Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Econmicas Escuela de Administracin

CURSO DOCENTE

: BANCA Y SEGUROS : MG. CPPC. AUGUSTO BENAVIDES MEDINA

INTEGRANTES : ANCAJIMA SILVA IRIANA BEATRIZ FERNANDEZ BACA MORAN MELIZA

TUMBES-PER 2013

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Queremos dedicar este trabajo a Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para seguir superndonos. A nuestros Padres incondicional. por brindarnos su apoyo

A nuestro profesor BENAVIDES MEDINA AUGUSTO por que da a da nos imparte conocimientos que nos sern tiles para desempearnos en nuestra carrera profesional.

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DEDICATORIA INTRODUCCION CONFIGURACION DE UNA EMPRESA Ventaja competitiva Dimensiones mbito del producto mbito de la empresa mbito geogrfico CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

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En este trabajo se va a ensear el modo mediante el cual una empresa consigue de hecho, o no, una ventaja competitiva, asegurndose as beneficios reales a largo plazo. Para lo cual se analizara las tres dimensiones que definen la capacidad competitiva de una empresa. La gran decisin estratgica que debe tomar la empresa es que tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si liderazgo en coste o diferenciacin. Paralelamente, la direccin tiene que estructurar la empresa a lo largo de tres dimensiones: el mbito del producto, esto es si la empresa quiere ser especialista o generalista, concentrada o diversificada; el mbito geogrfico, es decir si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance; y el mbito empresarial: el nivel de integracin vertical que pretende la empresa en sus operaciones. La respuesta que de la empresa a estas tres dimensiones determina el modo concreto por el que se obtendr la ventaja competitiva.

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VENTAJA COMPETITIVA

BENEFICIO A LARGO PLAZO.

Para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita la ventaja competitiva sobre sus competidores, que es cualquier caracterstica de la empresa que asla de la competencia directa dentro de su sector (el caso de Coca-cola es su marca, el de Mercedes es su prestigio...). Estas han de ser sostenible a medio y largo plazo y darse en empresas en donde existe diferenciacin entre lo que produce y que los costes sean inferiores a los de sus competidores.

La gran decisin estratgica que debe tomar la empresa, es que tipo de ventaja competitiva quiere obtener (liderazgo en costos, diferenciacin, y concentracin.)

Segn Michael Porter, las estrategias competitivas organizaciones obtener ventajas competitivas

permiten a las

Estrategia es el modo en el que la empresa pretenda ganar dinero a largo plazo a base de aprovechar las imperfecciones que pueda ofrecer el sector en el que se compite, esquivando el efecto de los competidores, presentes o potenciales. Consideramos la estrategia competitiva como el conjunto de acciones que una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. sta es aquello que presenta los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales, y stos estn tambin a la bsqueda de su ventaja competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada competidor est en un segmento del sector slo y no pueda entrar nadie ms. Para disear la estrategia competitiva de una empresa analizamos la realidad competitiva de la empresa, es decir al estudio de como cada una de las partes diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de esta ventaja. Esta separacin es necesaria ya que toda empresa es un organismo complejo compuesto de partes muy diferenciadas, y las caractersticas estructurales del sector, en las que se debe basar la estrategia competitiva, afectan a las diversas partes de la empresa.

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Paralelamente la direccin tiene que estructurar la empresa a lo largo de 3 dimensiones: 1. El mbito del producto: si la empresa quiere ser generalista o especialista, concentracin, diversificado. 2. El mbito geogrfico: local o de mayor alcance. 3. En el mbito empresarial: nivel de integracin vertical al que pertenece la empresa en sus operaciones.

mbito de producto

mbito geogrfico

VENTAJA COMPETITIVA

mbito de la empresa

Figura 1.1Elementos bsicos de la estrategia de la empresa. (J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1990).

AMBITO DEL PRODUCTO:

El concepto de producto plantea:los consumidores favorecen a los productos de mayor calidad, rendimiento o caractersticas novedosas.

