LA VSM Value Stream Mapping

SOMMAIRE
1. 2. Vue Synthtique........................................................................................................................................... 2 La mise en place........................................................................................................................................... 3 a) Etape 1 : Choix des produits ou des familles de produit analyses ......................................................... 3 b) Etape 2 et 3 : Dcrire le Flux Physique et le flux dinformation ............................................................. 3 c) Etape 4 : Dessiner la VSM....................................................................................................................... 5 d) Etape 5 : Dessiner la VSD ....................................................................................................................... 7 e) Etape 6 : Btir le plan daction .............................................................................................................. 11 f) Etape 7 : raliser le plan daction........................................................................................................... 14

Reproduction but lucratif interdite Direction-Lean - Emmanuel.Desesquelles@direction-lean.com

1. Vue Synthtique

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2. La mise en place
Nous allons, au cours de cet article, tudier ensemble comment raliser pas pas et simplement une VSM. Mais avant voyons ce quest une chaine de la valeur, et quoi cela peut il servir. Une VSM est une reprsentation graphique des flux dune entreprise. Nous avons les flux physiques constitus par exemple des dplacements des pices dans un atelier, et les Flux dinformation, qui lui est constitu de toutes les informations utiles la fabrication du produit ou du service. Cest un outil de synthse qui permet de comprendre en un coup dil comment est fabriquer un produit et quelles sont les tapes ncessaires sa fabrication. La plus grande utilit de cet outils, est quil force allez sur le terrain, faire des observations instantanes, des rencontres, poser des questions etc. et donc comprendre la vraie vie et pouvoir en extraire les amliorations potentielles. Cest en descendant sur le gemba que nous verrons les stocks, les files dattentes, que cette machine est en panne depuis 2 jours ou encore quil faut 4 h 00 pour changer de srie sur la presse N 5. La vue des problmes nous poussera dterminer une projection future, en gnrale 3 mois et dans lidale une vue plus long terme qui pourra servir de plan directeur.

La VSM pas pas

a) Etape 1 : Choix des produits ou des familles de produit analyses
A part si vous travaillez dans une usine qui fabrique un mono produit, ce qui se fait de plus en plus rare, vous devrez vous focaliser sur une famille de produit significative de votre production. Pour cela il convient de construire une matrice Article // Flux qui vous permettra de faire votre choix.

Dans le tableau ci-dessus les produits u, v, w et z peuvent priori tre regroups pour lanalyse, cette famille constituerai alors 55% de la production ce qui est trs bien pour lancer une VSM.

b) Etape 2 et 3 : Dcrire le Flux Physique et le flux dinformation

Par ou commencer ? En gnral le plus simple est de commencer par le flux physique, cest le plus vident. Par exemple :

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Bon maintenant que nous avons notre famille de produit, notre flux simplifi (il y a peut tre plusieurs machine peindre, couper..) nous allons pouvoir commencer. Dabord il nous faut une quipe, 3 4 personnes assez polyvalentes sur le site et ayant une bonne connaissance des us et coutumes. Une personne des mthodes, une autre de la production, un commerant et le leader cest une bonne quipe de dpart. Il faut commencer par la fin ! Qui est en fait le dbut car cest le client ! la reprsentation normalise Je ne vais pas ici dvelopper les rgles de reprsentation, des livres entiers le font trs bien, et ce nest jamais le souci de ceux qui sessayent la VSM. Je vous conseille un livre en franais, il sagit de Bien voir pour mieux grer que vous trouverez sur le site de linstitut lean France (ici). Allez direction le commerce, nombre de commande, nombre de client, quantit par commande, le conditionnement, rclamations client, taux de service (OTIF), mode de rception des commandes. Le but de la visite est de calculer le takt time, c'est--dire la vitesse dcoulement du flux. Takt time = temps de travail disponible / demande client Exemple : le client me commande 1000 pices par semaine et je travail 35 h, jai donc un takt time de 2.1 minutes.

