A escola de gesto do conhecimento e do capital intelectual nas organizaes

Apresentar as modernas teorias sobre gesto do conhecimento e do capital intelectual nas empresas.

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Meta da aula

objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

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analisar as teorias mais recentes de gesto do conhecimento e de capital intelectual nas empresas; identificar problemas, limitaes, objetivos e aes desenvolvidas pelas empresas no processo de gesto de suas competncias; aplicar os modelos de gesto do conhecimento e do capital intelectual corporativos.

AULA

Pr-requisito
Para melhor compreender os conceitos desenvolvidos nesta aula, releia a Aula 12, sobre Peter Drucker.

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O CONHECIMENTO COMO FATOR RELEVANTE DE PRODUO

Peter Drucker, em Sociedade ps-capitalista (Post-capitalist Society), publicado em 1993, afirmou que a questo central para um executivo moderno consiste em ele ser capaz de usar o conhecimento para criar novos produtos e servios. Surgia uma nova era no estudo da Administrao: a era do conhecimento nos negcios. Nesse mesmo livro, Drucker identificou o conhecimento como um fator decisivo de produo. Pela primeira vez na histria da Administrao, um ativo intangvel (conhecimento) se sobrepunha aos demais ativos fsicos (tecnologias, pessoas, instalaes) como fator de produo de grande relevncia para a empresa: O conhecimento s ser produtivo se for aplicado para fazer uma diferena. Drucker apresentou uma nova abordagem do conhecimento: o conhecimento como elemento-chave no contexto de uma nova revoluo gerencial; o gerente como o responsvel pela aplicao e pelos resultados do conhecimento na empresa; o conhecimento como recurso-chave pessoal e econmico, tornando secundrios os demais fatores de produo (recursos naturais, mo-de-obra e trabalho). Para ele, o trabalhador do conhecimento o novo esteretipo do trabalhador atual, e no mais o trabalhador de fbrica, como vinha sendo referncia nas ltimas dcadas. As diferenas entre o trabalhador industrial e o trabalhador do conhecimento
O trabalhador industrial estava alienado, como dizia Marx, quer das ferramentas para trabalhar, quer do prprio produto que fazia. O capitalista era dono de quase tudo, das mquinas e do resultado do trabalho e, quando a produo era vendida, o consumidor, o cliente, ficava com ela. Pelo menos, o trabalhador via o salrio, e mal. Ora, com o trabalho baseado no conhecimento, a questo da propriedade ficou muito mais complicada. O trabalhador do saber proprietrio do seu crebro, dessa ferramenta incrvel, e o empregador apenas o arrenda, se assim se pode dizer. O trabalho que faz propriedade do empregador, mas tambm continua a residir dentro do prprio trabalhador, pela natureza da sua fonte, que intangvel (www.gurusonline.tv) .
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Voc pode perceber que, no novo capitalismo do conhecimento ou do saber, a propriedade dos ativos tangveis (mquinas, instalaes, ferramentas) perde importncia para a propriedade dos ativos intangveis (o conhecimento, o saber). Os trabalhadores do conhecimento tornam-se proprietrios do seu prprio conhecimento e saber. Algumas empresas, ao reconhecerem a importncia desses trabalhadores e de seus conhecimentos e habilidades como importantes ativos intangveis indispensveis para o sucesso do negcio, permitem que esses funcionrios adquiram aes. E, assim, de proprietrios do seu prprio saber tornam-se co-proprietrios da empresa na qual trabalham. o caso da Microsoft, que d a todos os seus empregados a possibilidade de opes em aes.

O novo capitalismo intelectual O capitalismo industrial, o dos magnatas do ao, do petrleo ou do automvel, deixou-se ultrapassar pelo capitalismo financeiro, o dos bancos, dos fundos ou das bolsas. Eis que entra em campo, forando passagem, o capitalismo intelectual, o dos donos do conhecimento e da informao.Valorizao suprema do capital humano no processo econmico (Joelmir Betting,
O Globo, 7/5/00).

Uma frase genial "O conhecimento passou a ser o recurso, em vez de um recurso." Peter Drucker

O crebro humano particularmente complexo e extenso e se divide em duas metades, o hemisfrio esquerdo e o hemisfrio direito. O hemisfrio dominante em 98% dos humanos o hemisfrio esquerdo, responsvel pelo pensamento lgico e competncia comunicativa, enquanto o hemisfrio direito responsavel pelo pensamento simblico e criatividade. Nos canhotos, as funes esto invertidas (http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro_
humano).

As empresas viram-se diante de novas questes que demandavam respostas e solues rpidas: como criar, desenvolver, disseminar e mapear o conhecimento, sob a forma de competncias individuais existentes na empresa? Qual o valor desse conhecimento para a empresa? Como promover o compartilhamento desse conhecimento entre os empregados? Como aumentar e disseminar esse conhecimento com o auxlio das Tecnologias de Informao e Comunicao TIC?
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O que conhecimento uma informao interpretada ou seja, o que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar, de modo que a informao possa ser utilizada para importantes aes e tomada de decises.
(www.wikipedia.org/wiki)

O conhecimento reside na mente dos indivduos; no entanto, exige uma converso e um compartilhamento a fim de se consolidar com conhecimento (CHOO, 2003).

Uma das esttuas mais famosas transformou-se em verdadeiro cone popular da imagem de um filsofo. O pensador de autoria do escultor francs Auguste Rodin (1840-1917), que renovou a arte da escultura no sculo XIX. Representa a figura humana carregada de sincera preocupao e profunda reflexo sobre o seu destino.

