PERT y CPM

INTRODUCCION La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin. Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los mismos. Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los ms usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos que contemplen: Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos. Construccin de plantas, edificios, y carreteras. Diseo de equipo grande y complejo. Diseo e instalacin de sistemas nuevos. Diseo y control de epidemias, y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin adecuada. En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera. Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden: Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto. Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto. Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma. Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL Comprender los mtodos PERT y CPM OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar las diferencias entre los mtodos Explicar la metodologa del CPM Explicar la metodologa del PERT GLOSARIO. Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se consider prioritario desarrollar un glosario que sirva como gua para comprender la terminologa empleada. PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto. Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas. Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red. Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada. Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total. Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a. Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.

CPM Y PERT
ANTECEDENTES Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. USOS. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

VENTAJAS PERT y CPM

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grfica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B. Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C. Proyecto de tres actividades Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisin, se puede construir una representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas: El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras. El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades incluidas en la red. Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red. Dos nodos deben estar conectados por a lo ms un arco. Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado. La actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3. A y B predecesoras de C Incorporacin de una actividad artificial. Lgica seguida para la construccin de una red.

CPM (Critical Path Method)

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM Especifique las actividades individuales. Determine la secuencia de esas actividades. Dibuje un diagrama de la red. Estime la poca de la terminacin para cada actividad. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red) Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto. Especifique las actividades individuales ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES. De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos. DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM. DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos. ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD. El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad. IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA A TRAVS DE LA RED) La trayectoria crtica es la trayectoria del largo-duracin a travs de la red. La significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto. La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano. EF, principio tardo. LS, terminacin temprana. LF, terminacin tarda. La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto. La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crtica. PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian. LIMITACIONES DEL CPM El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.

METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es vlido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad. La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre

inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes: Identifique las actividades y duracin especfica, Determine la secuencia apropiada de las actividades, Construya un diagrama de red, Determine el tiempo requerido para cada actividad, Determine la trayectoria crtica, Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto. IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos ms ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin. DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION Para cada actividad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia personal del informador. Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no vara, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo. Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad: ES, Principio temprano. EF, principio tardo. LS, terminacin temprana.

LF, terminacin tarda. Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura. La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica. Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica. LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situacin. VENTAJAS DEL PERT El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente: Tiempo previsto de la terminacin del proyecto. Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada. Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la terminacin. Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crtica.

Fechas del comienzo y del extremo de la actividad. LIMITACIONES Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT: Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin. Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente. Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto. CONCLUSIONES El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores. El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la administracin de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo. Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.

EJEMPLO DE APLICACIN

Primeramente se prepara la grfica de actividades siguiendo la secuencia lgica ya explicada, respetando las actividades antecedentes. Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la frmula:

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un da, esto se determina mediante la frmula:

Como tercer paso para de la ruta crtica se calcula los tiempos ms tempranos para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duracin, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 das. En otras palabras, el tiempo ms temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9. A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad Finalmente, el tiempo ms temprano para el nodo 5 es de 26 das, por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de tiempo ms

temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la duracin mnima del proyecto es de 38 das, cantidad que corresponde al camino ms largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo al 6. Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos ms tarde para cada nodo. La idea consiste en determinar cunto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la duracin total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una nica actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la duracin del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo ms tarde para la ltima actividad en parntesis cuadrado. Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a ms tardar en el da 26, por lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 das. Se incorpora los intervalos de duracin de tiempo ms tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo ms tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo ms tarde 9 das, por lo tanto las actividades deben llegar a ms tardar el da 9. Como la actividad artificial no tiene duracin, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 das. Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duracin total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el tiempo ms tarde de inicio de la actividad son idnticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades crticas se denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta ms larga entre los nodos inicial y final. De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crtica del proyecto corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una lnea ms oscura Se contina copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio: Los valores entre parntesis corresponden a (EF. LF) Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta crtica, mediante la frmula:

Como quinto paso se determinan los das a comprimir el proyecto, este valor nos indica la posibilidad de acelerar las actividades, en funcin de los tiempos ptimos y tiempos medios mediante la frmula:

La desviacin estndar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6. Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones estndar. De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estndar de 12 y una desviacin estndar de 1 das. Esto significa que se podr ejecutar entre 13 y 11 das con el 68% de seguridad; entre 14y 10 das con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 das con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de acertar. La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del camino crtico: Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. En el caso anterior el camino crtico est dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre O sea entre 38 y 33 das, con el 68% de seguridad. La desviacin estndar puede sealarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto. CRASHING En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo determinado que puede ser inferior a la duracin de la ruta crtica. En este caso se puede asignar recursos adicionales a algunas actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing. El hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecucin de una actividad involucra un aumento de los costos y por ende el problema de aplicar crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de minimizacin de costos para terminar un proyecto en un determinado periodo La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crtica de tal forma de minimizar costos poniendo atencin a los mrgenes en que cada actividad se mantiene como critica. En el ejemplo, la actividad de menor costo de aceleracin es la C. Sin embargo dado que C no pertenece a la ruta crtica no se consigue disminuir la duracin del

proyecto acelerndola. Lo mismo ocurre con la actividad A, que es la que le sigue en costos. La prxima actividad de menor costo de aceleracin es la B, con kB = 20. En este caso, como la actividad es crtica conviene acelerarla dentro de los rangos permitidos y cuidando que siga siendo critica. El lmite de aceleracin por enunciado es 4, mientras que el lmite para que siga siendo crtica viene dado por la duracin de la actividad A. Luego, B puede ser acelerada en 9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con una duracin total de 38 - 3 = 35 das Como se observa en la figura, la actividad A forma parte tambin de una ruta crtica. Luego, cualquier nueva aceleracin de la actividad B debe involucrar tambin a la actividad A para no retardar la duracin del proyecto, de forma que se obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30. Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar (D), luego se puede escoger en acelerar D o A y B simultneamente. La diferencia entre el tiempo ms temprano y ms tarde de la actividad C es 9 das, por lo tanto el valor mximo de aceleracin para D queda controlado por la restriccin de 6 das. Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3 das, solo es posible acelerarla 1 das ms. Como interesa llegar lo ms pronto posible a los 25 das requeridos de duracin del proyecto se escoge D, obteniendo como nueva duracin del proyecto 35- 5 = 30 das. El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es de 60 + 150 = 210. La nueva condicin de la malla se muestra en la figura. Como las rutas crticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las actividades E, F o A y B simultneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir las actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya fue reducida en 3 das, solo se puede disminuir 1 da ms de acuerdo a las restricciones. Con ello, la duracin del proyecto queda en 30-1 = 29, das con un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se obtiene Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 das es de 135+60+150+30=375

UNIDAD 4: PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT-CPM Introduccin histrica. PERT-CPM. Principios bsicos del PERT: Proyecto. Suceso. Grafo. Numeracin de sucesos. Actividades ficticias (dummy): concepto y campo de

aplicacin. Etapas de un proyecto. Listado de actividades. Diagrama de precedencias. Camino crtico. Clculo de tiempos temprano y tardo. Determinacin de las holguras. Consideraciones de probabilidad en la programacin de proyectos. Construccin del diagrama de tiempo y nivelacin de recursos. El costo en la programacin de proyectos. Resumen del proyecto. Manejo de software especfico. CONCEPTOS: Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes de que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. En general, un proyecto es un esfuerzo de slo un periodo; esto es, la misma sucesin de actividades puede no repetirse en el futuro. La programacin de proyectos consiste en tres fases bsicas: PLANEACION, PROGRAMACION y CONTROL.La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Se determinan las estimaciones de tiempo para estas actividades y luego se construye un diagrama de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos representa una actividad. La red completa da una representacin grfica de las interdependencias entre las distintas actividades del proyecto. El fin de la PROGRAMACION es construir un diagrama de tiempo que muestra los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades. Adems debemos sealar las actividades crticas en funcin del tiempo y para las actividades no crticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que puedan utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. Por ltimo el CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa.HISTORIA DEL PERT-CPM En el pasado, la programacin de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeacin. La mejor herramienta conocida de "planeacin" entonces era el diagrama de barras de Gantt el cual especifica los tiempos de inicio y de terminacin de cada actividad en una escala de tiempo horizontal. La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos tcnicas analticas para la planeacin, programacin y control de proyectos. Los sistemas de planeamiento, programacin y control por el mtodo del camino crtico, se desarrollaron a partir del ao 1.957, como una tarea conjunta de equipos de trabajo de las compaas Du Pont de Nemours y Remington Rand, labor sta que dio origen al mtodo C.P.M., sigla de Crtical Path Method o sea Mtodo del Camino Crtico. En forma casi simultnea, otro equipo compuesto por miembros de la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos, de la compaa Lockheed Aircraft, y de la firma consultora Booz, Allen and Hamilton, desarroll el mtodo PERT, sigla de Program Evaluation and Review Technique, o sea Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas. Este ltimo fue aplicado con xito al proyecto Polaris, es decir, la construccin de un submarino propulsado por energa nuclear, y capaz de lanzar proyectiles balsticos intercontinentales. Ambos sistemas son similares en su concepcin, pero diferentes en su aplicacin, siendo el C.P.M. ms apto para proyectos de construccin, lanzamiento de nuevos

