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Aula 2 Como chegamos Gesto de Pessoas?

Metas da aula
Descrever a influncia das eras organizacionais na estruturao do rgo de Recursos Humanos; demonstrar que a Gesto de Pessoas enfrenta desafios que devem ser superados.

Objetivos
Ao trmino desta aula, voc dever ser capaz de: 1. identificar as diferenas existentes entre os processos mecansticos e a Gesto de Pessoas; 2. descrever como a estrutura matricial influencia o desempenho de uma equipe de trabalho; 3. relacionar os fatores que podem ser utilizados para que as pessoas se sintam comprometidas na era da Informao; 4. reconhecer que a adoo de metodologias diferentes de Recursos Humanos influenciam diretamente o comportamento dos funcionrios.

Pr-requisito
Ao longo desta aula voc encontrar vrias referncias sobre as teorias administrativas estudadas na disciplina Histria do Pensamento Administrativo. Se voc tiver alguma dvida, leia novamente o contedo referente s teorias administrativas dessa disciplina. (Da Aula 10 Aula 15).

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Introduo
Voc j percebeu que apesar de falarmos em Gesto de Pessoas, algumas organizaes ainda utilizam nomenclaturas diferentes? Na aula anterior, verificamos que a mudana de nomenclatura significa uma remodelagem do processo de Recursos Humanos. Nesta aula, voc ir verificar como se chegou at cada nomenclatura. Voc verificar que, tal qual a disciplina de Histria do Pensamento Administrativo, a Gesto de Pessoas tambm passou por evolues que aprimoraram suas tcnicas, mas voc poder observar que existem empresas que esto em diferentes fases do processo de evoluo da administrao de Recursos Humanos. A partir do momento em que o homem necessitou do auxlio de outro homem para desenvolver suas atividades, houve a necessidade de administrar os esforos. Essa administrao de esforos visa aproveitar, ao mximo, a capacidade de cada um. Observe que na empresa no acontece de forma diferente, pois o objetivo principal da Administrao de Recursos Humanos gerenciar os esforos, aproveitando ao mximo a capacidade fsica e intelectual de cada um. Nesse sentido, voc vai verificar que, ao longo dos anos, o aproveitamento dos esforos humanos se deu de forma diferente. Veremos as eras organizacionais que influenciaram a evoluo da Administrao de Recursos Humanos.

Era da industrializao clssica


Iniciou-se durante a Revoluo Industrial no sculo XIX, na Inglaterra e provocou um aumento significativo de produtividade. Em contrapartida, surgiu a necessidade de aprimoramento dos mtodos que regulamentassem as relaes de trabalho. No incio, o controle dos funcionrios era feito de acordo com o bom senso, ou seja, cada um administrava de acordo com suas experincias ou com o que acreditava ser o mais adequado e no havia um repasse dessas informaes para outras pessoas. Com o surgimento da Teoria da Administrao Cientfica, os mtodos de controle e os mtodos de trabalho passaram a ser aprimorados e, posteriormente, com o desenvolvimento da Teoria Clssica da Administrao, houve tambm o aprimoramento da estruturao da empresa, que passou a adquirir uma forma piramidal, conforme voc pode observar na Figura 2.1. As caractersticas marcantes do controle eram o autoritarismo e o mecanicismo. O desenvolvimento da Teoria da Burocracia tambm colaborou para o controle intenso 20

desta fase. A partir dela, as relaes de trabalho passaram a ser reguladas por normas e regulamentos que garantiam o bom funcionamento da organizao. Esses processos ganharam destaque no Brasil na dcada de 1940 com a implantao das leis do trabalho. Nessa fase, as empresas passam a estruturar o departamento de pessoal como um rgo regulador e implementador de normas, pois havia a necessidade de se manter os direitos dos trabalhadores garantidos pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). Nessa poca, as mudanas eram lentas, o empresariado era conservador e, como havia uma grande previsibilidade nos negcios, as organizaes se voltavam para os processos internos e pouco se importavam com as estratgias externas. A figura a seguir mostra como era a estruturao organizacional daquela poca e suas caractersticas.

Figura 2.1: Desenho mecanstico Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Elsevier, 2005.

