprar; Market America y sus distribuidores no tendran ninguna venta.

Cmo Market Amrica satisface las necesidades de contenido de la motivacin de sus distribuidores?

Market America permite a las personas escalar la jerarqua de las necesidades como distribuidores: ganar dinero (fisiolgicas), con el mnimo riesgo (de seguridad), por medio de contacto con los clientes y reuniones (sociales), mediante el trabajo mismo con un potencial de crecimiento ilimitado (de estima) y convertirse en su propio jefe, lo que permite ejercer control sobre su trabajo y su tiempo (autorealizacin). Market America permite a las personas manejar su empresa. En relacin con la teora de los dos factores, el enfoque est en los motivadores, as que los distribuidores pueden crecer y satisfacer sus necesidades de nivel superior de estima y autorrealizacin. As que el enfoque est en los motivadores, no en los factores de mantenimiento, aunque tambin se satisfacen por medio del modelo del distribuidor. Market America auxilia a sus distribuidores para satisfacer las necesidades adquiridas. Proporciona sostn para que puedan alcanzar su meta de manejar con xito su propia empresa, tienen el poder de ejercer control y pueden desarrollar afiliacin con los clientes y otros distribuidores.

Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de motivacin de sus distribuidores?

El modelo de negocio de distribucin de Market america traa a todos los distribuidores con equidad. Estos tienen un potencial ilimitado, ya que entre ms tiempo y esfuerzo (insumos) dediquen a su negocio, ms recompensas potenciales (resultados) estarn disponibles. Sin embargo no todos son aptos para las ventas y algunas personas que empiezan como distribuidores independientes no reclutan a otros que les sigan, mientras que otros ms abandonan su distribucin por completo. Market America se enfoca en atraer personas que tengan la expectativa de poder ser exitosas en manejar su propio negocio y proporciona un modelo para ayudarles a lograrlo. La valencia vara pero la mayora de los distribuidores busca su propio negocio para alcanzar independencia financiera y obtener tiempo libre.

Market America se apega con firmeza a la teora del establecimiento de metas. Dos de ellas son consolidarse como lder en el sector de venta directa y convertirse en una empresa de Fortune 500. El establecimiento de metas es el segundo de los cinco pasos esenciales del xito en Market Amrica. Los toros cuatro son actitud y conocimiento venta minorista, localizacin y reclutamiento de prospectos y seguimiento y duplicacin. Se ensea a los distribuidores a establecer metas de negocios y personales a largo plazo y a detallarlas para el siguiente ao por mes, semana y da. Las metas se deben leer dos veces al da para estimular la motivacin.

Market Amrica utiliza la teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores?

Market America combina el reforzamiento positivo con un programa de reforzamiento continuo, ya que todos y cada una de las ventas generan una compensacin. Opera un sistema de reuniones estandarizado en todas las reas. Sin embargo, la frecuencia de las reuniones se agenda en un programa de razn variable segn el rea y la cantidad de actividad en sta. Se convocan sesiones informativas en las cuales se muestran los negocios a los dems, se ofrecen cursos de capacitacin que ensean a los distribuidores novatos y a los experimentados, seminarios, reuniones distritales y una convencin nacional. Durante las reuniones se hacen elogios y se otorgan otros reconocimientos por los logros obtenidos. Los distribuidores comparten las historias de xito, ofrecen testimonios, sugieren consejos por correo de voz, videos y libros.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1 Estilos de liderazgo de la Universidad de Michigan pg. 73.
Aplicacin del concepto 1 Estilos de liderazgo de la universidad de Michigan a. Centrado en el trabajo b a b a b b. Centrado en el empleado

1. El gerente influye en el seguidor para realizar las tareas propias del puesto en la forma que el lder lo indica. 2. El gerente acaba de calcular el reporte mensual de ventas y lo est enviando a todos los representantes de ventas para que sepan si cumplieron con su cuota. 3. El lder saluda en forma clida y amigable a sus seguidores cuando llegan al trabajo. 4. El gerente est en su oficina y estructura los planes del departamento. 5. El lder solicita ideas a sus seguidores para una decisin que debe tomar.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 El Grid de Liderazgo pg. 77.