productos, etc., en tanto que el PERT se suele usar en proyectos de Investigacin y Desarrollo. Fijacin del objetivo: Como paso fundamental y bsico, debe determinarse cul es la meta u objetivo final, como as tambin fijar desde qu punto comienza a efectuar la planificacin. El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable, conforme a los medios que se disponen para ello. Ejemplos de proyectos: Construir un edificio, llevar a cabo una campaa militar, efectuar el montaje de una mquina, lanzar un nuevo producto al mercado Ejemplos de objetivos: Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propsito de la campaa, tener la mquina en funcionamiento, tener el producto a la venta. Todos los objetivos a cumplir estn ligados con el factor fecha de finalizacin del proyecto. Listado de tareas: Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden, cierta cantidad de trabajos, que reciben el nombre de tareas o actividades. Estas tareas deben enumerarse comenzando con la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea que lo finaliza. Deben estar perfectamente definidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar. Ejemplo de tareas: Excavar cimientos, abastecer la base x, construir la fundacin de hormign, preparar planes de propaganda Las tareas deben listarse siguiendo un orden cronolgico. Discriminacin de tareas: Hay tareas que de por si, en su denominacin encierran un conjunto de actividades paralelas o en serie, que deben efectuarse para cumplimentarlas. Se presenta entonces el problema de discernir hasta qu punto es conveniente discriminar una tarea dada. Este punto est dado por el nivel al cual se efecta la programacin. En efecto, por ejemplo en la construccin de un edificio, una de las tareas puede ser instalar compresores de aire acondicionado, no le interesa conocer todos los detalles de la operacin en s, tales como la secuencia del trabajo, tcnica operativa, construccin de basamentos, etc. En realidad, slo le es til conocer cunto tiempo demandar la instalacin de mquinas, sus pruebas, y cundo estar sta terminada. Pero no sucede lo mismo con el subcontratista a cargo del trabajo, ya que, necesita conocer una gran cantidad de detalles, a fin de poder planificar la marcha del trabajo y cumplir en trmino. Las tareas deben discriminarse conforme al nivel donde se efecte la planificacin, y de un modo tal que permita su programacin y control.

REGLAS PARA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLECHAS En todo proyecto hay tareas que deben ser ejecutadas antes que otras, o en forma simultnea con otras, es decir, hay relaciones de orden que deben respetarse. Por medio de la teora de redes o de los grafos, puede indicarse en forma grfica esta situacin.