Observe que cada quadradinho do organograma representa um cargo e que as linhas que unem esses quadradinhos representam a hierarquia (relaes de poder) e a comunicao entre os funcionrios da empresa. Veja que o desenho mecanstico da administrao clssica apresenta muitos nveis hierrquicos, ou seja, conforme o funcionrio sobe na 21

hierarquia por meio de promoes ele adquire um poder maior. Apresenta tambm a coordenao centralizada na mo de uma s pessoa, que toma todas as decises e as repassa para aos demais. Voc pode observar que esta centralizao apresentada na Figura 2.1 por um quadradinho no topo da empresa (presidente ou diretor) acima dos demais (todos os outros funcionrios da empresa). Outra caracterstica da organizao mecanstica a departamentalizao funcional para assegurar a especializao. Perceba que o funcionrio recebe ao mesmo tempo a superviso de vrios supervisores, cada um especialista em uma determinada rea. Observe que a comunicao desenvolvida nesse tipo de organizao deve seguir rigorosamente a seqncia da hierarquia. Se o funcionrio quiser se comunicar com o gerente de rea, primeiro ele deve encaminhar o pedido de comunicao a seu supervisor imediato para que esse possa encaminhar o pedido ao gerente. Ele no pode falar diretamente com o gerente sem antes se comunicar com o seu supervisor imediato. Outro tipo de caracterstica das organizaes mecansticas que existe uma definio de cargos que limita a atuao dos funcionrios em atividades especficas. Ele dever exercer somente as atividades para as quais foi contratado. A idia que a partir do momento em que ele repete inmeras vezes as mesmas atividades, ele se torna um especialista nessas atividades, entretanto, essas atividades so desenvolvidas mecanicamente (sem reflexo sobre o processo). Aps conhecer as caractersticas de uma organizao mecanstica, observe que ela adequada para atuar em um ambiente estvel e imutvel, com tecnologia fixa e permanente. Verbetes Organograma: representao grfica da estrutura organizacional e da diviso do trabalho em uma organizao.

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Teoria da Burocracia: defendia a tese de que todos os procedimentos organizacionais deveriam ser previstos e determinados nas normas e regulamentos da empresa. Todos os procedimentos deveriam ser registrados. Surge dessa forma, o Departamento de Pessoal tambm chamado Departamento de Relaes Industriais para garantir o funcionamento da estrutura piramidal e as suas metodologias. Veja maiores detalhes no boxe a seguir: Boxe Explicativo Dentro dessa concepo, a administrao de pessoas recebia a denominao de Relaes Industriais. Os departamentos de relaes industriais (RI) atuavam como rgos intermedirios e conciliadores entre a organizao e as pessoas - o capital e o trabalho - no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir tecnologia e organizao. O homem era considerado um apndice da mquina e deveria, tal como ela, ser padronizado na medida do possvel. (CHIAVENATO, 2004)

Atividade 1( objetivo 1)
Vamos imaginar que voc trabalha numa empresa de telemarketing e que o controle sobre as atividades que voc desempenha intenso. As conversas so gravadas para verificar se o que est sendo dito por voc est correto. A ligao cronometrada para verificar se o tempo de atendimento est dentro do limite estipulado pela empresa. Voc monitorado por um sistema de cmeras que verificam seu comportamento e se voc est utilizando algum item que possa desviar a sua ateno no local de trabalho. A partir dessas informaes, como voc imagina que a rea de Recursos Humanos desta empresa? Ela utiliza os mtodos mais modernos de Gesto de Pessoas? Por qu?

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_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Resposta Comentada A rea de Recursos Humanos dessa empresa utiliza um controle baseado nos processos mecansticos da Administrao Clssica, totalmente diferentes dos mtodos mais modernos de Gesto de Pessoas que se baseiam na valorizao e no reconhecimento dos profissionais. Nesse caso, o funcionrio um mero reprodutor das informaes da empresa, no pode desenvolver outras atividades que melhorem o processo, apesar de estar interagindo com o cliente que deveria ter um atendimento personalizado. Na verdade, ele s pode fazer aquilo para o qual foi destacado.