El primer mbito es el de producto: debe la empresa concentrarse en una lnea de productos muy reducida, tener una gama amplia incluso diversificar en varios sectores distintos? Obviamente, estas decisiones deben tomarse en la vista puesta en la consecucin de la ventaja competitiva, pues tienen un impacto fundamental: la especializacin puede comportar posibilidades de diferenciacin, pero hay que tener en cuenta la posible penalizacin en que incurre un especialista si sus competidores pueden aprovecharse de costes compartidos con otros

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productos o servicios, mas o menos relacionados. Como muestra la figura 1.2, caben a priori todas las combinaciones posibles, y la empresa tiene que estudiar cual es la realidad en su sector. Una poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin si los clientes valoran el que la empresa se dedique exclusivamente a un segmento reducido del mercado: es el caso de muchas marcas de alto prestigio, que perderan parte de su diferenciacin si se generalizan demasiado. En le fondo esta la idea de que, al especializarse, la empresa puede dedicar todos sus recursos al objeto de su especialidad. Tambin por esa razn puede un especialista obtener el liderazgo en costes: al centrarse en unos pocos modelos, puede obtener eficiencias de produccin que no le serian posibles en caso
AMBITOS Especialista Generalista

Diferenciacin

Imagen concentracin de recursos

Imagen Servicio completo

ESTRATEGIA

Figura 1.2 ejemplos de cmo puede influir el mbito de productos en la ventaja (J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1990).

De tener que distribuir sus recursos en muchos productos. La diferenciacin puede venirle a un generalista si sus clientes aprecian el hecho de recibir un servicio completo de la misma fuente. Es el cado de la corte ingles, que entre otras cosas, ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar todas sus compras bajo el mismo techo y parece indudable que hay una serie de compradores que prefieren se sistema, ser un generalista tambin puede ser fuente de liderazgo en costos, cuando los costes se pueden compartir entre muchos productos: en los productos alimenticios, com o vinos, la distribucin y creacin de marcas son actividades muy importantes de la cadena de valor y empresas como NESTLE o NABISCO, que compiten

Lder en costos

Adquisicin de volumen con un tamao total pequeo

Economas de mbito: costes compartidos

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en casi todos los reglones de este sector , pueden obtener costes muy competitivos gracias a su gran diversificacin. No hay, por tanto, formula simple: cualquier estrategia de producto puede a priori, llevar a cualquier ventaja competitiva. De hay la absoluta necesidad de un detallado estudio del sector. La pregunta no es, Qu es mejor para estar diferenciado, ser especialista o generalista?, sino dadas las caractersticas estructurales de este sector y las capacidades de mi empresa, Qu poltica de producto debo seguir para obtener una ventaja competitiva que persigui?. El concepto de producto lleva a una desmedida concentracin de producto y no ha la necesidad del cliente.

Ejemplo: un carpintero entra a una ferretera y pide un sellador para marcos de ventanas. El carpintero expresa una solucin El carpintero tiene la necesidad de fijar el vidrio en un marco de ventana, el vendedor puede sugerirle que en vez de sellador utilice cinta. La clave para conservar a los clientes es satisfacer sus necesidades. Ejemplo: 3M sostiene que ms de las dos terceras partes de sus ideas innovadoras provienen de escuchar los fijos de sus clientes.

Objetivos y posicionamiento del producto: Los objetivos del producto de una organizacin son el resultado de su esfuerzo por hacer coincidir los requerimientos del mercado presente y futuro con sus recursos y capacidades. Los objetivos del producto son el porque de la organizacin Los objetivos del producto reflejan la misin de la empresa Los objetivos de los productos deben estar integrados con los objetivos generales organizacionales.

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INTEGRACION DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO CON OTROS OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA OBJETIVOS DEL PRODUCTO

1.- objetivo general de la empresa introducir dos nuevos productos, en sobrevivir y crecer nuestro mercado e incrementar nuestro rendimiento sobre la inversin en 5% durante los prximos 12 meses. 2.- objetivo del departamento de produccin: Utilizar la capacidad instalada de la produccin al 100%. encontrar nuevos usos paras los productos existentes e incrementar la ventas el 6% durante los 12 prximos meses.

