DEMARCHE METHODIQUE Lanalyse doit tre dynamique : comparaison entre divers lments dans le temps (en gnral 3ans).

. Lanalyse doit tre relative : utilisation dune rfrence pour comparaison, ratios comparables entre eux APPRENDRE A ETRE SYNTHETIQUE Aller lessentiel, trier faire le choix des informations dterminantes,liminer tout ce qui est secondaire,tre synthtique. POURQUOI UN DIAGNOSTIC (ACTIVITE- RENTABILITE) OPERATIONNEL POUR UN BANQUIER ?

A- Dans son mtier dintermdiation PNB constitu largement par la marge dintermdiation. Ncessit dune grande prudence lors de loctroi de crdit Le remboursement des crdits seffectue grce la rentabilit gnre par lentreprise. La rentabilit gnre des capitaux supplmentaires bon prix assurant ainsi la prennit de lentreprise. Un CA important se rpercute sur le rsultat,do la ncessit pour le banquier dapprhender le couple produits/march. B- Dans son mtier de prestataire de service Amliorer son PNB par les commissions. Bien connatre lactivit et lorganisation de lentreprise. Mieux rpondre aux attentes du client. POURQUOI UN DIAGNOSTIC FINANCIERPOUR UN BANQUIER ? A- Dans son mtier dintermdiaire : Vrifier si la structure financire est satisfaisante respectant les normes. Dpendance ou non de lentreprise aux bailleurs de fonds. Pour prserver sa prennit lentreprise doit se garder une indpendance, donc matriser son endettement financier. Rechercher les sources potentielles de dgradation de la structure financire, ainsi que les axes stratgiques dfinis par les dirigeants.

B- Dans son mtier de prestataire de service : Prsenter des services tels : - gestion de la trsorerie - couvertures des risques de change. - Couvertures des risques de taux. - Services dingnierie financire. - Prospection ltranger. NB : Sur la fiche de diagnostic Techno logistique : problmatique lie la gestion de lentreprise : approvisionnement, distribution, aspect technique et technologique... Environnement institutionnel : impact de la rglementation, des normes, jurisprudence.

REDACTION DU DIAGNOSTIC OPERATIONNEL IRemarque gnrale : Un constat. Une explication, une justification de la variation constate. Un jugement sur la tendance de la variation et sur le niveau atteint.

II- Lactivit : a- le couple produit/march : analyse quantitative et qualitative de loffre et de la demande. Source dapprovisionnement : degrs de dpendance lgard des fournisseurs, processus de fabrication. Permettre de complter la partie opportunits et menaces de la fiche de diagnostic. b- chiffre daffaires en unit montaire et sa ventilation : Evolution sur la priode. Ventilation entre sa nature (production et ngoce). Zone de commercialisation (territoire national, et exportation) Analyse dynamique . c- volume dactivit : Evolution du volume daffaire. Croissance du CA ? - Augmentation des prix - Dveloppement du volume daffaires.

III- La rentabilit : A. la production de lexercice : distorsion avec lvolution du CA HT. B. la marge commerciale : marge instable ? volution des prix ? mission dhypothses trs sollicite. C. le taux de la VA : croissance de lactivit ? modification de la zone de chalandise. Evolution des prix de vente/dachat. Modification de la structure de production : - Recours la sous-traitance ou intrim. - Recours au crdit bail ou la location financire D. EBE : Evolution en fonction des lments cits supra. Gestion de la main duvre (quantitativement qualitativement) + rmunration de lquipe dirigeante. Gain de productivit : Ratio de productivit = CAHT/EFFECTIF MOYEN

et

Ratio de rentabilit dexploitation = EBE/CAHT Ce ratio est favorable lentreprise dautant plus que lintensit capitalistique de lentreprise est leve. E. Le rsultat dexploitation : Prend en compte lvolution de l EBE. Politique en matire damortissements et provisions. Remarque dotations aux provisions plus importantes, les annes ou la rentabilit est bonne. Amlioration du ratio rsultat dexploitation/CAHT F- Le rsultat courant : Ratio intressant : Charges financires/EBE <30% Lentreprise a t elle les moyens pour faire face sa dette financire ? - Si ce pourcentage est dpass 2 possibilits : - 1- endettement trop important - 2- rentabilit trop faible NB : Limportance de lendettement peut tre lue partir du diagnostic financier

