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Ctedra: Produccin I Captulo 6. Planificacin de la capacidad.

Captulo 6. Planificacin de la capacidad. Es en relacin con la capacidad que deben considerarse las siguientes cuestiones: Cuales son las tendencias del mercado en trminos de tamao y ubicacin del mercado e innovaciones tecnolgicas? Con cuanta precisin pueden predecirse estos factores? Existe una innovacin tecnolgica en el horizonte que tendr impacto sobre el diseo del producto o servicio? Como se vern afectadas las necesidades de capacidad de los nuevos productos? Existen innovaciones al proceso que pudieran afectar los mtodos de produccin? Se justifica un sistema de produccin mas continuo en el futuro cercano? Como se ven afectadas las necesidades de capacidad por las innovaciones al proceso? En la planificacin de la nueva capacidad, debern utilizarse tiempos extras, turnos, debern ampliarse las instalaciones existentes, o construirse nuevas plantas? Cual es el tamao ptimo de la planta? Estas cuestiones debern resolverse como parte de la planificacin de la capacidad. Definicin de capacidad. Capacidad es la caracterstica limitante de una unidad productiva para producir dentro de un periodo de tiempo indicado, expresado normalmente en trminos de unidades producidas por unidad de tiempo. La capacidad esta relacionada con la intensidad con que una instalacin esta siendo utilizada. Por ejemplo, la poltica puede hacer trabajar la planta cinco das a la semana con un solo turno por da, para producir un mximo de 1000 unidades por semana. Sobre esta base la capacidad normal regular podra calificarse de 1000 unidades por semana. Pero este lmite puede ser incrementado a travs de tiempo extra, o agregando un segundo turno, de esta forma distintas polticas respecto a la intensidad con la cual son utilizadas las instalaciones pueden modificar las capacidades sin realmente aadir capacidad nueva. De hecho estas fuentes de capacidad brindan flexibilidad a la hora de planificar la capacidad. Medidas de capacidad para diferentes tipos de organizaciones. Tipo de organizacin Planta automotriz Planta acerera Planta de cerveza Planta de energa nuclear Aerolnea Hospital Cine Restaurante Taller de maquinado Medida de capacidad Numero de automviles Toneladas de acero Cajas de cerveza Megawatts de electricidad Millas asiento disponible Camas da disponible Asientos funcin disponible Asientos consumo disponibles Mano de obra-horas disponibles

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En una planta automotriz la capacidad puede expresarse por ejemplo en trminos de 300 autos por da, pero no se sabe si esos 300 autos por da corresponden a un pico de un da o a un promedio de seis meses. Para evitar este problema, se utiliza el concepto de mejor nivel operativo. Este es el nivel de capacidad para el cual se ha diseado el proceso y por consiguiente, es el volumen de produccin en el cual el costo de la unidad promedio es mnimo. Determinar este mnimo es difcil, por cuanto implica una compleja transaccin entre la asignacin de los costos generales fijos y el costo de tiempo extra, el desgaste de los equipos, las tasas de produccin defectuosas y otros. Una medida importante es la tasa de utilizacin de la capacidad, la cual revela cuan cerca esta una firma de su mejor nivel operativo (capacidad de diseo). Tasa de utilizacin de la capacidad = Capacidad utilizada/Mejor nivel operativo. Ejemplo: Mejor nivel operativo: 120 unidades/semana; Capacidad utilizada = 83 unidades/semana. Tasa de utilizacin de la capacidad = 0.692