Ensuite le dpartement expdition, sans oublier daller voir les oprateurs et de les questionner. Combien de camions par jour ? Des complets ou des groupages ? Combien de temps pour prparer et charger un camion ? Combien de personnes travaillent-elles au transport ? Taux de dfauts, dlai moyen

Il faut remonter tout le flux en rcuprant le maximum dinformation. Un chronomtre peut tre utile, une camra galement. Pour les tapes de fabrication les informations sont en gnral : cadences, saturation de la machine, TRS, temps de changement de srie, taille des sries, taux de rebut, nombre de personne, temps douverture moyen, nombre dquipe, quantit en stock devant les machines, principe de gestion des stocks.

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Puis les stocks de matires premires quil faut mesurer en nombre de produit finis potentiels, ensuite le service achats pour obtenir les informations de livraison, taille des lots, frquence des livraisons, taux de service du fournisseur, dlai moyen de livraison Enfin, le service planning, pour une explication de la planification et du mode de gestion de latelier. Tout cela cest jouable en une journe 4 personnes sur un site de taille raisonnable, je conseille de travailler en binme et pas seul, cela permet la confrontation de point de vue et vite les aprioris.

c) Etape 4 : Dessiner la VSM

Jetons un coup dil notre VSM, jai mis en bleu le flux dinformations recueilli tout au long des interviews et en noir le flux physique :

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Nous voil au jour n 2. Petit dbriefe le matin avec lquipe pour rattraper les oublis de la veille, un rapide calcul du temps en stock devant chaque atelier, et calcul du lead time et du temps de cycle.

L ! 1er choc ! Il faut 29 jours pour sortir un produit alors que seulement 1 minute est ncessaire pour gnrer la valeur ajoute. Pas tonnant d'avoir un OTIF 85% quand les commandes client 20 jours! Les stocks sont trs mal calibrs Les ateliers ne sont pas quilibrs Le goulet est l'atelier Peinture Certain oprateurs ne doivent pas tre trs chargs Enormment de temps d'attentes entre les tapes de fabrication Jai du mal croire que le planning est fig sur 2 jours . Hum
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Retour sur le terrain! Toujours en remontant le flux, la chasse aux gaspis est ouverte Le but du jour 2 sera de vrifi les informations recueillies la veille et de passer du temps dans latelier pour observer ce qui sy passe. Nous nous intresserons principalement aux catgories suivantes : Transports inutiles Stocks excessifs Mouvements inutiles Temps dattente Surproduction Opration inadapte Dfaut / rebut Pannes Nous regarderons galement le travail des oprateurs priphriques, tel que les caristes ; les pontiers.

d) Etape 5 : Dessiner la VSD

A la fin de la journe il faut tre capable davoir une estimation des saturations des quipements, des oprateurs, et plus globalement tout ce qui peut permettre davoir des pistes pour le dclanchement de sujet damlioration continue. Il faut aussi avoir un regard critique sur la faon de faire actuelle, imaginer des alternatives qui pourrait faciliter lcoulement des produits. Les pertes, les rebuts, la main duvre en trop, les manipulations tout doit tre converti en afin davoir une ide claire des Enjeux et de pouvoir par la suite prioris les actions. Rentrons un peu dans le dtail : Nous avons une information prcieuse ! Nous connaissons le goulet et cest sur cette tape quil faut mettre les bouches doubles. 1- La peinture : Travail en 28, et occupe 2 personnes. Le TRS nest pas excellent mais 50% ce nest dj pas si mal. Nous avons une capacit quotidienne denvirons 161000.5 = 800 pices. En fait aprs vrification il savre que la cadence moyenne nest pas de 100 pc/H mais plutt 150pc/H, et au chrono par le calcul nous trouvons plutt 160 . Les oprateurs sont toujours un peux frileux en gnral ils ont peur de la suite. Donc la capacit est de 161500.5 = 1200 pc/j, ce qui est logique puisque si nous tions infrieur 1000 nous serions en dessous de la demande client Ide : analyser le TRS pour voir o sont les pertes de temps, nous savons dj quil y a, environ 6 setup par jours, soit 300 minutes de perdues ce titre, cest le moment de prvoir un chantier SMED.