Era da Industrializao Neoclssica


Voc j deve ter estudado, no Ensino Fundamental e Mdio, que alguns pases passaram por um processo de reconstruo aps a Segunda Guerra Mundial e que outros cresceram significativamente. Nesse perodo, as mudanas comearam a ocorrer com maior intensidade. Em virtude desses acontecimentos, a Administrao de Recursos Humanos passa por um processo de adaptao nova realidade. Os modelos utilizados anteriormente comearam a no acompanhar mais as transformaes do ambiente. A Teoria Neoclssica surge como uma sugesto de releitura dos princpios de estruturao organizacional proposto pela Teoria Clssica e como uma alternativa para um controle mais adequado das relaes de trabalho. A estrutura piramidal cede lugar estrutura funcional que visa uma articulao maior entre os departamentos, para alcanar maior produtividade. Entretanto, esse modelo, ainda era baseado em tcnicas fundamentadas pela Teoria da Burocracia, o que deixava o processo lento para atingir a versatilidade requerida pelas organizaes. Como conseqncia, surgem os departamentos de Recursos Humanos desenvolvendo tarefas mais especializadas, como o recrutamento e seleo, a avaliao de desempenho, a 24

remunerao, o treinamento etc. Essas funes vo alm daquelas que visam apenas ao cumprimento das leis. Elas tm por objetivo adequar corretamente o funcionrio ao cargo, buscando maior produtividade para a empresa. No Brasil, esse perodo marcado pelo processo de substituio das importaes na dcada de 1950. Com a vinda de empresas automobilsticas americanas, vieram tambm as tcnicas de RH utilizadas por elas. As empresas brasileiras passaram a copiar essas tcnicas e a desenvolver processos mais especializados. A cultura organizacional deixou de ser sustentada por situaes passadas e passou a se concentrar no presente. Essa modificao de cultura incentivou a empresa a implementar mudanas e inovaes, adquirindo com isso novos hbitos que substituram o conservantismo e o processo mecanstico. A nomenclatura Relaes Industriais substituda pela nomenclatura Recursos Humanos e marca as transformaes nos procedimentos. O departamento passa a visualizar as pessoas como recursos vivos, com inteligncia e capazes de interferir na produtividade da empresa. A empresa passa a utilizar processos mais humansticos. Essa fase estendeu-se da dcada de 1950 at a dcada de 1990.

Verbete O processo de substituio das importaes na dcada de 1950 foi um programa de desenvolvimento governamental, marcado pela implantao de vrias indstrias no pas que pudessem atender s necessidades de importao. Para atrair essas indstrias, o pas ofereceu estmulos variados, como o controle das importaes, do cmbio e incentivos fiscais.

Observe a figura a seguir e perceba que ela insere no desenho organizacional novas relaes que aprimoram as relaes de trabalho.

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Figura 2.2: Desenho matricial Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Elsevier, 2005.

Ao observar esse organograma, perceba que a estrutura matricial permite uma coordenao descentralizada, caracterizada por uma dupla subordinao, sendo uma funcional e outra por projetos. Existe uma interao maior entre os cargos e o processamento das informaes se torna facilitado por causa da interao das pessoas no ambiente de trabalho. Este tipo de estrutura mais flexvel e se adapta com maior facilidade a ambientes instveis por causa das mudanas e das inovaes. Entretanto, apesar de trazer para a empresa uma melhoria na estrutura organizacional, este tipo de estrutura no conseguiu eliminar problemas relacionados com a estrutura funcional e burocrtica como dificuldades na coordenao das funes, especialistas que no so mais coordenados por um chefe nico e conflitos pela busca de autoridade etc.

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Atividade 2 ( Objetivo 2)
Oswaldo Nunes formado em administrao e foi contratado para trabalhar numa empresa de desenvolvimento de projetos de engenharia. O cargo de Oswaldo est alocado no departamento de Recursos Humanos e ele responsvel pela elaborao de metodologias que garantam a integrao da equipe de trabalho. Sabendo que a empresa utiliza uma estrutura matricial para o desenvolvimento de seus projetos, e com base no contedo que voc j viu sobre a Era da Industrializao NeoClssica, enumere as dificuldades que Oswaldo pode enfrentar para integrar a equipe numa estrutura matricial. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Resposta Comentada Como a empresa em que Oswaldo trabalha uma empresa de desenvolvimento de projetos de engenharia, provavelmente os profissionais que faro parte da equipe sero especialistas, com formao em engenharia. A falta de coordenao por um chefe nico pode provocar divergncias de opinies entre os especialistas, pode dificultar a coordenao das funes e pode provocar tambm, conflitos na busca de autoridade dos indivduos sobre o grupo.