Aplicacin del concepto 2 El Grid de Liderazgo a. 1,1 empobrecido b. 1,9 de club campestre

c. 9,1 de autoridad y obe diencia d. 5,5 de medio camino e. 9,9 de equipo 1,9 6. El grupo muestra una excelente moral, los miembros disfrutan de su trabajo. La productividad en el departamento es una de las ms bajas de la empresa. El gerente es uno de los ms queridos de la empresa. 5,5 7. El grupo muestra una moral adecuada, los empleados estn satisfechos con su gerente. Mantienen un nivel de productividad promedio en comparacin con el resto de departamentos de la empresa. 9,1 8. El grupo tiene uno de los niveles de moral ms bajos en la empresa, a la mayora de los empleados no le agrada el gerente. Es uno de los de mejor desempeo en comparacin con otros departamentos. 1,1 9. El grupo es uno de los de ms bajo desempeo en la empresa, a los empleados no parece importarles efectuar un buen trabajo. Tiene un nivel bajo de moral, porque a los empleados por lo general no les agrada el gerente. 9,9 10. El grupo es uno de los de mejor desempeo, el gerente reta a los empleados para mantener el nivel de dedicacin y los alienta a rebasar las metas. Los empleados tienen una excelente moral porque les agrada el gerente.

d) En qu nivel de jerarqua de las necesidades est usted en este momento en un aspecto concreto de su vida profesional o personal? Asegrese de especificar el nivel por su nombre y explique por qu se encuentra en dicho nivel pg. 81.
Pienso que en lo relacionado a mi carrera me encuentro en el cuarto nivel de necesidad que es el de Necesidades de estima ya que estoy trabajando por satisfacer las necesidades sociales, enfocado en el estatus respeto personal y reconocimiento de logros, con el fin de alcanzar un sentimiento de confianza personal y prestigio.

e) Comente con un ejemplo cada uno de los cuatro tipos de reforzamiento pg. 93.
Los cuatro tipos de reforzamiento son el positivo, de evasin, extincin y castigo. Reforzamiento positivo: un empleado llega a tiempo para una reunin y es recompensado cuando el gerente se lo agradece. El elogio se utiliza para reforzar la puntualidad. Reforzamiento de evasin: un empleado es puntual al llegar a tiempo a una reunin y as evitar el reforzamiento negativo, como un regao. Las reglas se disean para que los empleados rehyan a cierto comportamiento. Reforzamiento de extincin: un empleado que llega tarde a una reunin no es recompensado con elogios. O bien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, hasta que el empleado se desempee de acuerdo con los estndares establecidos. Reforzamiento de castigo: un empleado que llega tarde a una reunin recibe una reprimenda o puede haber retiro de privilegios, estar a prueba, pago de multas, demociones, despidos, etc. Note que con la evasin no existe castigo real, es la amenaza del castigo la que controla el comportamiento.

Actividad de aprendizaje 1.4 a) Realice el ejercicio de aplicacin de concepto 1 Tcticas de Influencia Pag. 118.
Elija la tctica individual ms apropiada para cada situacin. Escriba la letra que corresponda en el espacio en blanco antes de cada reactivo. a. persuasin racional b. atraccin inspiradora c. consulta d. congraciamiento e. atraccin personal f. intercambio g. coalicin h. legitimacin i. presin