As correntes no estudo do conhecimento

Os estudos sobre a criao e o gerenciamento do conhecimento nas empresas apresentam trs vertentes bsicas: Os tericos que estudam a criao do conhecimento, os tipos de conhecimentos empresariais e suas relaes na empresa. Os estudiosos que analisam a gesto do conhecimento nas empresas. Os tericos que estudam as empresas como organizaes que aprendem.
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Um novo olhar sobre a tecnologia

Os produtos de alta tecnologia representam a expresso mxima da gesto do conhecimento nos dias atuais. Como consumidores e cidados, surpreendemo-nos diante do mundo fantstico das tecnologias avanadas; contudo, preciso analisar tais produtos sob um novo olhar. Vejamos, por exemplo, o celular, um dos cones desse novo mundo:
O mais interessante nessa viso do mundo a partir do celular perceber o quanto o aparelho representa para seus usurios. Em favelas indianas, barracos e casebres que, falta de nome de rua e nmero, trazem pintado na porta o nmero do celular do morador. Na frica, celulares funcionam como telefones pblicos nas mos de indivduos empreendedores, que descolam um dinheirinho para um ps-pago, fazem uma cabine de caixotes, espetam uma antena na ponta de uma vara de pesca e cobram dos vizinhos menos do que eles gastariam em pr-pagos. Outros juntam-se em cooperativas para comprar ps-pagos. Na outra ponta do arco da sociedade no muito diferente, (...) os telefones (...) acabam se tornando uma extenso da personalidade de quem os usa. A esto os modelitos fashion para provar este postulado, os aparelhos de tiragem exclusiva (...) coisas lindas que custam caro.
(A vida como falada, Cora Rnai, Caderno Info Etc., O Globo, 16.10.06, p. 3).

Existem, nesse caso, dois tipos de conhecimento: aquele que foi desenvolvido pela empresa fabricante do aparelho e cujo resultado o prprio celular com suas mltiplas funes, e o conhecimento desenvolvido pelos seus usurios, que o transformaram num negcio e numa referncia de domiclio. A empresa deve estar atenta para esses dois aspectos: o conhecimento explcito contido na fabricao do aparelho de telefonia celular e o conhecimento tcito, que se traduz nos diversos usos que as pessoas e os usurios fazem do produto. O que est em jogo, portanto, a criao do conhecimento. A primeira vertente no estudo da gesto do conhecimento enfatiza tal aspecto. Nonaka e Takeuchi comentam as diferenas entre o conhecimento explcito e o conhecimento tcito:

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O conhecimento explcito aquele que, registrado de alguma forma, encontra-se disponvel para as pessoas ( o conhecimento aplicado na fabricao do celular e que faz do aparelho um produto tecnolgico de ponta. Vendido no mercado, tal conhecimento est disponvel para todas as pessoas que usam o celular). O conhecimento tcito aquele que as pessoas possuem, mas no est descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeas (no texto anterior, est demonstrado no uso do celular como plataforma de negcio e como referncia de endereo residencial).

Atividade 1
Com base no texto de Cora Rnai, identifique os contedos dos conhecimentos explcito e tcito referentes fabricao e uso do celular ou de algum outro produto de sua preferncia. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Comentrio
Peter Drucker, em seu livro Sociedade ps-capitalista, identificou o conhecimento como o principal fator decisivo de produo. No apenas o conhecimento embutido na tecnologia, mas o conhecimento apropriado e desenvolvido a partir do uso da tecnologia. O celular um bom exemplo, pois tornou-se uma plataforma de servios (comunicao, fotografia, troca de mensagens, acesso internet etc.) e objeto de novos empreendimentos, por exemplo, o fomento dos celulares como cabines de caixotes na frica. O celular tambm se tornou referncia de localizao de moradia, como na ndia. E, nas sociedades mais avanadas, um smbolo de status, um produto fashion que acompanha a moda.

As teorias sobre a converso do conhecimento na empresa Nonaka e Takeuchi criticam as prticas de gerao do conhecimento nas empresas do mundo ocidental. Segundo eles, as empresas ocidentais buscam o conhecimento explcito, e as orientais, o conhecimento tcito.
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Definem os diversos processos de converso do conhecimento: socializao (processo de compartilhamento de conhecimento tcito por meio da experincia), externalizao (processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, por meio de metforas, smbolos, slogans ou modelos), combinao (processo de sistematizao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito) e internalizao (processo de aprender fazendo, por meio da apreenso do conhecimento formado nas atividades do trabalho).

A GESTO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA

A segunda vertente da escola enfatiza os processos de gesto do conhecimento nas empresas. Seus principais tericos Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson (1998) definiram as seguintes formas de conhecimento geradas pela empresa:
Quadro 27.1: Formas de conhecimentos na empresa. Forma de conhecimento Patentes, marcas, tecnologias, modelos, processos e conceitos operacionais Capacidade individual (habilidades, experincias, talentos, conhecimentos tcitos) Relaes com clientes, parceiros, fornecedores, imagem da organizao Sveiby Stewart Edvinsson

Estrutura interna

Capital estrutural

Capital organizacional

Competncias

Capital humano

Capital humano

Estrutura externa

Capital de clientes

Capital de clientes

Esses trs autores propem um modelo constitudo por trs componentes bsicos: Estrutura interna (Sveiby), capital estrutural (Stewart) ou capital organizacional (Edvinsson). Competncias (Sveiby) ou capital humano (Stewart e Edvinsson).

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Estrutura externa (Sveiby) ou capital de clientes (Stewart e Edvinsson). O grfico baixo demonstra esse modelo:

Estrutura interna (capital estrutural ou capital organizacional)

Competncias (capital humano)

Estrutura externa (capital de clientes)

Figura 27.1: Os componentes do conhecimento empresarial.