taux dintrt apparent = Intrts et charges assimiles/endettement rmunr globa l si ce taux se situe dans une fourchette de 7 10%, on peut considrer que lendettement de lentreprise qui apparat au bilan reprsente bien le montant de son endettement moyen sur lexercice. Les diffrences de change, dans la majorit des cas sont lies des achats et ventes ltranger, dun point de vue analytique elles devraient simputer au niveau de la marge commercial, de la marge brute de production et non au niveau des charges financires ; aussi lorsquelles sont significatives, il y a lieu de corriger la valeur ajoute pour avoir une meilleure vision et de recalculer le taux de la valeur ajoute. G- Le rsultat de lexercice : Impact du rsultat exceptionnel sur le rsultat : Est il signifiant ou non. L IS est calcul sur la base du bnfice fiscal et bon pas sur la base du bnfice comptable. H- La rentabilit financire : Ratio de la rentabilit financire = rsultat net/fonds propres A comparer avec celui de la dernire anne. A comparer avec un placement sans risque (ex : emprunts dtat, obligations mises par des entreprises de 1re catgorie) Afin destimer ce ratio sa juste valeur, il y a lieu de se demander sur le niveau des fonds propres : lentreprise est elle correctement capitalise ? I- La rentabilit conomique : Rentabilit conomique = EBE/CMO Dautant plus importante que lintensit capitalistique est faible. Notion de retour sur investissement. Il est vital que la rentabilit conomique soit suprieure au cot financier. J- La CAF : Analyser le ratio CAF - dividendes /besoins de base

 Situation correcte si la CAF couvre au moins 80%de ces besoins, sachant que la partie non couverte se traduit par un accroissement , due concurrence,de lendettement ,sauf sil y a un apport des actionnaires ou un lment exceptionnel comme cession dun actif. Comparaison entre la distribution des dividendes et rsultat net. K- La capacit dautofinancement financire (CAF + crdit bail) Elle na dintrt que si lentreprise a recours au crdit bail. Elle permet davoir une vision de la CAF en faisant abstraction de la stratgie des dirigeants de lentreprise en matire de financement des investissements. L- L ETE : ETE = EBE + Production immobilise - variation du BFR Il correspond au solde des recettes et des dpenses dexploitation de lentreprise pour une anne donne. Pourquoi doit il tre positif ? - Pour faire face des dpenses non lies lexploitation. - Lentreprise doit matriser lvolution de son endettement. Quel est limpact dun ETE ngatif ? - Synonyme que les dpenses dexploitation sont suprieures aux recettes dexploitation. - Un tiers (gnralement le banquier) a apport des capitaux pour compenser linsuffisance des recettes. - Consquences : charges financires supplmentaires. - Lentreprise rembourse ses dettes financires et honore des charges financires par un accroissement de son endettement. - Une entreprise ne peut survire plus de trois ans avec un ETE ngatif. Pourquoi l ETE peut il tre ngatif ? - La chute des marges qui se traduit par la rduction de l EBE. - La modification dun ou plusieurs paramtres du BFR (allongement des dlais clients, rduction des dlais fournisseurs, rduction de la vitesse de rotation des stocks) M- Le solde de trsorerie oprationnelle : Le STO doit tre positif dans la mesure ou lintgralit des dividendes et la majeure partie des investissements se finance sur des ressources internes, dfaut, cest trs souvent lendettement qui viendra combler linsuffisance de ces ressources.