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Era da Informao
Teve incio na dcada de 1990 com o processo de globalizao e se estende at os dias de hoje. Nessa era as mudanas foram muito rpidas e imprevistas. O desenvolvimento da tecnologia proporcionou uma comunicao rpida. Voc pode observar que, atualmente, um acontecimento ocorrido em qualquer parte do mundo transmitido ao vivo pelos meios de comunicao. Voc pode acessar de sua casa atravs da internet informaes sobre assuntos disponveis no mundo inteiro. Voc pode at mesmo, como est fazendo agora, participar da educao a distncia com uma participao muito mais ativa do que em dcadas passadas. No Brasil, isso foi facilitado por causa da privatizao do sistema de telefonia que expandiu e popularizou a telefonia mvel e a residencial. A popularizao do computador pessoal foi outro fator que facilitou o acesso informao atravs da internet e facilitou tambm o armazenamento de dados. Voc pode perceber que a maior parte da populao brasileira tem acesso informao atualizada, entretanto, nem todos utilizam adequadamente esses acessos. Existem casos de pessoas que possuem computador com acesso internet e se conectam apenas para bater papo ou para jogar e no aproveitam as informaes disponveis na web. Em virtude disso, podemos perceber que, apesar de existir uma democratizao disponibilidade de informao, as pessoas a processam de formas diferenciadas. O que difere atualmente um profissional de outro, alm do conhecimento tcnico que ele possui, a quantidade de informao que ele possui. Hoje em dia, as empresas buscam profissionais bem informados, que tenham uma viso geral dos processos organizacionais e das influncias ambientais internas e externas. As organizaes precisam desenvolver processos de Recursos Humanos diferentes dos desenvolvidos anteriormente para incentivar o comprometimento dessas pessoas com a organizao. Perceba que para adquirir competitividade, as organizaes esto utilizando a Gesto de Pessoas para valorizar o funcionrio. A partir da, ele se sente bem no trabalho e, conseqentemente, se torna mais comprometido. No basta comprar a matria-prima pelo melhor preo e ter mquinas e equipamentos de ltima gerao; necessrio que se tenha pessoas que dominem a informao, o conhecimento, e que interfiram para a melhoria do processo da empresa. A Gesto de Pessoas comeou a ser utilizada pelas empresas 28

brasileiras a partir do processo de globalizao promovido na dcada de 1990 e persiste at os dias de hoje. O funcionrio passa a ser uma pessoa que interage e compartilha seus objetivos com a organizao, tornando-se um diferencial competitivo. Na era da Informao, algumas empresas utilizam uma estrutura orgnica para seus processos. Nesse tipo de estrutura, existe a interao entre as pessoas, a hierarquia descentralizada e baseada na participao do funcionrio em equipes de trabalho. Voc pode observar a estrutura orgnica na figura a seguir:

Figura 2.3. Estrutura Orgnica Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Elsevier, 2005.

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Observe que nesse tipo de estrutura no existem rgos ou departamentos, na verdade o que existem so equipes autnomas que interagem e que desenvolvem elevada

interdependncia. Esse tipo de organizao mais gil, malevel e inovadora. Nela o processamento da informao ampliado entre os funcionrios, os cargos so mutveis de acordo com a atividade desenvolvida. As tarefas so flexveis e variveis. Esse tipo de estrutura favorece a mudana, a criatividade e a inovao. Ela ideal para ambientes mutveis, dinmicos e com tecnologia de ponta.

Desafios da Gesto de Pessoas


Voc j viu que as organizaes precisam de pessoas que saibam trabalhar com novas tecnologias, que saibam trabalhar em equipe, que intervenham no processo de trabalho e que criem um diferencial competitivo. Incentivar esse novo perfil de funcionrio um desafio para as organizaes. Cabe ao departamento de Recursos Humanos, implantar polticas adequadas para oferecer as condies necessrias para o desenvolvimento desse perfil. Nesse sentido, a Administrao de Recursos Humanos dever ser capaz de: 1. desenvolver estratgias para a rea de Recursos Humanos que dem sustentao para a estratgia organizacional; 2. oferecer servios que permitam o bom desempenho das pessoas dentro da organizao; 3. proporcionar o comprometimento do funcionrio por meio de metodologias especficas que o envolva com a organizao; 4. preparar a organizao para mudanas estruturais e mudanas comportamentais, de modo que elas sejam constantes e adequadas para a organizao e para a equipe de trabalho.