H um estreito relacionamento entre os trs tipos de conhecimento empresarial. O conhecimento institucionalizado (estrutura interna, capital estrutural ou organizacional) influencia o portfolio de competncias dos empregados, e ambos determinam os conhecimentos aplicados no relacionamento com os clientes. Os trs componentes mantm relaes de interdependncia: cada componente contribui para o desenvolvimento dos demais e por eles estimulado. O primeiro componente estrutura interna, capital estrutural ou capital organizacional refere-se a patentes, conceitos e modelos administrativos e informatizados de uma organizao. tudo o que suporta as aes empresariais e o capital humano da organizao (sistemas de gesto, filosofia da empresa, processos, patentes, cultura e valores organizacionais, gesto da informao, sistemas de suporte, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de recompensa, gesto de projetos).

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O segundo componente competncias, capital humano compreende as habilidades, a educao formal, a experincia e os valores de todos os empregados da organizao. E, finalmente, o terceiro componente estrutura externa, capital de clientes diz respeito ao conjunto de informaes, conhecimentos, habilidades e experincia de todos os clientes, fornecedores e parceiros que interagem com a organizao e a imagem que esta tem junto a eles. todo conhecimento captado ou gerado pela empresa com base nos fatores externos (relacionamento com os clientes aprendizagem com os clientes, servios, fora do relacionamento, lealdade empresa, compartilhamento de informaes, conhecimentos e experincias de projetos e solues marcas, reputao, alianas e relacionamento com a concorrncia, relacionamento com especialistas e fornecedores, relacionamento com governo e sociedade).

Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional (www.fgvsp.br/ conhecimentos). A administrao do conhecimento colhe e partilha bens intelectuais, visando obter resultados timos em termos da produtividade e capacidade de inovao das empresas (GARTNER GROUP, 1998). a arte de gerar valor a partir de bens intangveis da organizao (SVEIBY, 1998). uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e talento dos seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento da competitividade (MURRAY, 1996).

POR QUE E PARA QUE GERENCIAR O CONHECIMENTO NA EMPRESA

Para Castro (1996), so as seguintes funes da gesto do conhecimento nas organizaes: identificar os conhecimentos relevantes para o bom funcionamento do negcio; evitar que conhecimentos estranhos ou no desejados sejam introduzidos no desempenho das funes do negcio. Davenport e Prusak (1998) definiram os objetivos da gesto do conhecimento nas organizaes: criar um repositrio de conhecimento constitudo de conhecimento externo (obtido no ambiente externo com auxlio de ferramentas de inteligncia competitiva), conhecimento
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interno estruturado (baseado em relatrios e registros sobre o desempenho interno da empresa) e conhecimento interno informal (com base nas experincias vivenciadas pela empresa e por seus empregados); melhorar o acesso ao conhecimento por meio de identificao das pginas amarelas, do estabelecimento de uma rede de contatos com os especialistas e da criao de gatekeepers (elementos de ligao entre grupos nas organizaes); desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule a criao, a transferncia e o uso do conhecimento; gerenciar o conhecimento como um recurso mensurvel por meio de auditorias internas.

As perguntas-chave Como o conhecimento criado por ou extrado dos funcionrios? Como ele distribudo ou acessado? Como ele transferido ou depositado em novos crebros e aplicado aos problemas e decises em negcios? (DAVENPORT, 1986).

AS ATIVIDADES QUE DO SUPORTE AO PROCESSO DE GESTO DE CONHECIMENTO NA EMPRESA

Skyrne (1997) enumerou as atividades que, ao serem implementadas na empresa, do suporte ao processo de gesto do conhecimento: criao de equipes de conhecimento voltadas ao desenvolvimento de mtodos de gesto do conhecimento; compartilhamento das melhores prticas, via utilizao interna de bases de dados, interao e eventos; desenvolvimento de base de dados e de conhecimento, via registro adequado das melhores prticas e de diretrios de especialistas;

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 criao de centros de conhecimento para o desenvolvimento de habilidades na rea de gesto de conhecimento; utilizao de tecnologias colaborativas como as intranets e groupwares; equipes de capital intelectual voltadas identificao e auditoria de bens intangveis, tais como o conhecimento. Segundo Probst (2002), o objetivo da gesto do conhecimento assegurar que o conhecimento presente em uma organizao seja aplicado produtivamente em seu benefcio. So as seguintes as tecnologias que, utilizadas na empresa, facilitam aos empregados o compartilhamento de seus conhecimentos: intranets, groupwares, document management systems, data warehouse, desktop video conferencing, eletronic bulletin boards. Essas tecnologias podem ser classificadas em trs reas: repositrio de materiais de referncia (conhecimento explcito de fcil acesso); expertise maps (banco de dados com listas de competncia de indivduos de dentro e de fora da empresa; seu objetivo facilitar o compartilhamento do conhecimento tcito) e just-in-time knowledge (ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distancia no acesso a conhecimentos, por exemplo, videoconferncia) (www.terraforum.com.br).

Microsoft: um modelo de gesto do conhecimento Na pesquisa Fortune Global 500, a Microsoft foi considerada a empresa nmero 1 em gesto do conhecimento. A empresa foi vencedora em trs das oito categorias relacionadas performance do conhecimento: sucesso na maximizao do valor do capital intelectual da empresa, sucesso no estabelecimento de uma cultura de aprendizado contnua, dentre outras. O melhor produto da empresa identificada na pesquisa o Digital Dashboard, uma soluo customizada de gesto do conhecimento baseada no OFFICE 2000, que consolida informaes pessoais, corporativas, externas e de equipe, permitindo acesso a ferramentas analticas e de colaborao.
(www.microsoft.com/brasil).

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A TEORIA DOS QUATRO CAPITAIS DE CONHECIMENTO

Desenvolvida em 1998 por professores e pesquisadores do Centro de Referncia e Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro CRIE/COPPE/UFRJ, o modelo constitudo de quatro capitais que devem ser gerenciados na organizao: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o capital de relacionamento. O capital ambiental o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organizao est inserida. So eles: as caractersticas socioeconmicas da regio onde a empresa atua (nvel de escolaridade, distribuio de renda, taxa de crescimento, taxa de natalidade etc.), os aspectos legais do governo local, os valores ticos e a cultura local. O capital intelectual refere-se ao conjunto de habilidades, conhecimentos e experincias que os empregados possuem e que utilizam na organizao.