Prediccin de requerimientos de capacidad futuros. Resulta difcil elaborar pronsticos de la demanda a largo plazo. Siempre existen contingencias que tienen efectos importantes. Es muy probable que los productos maduros tengan un crecimiento estable y predecible mientras que los mercados para los productos nuevos pueden ser muy inciertos. Productos maduros con crecimiento estable de la demanda. Muchos productos y servicios disfrutan de mercados maduros y estables, por ejemplo: acero, aluminio, fertilizantes, cemento y automviles. Algunos ejemplos de servicios maduros son: las aerolneas y el cuidado de la salud. Esto no significa que estos productos y servicios no sufran el impacto de las recesiones, sino que la tendencia a largo plazo de la demanda es relativamente estable en comparacin con otras situaciones. Dadas las predicciones a largo plazo de la demanda, es necesario generar los requerimientos de capacidad. Es muy poco probable que estas necesidades de capacidad sean uniformes a lo largo de todo el sistema productivo. Por ejemplo, las operaciones de recepcin y envos y el rea de bodegas de la planta puede dar cabida a un aumento del 50% en la produccin, pero la lnea de ensamble puede ya estar operando a toda capacidad y el taller de maquinas al 90% de su capacidad. Tambin pueden hacerse predicciones pesimistas y optimistas de los requerimientos. La identificacin del tamao y el momento en que surgirn las brechas de capacidad suministran los datos necesarios para la generacin de planes alternativos. Puede planearse satisfacer la demanda, por ejemplo incrementando la capacidad en incrementos de menor tamao segn vaya siendo necesario, o en incrementos mas grandes que pueden involucrar cierta capacidad inactiva inicialmente. Pueden ampliarse las instalaciones existentes, establecer nuevas instalaciones de produccin en otros lugares para contar con capacidad adicional, reubicar las operaciones actuales, utilizar fuentes alternativas, etc.

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Nuevos productos y situaciones riesgosas Resulta difcil predecir los requerimientos de capacidad para nuevos productos desde el principio o en la fase de desarrollo rpido dentro de los ciclos de vida del producto. Tambin existen situaciones que involucran productos maduros y estables, tales como el petrleo, en las cuales el entrono de planificacin de la capacidad es riesgoso debido a factores polticos inestables. La prediccin de los requerimientos de capacidad en estos tipos de situaciones debe dar mayor nfasis a la distribucin de la demanda esperada. Las predicciones optimista y pesimista pueden tener un profundo efecto sobre los requerimientos de capacidad Capacidad (unidades por ao) 1989 1992 12000 15000 14500 11000 25000 12800

Requerimientos esperados de capacidad Requerimientos optimistas Requerimientos pesimistas

1987 10000 10000 10000

1997 20000 62000 16000

Incrementos de capacidad grandes o pequeos. Cuando una empresa disfruta de un crecimiento estable de la demanda, las cuestiones se centran alrededor de cmo y cuando suministrar la capacidad. Una cuestin es si debe aadirse capacidad con mayor frecuencia en pequeos incrementos para mantener el ritmo de la demanda, o con menor frecuencia en incrementos de menor tamao. Se supone que la demanda ser satisfecha a travs de una mayor produccin, por lo que existir cierta capacidad inactiva inmediatamente despus de la expansin. La capacidad restante declina a medida que aumentan los requerimientos y se reduce a cero inmediatamente antes de instalarse el siguiente aumento de capacidad, si la programacin es perfecta. El que los aumentos de capacidad ms grandes o ms pequeos resulten ms econmicos depende del balance del capital incremental y de los costos operativos de la organizacin y de las economas de escala. Una unidad de capacidad aadida en el momento presente puede costar menos que una unidad aadida posteriormente, pero la capacidad no utilizada debe ser llevada como un costo fijo adicional hasta que llegue a ser productiva. Fuentes de capacidad alternativas. Otra cuestin en el desarrollo de planes de capacidad es si pueden o no utilizarse fuentes alternativas de capacidad cerca de un lmite de capacidad. Se podra utilizar tiempo extra, turnos y subcontratacin cuando sea posible. Comportamiento de los costos frente al volumen. Cerca de los limites de capacidad, los costos variables aumentan como resultado de la mayor utilizacin del tiempo extra y de la subcontratacin y debido al congestionamiento cuando las instalaciones se utilizan al mximo. Por otro lado cuando se instala inicialmente la nueva capacidad, dicha capacidad no es utilizada completamente, por lo tanto, es muy probable que los costos variables para la nueva capacidad sean relativamente elevados reflejando una pobre utilizacin de la mano