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Figura 2.4: O desenvolvimento da tarefa atravs do trabalho em equipe

Boxe explicativo As pessoas - e seus conhecimentos, habilidades e competncias - passam a ser a principal base da nova organizao. A antiga administrao de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas (GP). Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. So os novos parceiros da organizao. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro e no destino da organizao. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. (CHIAVENATO, 2004)

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Atividade 3 (Objetivo 3 )
Algumas organizaes so apontadas como as melhores empresas para trabalhar. Faa um trabalho de pesquisa e identifique quais os principais fatores que fazem um funcionrio concordar que ele trabalha em uma empresa dessa. Sugesto de pesquisa: anurio Melhores e Maiores da Editora Abril ou no site: http://portalexame.abril.com.br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099799.html _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Resposta comentada A pesquisa realizada na revista recomendada poder apresentar benefcios variados, oferecidos pelas empresas, que dependero da fonte em que voc far a sua pesquisa. Se voc consultou especificamente o site recomendado perceber que aparecem fatores como: Creche para crianas at 6 anos, com acompanhamento mdico e nutricional, coral infantil, aulas de informtica, curso de empreendedorismo para os jovens, orientao vocacional e estgio na empresa. J para esposas e demais familiares, h o Projeto Multitalentos, que oferece cursos profissionalizantes e um kit bsico para comear um pequeno negcio e aumentar a renda familiar. Perceba que esses fatores no fazem parte do alcance do objetivo principal da empresa, entretanto, eles fazem com que o funcionrio se sinta valorizado no ambiente de trabalho.

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Dificuldades bsicas da Administrao de Recursos Humanos


Ao implementar as metodologias da Administrao de Recursos Humanos as organizaes enfrentam inmeros fatores que dificultam a sua realizao o porque: 1. Lida com meios, com recursos intermedirios e no fins. As pessoas que trabalham numa organizao utilizam sua capacidade fsica e mental como instrumentos para alcanar o objetivo principal da organizao. Como a produo normalmente o centro das atenes de uma organizao, ela passa a ser considerada o objetivo principal e as pessoas que participam do processo so consideradas atores intermedirios. Por isso, a maior parte dos investimentos da organizao se concentra nos recursos materiais que incrementam a produo. 2. Trabalha com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variveis, que so as pessoas. Como as pessoas so imprevisveis, no se pode ter certeza quanto ao comportamento de seus funcionrios. Eles podem aceitar, podem recusar e at mesmo podem questionar o que est sendo proposto. 3. A administrao de Recursos Humanos no lida diretamente com fontes de receita. Na verdade, o setor de produo que lida com as fontes de receita. Por isso, toda vez que se pensa em reduo de custos, o primeiro procedimento a diminuio da folha de pagamento, ou seja, a demisso de funcionrios. 4. A Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha (de cada chefe) e uma funo de staff. Apesar de o rgo de Recursos Humanos preparar todas as polticas e metodologias que sero utilizadas pelas pessoas que participam da organizao, o chefe imediato que vai implement-las e seu perfil pode interferir nesta implementao caso no esteja adequadamente preparado. 5. A maioria das empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos de centros de custos e no em termos de centros de lucros, como realmente devem ser considerados.

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Por causa dessas dificuldades bsicas, veremos que existem organizaes nas mais diferentes eras da evoluo da administrao de Recursos Humanos. Na verdade, voc pode perceber que esses fatores se adequam realidade e capacidade de cada empresa.

Verbete Staff um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes etc, que tem por finalidade prestar assessoramento aos dirigentes de vrios nveis de acordo com as suas necessidades.

Figura 2.5: Vises opostas dos gerentes de uma empresa.

Atividade Final (Objetivo 4 )


A seguir, voc ver casos que descrevem a situao de trs funcionrios de empresas distintas. Observe as informaes contidas em cada caso e complete ao lado a era a qual essa situao se refere. 34

Caso 1 O Senhor Jos Silva trabalha em uma empresa que possui uma estruturao onde cada pessoa responsvel pela execuo e resultados de suas tarefas. Entretanto, a colaborao o elo que interliga os profissionais da equipe. O trabalho do Senhor Jos Souza est diretamente relacionado com o trabalho de seus companheiros de equipe. No existe uma estruturao da empresa por departamentos, mas sim por projetos desenvolvidos, contendo profissionais com diversas especializaes que trabalham em equipe. O Senhor Jos Souza se sente valorizado e acredita que pode melhorar ainda mais. Este tipo de estruturao est relacionado com a era _______________________.