H 1.Usted esta en el rea de ventas y requiere cierta informacin acerca de un nuevo producto que no ha sido producido ni anunciado dentro o fuera de la empresa. Usted conoce a una persona en el departamento de produccin que ha estado trabajando en el nuevo producto, as que decide contactarla. D 2.Dos de sus 5 empleados no llegaron hoy a trabajar. Tienen un gran pedido que deben embarcarse al final del da. Sera complicado que el reducido equipo cumpla con el plazo de vencimiento. A 3.Aunque los miembros del equipo en la situacin 2 han acordado esforzarse para cumplir con el plazo; le gustara ayudarle de alguna manera, tiene un empleado cuyo trabajo es realizar mantenimiento y limpieza rutinarios, no es parte de su equipo de trabajadores, sin embargo se da cuenta de que seria de alguna ayuda al sustituir a los dos trabajadores ausentes. Decide hablar con este empleado no sindicalizado acerca de laborar hoy con el equipo durante 2 horas. E 4.El empleado no sindicalizado en la situacin 3 esta renuente a auxiliar a los dems trabajadores. En esencia, pregunta " Y yo que gano?". D 5.Tiene un empleado que en ocasiones es muy mal humorado. Quiere que este trabajador, quien tiene un gran ego complete una tarea antes de la fecha de vencimiento estimada. C 6.Usted cree que merece un aumento de paga, as que decide hablar con su gerente sobre esto. B 7.Usted participa en un comit y la prxima semana sus miembros elegirn a los funcionarios, las nominaciones y elecciones se harn al mismo tiempo. Esta interesado en ser presidente, pero no quiere nominarse a si mismo y perder. I 8.Usted tiene un empleado que regularmente entrega tarde las asignaciones de trabajo Esta asignacin que esta entregando a la persona es muy importante y debe realizarse a tiempo. F 9.Usted concibe una idea acerca de como aumentar el desempeo de su departamento, no esta muy seguro si funcionara o si a los empleados les agradar esta.

G 10.La persona de produccin de la situacin 1 le ha dado la informacin que buscaba. Ella llama una semana ms tarde para pedirle a su vez ciertos datos.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Usar el poder, pg. 118.

Aplicacin del concepto 2 a. Coercitivo b. De conexin c. De recompensa o legtimo d. Referente e. Por informacin o experto d 11. Uno de sus mejores trabajadores requiere escasa direccin por parte de usted. Sin embargo su desempeo ha recin disminuido. Usted est seguro de que un problema personal aqueja su trabajo. c 12. Usted quiere una nueva computadora personal para ayudare a hacer un mejor trabajo. Las PC se asignan por comit, el cual es de naturaleza poltica. e 13. Uno de sus mejores trabajadores pretende una promocin. Ha hablado con usted acerca de avanzar y le ha pedido que lo ayude a prepararse para cuando se presente la oportunidad. a 14. Uno de sus peores empleados ha ignorado de nuevo una de sus instrucciones. d 15. Una empleada que necesita cierta direccin y aliento por parte de usted para mantener la produccin no est trabajando hoy con base en el estndar. Como en ocasiones sucede, ella afirma que no se siente bien, pero que no puede permitirse tomar tiempo de descanso. Debe embarcar hoy un pedido de un cliente importante.

c) Mencione dos sugerencias para desarrollar las habilidades polticas que sean ms pertinentes para usted, explique, pg. 124.
Aprender la cultura organizacional y quines son las personas con poder: es importante desarrollar poder de conexin por medio de hacer poltica. Es natural en especial para nosotros como personas jvenes adoptar un enfoque puramente racional de un puesto sin considerar la poltica. Los lderes sobresalientes disfrutan de una conciencia organizacional al interpretar las redes informales de personas influyentes. Desarrollar buenas relaciones de trabajo: ya que la capacidad de trabajar bien con los dems es crucial para el xito profesional y es una base decisiva de la poltica. Las buenas relaciones humanas dan poder personal y sustento para utilizar la tctica de influencia de atraccin personal.

d) Aplique cada uno de los pasos en el proceso de la creacin de redes, utilice la figura 4-3., pg. 128.
Autoevaluacin y establecimiento de metas: Durante este tiempo eh logrado cumplir mis metas personales, termine el bachillerato con xito y ahora quiero conseguir mi ttulo como profesional.