O que capital intelectual? o tecido intelectual que foi formalizado, apreendido e completado para dar um ativo com valor agregado. Thomas Stewart Todos os aspectos do conhecimento tcito e explcito, assim como o capital estrutural, seja ele explcito ou incorporado em tecnologia ou em outras formas. Karl M. Wiig

A sua empresa usa o seu capital intelectual? Esta uma pergunta que todos os empregados devem fazer uma questo para refletir. O seu capital intelectual precioso. Voc investiu muito para form-lo estudou, pesquisou, trabalhou. Voc estimulado pela sua empresa para utiliz-lo com o objetivo de criar valor, gerar novos conhecimentos, produzir inovaes dentro da empresa?

O capital estrutural o conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informtica desenvolvidos pela organizao. tambm parte do capital estrutural da organizao a sua cultura corporativa, o seu conjunto de valores, prticas, princpios. Para Edvinsson (1998), capital estrutural tudo aquilo que fica na organizao quando as pessoas deixam o escritrio e vo embora para casa.
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O capital de relacionamento composto pela rede de relacionamento de uma organizao e seus colaboradores e stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, revendedores, franqueados, licenciados, distribuidores etc.).

Um alerta Entre as trs grandes categorias de ativos intelectuais capitais humano, estrutural e do cliente , os clientes so os mais valiosos. Eles pagam as contas (STEWART, 1998).

Como os capitais se relacionam? Como a empresa gerencia seus capitais? Uma empresa deve utilizar os seus sistemas para criar e reforar redes de parcerias com seus fornecedores (capital estrutural x capital de relacionamento), assim como investir na capacitao de seus empregados e aplicao de modelos, rotinas e procedimentos implantados na empresa (capital intelectual x capital estrutural).

A TEORIA DAS QUATRO DIMENSES DA GESTO DO CONHECIMENTO

Friedrich Buck (1998) definiu quatro dimenses do processo de gesto do conhecimento na empresa: contedo (conhecimento estrategicamente relevante para a empresa), cultura (modelos mentais e padres de regras no escritas que determinam os comportamentos e as atividades desenvolvidas na empresa), processo (seqncia de atividades) e infra-estrutura (sistemas de informao). O autor tambm definiu diversas etapas do processo de gesto do conhecimento na empresa: definir o objetivo do conhecimento e as necessidades de conhecimento da empresa; identificar e avaliar o conhecimento disponvel; documentar o conhecimento, registrando-o em mdias apropriadas; disseminar o conhecimento, distribuindo-o em toda a empresa; utilizar o conhecimento, aplicando-o e mensurando-o, com base nos resultados obtidos.

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Atividade 2
As empresas Farm, Osklen e Y/Man, que atuam no varejo de moda e esto apostando no sucesso das ferramentas de marketing de relacionamento: so exemplos bem conhecidos no setor. A Y/Man presenteia, no ms de aniversrio, os mil melhores clientes. A Osklen possui um cadastro de clientes com 50 mil nomes, chamado de neo community. H um programa de fidelidade no qual cada cliente tem um carto da loja que o faz acumular pontos em cada compra. Os pontos so trocados por produtos nas lojas. A Farm criou o Clube Eu Quero Farm, com 47 mil clientes cadastrados, que tm acesso s promoes da loja e dispem de 20% de desconto. (Texto extrado do artigo Varejo de moda organiza cadastro de consumidores, Vanessa Barohe, Valor, 24.8.06, p: B-6). Os programas de fidelidade desenvolvidos pelas empresas de moda Farm, Osklen e Y/Man representam investimentos na gesto de um determinado tipo de capital do conhecimento. Qual o capital desenvolvido? Identifique suas principais caractersticas. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
As empresas buscam desenvolver o capital de relacionamento que constitudo, principalmente, pelos programas de relacionamento com seus clientes, suas aes de comunicao e seus cadastros e bancos de dados. Com isso, obtm maior fidelidade e lealdade desses clientes a sua marca e seus produtos. Aes desse tipo fortalecem as relaes da empresa com seus clientes. De posse dos dados e informaes, que so registrados em seus cadastros, as empresas conseguem traar um perfil de cada cliente individualmente com o mapa de seus gastos e freqncia de compra em determinada loja. Alm disso, a criao de clubes e grupos estimula a realizao de aes promocionais dirigidas, como, por exemplo, descontos promocionais, distribuio de brindes, acesso privilegiado s promoes e liquidaes das lojas. Por meio de envio de e-mails, as empresas estreitam laos com esses clientes, lembrando datas festivas e compra de presentes, bem como o envio de mensagens de felicitaes. O uso do carto-fidelidade atua como reconhecimento do status de cliente especial e de instrumento de contagem de pontos e obteno de vantagens sucessivas para descontos e futuras compras.

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Para P E T E R S E N G E (1998), as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas para aprimorar o seu processo de aprendizagem organizacional (pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligncia, a criatividade, a capacidade e o desempenho da organizao). So as seguintes as disciplinas: domnio pessoal; modelos mentais; viso partilhada; aprendizagem em grupo; pensamento sistmico.

Pesquisador snior do MIT, tornou-se famoso ao lanar, em 1990, o livro A quinta disciplina e por introduzir o conceito de learning organization (organizao de aprendizagem).