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de obra y otros recursos. Pero la nueva capacidad elimina la tensin en las instalaciones existentes haciendo posible eliminar el tiempo extra y los turnos. La combinacin de la capacidad nueva y existente refleja entonces una estructura de costos variables que mejorara conforme la capacidad vaya siendo utilizada. Los costos fijos existentes se distribuyen entre un numero cada vez mayor de unidades conforme el volumen se acerca a los nuevos limites de capacidad. De esta forma, el costo por unidad disminuye conforme la utilizacin de las instalaciones existentes va aumentado. Esta naturaleza de costos sugiere que, para una instalacin dada, debe existir una produccin ptima que minimice la suma de costos fijos y costos variables.

Generalmente existen economas de escala que pueden derivarse de dos fuentes bsicas: un menor costo fijo por unidad y menores costos variables por unidad. Los menores costos fijos se deben a que los costos de la planta y el equipo de las plantas de mayor tamao son menores en proporcin a la capacidad. Puede obtenerse tambin menores costos variables con una planta de mayor tamao ya que un mayor volumen puede justificar un mayor nivel de mecanizacin y automatizacin. El resultado es que los costos unitarios mnimos pueden ser sustancialmente menores para las plantas de mayor tamao.

Figura. Economas de escala


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Determinar los requerimientos de capacidad. Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario abordar la demanda de lneas de productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignacin de la produccin en toda la red de la planta. Esto se realiza son los siguientes pasos: 1) Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto dentro de cada lnea. 2) Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las lneas de productos. 3) Proyectar la disponibilidad de equipos y mano de obra en el horizonte de la planeacion. Ejemplo: Una compaa produce dos sabores de aderezo (lnea A y lnea B) para ensaladas. Cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y bolsas de plstico. La gerencia quiere determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para los prximos cuatro aos. Solucin: Paso 1: Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto dentro de cada lnea. El departamento de mercadeo, que esta llevando a cabo una campaa promocional para el aderezo B suministro los siguientes valores de demanda prevista (en miles) para los prximos cuatro aos.

Paso 2: calcular los requerimientos de equipo y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de la lnea de productos. Actualmente hay tres maquinas disponibles que pueden empacar hasta 100000 frascos por ao. Cada maquina requiere dos operadores y puede producir frascos de ambos aderezos. Hay seis operadores de maquinas disponibles. Tambin estn disponibles 2 maquinas que pueden empacar hasta 120000 bolsas de plstico por ao. Se requieren tres operadores para cada maquina, que pueden producir bolsas de plstico para ambos aderezos. Actualmente estn disponibles 20 operadores de maquinas de bolsas plsticas. El total de proyecciones de lneas de productos puede calcularse a partir de la tabla anterior, agregando la demanda anual de frascos y de bolsas plsticas.

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Ahora se pueden calcular los requerimientos de equipos y mano de obra para el ao en curso (ao 1). Dado que la capacidad total disponible para empacar frascos es de 300000/ao (tres maquinas por 100000) se estarn utilizando 150/300 = 0.5 de la capacidad disponible para el ao en curso, o 0.5 x 6 = 1.5 maquinas, y 115/240 = 0.4792 de la capacidad disponible para las bolsas.

Paso 3. Se repiten los clculos para los aos restantes. Como vemos existe un amortiguador de capacidad positivo para los cuatro aos por cuanto la capacidad disponible para ambas operaciones es siempre superior a la demanda prevista.