Autopromocin de un minuto: Soy Flavio Duque estoy estudiando de Ingeniera Mecnica, trabajo para conseguir el ttulo de Ingeniero Mecnico. Busco terminar mi carrera. Quisiera conocer algunas ideas acerca de los tipos de puestos disponibles dentro de la industria? Desarrollo de red: mi red est compuesta al momento bsicamente por la familia, amigos y profesores que pueden ser futuros contactos profesionales. Entrevistas de creacin de redes: en un futuro podra entrevistarme con alguno de mis contactos con el fin de conseguir un empleo y conocer los tipos de puestos disponibles dentro de la industria que me compete. Mantener la red: es importante mantener informada la red acerca del progreso profesional con el fin de obtener nuevas oportunidades para alcanzar las metas.

e) Aplique el modelo 4-1 El proceso de negociacin, al siguiente caso: Negociacin con un vendedor de vehculos, pg. 135.
En el proceso de negociacin se debe tener en cuenta el plan como es investigar en otras partes, establecer objetivos, desarrollar opciones y concesiones. En la negociacin dejar que la otra parte primero plantee la oferta, escuchar y hacer preguntas para enfocarse en cumplir con las necesidades de la otra parte, no ceder demasiado rpido ni pedir algo a cambio. Puede haber un perodo de aplazamiento o llegar definitivamente a cerrar el trato o en caso contrario sino se llega al acuerdo averiguar el porqu para futuras negociaciones. En la compra de un vehculo negocian Pedro y Mariana por ejemplo. Mariana vende y le gustara aceptar cualquier precio sobre $3.500.000. Pedro el potencial comprador est dispuesto a pagar hasta $4.000.000. Se entiende, entonces, que Mariana y Pedro conocen su respectivo precio de reserva (o precio de retirada), $3.500.000 y $4.000.000, pero tienen completa incertidumbre sobre el precio de reserva de su otra parte. Ninguno sabe que cualquier precio entre $3.500 y $4.000 que pague Pedro es mejor que no hacer trato. Supongamos que Pedro le pide a Mariana que haga la primera oferta. Mariana imagina que Pedro estara dispuesto a pagar al menos M$3.600 y a lo ms M$4.250. Como Mariana no quiere hacer una oferta que sea exageradamente alta, pues Pedro podra pensar que le estn viendo la cara y marcharse, ella le dice a Pedro que un buen precio por su auto sera $4.100. Previo a esta primera oferta Pedro no haba considerado mucho el precio de reserva de Mariana. Al escuchar el precio que pide Mariana, slo $100 ms alto que su precio de reserva, a Pedro empieza a pensar que el precio de reserva de Mariana debera estar cerca de $4.000. Surge la inquietud que quizs no se logre acuerdo entre ambos. Pedro intuitivamente ofrece $3.750. La negociacin contina: Mariana responde $4.000. Pedro contra-ofrece $3.900. Mariana le dice que compartan la diferencia, $3.950. Pedro acepta y cierran el trato.

Actividad de aprendizaje 1.5 a) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Teora del liderazgo por contingencia, pg. 157.
Teora del liderazgo por contingencia a.1 b.2 c.3 d.4 e.5 f.6 g.7 h.8 A. Orientado a las tareas B. Orientado a las relaciones

B 1. Sal, el gerente, supervisa el ensamblaje de contenedores producidos en masa. Goza de poder para recompensar y castigar. Sal es considerado como un gerente rgido. h.8 A 2. Karen, la gerente, forma parte del personal de planeacin corporativa. Ella ayuda a los dems departamentos a planear. Karen es considerada una idealista, no entiende a los diversos departamentos. Los empleados tienden a ser descorteses cuando tratan con ella. a.1 A 3. Juan, el gerente, supervisa el procesamiento de los cheques cancelados por el banco. A los dems empleados les agrada. El gerente de Juan disfruta contratar y evaluar el desempeo de sus empleados. g.7 B 4. Sonia, directora de una escuela, asigna los profesores a las clases y desempea otras variadas tareas. Ella contrata y decide a quin se le otorga la titularidad. La atmsfera de la escuela es tensa. c.3 A 5. Louis, el presidente del comit es muy respetado por sus miembros voluntarios, de una diversidad de departamentos. Los integrantes del comit estn encargados de recomendar formas de aumentar el desempeo organizacional.