Aprender
No fundo somos todos aprendizes. No preciso ensinar uma criana a aprender. Elas so intrinsecamente curiosas, excelentes aprendizes. Aprendem a andar, falar e viver por conta prpria (...). Aprender no s faz parte da natureza humana (...) ns adoramos aprender (...). o processo pelo qual os seres humanos, individualmente ou em grupo, passam para poder produzir resultados que no poderiam produzir antes.

Peter Senge

Senge afirma que a aprendizagem organizacional vai mais alm do que a qualidade total, centrada apenas nos processos fsicos.

AS CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

As learning organizations so organizaes que desenvolvem competncias nas seguintes reas: aspirao, reflexo e compreenso da complexidade. Peter Senge as denomina de capacidades nucleares. As organizaes que aspiram ao crescimento no temem as mudanas, pois tm objetivos e todos os seus empregados expandem suas habilidade e conhecimentos em busca de resultados.

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AS IDIAS DE PETER SENGE: O MODELO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

PETER SENGE

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A reflexo na organizao resume-se na capacidade de seus empregados e administradores de criar um ambiente de aprendizagem, feito de inferncias, interpretaes, atribuies e generalizaes. Num ambiente onde predomina a conversao reflexiva, os empregados expandem suas capacidades de raciocnio. Atuando em ambientes cada vez mais complexos, as organizaes devem aprender a lidar com tais complexidades.

O que so organizaes de aprendizagem? So aquelas organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. (Peter Senge, A quinta disciplina).

As caractersticas das organizaes que aprendem as learning organizations Ter uma abordagem sistemtica para resolver problemas; Experimentar e ousar novas abordagens; Ser capaz de aprender com suas prprias experincias; Ser capaz de aprender com as experincias de terceiros; Transferir, de forma rpida e eficiente, o conhecimento para toda a organizao.

Atividade 3
O recado de Jan Jan Chipchase um ingls radicado em Tquio, que trabalha na Nokia House, o prdio que comporta a sede de uma das empresas mais inovadoras do mundo: a Nokia. Ele o chefe de pesquisa dos usurios. De sua equipe saram idias brilhantes que revolucionaram o setor mundial de telecomunicaes: o desenvolvimento e a padronizao da GSM, dos sistemas SMS, do padro DVB-H de televiso mvel. Perguntado sobre o segredo de seu sucesso e da empresa Nokia, ele foi prtico e objetivo: Descobrindo o olhar do usurio e praticando o jogo chamado gente. Em seguida, descreveu as aes e regras de sua prtica inovadora: observar como as pessoas se relacionam com celulares; descobrir como adequar os produtos s necessidades das pessoas; desenvolver novos aplicativos para facilitar a vida dessa gente; focalizar o futuro e desenvolver produtos e servios que, se tudo der certo, estaremos usando entre 3 e 15 anos;

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 pensar os produtos e servios como solues; criar solues com base em novos materiais. E finaliza com o seguinte pensamento: Temos que descobrir at que ponto a incapacidade de entender textos escritos afeta a competncia do uso de aparelhos. O texto escrito no a nica forma de conhecimento das pessoas, que aprendem tambm atravs do que vem, de como os objetos se portam, de como so percebidos pelo tato ou pela audio (Roni, Cora. Nokia: visita nave-me, O Globo, Caderno Info Etc, 16.10.06, p. 1). Por que a Nokia uma empresa que aprende? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A Nokia uma learning organization porque aprende com seus clientes atuais e futuros. Seus empregados aspiram a atingir nveis elevados de excelncia tecnolgica e de plena satisfao das necessidades dos clientes. uma empresa que desenvolveu capacidades de resoluo de problemas dos clientes, o que exige de todos os seus empregados a realizao de atividades de pesquisa, tornando o seu ambiente de trabalho um verdadeiro ambiente de aprendizagem. Ao comprometer-se e facilitar a vida das pessoas e pensar frente do seu tempo, a empresa pratica aprendizagem reflexiva. Todos os seus empregados desenvolvem habilidades mentais do tipo inferncias, interpretaes e generalizaes sobre o comportamento atual e futuro do mercado, dos clientes e dos concorrentes. elevado o nvel de compreenso dos aspectos que envolvem o uso da tecnologia no mundo moderno. Por isso, uma das empresas mais inovadoras do mundo. Seus produtos so de primeira linha, sua tecnologia de vanguarda, sua sede futurista e seu conhecimento do mercado e dos clientes enorme.

A TEORIA DA LONGEVIDADE DAS EMPRESAS

Geus (2005) criou a teoria da longevidade das empresas, ao afirmar que
as empresas tendem a morrer cedo porque os seus lderes e quadros se concentram na produo e nos lucros e se esquecem de que a empresa uma instituio, uma comunidade de seres humanos que deveria estar no negcio para sobreviver e no para morrer passado algum tempo.
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Em suas pesquisas, ele observou que, das 500 empresas da lista da revista Fortune de 1970, treze anos depois, em 1983, um tero tinha desaparecido, alvo de fuses, liquidaes ou diviso em pequenas empresas. O segredo das empresas que sobrevivem tornou-se o tema central de seus estudos. Em busca de respostas para essa pergunta, Geus descobriu que o fator-chave que garante a longevidade das empresas a sua sensibilidade em relao ao seu exterior. A empresa, quando possui tal capacidade, torna-se atenta a tudo aquilo que ocorre no ambiente externo e adaptase s mudanas externas, praticando a aprendizagem organizacional que consiste no seguinte: sensibilidade ao ambiente externo (a empresa aprende a se adaptar); coeso interna (coeso a partir do ncleo duro da empresa que se forma ao longo dos anos e promove o sentido de identidade e comunidade que garantem a coeso interna); tolerncia (uso do pensamento no-convencional, abertura s novas idias e estmulo experimentao); conservadorismo financeiro (economia de recursos); sucesso na liderana e no ncleo duro (garantia de sucesso nos quadros de dirigentes de modo a assegurar a continuidade); mudana de enfoque da gesto; desenvolvimento de uma cultura interna de confiana; desenvolvimento de um esprito de comunidade na empresa.