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Le besoin en stock nest pas trs lev, nous pouvons largement de ramener 2 jours maxi, ce quil faut couvrir cest le dphasage dquipe. En implantant un systme Kanban celai devrait tre simple Regardons la liaison Coupe // Peinture : Les implications sur la coupe sont importantes! Dans le pire des cas l'oprateur devra couper 2000 pices La taille des lots 200 soit 10 lots et donc 10 setup de 10 minutes cela reprsente environs set up = 100 min + production (2000/0.99)/500 = 343 minutes en gros il travaillera sur le secteur 6h00 par jour dans le pire des cas et pourra donc faire les 2h/j de collecte des dchets. Sachant quil y a peu de chance davoir 2000 pc produire il pourra mme tre occup des tches complmentaires

2- La coupe : Puisque nous avons commenc en parler, regardons la coupe. L'oprateur s'occupe aussi de la collecte des dchets de l'usine (2h/j) et fait office de cariste lors des livraisons de matire (2h/semaine). Dans notre nouvelle approche son taux de charge devrait avoisiner les 80%, ce qui est trs bien. Il nous faut tudier le stock matire premire et la relation avec le fournisseur

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Cest le planning qui passera les commandes en regroupant les cartes Kankan de retrait. Le fournisseur livrera sur 2 jours les lots commands (6 000pices) et un stock de 4 000 pices doit tre mit en place pour couvrir le temps de transport.

3- nous allons pouvoir dsormais nous pencher sur le service emballage : Sachant que dans le pire des cas les 3 oprateurs devront emballer 2000 pc cela correspond 10 h soit 3.33 h d'atelier en temps de production brut. L'application du TRS, porte ce temps 7.74 h soit quasiment 1 poste. Aucun intrt d'avoir de liaison avec le planning, tout ce qui arrive de la peinture doit tre emball. Mise en place d'un FIFO (par exemple tapis rouleau) pour viter le cariste (les 2 ateliers sont quelques mtres) Les set up reprsentent 3 heures, ce qui est important compar au 8 h d'ouverture, il faudra lancer un chantier SMED De mme les observations ont montre qu'un des 3 oprateurs tait beaucoup moins charg que les 2 autres et que en diminuant les set up, il se pourrait que l'on puisse enlever un des 3 oprateurs.

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4- Passons au service expdition : 6 camions par jours pour 1000 pices soit environs 170 pices par camion 1 camion = 70 minutes 6 camions = 420 minutes soit 7 heures il y a un problme de taille! Ou il y a une quipe en trop ou bien une personne de trop par quipe ou bien nous avons rat quelque chose (cela arrive :) ) Quoi qu'il en soit mme gestion que pour l'emballage, tout ce qui sort de l'emballage doit tre expdi (aprs prparation) A mon avis il vaut mieux mettre le service expdition en 18 et enlever les 2 oprateurs de la 2 eme quipe. Petit point sur notre VSD : En fait nos rflexions nous permettent dimaginer une vision future, raliste et ralisable. Bien videmment il faudra du temps pour la mettre en uvre cest ce que nous aborderons par la suite lors de la constitution du plan daction. Nous appelons cette carte une VSD est pointe le futur.

Voila une vue du futur, la chose frappante cest le niveau des stocks, nous passons dun encours de 44 000 pc un encours maxi de 17 000 pc soit un baisse de 61%. Je vous laisse imaginer leffet sur la trsorerie . De mme le lead time tombe a un peu plus de 11 jours soit une rduction de la encore 62% Ajoutons une phase cariste en moins et 2 oprateurs expdition en moins, je peux vous assurer que le boss est content.
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Le service Planning est rduit la plus simple expression et la gestion du flux se fait sur le goulet, tout ce qui est aval est pouss, et lamont gre un stock permettant de scuriser la charge du goulet.