En este caso la tarea A est representada por la primera flecha, debe preceder a la tarea B, representada por la segunda flecha. Es evidente que una tarea puede preceder a varias La tarea A precede a las tareas B, C y D, o lo que es lo mismo, estas ltimas no pueden llevarse a cabo mientras no se haya finalizado la tarea A. Las tareas B, C y D pueden ejecutarse en forma simultnea o paralela, pudiendo tambin decirse que la iniciacin de una cualquiera de ellas no depende de las restantes. Los crculos o nodos que limitan las flechas, representan los eventos, o sea instantes en que comienza o termina una determinada tarea. Los nodos se identifican por nmeros y las tareas suelen indicarse segn el par de nmeros de sus respectivos nodos. La tarea 1-2 debe preceder a las tareas 2-3 y 2-4 . La tarea 2-4 debe preceder a la 4-5. Pero sta no puede comenzarse hasta que terminada la tarea 2-3. Esta sujecin o condicionamiento se indica uniendo el nodo 3 con el nodo 4 por medio de trazos, llamada Dummy (ficticio). Cada tarea tiene un tiempo estimado de ejecucin, el cual se indica colocando bajo la flecha distintiva de la misma, un nmero que representa este tiempo, medido en horas, das, semanas, etc. Para indicar analticamente estos tiempos, suele usarse la notacin Di,j significando entonces que el tiempo transcurre para realizar la tarea acotada entre los nodos i y j. No es necesario dibujar a escala las flechas representativas de las tareas, ya que su longitud es funcin de la comodidad del dibujo, y no del lapso que representan. Al confeccionar el diagrama de flechas o de precedencias es muy til emplear tres reglas sencillas que permitan dibujar ste con seguridad y precisin, anulando la posibilidad de omitir una tarea. Al analizar una tarea dada, se deben formular las siguientes preguntas 1- Qu tarea o tareas deben preceder inmediatamente a sta? 2- Qu tarea o tareas pueden efectuarse en forma paralela o simultneamente con sta? 3- Qu tarea o tareas deben seguir inmediatamente a sta? Luego se confecciona el siguiente cuadro: Actividad 1-2 1-3 1-7 2-4 2-5 3-5 3-6 3-7 4-10 4-8 5-8 5-9 6-8 6-9 7-9 8-10 9-10 10-11 Duracin Predecesora 2 das 1 da 3 das 4 das 1-2 3 das 1-2 3 das 1-3 1 da 1-3 9 das 1-3 4 das 2-4 6 das 2-4 2 das 2-5,3-5 8 das 2-5,3-6 0 das 3-6 2 das 3-6 4 das 1-7, 3-7 2 das 4-8, 5-8, 6-8 3 das 5-9, 6-9, 7-9 3 das 4-10, 8-10, 9-10

Con el orden que arroja el cuadro y con las consideraciones siguientes, comienzo a armar la red. Cada actividad est representada por una y solo una flecha de la red. A (evento) Actividad B (evento)

Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos o nodo terminal y nodo de comienzo.

Esta metodologa de trabajo permite construir un diagrama de flechas representativo y que refleje las verdaderas interrelaciones entre las tareas que componen al proyecto, hacienda difcil el hecho de omitir involuntariamente una tarea, dado que cada una se apoya en todo o en parte del trabajo ya realizado.

Nocin de camino crtico:

CALCULO DE LA RUTA CRTICA Se dice que una actividad es crtica cuando una demora en su comienzo demorar la fecha de terminacin del proyecto total. Una actividad no crtica es tal que el tiempo entre su comienzo ms temprano y su terminacin ms tarda es ms grande que su duracin total . A esta diferencia se la llama tiempo de holgura. DETERMINACION DE LA RUTA CRTICA Se define como una cadena de actividades crticas que conectan los eventos de inicio y fin del diagrama de flechas. Los clculos incluyen dos fases:

La primer fase se llama paso hacia adelante (de inicio a fin) y en cada nodo se calcula un nmero que representa el tiempo de ocurrencia ms temprano del evento. La segunda fase se llama paso hacia atrs (de fin a inicio) y el nmero calculado representa el tiempo de ocurrencia ms tardo del evento correspondiente. TIEMPO TEMPRANO (TIP): es el tiempo estimado en el que ocurrir el evento si las actividades que lo preceden comienzan lo ms pronto posible. Esto se obtienen al efectuar un paso hacia adelante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia adelante en el tiempo hasta los eventos finales. Sea TIPi el tiempo de inicio ms temprano de todas las actividades que se inician en el evento i, entonces: Tiempo ms temprano

TIPj = maxi ( TIPi + Di,j ) (para todas las actividades i,j) Duracin de la actividad

TIEMPO TARDIO (TTT): es el ltimo momento estimado en el que puede ocurrir, sin retrasar la terminacin de un proyecto, ms all de su tiempo ms prximo. Se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar un paso hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hacia los iniciales. Sea TTTj el paso hacia atrs (tiempo de terminacin ms tardo), para todas las actividades que est en el evento i:

Terminacin TTTi = mini ( TTTj - Di,j ) (para todas las actividades i,j) ms tarda Duracin de la actividad