REDACTION DU DIAGNOSTIC FINANCIER I- Le ratio de solvabilit : Ratio de solvabilit = ressources propres/total bilan entre 2025% Question : si ce ratio < la norme est ce que les dirigeants et actionnaires ont-ils les moyens de deffectuer cet apport. a- lentreprise a-t-elle recours au crdit bail ? Est il marginal ou significatif ? Dans laffirmatif, il y a lieu de retraiter le bilan en additionnant au total bilan le montant des engagements du crdit bail. b- Les actifs immobiliss de lentreprise reclent ils des plus ou moins value ? Si cest le cas il y& lieu de les rajouter ou les soustraire du total bilan. c- Lactivit est elle saisonnire ou le bilan est il reprsentatif de lentreprise au quotidien et non une date donne ? Retraitement en cas dactivit saisonnire. Le taux dintrt apparent qui sera le plus souvent rvlateur dun bilan qui reflte de faon imparfaite la solvabilit. Pour raliser le retraitement il faut procder: - Retenir un taux dintrt moyen applicable (T). - Ne prendre compte que les intrts et les charges assimiles dans le compte de rsultat,si on a pas cette information cest partir du taux dintrt apparent et du montant de l endettement rmunr global. - Diviser le montant des intrts et charges assimiles par le taux T , et on obtient lendettement rmunr global moyen de lexercice. - Calculer la diffrence entre lendettement rmunr global qui figure la date du bilan et celui obtenu ci-dessus. - Ajouter cette diffrence au total bilan. - Recalculer le ratio de solvabilit. d- quelle est la part des quasi-fonds propres dans les ressources propres ? quelle est leur prennit dans lentreprise ? comptes courants par exemple instable qui doivent tre retirs, on doit tenir compte et minorer le montant des ressources propres. II- LA capacit dendettement :

 Capacit dendettement = Ressources propres/dettes structurelles Elle doit tre infrieure 100%. III- LA capacit de remboursement : Capacit de remboursement = dettes structurelles/ CAF Doit tre suprieure 3. IV- le FDR : doit tre exprim en nombre de jour CAHT pour avoir une signification. Dterminer les lments qui ont contribu sa variation. Il doit couvrir au minimum 60% du BFR. La partie non couverte du BFR serait couverte par la trsorerie. ?renforcement du FDR. V- LE BFR Pour tre significatif il doit tre exprim en nombre de jours CAHT. Dterminer les lments qui ont contribu sa variation. VI- La trsorerie : Trsorerie = FDR - BFR Composition de la trsorerie passive : - Crdits en blanc (FDC et dcouverts) - Mobilisation de crances (avec garantie intrinsque : escompte) - Plus les crdits en blanc sont faibles moins le risque est pour le banquier est lev. - Le respect des lignes de crdit. - Taux dutilisation des lignes de crdit (taux faible = lentreprise dispose dune marge de manuvre). - FDC ou dcouvert situ <15 jours du CAHT. - La trsorerie passive dpasse t elle le maximum acceptable en fonction de lactivit. - Les banquiers disposent ils de garantie. Centrale des risques : - Les utilisations sont elles identiques entre la centrale et le bilan (cas de pluralit de banquiers). - Utilisations irrgulires (activit saisonnire ?

Les utilisations se situent elles en permanence dans les limites des autorisations ? a dfaut, la nature des lignes de crdit en anomalie et la priode de lanne.

Comment apprhender la cotation des risques A- les risques immdiats : A lhorizon 12/18 mois quels sont les risques en matire de liquidit et de solvabilit ? A B C D E Risques trs faible risque lev Tous indicateurs excellents virtuellement en dpt de bilan B- Les risques diffrs : A lhorizon de 2 3 ans quels sont les risques en matire de liquidit et solvabilit ? 1 2 3 4 5 Risques trs faible risque lev Tous indicateurs excellents virtuellement en dpt de bilan Exemple dinterprtation dune cotation B4 : Cela signifie qu lhorizon de12/18mois le risque est tout fait acceptable, mais des signes laissent penser que lavenir moyen terme est compromis,en dpit de la stratgie dploye par les dirigeants,par exemple la structure financire est dgrade alors que la rentabilit est faible et que les dirigeants nont pas les moyens de renforcer les ressources propres, ou que lentreprise a une structure financire satisfaisante avec une rentabilit correcte mais son produit est en phase de dclin sans aucun projet de remplacement ni de diversification. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE le diagnostic stratgique sanalyse selon quatre axes : 1- Les hommes et lactionnariat : Appartenance un groupe ? (informations sur celui-ci,sant financire). Dirigeants ? (actionnaires dcideurs ou simples salaris sans implication dans le capital) . Ages des dirigeants ? (succession, solution interne ou externe pour assurer la prennit de lentreprise). Politique de rmunration des dirigeants,distribution des dividendes ?.