3.- Objetivos social: asegurarse de la acelerar nuestros procedimientos de garanta de los producto de consumo control de calidad y reducir los productos, defectuosos en 20% durante los prximos 12 meses. POSICIONAMIENTO:
QUE SE ENTIENDE POR POSICIONAMIENTO? El esfuerzo destinado a crear y mantener en la mente de los clientes meta la imagen internacional para el producto en relacin con otras marcas.

El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un artculo, un servicio, una compaa, una institucin e incluso una persona. El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, cmo se ubica el nombre del producto en la mente de stos. El posicionamiento es el trabajo inicial de meterse a la mente con una idea. No es adecuado llamar o calificar el "posicionamiento del producto", como se le hiciera algo al producto en s, sino como afirmamos en el prrafo anterior, se trata, si cabe la expresin, del alojamiento en la mente del individuo, con el nombre, la imagen y la figura del producto.

FORMAS:

POSICIONAMIENTO:

1.- competir de frente contra una o mas marcas. 2.- posicionamiento con una idea: Ejemplo: Gillette posiciono su acondicionador para cabello, silkience con la idea de este trabajo solo en las partes mas daadas del cabello
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PRODUCTO NUEVO:

Producto que solo son nuevos para la empresa comercializadora

Productos que sustituyen a los productos existentes debido a importantes modificaciones en el producto.

Producto que son revolucionariame nte nuevos para todos cuando se introducen.

Alimentos balanceados para langostino (alicorp)

El rastrillo de hoja gemelas (gillete)

Aviones Telfonos

AMBITO DE LA EMPRESA:
La siguiente dimensin sobre la que hay que configura la empresa es el nivel de integracin vertical de la misma, es decir que cosas se van a producir internamente y cuales se van adquirir a proveedores externos. Las decisiones de integracin vertical son extremadamente importantes dentro de la empresa, y tiene un impacto directo en su habilidad en obtener una ventaja competitiva. Los ejemplos de la figura 1.3 muestran cmo se pueden producir esta influencia.
AMBITOS Poca Integracin Mucha integracin

Diferenciacin

Concentracin en un aspecto concreto de la cadena de valor

Imagen control sobre toda la cadena de valor

ESTRATEGIA

Empleo de todos los recursos en un punto concreto de la cadena de valor

Lder en costos

Coordinacin en la cadena de valor. Costes compartidos

Figura 1.3 ejemplos de cmo puede influir el mbito de productos en la ventaja (J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1989).

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INTEGRACIN VERTICAL Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de produccin completo de un producto o servicio, convirtindose en su propio proveedor (integracin hacia atrs) o cliente (integracin hacia delante) GRADO DE INTEGRACIN La integracin vertical existe siempre en cualquier empresa, su grado viene en funcin de: La mayor o menor relacin tecnolgica de las actividades integradas con las tradicionales. El nmero de fases del proceso completo de produccin. El porcentaje del total de factores consumidos o de productos vendidos. VENTAJAS Mayor rentabilidad mediante la reduccin de costes Aparicin de economas de escala. Coordinacin de las actividades integradas. Simplificacin del proceso productivo. Eliminacin de los costes de transaccin. Asuncin del margen asociado a la actividad de los proveedores o clientes. Adquisicin de una posicin competitiva fuerte en el sector (ventajas estratgicas) Facilita el acceso al suministro de factores o garantiza una salida para sus productos. Permite reforzar una estrategia de diferenciacin de producto. Proteccin de una tecnologa avanzada. Incremento del poder de la empresa en el mercado (en determinados sectores) INCONVENIENTES Aumento del riesgo global de la empresa. Falta de flexibilidad. Puede disminuir la rentabilidad global de la empresa. Incremento considerable de la complejidad organizativa de la empresa integrada. La empresa debe valorar cualquier decisin en este sentido, considerando la posibilidad de un mayor nivel de integracin cuando las ventajas superan claramente a los inconvenientes. Si los inconvenientes prevalecen sobre las ventajas, se plantear la desintegracin vertical.