AS NOVAS TEORIAS SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL

Annie Brooking (1997) dividiu o capital intelectual de uma empresa em quatro categorias: Ativos de mercado (o potencial derivado dos bens imateriais que guardam relao com o mercado: reputao, imagem, relacionamento e fidelidade do cliente, relacionamento com fornecedores etc.); Ativos de propriedade intelectual (know-how da empresa, patentes, marcas, segredos de fabricao, direitos de design etc.);

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 Ativos centrados no indivduo (qualificao dos funcionrios, seus conhecimentos, habilidades e atitudes); Ativos de infra-estrutura (tecnologias, metodologias e processos que tornam possvel o funcionamento da empresa). Edvinsson e Malone (1998) analisaram o que eles denominam de demandas intangveis da empresa, como, por exemplo, flexibilizar sua linha de produo, inovar seus produtos e servios e garantir sua qualidade, adaptar-se continuamente s exigncias e caractersticas do mercado, fidelizar o cliente e motivar os empregados. Os autores identificaram os diversos tipos de ativos intangveis existentes na empresa: posse de conhecimento, experincia aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais. Segundo os autores, esses ativos, quando bem gerenciados, se traduzem em vantagens competitivas para a empresa. Eles tambm desenvolveram a teoria das trs dimenses do capital organizacional: O capital humano (capacidade, conhecimento, habilidade e experincia dos empregados), que produz inovao e conhecimento. O capital estrutural (a capacidade organizacional, a operao dos sistemas fsicos que transmitem e armazenam o conhecimento), que se subdivide em: capital organizacional (sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimentos para a empresa e para o mercado), o capital da inovao (capacidade de inovar da empresa) e o capital de processos (processos, tcnicas e programas que geram maior eficincia). O capital de clientes (conhecimento, relacionamento e fidelidade dos clientes). A partir da, os autores desenvolveram o modelo dos cinco focos, demonstrando os principais alvos das aes de produo do conhecimento e de inovao na empresa: foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco na renovao e desenvolvimento e foco nas pessoas. Thomas A. Stewart, um colunista da revista Fortune, publicou, em maro de 1977, o livro Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (Capital Intelectual: A Nova Riqueza das Organizaes)
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no qual desenvolveu a teoria dos ativos geradores do saber. Para ele, os ativos que criam e manipulam o saber nas empresas so: as pessoas, os sistemas, as estruturas e as relaes com os clientes e os parceiros. Em seguida, identificou e analisou os diversos tipos de conhecimentos gerados por cada um desses ativos na empresa. Por exemplo, os talentos, as habilidades e potencialidades produzidas pelas pessoas que trabalham na empresa, os conhecimentos embutidos nos sistemas e modelos de estruturas organizacionais existentes na empresa, e os conhecimentos gerados pela empresa em seu relacionamento com os clientes e demais parceiros. E, finalmente, analisou como tais conhecimentos se relacionam entre si. Por exemplo, como as habilidades, conhecimentos e experincias dos empregados produzem e aperfeioam novos sistemas, modelos, processos e estruturas e como tais elementos impactam as relaes com os clientes e parceiros. E, tambm, como as informaes e conhecimentos obtidos atravs do relacionamento da empresa com seus clientes e parceiros contribuem para o desenvolvimento dos empregados e a criao e o aperfeioamento de novos sistemas, processos e estruturas existentes na empresa.

A TEORIA DA RECOMBINAO DE SABERES

Gary Hamel props uma nova abordagem no campo da gesto das competncias empresariais. a parceria entre empresas com o objetivo de combinar suas competncias e saberes e, conseqentemente, ampliar o seu capital intelectual. O objetivo descobrir competncias de outras empresas que se possam misturar com as da sua empresa e inovar a partir da. Para Hamel, a inovao cada vez mais uma combinao: preciso descobrir empresas com competncias diferentes que complementam as competncias da sua prpria empresa, e, a partir da, recombin-las.

A TEORIA DO CAPITAL DO CLIENTE

Para Sveiby (1998), o capital do cliente um dos principais tipos de capital que a empresa possui e que deve desenvolver permanentemente. o valor de sua franquia, seus relacionamentos contnuos com pessoas e organizaes para as quais vende. O autor destaca a importncia

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do cliente como agente de formao e desenvolvimento de capital da empresa, porque os tipos de clientes com os quais uma empresa do conhecimento trabalha determinam tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangveis do conhecimento. Segundo Sveiby, existem trs tipos de clientes, de acordo com a contribuio que fornecem empresa: melhoram a imagem da empresa, atravs de suas referncias e seus depoimentos e, assim, reforam o ativo da empresa referente sua imagem e reputao; aprimoram a organizao ao exigirem solues de ponta e, assim, contribuem para o ativo da empresa referente a modelos, sistemas, estruturas e processos (estrutura interna da empresa); aumentam a competncia dos funcionrios da empresa ao contriburem com sugestes e projetos , contribuindo, desse modo, para o ativo das competncias da empresa.