 Patrimoine des dirigeants ? ont-ils les moyens de renforcer les fonds propres en cas de besoin ? Lengagement des dirigeants dans laffaires, prsence ou non de comptes courants ? Les diffrentes fonctions managriales sont elles bien couvertes, qualitativement et quantitativement ? politique salariale ? est elle propice un climat social ? le turn-over est il acceptable ? quelles sont les spcificits du mtier et ses consquences sur la gestion de la main duvre ? 2- la production : quelles sont les particularits de la fabrication du produit et quels risques ceux-ci prsentent ils pour lentreprise ?quel est le risque industriel ? sagit il dun produit haute technologie ? choix des dirigeants en matire de facteurs de production (externalisation) ? sources dapprovisionnement ?dpendance lgard des fournisseurs ? quel set le degr de lusure affectant loutil de production ? (amortissements,immobilisations brutes). 3- La commercialisation : Stratgie en matire de distribution par rapport au march? Choix de zone de chalandise ?opportunit par rapport au march ? Stratgie en matire e rmunration des commerciaux ? 4- Le financement : Investissements ?(recours au crdit bail),ce choix est il optimum pour le banquier que pour lentreprise ? Cycle dexploitation ?position des crdits en blanc par rapport aux mobilisations de crances ? ce choix est il optimum pour le banquier que pour lentreprise ? Structure des ressources stables ?ressources propres/quasi fonds propres ? ce choix est il optimum pour le banquier que pour lentreprise ? En conclusion par rapport ces aspects, quelle est la stratgie globale des dirigeants ?cette stratgie est elle un gage de prennit de lentreprise ?

LES PREVISIONS Analyse et validation des prvisions : a-le chiffre daffaires : est il ralisable sur le plan commercial ? -Positionnement du produit sur sa courbe de vie . -Le march et la stratgie dploye par les dirigeants, permettent- t- ils les ventes annonces ? -Dissocier leffet volume et leffet prix. Est il ralisable sur le plan technique ? -Ngoce : sapprovisionner mme rythme des commandes ? -Industrie : capacit de production ? -Les moyens existants le permettent t ils ou faut il les renforcer pour atteindre lobjectif ? -Investissements dans les facteurs de production ?( outil et main duvre) ou recours la sous-traitance comme alternative ?

b-Les marges et la rentabilit : Comparer les donnes prvisionnelles par rapport celles du pass (tout cart doit tre justifi par lavnement de nouvelles donnes : bonne matrise des charges, augmentation des prix de vente). Notion de point mort : 1. Quel est le CA minimum raliser pour obtenir un rsultat courant en supposant le taux de valeur ajoute prvisionnelle comme ralisable ? 2. Quel est le taux de la valeur ajoute minimum pour obtenir un rsultat courant nul en supposant que le CA HT est ralisable et que les charges internes sont fixes ? c-limpact sur la liquidit et la solvabilit : en cas validation ou correction des prvisions examiner : - limpact sur la liquidit (trsorerie) - limpact sur la solvabilit structure financire) une bonne et saine stratgie est de prenniser les points forts et de gommer les points faibles.

10

CONCLUSION

1- la vue densemble : Synthse des points forts et des points faibles de lentreprise. 2- La cotation des risques : 3- La prise de position : a- en qualit de banquier de lentreprise : cotation moyenne style (C3), maintien du statu quo qui peut saccompagner le cas chant lallgement du risque par des garanties. Bonne cotation (A1, A2, B1, B2) position offensiverechercher des parts de march supplmentaires : lignes de crdit + flux, accompagner de rengociation des conditions appliques. La cotation nest pas bonne (C4, C3, D4, D3) position dfensive rduire la part de march dfinir un plan de remboursement des crditsrechercher des garanties pour tenter dallger le risque final et relever la prime de risque sur les lignes de crdit. NB : Difficult de sortir dune affaire du jour au lendemain :sur le plan juridique,tous les banquiers vont essayer de se dgager de laffaire. b- Il sagit dun prospect: Si la cotation est bonne ou excellente, essayer par tous les moyens dentrer en relation avec le prospect sachant que la concurrence sera vive. si la cotation est moyenne, envisager dentrer en relation sachant que celle-ci intgre ncessairement la mise en place de crdits donc prise de risques, il faut se poser la question :la marge attendue est elle bien la hauteur des risques prendre ? NB :la garantie nest quaccessoire du crdit. Si la cotation nest pas bonne, renoncer lentre en relation avec le client ou la diffrer.

11