e) Etape 6 : Btir le plan daction

Nous voici le 3eme jour! Cest le jour du rsum et de la planification. Listons les amliorations et les Mudas identifis en remontant le flux et chiffrer/estimer les gains : 1. Amliorer le TRS de la peinture, 300 minutes de set up par jour, un SMED peut tre envisag diviser par 2 les sets up. Gains 150220 jours = 550 Heures machines et 1100 heures oprateurs 2. Le taux de rebut de la peinture est de 5%, ce qui est trs lev, un chantier Qualit doit tre activ, ramener le taux de rebut 2.5% ; Gain env. 90 Heures machine et 180 Heures oprateurs+ le cout des MP 3. Mettre en place un FIFO entre la coupe et la peinture pour navoir que 2 jours maxi entre les 2 tapes. Gain 7 jours de stock 4. Rorganiser le travail de la coupe, ntant pas trs charg, loprateur se verras transfrer la responsabilit de cariste pour la partie aval son poste (liaison coupe-peinture) mais aussi pour la rception des matires. Gain vite un cariste 5. Mise en place de la boucle KANBAN coupe-planning- fournisseur . Gain, Facilite la gestion et limite lERP 6. Mis en en place de la boucle KANBAN peinture - planning - coupe Gain, Facilite la gestion et limite lERP supprime le planning sur lemballage 7. Rorganiser la liaison Peinture emballage . Gain 1.5 jours de stock 8. Amliorer le TRS de lemballage, un SMED peut tre envisag diviser par 2 les set up et passer sous les 1h30 darrt par jours. Gain 330 Heures machines et 990 heures main duvre. 9. Le taux de rebut de lemballage est de 3%, ce qui est trs lev, un chantier Qualit doit tre activ, ramener le taux de rebut 1.5%Gain env. 25 Heures machine et 75 Heures oprateurs+ le cout des MP 10. Rduire le nombre de personnel lemballage. Gain 1 personne soit 1730 heures oprateurs 11. Limiter lencours en amont de lexpdition 15 sries. Gain 12 jours de stock 12. Rduire le nombre de personnel lexpdition passer sur un model 18. Gain 2 personnes soit 3520 heures oprateurs

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Nous avons identifi 12 chantiers, il nous faut les prioriser : l cest du travail dquipe et il faut arriver un consensus. Donc prvoir du temps ! Il peut tre utile/prfrable davoir la direction au moment de la priorisation. La peinture est le Goulet, cest l quil faut commencer, car toute amlioration du flux dans ce secteur amliorera les rentres de cash. Utilisation dune matrice gain difficult/cot :

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Maintenant tout dpend des ressources humaines, des moyens financiers et de vos objectifs. Si cest le lead time lobjectif, alors KANBAN et liaison inter service sont lancer en premiers. Si cest financier, alors il y a 6000 de main duvres dans la balance, soit environs 150K Plus 2300 Heures machines qui peuvent librer du potentiel de production, mais cela nest valable qu 3 conditions : - le carnet de commande est plein - les prvisions sont trs bonnes - Vous pouvez licencier Sinon ceux sont des faux gains et je prfre la vertu les encours faibles. Voil nous sommes arrivs au terme des 3 jours. Nous avons une vision claire de notre futur et de la manire dont nous devons nous y prendre pour y arriver. Avec votre stratgie en main, vous pouvez faire la planification, nommer les chefs de chantier et pousser votre usine vers la direction choisie. Fort de notre matrice et en imposant quelques Hypothses, voici un plan daction possible Hypothses : Le march est porteur Notre taux de service est de 85% Les prvisions sont fortes

Avec un OTIF 85 % cest que nous avons du mal fournir le march, jopterai donc pour dabord travailler sur les pertes, et prioritairement sur la peinture qui est le goulet. Cela aura 3 avantages, faire rentrer plus dargent, mieux servir le client et surtout montrer aux oprateurs que le service peinture est important Ensuite soigner le Lead time en lanant un gros chantier logistique et en travaillant sur les organisations inter services. Enfin, lemballage puis la coupe, pour finir sur la rorganisation des services expdition et emballage. Tout cela tal sur 9 mois avec un minimum 3 leader dans chaque spcialit pour coacher les quipes (Qualit, Logistique, Production) Le tout devant tre TRES FORTEMENT appuy par la direction.

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f) Etape 7 : Raliser le plan daction

Mettre en place une organisation de pilotage (Comit de pilotage) sur la base dune runion tous les 15 jours (18 runions au total planifies des maintenant) A chacune de ces runions au moins un membre de la direction doit tre prsent. Le point davancement de chaque chantier en cours est prsent par le leader, les points bloquants sont abords et la Direction donne le change. Le cap est corrig au gr des runions. Une visite sur le terrain est organise, un chantier par Comit de pilotage doit tre visit, cela montre lintrt port par la direction au personnel de terrain, et acclre les mutations.

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