AVALIANDO O CONHECIMENTO E OS ATIVOS INTANGVEIS DA EMPRESA

Sveiby definiu quatro tipos de indicadores para avaliar os diversos tipos de conhecimentos que esto contidos na empresa: indicadores de crescimento e renovao, que projetam a capacidade de mudana da organizao; indicadores de eficincia, que mensuram o desempenho da empresa quanto utilizao da sua capacidade instalada; indicadores de eficcia, que avaliam como a empresa satisfaz seus clientes e parceiros; e indicadores de estabilidade, que avaliam o grau de estabilidade da empresa e a sua fora no mercado. Tais indicadores objetivam avaliar os trs elementos que, para Sveiby, integram a estrutura do conhecimento da empresa: competncia dos empregados (capacidade de agir das pessoas), estrutura interna (patentes, conceitos, modelos, sistemas, cultura organizacional) e estrutura externa (relaes com os clientes e fornecedores, imagem da empresa). Sveiby tambm desenvolveu uma metodologia de avaliao dos ativos intangveis de uma organizao baseada nas seguintes etapas:

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determinao da finalidade (uso externo ou interno); classificao dos funcionrios de acordo com as trs categorias de ativos intangveis (competncia, estrutura interna e estrutura externa); formulao de uma estratgia para a gesto do conhecimento; identificao das informaes, que sero utilizadas no controle dos fluxos; definio dos indicadores e sua comparao com os anos anteriores; apresentao dos indicadores num quadro denominado monitor de ativos intangveis. Stewart (1998) desenvolveu um modelo de gesto do capital intelectual baseado em diversos indicadores de avaliao: valor da marca, nvel de satisfao do cliente, giros de capital, atitude dos empregados, ndice de rotatividade de trabalhadores do conhecimento e a razo entre o valor de mercado e o valor contbil da empresa. Davenport (2001) desenvolveu um painel de indicadores de resultados e contribuio do capital humano na empresa, com base em cinco dimenses: Capital humano_______________estratgia: de que forma os investimentos em capital humano contribuem para a melhoria das capacidades-chave da empresa e dos processos crticos de trabalho; Contratao de capital humano____________capacidades-chave: de que forma a contratao de capital humano contribui para reforar as capacidades-chave da empresa; Capital humano (atitude, comprometimento e retorno) ____________desempenho: de que forma tais elementos do capital humano contribuem para a melhoria do desempenho da empresa; Investimentos em capacitao do capital humano __________ _________desenvolvimento de competncias: de que forma os investimentos em treinamento e desenvolvimento contribuem para o desenvolvimento das competncias organizacionais; Reteno do capital humano ______________comprometimento e desenvolvimento de competncias: de que forma

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a reteno de talentos contribui para o maior comprometimento e desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais. Fitz-enz (2001) analisou o valor do capital humano e afirmou que este determinado pela informao que o empregado possui, por suas habilidades e boa vontade de compartilhar seus conhecimentos e informaes com outros empregados, clientes e parceiros. Definiu quatro dimenses de mensurao do capital humano: Incorporao (baseada nos seguintes indicadores: custo por contratao, tempo para preencher vaga, nmero de contratados, ndice de novas contrataes e satisfao do cliente externo); Manuteno (baseada nos seguintes indicadores: custo da folha de pagamento, tempo para atender solicitao, nmero de reclamaes, ndice de erros de processos e ndice de satisfao do funcionrio); Desenvolvimento (baseado nos seguintes indicadores: custo por treinando, custo-hora por treinando, nmero de treinandos, habilidades atingidas e respostas dos treinandos); Reteno (baseada nos seguintes indicadores: custo da rotatividade, rotatividade por durao de servio, taxa de rotatividade voluntria, nvel de prontido para assumir funes estratgicas e razes de rotatividade). Para cada dimenso, o autor utiliza cinco variveis de anlise: custo (por contratao, por treinando, relativo folha de pagamentos e rotatividade); tempo (para preencher vaga, para atender solicitao, custo-hora por treinando, rotatividade por durao de servio); quantidade (nmero de contratados, nmero de reclamaes, nmero de treinandos e taxa de rotatividade voluntria); erro (ndice de novas contrataes, ndice de erros de processos, habilidades atingidas, nvel de prontido para assumir funes estratgicas); e reao (satisfao do cliente externo, satisfao do funcionrio, resposta dos treinandos, razes da rotatividade). Kaplan e Norton (2004) utilizam quatro perspectivas de anlise na elaborao do Balanced Score Card BSC: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento.

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nesta ltima perspectiva aprendizado e crescimento que os autores analisam as dimenses do capital humano: capacidade dos funcionrios, capacidade dos sistemas de informao e liderana e alinhamento. Assim, Kaplan e Norton definem trs tipos de ativos intangveis: capital humano (competncias estratgicas que incluem habilidades, talento e conhecimento para executar as atividades requeridas pela empresa), capital da informao (informaes estratgicas que incluem sistemas de informao e de gesto para sustentar a estratgia) e capital organizacional (cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento das metas e incentivos com a estratgia).

O TRABALHO PIONEIRO DE EDVINSSON: O PAI DA CONTABILIDADE EMPRESARIAL SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL

LEIF EDVINSSON
Premiado pela Fundao Europia para a Gesto da Qualidade, Edvinsson foi eleito em 1998, o crebro do ano.

L E I F E D V I N S S O N foi o primeiro a desvendar as diferenas entre os conceitos de valor real dos ativos da empresa e o seu valor de mercado. Cita como exemplos a Microsoft (em 1997, o valor dos ativos da empresa correspondia a apenas 6% do seu valor de mercado) e Coca-Cola (cujo valor dos ativos era de apenas 4% do valor de mercado). o que ele denomina valor escondido. Edvinsson e sua equipe foram os primeiros a realizar uma avaliao do capital intelectual de uma empresa: a Skandia AFS, grupo sueco de seguros e servios financeiros. Esse trabalho teve incio em 1991, na Sucia. Em 1996, o projeto de mensurao do capital intelectual da Skandia recebeu o prmio do Centro Americano de Qualidade e Produtividade APQC e da Business Inteligence, do Reino Unido. Em 1997, foi premiado mais uma vez pela Fundao Europia para a Gesto da Qualidade EFQM. Em 1998, Edvinsson foi eleito o crebro do ano pela Fundao Inglesa Brain Trust.

Uma empresa pioneira A Skandia, empresa sueca do setor financeiro, foi a primeira empresa do mundo a publicar, em 1995, o Relatrio Anual sobre Capital Intelectual.