e.5

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Continuo del liderazgo, pg. 160.
Aplicacin del concepto 2 Continuo del liderazgo f.6 a.1 c.3 g.7 e.5 Chuck, le eleg para ser transferido al nuevo departamento pero usted no tiene que hacerlo si no quiere. Sam, vaya a limpiar las mesas de inmediato De ahora en adelante, se har de esta manera. Alguien tiene alguna pregunta acerca del procedimiento? Estas son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elijan una. Me gustara conocer sus ideas acerca de cmo evitar el cuello de botella en la lnea de produccin. Pero yo tendr la decisin final en la solucin que implentemos.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3, Liderazgo trayectoria meta pg. 164.
Aplicacin del concepto 3 Liderazgo trayectoria meta a. b. c. d. c d directivo de apoyo participativo orientado a logros

11. La gerente tiene una tarea nueva y compleja para su departamento y no esta segura de cmo deba llevarse a cabo. Sus empleados son experimentados y les gusta participar en la toma de decisiones. 12. El gerente est reuniendo una nueva fuerza de tarea que tendr que completar una actividad ambigua. Los miembros se conocen todos entre s y se llevan bien.

d a

13. El gerente ha decidido delegar una nueva tarea a un empleado que ha estado haciendo un buen trabajo. Sin embargo, este tiende a ser inseguro y puede sentirse amenazado al sumirla, aunque es medianamente sencilla y el gerente confa en que el empleado pueda hacer el trabajo con facilidad. 14. Los miembros del departamento acaban de terminar el trimestre de produccin y cumplieron con la cuota sin esfuerzo. El gerente ejerce un enrgico poder por posicin y ha decidido incrementar la cuota para hacer que el trabajo sea ms desafiante. 15. El gerente cuenta con un empleado que ha estado llegando tarde a trabajar, sin ninguna razn aparente. El gerente ha decidido emprender una accin correctiva para hacer que el empleado llegue a tiempo.

d) Usted es el director/a de la organizacin Los Eucaliptos. Su personal incluye 10 empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en un ao, lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes para la organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum en el prximo trabajo. Su personal se lleva bien, es capaz y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de la organizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara usted principalmente para lograr su objetivo? vlgase de la figura 5.9.Modelo de liderazgo normativo impulsado por el tiempo y fig. 5.10, Modelo de liderazgo normativo impulsado por el desarrollo.
El estilo de liderazgo que utilizara seria el orientado a los logros con el fin de establecer metas alcanzable, para que los seguidores se desempeen al ms alto nivel y se les recompense por hacerlo. Se les proporcionara una gran direccin y un alto comportamiento de apoyo. Considerara este estilo ya que los seguidores estn dispuestos a un liderazgo autocrtico, manifiestan un locus de control externo, su capacidad es alta, la rea del entorno es simple y la satisfaccin aboral de los compaeros de trabajo es alta.

e) Describa que son los sustitutos y los neutralizadores.

Los sustitutos de liderazgo incluyen caractersticas de los subordinados, tarea y organizacin que hacen que el comportamiento del liderazgo sea innecesario o redundante; los neutralizadores reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un lder.

Actividad de aprendizaje 1.6 a) Describa como enviara un mensaje oral por telfono a un compaero, aplicando el modelo 6.1 El proceso de envo de mensajes orales, pg. 191.
Paso 1. Desarrollar entendimiento mutuo: comenzar con un saludo y una pltica amena sobre el tema de estudio.