Caso 2 A Senhora Maria Rodrigues trabalha em uma empresa que possui uma estruturao flexvel. Ela recebe ao mesmo tempo a superviso de especialistas de diferentes departamentos. Ela tem uma comunicao direta com os superiores, mas em alguns momentos essa relao se torna muito complexa por causa dos conflitos relacionados com a disputa de poder por parte dos supervisores. A senhora Maria Rodrigues se sente valorizada pela poltica de Recursos Humanos da empresa, mas se sente confusa diante das contradies que surgem. Este tipo de estruturao est relacionado com a era ____________________________________________.

Caso 3 O Senhor Adriano Cruz trabalha em uma empresa que possui um controle intenso das atividades desenvolvidas. O Departamento de Pessoal se preocupa apenas em cumprir as obrigaes impostas pela lei. O Senhor Adriano Cruz acredita que grande parte das tarefas que desenvolve poderiam ser aperfeioadas. Entretanto sabe que se resolvesse fazer uma sugesto, no seria ouvido pelo seu supervisor imediato e se resolvesse recorrer s instncias superiores ele teria de qualquer jeito que falar primeiro com seu supervisor imediato para no quebrar a hierarquia. Por isso, ele faz somente o trabalho para o qual foi contratado e nada alm. Este tipo de estruturao est relacionado com a era ____________________________.

Resposta comentada Caso 1 - a era da Informao. a era em que estamos vivendo e ela caracterizada pela valorizao das pessoas e pela crena de que as pessoas podem oferecer empresa um 35

diferencial competitivo. O aumento da competitividade buscado atravs da valorizao da pessoa, fazendo com que ela se sinta bem no trabalho e conseqentemente, se torne mais comprometida.

Caso 2 a era da Industrializao Neoclssica. Nessa poca surgem os departamentos de Recursos Humanos desenvolvendo tarefas mais especializadas como o recrutamento e seleo, a avaliao de desempenho, a remunerao, o treinamento, etc. Essas funes vo alm daquelas que visam apenas ao cumprimento das leis. Entretanto, a utilizao de estruturas matriciais pode causar conflitos que comprometem o desenvolvimento da tarefa.

Caso 3 - a era da Industrializao Clssica. Nesta fase as empresas passam a estruturar o departamento de pessoal como um rgo regulador e implentador de normas, pois havia a necessidade de se manter os direitos dos trabalhadores garantidos pela CLT. A burocracia intensa e a hierarquia rgida fazem com que o funcionrio se sinta insatisfeito e conseqentemente no faa nada alm do que foi contratado para fazer.

Resumo
A Administrao de Recursos Humanos sofreu influncias diretas das teorias administrativas e das eras que caracterizaram o processo de desenvolvimento das organizaes. A primeira era foi a da Industrializao Clssica, marcada pela utilizao da estrutura piramidal mecanstica e intensa burocracia. Para atender s necessidades dessa era surge a Administrao de Pessoal, que desenvolvia apenas tarefas burocrticas que garantissem o atendimento das leis trabalhistas implementadas no Brasil, na dcada de 1940. O rgo de Recursos Humanos conhecido nesta fase pelo nome de Departamento de Pessoal ou de Relaes Industriais. A partir da dcada de 1950, houve o processo de substituio das importaes brasileiras pelo processo de nacionalizao das indstrias. Vrias empresas automobilsticas firmaram razes no pas nessa poca e trouxeram consigo tcnicas de Recursos Humanos que apresentavam metodologias adicionais ao mero cumprimento das leis. Nessa fase, surge o Departamento de Recursos Humanos. J na dcada de 1990, com o surgimento do processo de Globalizao, inicia-se uma reviravolta na rea de Recursos Humanos, deixando as pessoas de serem vistas como recursos para 36

serem vistas como diferenciais competitivos. Esta a era da Informao e da Gesto de Pessoas, que vivenciamos nos dias de hoje. Apesar de todas as vantagens de se ter o departamento de Recursos Humanos gerenciado como um departamento de Gesto de Pessoas, o profissional de Recursos Humanos enfrenta vrias dificuldades para administrlo adequadamente e isso faz com que existam organizaes nas mais diferentes fases da evoluo da Administrao de Recursos Humanos. Entretanto elas esto adequadas sua realidade e sua capacidade.

Boxe Multimdia
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Referncias:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2005. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W.. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

Informaes sobre a prxima aula:


Na prxima aula voc conhecer as metodologias para a elaborao do planejamento estratgico. At l.

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