Secuencia de clculo:
Etapa 1: TIP Punto de partida: etapa inicial Secuencia de clculo: de inicio a fin Convenio: el TIP de la etapa inicial es cero Frmula: Se consideran todas las actividades que llegan a la etapa j en cuestin y se calcula: TIPj = maxi ( TIPi + Di,j ) . Se elige, entonces, el mayor valor. Etapa 2: TTT Punto de partida: etapa final Secuencia de clculo: de fin de inicio Eleccin del valor: el TTT de la etapa final es elegido de entre las opciones: - Fecha contractual - El propio valor de TIP Frmula: Se consideran todas las actividades que llegan a la etapa 1 en cuestin TTTi = mini ( TTTj - Di,j ). Se elige, entonces, el valor menor. La ruta crtica est compuesta por todas las actividades que cumplen las siguientes condiciones: TIPi = TTTi TIPj = TTTj TIPj - TIPi = TTTj - TTTi = Di,j DETERMINACION DE LAS HOLGURAS

La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. La holgura para una actividad (i,j) es la diferencia entre el tiempo ms lejano del evento j y el tiempo ms prximo del evento i ms el tiempo estimado para la actividad. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto , y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad . Existen holguras negativas y su efecto es que retrasan el proyecto. Para determinarlas se definen: TITij : tiempo de inicio ms tardo TTPij : tiempo de terminacin ms temprano TITij = TTTj - Dij TTPij = TIPi + Dij HOLGURA TOTAL: el tiempo mximo disponible menos la duracin de la actividad.

HTij = TTTj - TIPi - Dij = TITij - TIPij = TTTj - TTPij

HOLGURA LIBRE: cuya caracterstica principal es que su desplazamiento no afecta las actividades siguientes HLij = TIPj - TIPi - Dij Las actividades crticas tienen ambas holguras 0, siendo esto una condicin necesaria pero no suficiente. CUADRO RESUMEN DE UN PROYECTO Temprano Inicio Termina TIPi TTPij Tardo Inicio Termina TITij TTTj

Actividad (i,j)

Duracin Di,,j

Holg Total HTij

Holg Libre HLij

Caso prctico

El diagrama de flechas o de precedencias de la siguiente figura representa las operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto dado. Tal diagrama recibe el nombre de grafo. Las cantidades bajo las flechas indican la duracin de las actividades o tareas en das. Es de utilidad seguir una norma para la numeracin de los nodos. Una de ellas puede ser la siguiente: comenzar la numeracin del primer nodo, y avanzar hacia la derecha. Cuando hay varias tareas simultneas, adoptar el criterio de numerar en orden creciente de arriba hacia abajo. Si el objetivo debe estar finalizado en una fecha dada, interesa conocer en qu fecha debe comenzar el primer trabajo, a fin de que el proyecto se cumpla en su totalidad y en la fecha prevista. Para resolver este problema se procede de la siguiente manera: Se asigna al nodo 1 o inicial el valor de tiempo cero ( 0); a1 evento sealado por el nodo 2 se llegar en el instante t = 0 + 2 = 2; y por lo tanto, se coloca el valor de 2 sobre el nodo 2. E1 valor as obtenido representa el mnimo tiempo en que puede alcanzarse el evento y constituye, por lo tanto, el instante o fecha ms temprana en que pueden comenzarse las tareas que parten del nodo analizado. Al analizar el evento del nodo 7 se advierte que a l llegan dos flechas, que estn indicando que las tareas 3-7 y 1-7 deben efectuarse antes de comenzar la tarea 7-9 y as sucesivamente. Al obtener los valores analizando los nodos, debe elegirse el mayor, el cual se coloca en el lado izquierdo del nodo. A travs de los nodos analizados se deduce la metodologa a seguir. A) asignacin de fecha de iniciacin cero al primer evento. B) se exploran los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el valor que resulta de sumar, al nmero de das que figura sobre la flecha que a l se dirige, la flecha ms temprana correspondiente al nodo de donde parte la flecha. C) en aquellos nodos o eventos donde convergen varias flechas, se repite para cada una de stas el procedimiento descrito ms arriba, y entre todos los valores, se elige el mayor. Este valor se coloca sobre el evento analizado. En esta forma se analizan los eventos hasta llegar al final.