Paso 2. Establecer su objetivo de comunicacin: Informar y expresar ideas de ciertas dudas que se tiene en la materia. Paso 3. Transmitir su mensaje: Manifestar cuestionamientos respecto a factores que influyen en las notas. Paso 4. Revisar la comprensin del receptor: Aclarar que el nico fin es simplemente la necesidad de conocer como se obtiene la calificacin. Paso 5: Obtener un compromiso y hacer un seguimiento: En este caso no sera necesario ya que la meta no es influir, sino comunicar sentimientos y preguntas.

b) Aplique los cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, que se deben utilizar al obtener retroalimentacin en los mensajes, Cmo obtener retroalimentacin en los mensajes, pg. 199.
1. Ser receptivo a la comunicacin: al recibir un cuestionamiento respecto a la forma de trabajo se debe ser sensible y responder con paciencia. No ser descorts. 2. Ser consciente de la comunicacin no verbal: Una actitud y forma de responder la pregunta es sor considerado y respetuoso, sin expresar una mirada de fastidio o actitudes descorteses. 3. Haga preguntas: formulara preguntas para asegurarse que la duda qued completamente despejada. 4. Utilizar el parafraseo: preguntar cmo podra aplicar lo expresado con un ejemplo con el fin de tener claro que la duda fue resuelta.

c) Empleando el Modelo 6.4 Modelo de coaching, pg. 209, aplique cmo mejorar el desempeo, de una persona que se demora en realizar sus actividades en el trabajo. 1. Describir el desempeo actual: El trabajo atrasado genera una situacin de estrs para usted y malestar para la compaa. 2. Detallar el desempeo deseado: Es importante cumplir con el trabajo a tiempo para poder cumplir con tranquilidad de todas las labores planificadas y hacerlas de la mejor manera. 3. Obtener un compromiso con el cambio: Procurar organizar el tiempo con el fin de obtener rditos personales e incluso econmicos al evitar multas o descuentos por incumplimiento, y al cumplir metas y objetivos laborales. 4. Hacer seguimiento: Espero tome en cuenta esta sugerencia para evitar futuras sanciones. d) En una organizacin, existe un equipo de 12 personas, que se encuentran interesadas en desarrollar un proyecto beneficioso para la organizacin, todos estn dispuestos a trabajar para cumplir las metas del equipo y de la organizacin, usted es el lder del equipo y mantiene buenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a emplear, lo que ha hecho que se formen dos grupos antagnicos:

El grupo n. 1 manifiesta que solo se debe utilizar el 100% de lo presupuestado ya que el proyecto est por concluir y que no hace falta la compra de un laboratorio ya que eso abaratara costos. El grupo n. 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprar toda la maquinaria nueva ya que se encuentra dentro del presupuesto y si no se lo hace, corren el riesgo de fracasar. Hay tiempo suficiente para tomar las decisiones ms convenientes. En ese contexto, usted como el lder del equipo: 1) Escoja el estilo de manejo del conflicto ms apropiado, justifique.

El estilo ms apropiado es el estilo colaborativo de manejo del conflicto ya que este intenta de manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solucin que sea aceptable para todas las partes. Con la colaboracin las dos partes trabajan juntas para encontrar la mejor solucin. Este estilo es apropiado porque es un tema importante que requiere una solucin ptima y un compromiso resultara en una solucin por debajo de lo ptimo y se cuenta con tiempo suficiente para mediar el conflicto entre estos dos grupos. 2) Aplique los cuatro pasos la Respuesta a la solucin del conflicto del Modelo 6.5 El estilo colaborativo de manejo de conflictos.

1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF (comportamiento, consecuencias y emociones): temo que el proyecto fracase por tratar de abaratar los costos al no comprar el laboratorio. 2. Llegar a un acuerdo con algn aspecto de la queja: establecer claramente la importancia o no del laboratorio respecto al proyecto. 3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto: pedir a ambas partes la explicacin del por qu de su posicin, razones y explicaciones lgicas, para encontrar una posible solucin entre ambas partes. 4. Llegar a un acuerdo para el cambio: una vez aclaradas las ideas y explicada la situacin de conflicto, como lder establecer la mejor solucin posible con el fin de tener el apoyo de ambas partes.