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AMBITO GEOGRFICOS:
En el que el mbito territorial escogido tiene que ser tal que el volumen que se pueda obtener en l sea superior al tamao mnimo eficiente en cada actividad de la cadena de valor. Actuacin cada vez mayor de las empresas en mercados internacionales medida a travs de: Tasas de crecimiento del comercio mundial. Desaparicin de barreras al libre comercio. 7.2.- EL MBITO PRODUCTO: LA DIVERSIFICACIN EMPRESARIAL RAZONES Reduccin de costes empresariales (materias primas, mano de obra, cargas fiscales, etc.) Obtencin del tamao mnimo eficiente para poder producir. Evolucin del mercado (bsqueda de nuevos mercados geogrficos en etapa de crecimiento) Respuesta ante el proceso de globalizacin que le viene dado por el entorno. RIESGO Riesgo de cambio Fluctuaciones del tipo de cambio o precio de una moneda expresado en trminos de unidades de otra moneda. Riesgo pas Riesgo econmico (incertidumbre sobre la demanda, competidores, costes, etc.) Riesgo soberano (nivel de solvencia o fortaleza financiera del pas) Riesgo poltico (valoracin de la estabilidad poltica y el nivel de intervencionismo estatal) ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN LOS NUEVOS MERCADOS 1. ESTRATEGIA DE EXPORTACIN Produccin en el pas de origen, y el producto puede sufrir alguna modificacin si el mercado exterior lo requiere (mtodo ms sencillo) La exportacin puede ser indirecta (organizacin ajena de exportacin situada en el pas de origen) o directa (propia empresa: representantes u oficinas de venta en el exterior) Es buena alternativa si: empresa es pequea y no tiene medios para fabricar en el exterior. existe riesgo poltico, falta de atractivo de mercado, incertidumbre, etc. no hay presin poltica o econmica para fabricar en el exterior.
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2. SISTEMAS CONTRACTUALES (INVERSIN INDIRECTA) No se produce aportacin de capital por parte de la empresa originaria (venta bajo licencia, ventas a travs de un concesionario o agente y franquicia) La empresa que otorga el contrato, proporciona a la que lo obtiene la tecnologa necesaria para desarrollar su negocio en el exterior. - Otorgante: consigue el acceso a un mercado exterior con una inversin muy reducida y con expectativas de profundizar el conocimiento del nuevo mercado. - Receptor: consigue una ventaja competitiva al acceder a una informacin que no podra alcanzar de otro modo. INCONVENIENTES Suelen prohibir las operaciones de marketing o de fabricacin en el exterior por parte de quien concede el contrato. Si el negocio tiene xito, el potencial de beneficios estar limitado por el acuerdo. Se utiliza cuando es la alternativa preferible en los escenarios futuros. Otorgante: evita riesgos polticos, financieros y de marketing. Receptor: puede tener una posicin de fortaleza en el mercado. 3. INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR Compromiso de aportacin de capital por parte de la empresa en el exterior. - JOINT-VENTURES (inversin conjunta con otro socio): mayor compromiso, menor riesgo, y menor flexibilidad de comportamiento respecto a las otras estrategias. Ventajas, Atenuar las presiones polticas. Aprovechar los activos locales. Compartir el riesgo econmico y el riesgo poltico. Inconvenientes, Cambien las condiciones o los resultados sean decepcionantes para uno de los socios. No se compartan los datos de mercado o de tecnologa entre socios. Falta de flexibilidad. - FILIALES PROPIAS (inversin en solitario): creacin de unidades productivas propias para atender a los mercados locales desde sus propios pases. Control total sobre las operaciones. Riesgos - Los que afectan al pas que recibe la inversin como conjunto y los que afectan a algunos sectores especficos. - Cambios en el mercado local.

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La esencia de la estrategia competitiva esta precisamente n la bsqueda de soluciones originales defendibles, nunca en la imitacin de lo que ha cotos competidores y menos aun de los que estn mas o menos de moda en la escuela de los negocios. Dependiendo a la respuesta que de la empresa a estas tres dimensiones se determina el modo concreto por el que se obtendr la ventaja competitiva.

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Estrategia Internacional J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1989

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