Utilizacin de rboles de decisin para evaluar las alternativas de capacidad. Una manera conveniente de proyectar los pasos de un problema de capacidad es mediante el uso de los rboles de decisin. El formato de los arboles ayuda no solo a comprender el problema sino tambin a encontrarle una solucin. Un rbol de decisin es un modelo esquemtico de la secuencia de los pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso. Los rboles estn compuestos por nodos de decisin con ramas que llegan y salen de ellos. Usualmente los cuadrados representan puntos de decisin y los crculos representan los eventos casuales. Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran

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las posibilidades que tiene quien toma las decisiones; las ramas que salen de los eventos casuales muestran las probabilidades de ocurrencia. Al resolver los problemas de los rboles de decisin, se trabaja desde el final del rbol hacia atrs, hasta el comienzo del mismo. A medida que se trabaja hacia atrs, se calculan los valores esperados de cada paso. Al calcular el valor esperado, el valor del tiempo del dinero reviste importancia si el horizonte de planeacin es largo. Una vez hechos los clculos, el rbol se poda mediante la eliminacin, en cada punto de decisin, de todas las ramas con excepcin de aquella que presente el mejor resultado. Este proceso contina hasta el primer punto de decisin y as se resuelve el problema. Ejemplo: Una compaa de componentes electrnicos para computadoras, esta considerando que hacer con su empresa durante los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas durante los ltimos dos aos ha sido bueno, pero podran crecer mucho ms. El propietario de la empresa tiene tres opciones, la primera es agrandar su actual almacn, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es esperar y no hacer nada. La decisin de expandirse o de trasladarse tomara poco tiempo, y en consecuencia el almacn no perdera ingresos. Si no se hace nada durante el primer ao y se registra un gran crecimiento, la decisin de expandirse debe ser reconsiderada. Esperar ms de un ao le permitira a la competencia abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansin no seria factible. El supuesto y las condiciones son las siguientes: 1) Un fuerte crecimiento como resultado del mayor numero de gente que utiliza computadoras, tiene una probabilidad del 55% 2) Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio dara un rendimiento anual de $195000. Un crecimiento dbil con un nuevo sitio significara un rendimiento anual de $115000. 3) Un fuerte crecimiento con una expansin dara un rendimiento anual de $190000. Un crecimiento dbil con una expansin significara un rendimiento anual de $100000. 4) En el almacn existente, sin efectuar ningn cambio, habra un rendimiento de $170000 por ao si el crecimiento es fuerte y de $105000 por ao si el crecimiento es dbil. 5) La expansin en el sitio actual costara $87000 6) El traslado al nuevo sitio costara $210000 7) Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante el segundo ao, el costo seguira siendo $87000 8) Los costos operacionales de todas las opciones son iguales. Solucin: Primeramente se calculan los ingresos y costos para cada alternativa. Los valores se muestran en la siguiente tabla. Luego se construye un rbol de decisin.

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Alternativa Traslado a un nuevo sitio, crecimiento fuerte Traslado a un nuevo sitio crecimiento dbil Expansin del almacn, crecimiento fuerte Expansin del almacn, crecimiento dbil No hacer nada ahora, crecimiento fuerte, expansin para el ao prximo No hacer nada ahora, crecimiento fuerte, no expansin para el ao prximo No hacer nada ahora, crecimiento dbil.

Ingresos $195000*5 aos $115000*5 aos $190000*5 aos $100000*5aos $170000*1 ao + $190000*4 aos $170000*5 aos $105000*5 aos

Costo $210000 $210000 $87000 $87000 $87000 $0 $0

Valor $765000 $365000 $863000 $413000 $843000 $850000 $525000

Con esta informacin armamos el rbol: Existen dos puntos de decisin (nodos cuadrados) y tres ocurrencias (nodos redondos)

Trabajando a partir de las alternativas de la derecha, que tienen que ver con la decisin de expandir o no expandir, se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un mayor valor que la de expandir. En consecuencia se elimina la opcin de expandir en las alternativas del segundo ao. Esto significa que si no se hace nada durante el primer ao y se experimenta una fuerte demanda, en el segundo ao no tendra ningn sentido expandir. Ahora se calculan los valores provistos asociados con las alternativas de decisin actuales. Simplemente remultiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. Hecho esto el anlisis indica que la mejor decisin es no hacer nada (ni ahora ni el ao prximo).