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CONCLUSO
A partir dos anos 90, o conhecimento tornou-se um dos principais ativos das empresas. Peter Drucker foi o primeiro terico da Administrao a chamar ateno para esse novo fenmeno: o advento da sociedade da informao e do conhecimento e o surgimento do capitalismo intelectual. Era o incio da Era do Capital Intelectual. Pela primeira vez na histria da Administrao, os ativos intangveis (conhecimentos, habilidades, experincias, know-how tecnolgico e gerencial, imagem e reputao da empresa etc.) tornaram-se mais importantes do que os ativos tangveis (mquinas, equipamentos, instalaes etc.). Em seguida, surgiram diversas teorias sobre a gesto do conhecimento e do capital intelectual nas organizaes. A partir da, emergiu no mundo dos negcios uma abordagem revolucionria: o clculo do valor de mercado das empresas. Repentinamente, empresas cujos ativos tangveis eram de pouco valor tiveram suas aes supervalorizadas no mercado ou seja, o seu valor de mercado superou, em muito, o valor dos seus ativos tangveis. Os melhores exemplos so as empresas lderes de seus respectivos setores cujas marcas tornaram-se verdadeiros cones na nova economia do conhecimento. nesse contexto que o binmio conhecimento/inovao tornou-se a pea-chave de todos os modelos de gesto empresarial. Cresceram os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, formao e capacitao de recursos humanos, criao de redes de estudos e pesquisas sobre temas diversos e multiplicaram-se, no ambiente empresarial, as universidades corporativas. Tambm estreitaram-se os laos entre as empresas e as universidades e demais centros de pesquisa. Os novos trabalhadores do conhecimento assumiram o controle das empresas e tornaram-se mais numerosos, sobretudo nas empresas inovadoras e de vanguarda tecnolgica.

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Atividade Final
O mea-culpa de um presidente A Vivo, maior operadora de telefonia celular do pas, apresentou um prejuzo de R$ 196,5 milhes no terceiro trimestre de 2006. Seu prejuzo acumulado no ano de R$ 493,1 milhes. A sua participao no mercado caiu 6,4%. Seu presidente, Roberto Lima, atribuiu tal queda no desempenho da empresa a dois motivos principais: a limpeza da base de cliente (reduo das fraudes e clonagens e excluso de linhas inativas) e a existncia de vulnerabilidades competitivas (a empresa opera apenas com tecnologia CDMA, cujos aparelhos so bem mais caros que os GSM, usados pelos seus concorrentes Tim e Claro, cuja estrutura operacional tem um custo elevado). O presidente assim resumiu os problemas atuais da empresa: A Vivo investiu muito em cobertura, qualidade e atendimento. Mas percebemos, junto aos nossos clientes, que mais importante que um aparelho bonito, por exemplo, oferecer um preo justo, nem mais caro, nem mais barato. Uma pesquisa publicada em outubro deste ano pela revista Proteste, editada pela Associao Brasileira de Defesa do Consumidor, mostrou que a Vivo a operadora mais cara nos estados da Bahia, So Paulo e Rio Grande do Sul.
(Texto extrado dos artigos Vivo eleva prejuzo no ano para R$ 869 milhes, de Ronaldo DEscole, O Globo, Caderno Economia, 28.10.06, p. 45 e Vivo reduz seus preos para tentar recuperar mercado da concorrncia, de Mirelle de Frana, O Globo, 20.10.06, p. 32).

Quais os ativos intangveis e as competncias nucleares que a empresa deve desenvolver para reverter a atual situao? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
O presidente da empresa falou de vulnerabilidades competitivas que so resultados do baixo nvel dos seus ativos intelectuais existentes: tecnologia (ativo de infra-estrutura), melhoria da imagem empresarial (ativo de mercado) e desenvolvimento de novas aes de marketing e comunicao com foco no cliente (ativo de propriedade intelectual).

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tecnologia GSM, desenvolvimento de novas aes de marketing e comunicao, pacote de aes promocionais, pesquisa e monitoramento do comportamento dos clientes e reduo dos custos de suas operaes. importante lembrar que a empresa est divulgando na mdia um pacote de aes promocionais denominado Vivo Escolha, com vrias opes de benefcios para os clientes (como mais minutos locais para outro Vivo, DDD e Roaming grtis, torpedos e troca de mensagens adicionais ou minutos grtis para outro cliente da empresa).

RESUMO
A escola da Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual do pensamento administrativo gerou uma verdadeira revoluo no mundo dos negcios. Era o fim da hegemonia das grandes empresas industriais e financeiras e o advento das novas empresas que aprendem (learning organizations). Os estudos realizados pelos tericos desta escola dividem-se em trs vertentes bsicas: a vertente da criao do conhecimento, da qual participam diversos tericos que desenvolveram estudos sobre os tipos de conhecimentos empresariais e suas relaes na empresa; a vertente dos estudiosos da gesto do conhecimento nas empresas e a vertente dos tericos que analisam as empresas como organizaes que aprendem. A maior contribuio dessa escola foi elevar o conhecimento categoria de maior ativo da empresa. Os ativos da empresa foram divididos em dois tipos: tangveis e intangveis. Os estudos e pesquisas realizados pelos representantes desta escola destacaram alguns aspectos que, hoje, so essenciais nos processos de gesto empresarial: a formao, a gerao, a disseminao e a aplicao do conhecimento na empresa, a gesto dos ativos intangveis, a anlise da composio do capital intelectual, o clculo do valor de mercado da empresa e a gesto das competncias empresariais.

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A empresa dever desenvolver as seguintes competncias nucleares: desenvolvimento da

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INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula voc vai estudar as teorias e modelos sobre inteligncia competitiva e organizacional.

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